Organizasyonun stratejisi, yapısı, süreçleri, personel politikaları ve üretkenliği üzerinde etkisi olan liderin kişisel değerlerinin operasyonel ve stratejik potansiyelini öngörmekle ilgilidir. Onlar, vicdanının (iç sesi) ışığının işaretçileri, aşkın tutum ve davranışlarında kristalleşiyorlar çünkü daha yüksek amaçlara hizmet ettiğini biliyor…. Gerçek özünü, daha yüksek benliğini tanır ve onunla birlikte, tüm dünyasının ortak yaratıcısı olmanın, hayatının koşullarını kontrol etmeyi ve yaratım eylemine güvenli bir şekilde katılmayı öğrenmenin yolunu bulur.
Bir liderin değerleri kendi varlıklarına dayanır ve onları bir örgütün farklı seviyelerindeki herkesi harekete geçirme, konuşma ve karşılama yolunda yayar, bu da peşinde olduğu amaçları etkiler. Lider, değerlerinin insanların zihinlerine ve kalplerine girmesini (paylaşılan değerler) yönetir ve organizasyonun stratejisi, yapısı, süreçleri, personel politikaları ve üretkenliği üzerinde etkiler yaratır.
Entelektüel ve duygusal sermayenin destekleyicisi olarak lider ve entelektüel sermayelerini optimize etmekle ilgilenen kuruluşlar, bunu müşteri ihtiyaçlarını karşılamak ve böylece pazarda kalmak, daha rekabetçi olmak, büyümek ve stratejik olarak gelişmek için yaparlar. ve bütünsel olarak. Bu nispeten yeni konsept, iş faaliyetlerinde en iyi sonuçları elde etmek için kapasite, “Know How” veya uygulamalı bilginin herhangi bir tezahürü açısından insan bilgisine daha fazla önem ve hiyerarşi vermektedir.
Yukarıdakiler, duygusal yaşam ve insan-örgüt-verimlilik ilişkisinde entegrasyon, sadakat ve bağlılığın temel tutumlarına atıfta bulunan duygusal sermaye ile zenginleştirilmiştir. Onlar enerjiye - duygusal, irade olarak anlaşılan, sadakat, bağlılık ve sorumluluk, insan içeriği olarak - gerçek etkililik ve insan üretkenliği için gerekli olan duygusal, Goleman (1999).
Her kurumun iş vizyonunda ve sosyal ortak faydaya katkısında olması gereken aşkın etik - sosyal boyut olan üçüncü tamamlayıcı bir unsur vardır.
Bu üç kavram: entelektüel sermaye, duygusal sermaye ve aşkın etik-sosyal bağlılık, tüm insan enerjisini toplar ve kuşkusuz üretici olguyu üreten insanın olduğu konusunda uyarır.
Fromm (1982), "İnsanın Üretken Yönelimi" olarak adlandırdığı tüm başarı ve derinlikle, üretkenliğin insanın kendisiyle, komşusu ve doğası ile aktif ve yaratıcı ilişkisi olduğuna dikkat çekiyor.
Fromm üretkenlikle ilgili üç farklı boyut ve değere atıfta bulunur: bunlar düşünce, eylem ve duygudur. Düşünce alanına atıfta bulunulan üretkenlik, dünya anlayışında akıl ve hakikat aracılığıyla kendini gösterir. Eylem alanına ilişkin üretkenlik, üretken çalışmada, yani hem sizin hem de başkalarının refahı için yapılan çalışmalarda kendini gösterir. Ve duygu alanlarında, üretken yönelim sevgiyle, yani erkeklerle, işle ve doğayla bütünleşme duygusuyla ifade edilir. "Ben" tarafından gerçekleştirilen eylem "iç benlik" ve bu eylemin kaderi tek ve bölünmez bir bütün olduğunda, üretken eylemin eylemini tanımlar.
Bu, bir görevi özgürce kabul etmeyen veya yapmak istemeyen, yapmadığı anlamına gelir ve eğer yaparsa, görevin talep ettiği kalite ve bağlılığı etkilemez. Bilişsel uyumsuzluk, Festinger (1957).
Bir şirket, söz konusu sistemin temel özelliklerini karşıladığı sürece kaotik bir sistemdir Garcia ve Dolan (1997): açık, dinamik, enerji tüketen, doğrusal olmayan, kendi kendini organize etme yeteneğine sahip, öngörülemez ve başlangıç koşullarına karşı oldukça hassastır. İşletmeler, direktifler veya direktif hedefleri tarafından düzenlenemeyen kaotik sosyal sistemlerdir. Kendi kendini örgütleme kapasitesi temelde üyelerinden serbestçe bir dizi paylaşılan değer veya eylem ilkesi üstlenerek türetilir.
Prigogine ve Stengers'e (1984) göre iki tür kaotik sistem vardır: düşük ve yüksek enerjili olanlar. Kaotik düşük enerjili sistemin özelliği, tüm maddi kaynakların düzensiz olmasıdır. Daha fazla enerji eklemeden kendisini (şirketteki insanlar tarafından teslim edilir) organize edemez. Aksine, çalkantılı veya yüksek enerjili kaos başka bir şeydir: bozukluğu düzen tohumunu içerir.
Sözde "çekicilerin" ortaya çıkması sayesinde kendi kendini organize eden kaosun durumu, şirketteki yaratıcılık ve yenilikçilik için ideal bir substrattır.
Bu kendi kendini organize eden kaos durumunda, insanlar dar rollerle sınırlı değildir ve sürekli olarak organizasyonel verimliliğe maksimum potansiyel katkısına doğru farklılaşma ve ilişki kapasitelerini geliştirir. Böylece, değerler düzensizliğin organizatörleri veya "çekicileri" olarak işlev görür.
Değerlerin yeniden düşünülmesi, süreçlerin yeniden tasarımından önce ve çok veya daha önemlidir. Hamer ve Champy (1994) diyor ki:
“Değerler ve inançlar değişmedikçe, oldukları gibi tasarlanmış yeni süreçler asla işe yaramayacaktır. Değerleri değiştirmek, yeniden yapılanmanın değişen süreçler kadar önemli bir parçasıdır. "
İdari bilimler, zaman içinde en verimli örgütlerin ve en yüksek karı olanların doğduklarını ve temel felsefelerinden, etik ilkelerinden ve yönetimsel uygulamalarından muazzam enerji ile geliştiğini açıkça göstermektedir. Organizasyonların kavramsal ve felsefi temellerinin şirketlerin başarısından sorumlu olmadığı, ancak Şirketin veya Kurumun tüm üyelerini bu Collins ve Porras ilke ve değerlerini bilmesini, asimile etmesini ve yaşamasını sağlama yeteneğine dikkat edilmelidir (1997).
Değerler kelimelerdir ve bu nedenle istenen gerçekliğin karmaşık bilgisini kapsayan nispeten basit düşünce yapılarıdır. Değerler, idealin vizyonunu kavramsallaştırmak için hemen var olanın algısını aşma yeteneğine sahiptir. İstenilenin bu kavramsallaştırılması, tüm stratejik plandan daha az bilgi ile sonuçlanabilir, özellikle de her zamanki gibi, onu okuyabilen ve asimile edebilen kimse olmadığında.
Değerler, günlük davranışlara rehberlik ettikleri, kolektif iradelere birleştikleri ve anlam verdikleri, çatışmaları çözmeye ve değişim kararları vermeye hizmet ettikleri sürece bilginin gücünün bir parçasıdır, Rockeach (1976).
García del Junco, Ganaza ve Baena (2001) çalışmalarında: "Örgütlerde stratejik bir kaynak olarak kişisel değerlerin geliştirilmesi ihtiyacı", yönetici ve lider arasında kasıtlı olarak ayrım yapmakta ve her ikisinin de gerçekleşemeyeceği anlamına gelmemektedir. sadece bir kişi. Şirket Direktörü ile lider arasındaki en açık ayrımlardan biri Bennis ve Nanus (1985) tarafından ifşa edilmiştir: Lider, organizasyonun duygusal ve ruhsal kaynakları üzerinde hareket ederken, Direktör organizasyonun fiziksel kaynakları üzerinde hareket eder, sermayesi, personelin yeteneği, hammadde ve teknoloji. Herhangi bir yetkili Direktör, kuruluşun insanlarına geçimini sağlayabilir. Mükemmel bir yönetici, işin verimli ve verimli bir şekilde, zamanında yapıldığını görebilir,ve iyi kalitede. Bununla birlikte, kuruluştaki insanları çalışmalarında gurur ve memnuniyet duymak lidere bağlıdır.
Bu, bazı temel insani ihtiyaçlara karşı duygusal bir çekicidir.
Dört yıldır, bir kişiyi lider yapan ana faktörün, var olduklarından beri kişisel değerleri olduğuna işaret eden Garcia del Junco ve Sanchz Vurues (1998) "liderlik teorisine antropolojik bir yaklaşım" konusunda bir endişe var. liderlerin takipçileri, özellikle başkaları için çekici bir kişi idealini oluşturmak için çok çekici olan bir dizi. Bu teorinin en ilginç katkıları arasında, lider figürünün şekillendirici olarak karşı değer olasılığını düşünmediği, liderlik teorisine bu antropolojik yaklaşıma dayanarak, şu sonuca varıyorum:
- Lider için en önemli (araçsal) kişisel değerler şunlardır: Dürüstlük, sorumluluk ve saygı, üstlendikleriyle örtüşür.Aşağıdaki ilişkiler mevcuttur:
1. Sorumluluk özerkliğe ve bu da özgürlüğe götürür.
2. Dürüstlük, doğruluk ve tutarlılığı ve bunun içsel bir uyumu ifade eder.
3. Ve saygı, basiret (kardinal erdem), tempe, ılımlılık ve ayırt etmeye yol açacak insan inceliği ile muamele etmeye saygılı olmak. Bilgeliğe ulaşılır, hayatta ihtiyatlı davranır.
Yukarıdaki üçgen dediğim şeye yol açar:
a) Liderlerin tutum ve davranışlarında saygılı, sorumlu ve dürüst olmalarını sağlayan son değerler üçgeni. Bütün bunlar nihai değere sahip bir kişisel tatmin (kendini gerçekleştirme) ve doğrudan birbirine bağlı özgürlük, enerji, iç uyum ve bilgeliğin bir enerji merkezine dayanmaktadır:
Kendini gerçekleştirme, sürekli bir "takdir tazeliği" sergiler. Her gün doğumu ve gün batımı sizi tekrar enerji ile doldurur ve her yeni çiçek mucizevi kalitesini asla kaybetmeyen bir olaydır. Kendini gerçekleştiren şeylerin olması gerektiği gibi önyargıları yoktur. Deneyimlemeye çok açıklar ve her birinin kendini ifade etmesine izin veriyorlar.
c) Liderin nihai ve araçsal değerlerini bütünleştiren "sevgi dolu hareket" düşünce ve sözcüklerin ötesine geçer. Fromm'un (1994) dediği gibi: sevgi dolu, teslim olma, diğer kişiye nüfuz etme eyleminde kendimi buluyorum, kendimi keşfediyorum, ikimizi de keşfediyorum, adamı keşfediyorum. Toplam bilgiyi elde etmenin tek yolu sevgi dolu harekettir: bu hareket düşünceyi aşar, kelimeleri aşar. Sendika deneyimine pervasız bir dalış. Bununla birlikte, düşünce bilgisi, yani psikolojik bilgi, sevgi dolu eylemde tam bilgi için gerekli bir koşuldur. Diğer kişiyi ve kendimi nesnel olarak tanımam, gerçekliklerini görebilmem ya da daha doğrusu yanıltıcı biçimde deforme olmuş imajlarımı bir kenara bırakabilmem gerekiyor.Onu yalnızca nesnel olarak tanıyarak onu nihai özünde, sevgi dolu eylemde tanıyabilirim.
Bakım, sorumluluk, saygı ve bilgi karşılıklı olarak birbirine bağlıdır. Olgun kişide bulunan bir tutum sendromu oluştururlar; yani, kendi güçlerini üretken bir şekilde geliştiren, sadece eseri ile kazandığı şeylere sahip olmak isteyen, her şeyi bilme ve her şeye gücü olan narsisistik rüyalardan vazgeçen, sadece içsel güce dayanan tevazu edinmiş olan Etkinlik verimliliği sağlayabilir.
Liderin hayatına ilişkin tutum ve davranışlarında yer alan ve üstlendiği bu değerler, onun kökleri ve görevi anlamak ve affetmek olan sevgi sanatını yayan vicdanının ışığıdır Weiss'e (2003) işaret etmektedir.
Bu çok daha insancıl ve örgütsel gelişim (DO) yaklaşımından, 1997'de, biri İspanya'da ve diğeri ABD'de olmak üzere iki eşzamanlı yayınla Değerleri Yönetme adlı yeni bir stratejik liderlik aracı ortaya çıktı. ve Sanchez (2002).
Değerlere göre yönetim, kişisel boyutu, sadece resmi bir şekilde değil, günlük pratikte de yönetsel düşünceye sokmayı amaçlamaktadır. Dolayısıyla insan sermayesini bütünüyle, rasyonel boyutunda ve duygusal boyutunda bütünleştiren şirketleri yapılandırmaya odaklanır.
Güven, yaratıcılık gibi değerlerle duygusal bağlantıdan, profesyonel performansın en yüksek kalitesine ulaştığından, bağlılık, bağlılık ve coşku üreten bir örgütsel kültürün yeniden tasarlanmasının küresel bir çerçeve olduğunu söyleyebiliriz. Bu nedenle, değerlere göre yönetim, yeni bir gelişim değerleri kültürüne doğru kontrol etmek için geleneksel bir oryantasyon değerlerinin örgüt kültüründen evrim için bir teklifi temsil eder.
Stein (2003), şunu belirtmektedir: “Pragmatik liderlik, verimlilik modelinin üstesinden doğurganlıkla aşıldığı insanları yönlendirmenin farklı bir yolunu içerir, bu da organizasyonun üyelerinin yeteneklerini bir ortamda güven ve yaratıcılığı teşvik etme ”.
Yukarıdakilerden, bir insan ekibinin maksimum kalitesini elde etmek için performansını doğrudan etkileyen Güven ve Yaratıcılık potansiyellerine sahibiz. Ancak özgürlük olmadan hiçbir yaratıcılık olamaz, insanlar ve yetenekleri, özgürlüğün sesleri ve onun tersinin, sorumluluğunun belirlediği hızda büyür. Sadece güven, dürüstlükten gelen gerçekle ve onunla birlikte güvenliğin türetildiği iç huzuru ima eden iç uyumla kazanılır. Sadece içeriden gelebilecek bir güvenlik, güvenlik Weiss'e işaret eder, dünyevi olmayan bir ruhsal özelliktir. Güvenlik, İçsel Barış'tan (İçsel Uyum) ve manevi olan özümüzün bilgisinden kaynaklanır.
Serotonin beynin nöro vericisidir. Yüksek miktarlarda varlığı, bir sükunet seviyesini gösterir. Serotonin seviyesi ne kadar yüksekse, kişinin huzuru da o kadar yüksektir. Valerie Hunt, Infinite Mind kitabında ruhsal aydınlanma hakkında yazarken şunları gözlemliyor: “Laboratuvarımda, bir kişinin enerji alanı en yüksek, en karmaşık titreşimlere hayal gücü veya meditasyon yoluyla ulaştığında, o kişinin sahip olduğunu keşfettik. inançlarınıza bakılmaksızın manevi deneyimler ”(s. 285). Doktor, insan enerjisi alanlarında bir bilim adamı ve psikolojik araştırmacıdır. Düşünün: Huzur içinde olduğunuzda ve bu sessiz dinginliği gönderdiğinizde çevrenizdeki herkesi etkilersiniz. Görünmez enerji parçacıklarına feromonlar denirkorku anlarında yayılan ve bunun zıttı: aşk. Manevi farkındalığın ve koşulsuz sevginin uygulandığı yerlerde, Dyer ortamında kalan güzellik ve hassasiyet feromonları yayılır (2001).
İç barış (İç Uyum) bize liderlerin sahip olduğu bu son değerin kapasitesini açığa çıkarır, bu da onları normalden daha üstün bir manevi gelişime yönlendirir.Liderin bu manevi profilini tamamlayarak, son çağrı ile çok net bir şekilde tanımlandığını iddia ediyorum yaşamın bu aşamasında gerçek özü, daha yüksek benliği tanır. Yüksek benliğinizi bilerek, tüm dünyanızın ortak yaratıcısı olma, hayatınızın koşullarını kontrol etmeyi ve yaratma eylemine güvenli bir şekilde katılmayı öğreniyorsunuz. Böylece, kelimenin tam anlamıyla bir protestocu olursunuz.
Hayatınızın manevi aşaması, dünya denilen bu yerin sizin eviniz olmadığı bilinciyle karakterizedir. Bir atlet, bir savaşçı, hatta bir devlet adamı değil, geçici olarak bir bedende yaşayan sonsuz, sınırsız, ölümsüz, evrensel ve sonsuz bir enerji olduğunu biliyor. Hiçbir şeyin ölmediğini, her şeyin sürekli değişen bir enerji olduğunu bilir.
Bedenli bir ruh olarak, tutkuyla iç dünyanıza çekilirsiniz. Korkuları geride bırakıyorsunuz ve bu fiziksel düzlemden bir tür mesafeyi deneyimlemeye başlıyorsunuz. Dünyanızın bir gözlemcisi olursunuz ve bilincin diğer boyutlarına ilerlersiniz. Bu sonsuz iç enerji sadece onun içinde değil, aynı zamanda hayatta olan veya geçmişte yaşamış olan tüm insanlarda da vardır. Bunu yakından öğrenmeye başlar.
Weiss (2003) fiziksel durumda doğduktan sonra, temel öğrenme kaynağımızın başkalarıyla olan ilişkimiz olduğunu belirtiyor. Diğer insanlarla olan ilişkilerin sevinci ve acısıyla, her yerden sevgiyi öğrenmek için manevi yolumuzda ilerliyoruz. Engellerin olduğu zaman, az olan veya olmayanlardan daha fazla şey öğrenilebilir. Engeller ve kayıplarla dolu zor ilişkileri olan bir yaşam, ruhun büyümesi için çok daha fazla fırsat sunar. Bir kişi ruhsal ilerlemesini hızlandırmak için en zor hayatı seçmiş olabilir.
Weiss'in işaret ettiği şeyle ilgili bir başka kaynak da Bennis ve Thomas (2003) tarafından yapılan araştırmadır: "Görüştüğümüz kişilerin tümü potalarını yeniden icat etme, hayatlarını kontrol altına alma ve birçok kişinin bu koşullarda anlam bulma fırsatı olarak tanımladı. insanlar bunu korkutucu ve felç edici olarak düşünürlerdi. En uç noktasında, bu yeniden icat kapasitesi ebedi gençliğe benzemektedir; bir çeşit canlılık ve dürüstlük ve yaşlılığın stereotipinin antitezi olan merak için kalıcı bir kapasite.
Biyolojiden yeni bir terim ödünç aldık, bu da sözlüğe göre, görüştüğümüz tüm liderlerin gösterdiği sürekli öğrenmedeki bu zevk, bu kaliteyi tanımlamak için “bir türün yetişkinlerinde çocuk özelliklerinin korunması” anlamına geliyor. yaşınıza bakılmaksızın.
Son zamanlarda yapılan bağlantı çalışmaları, bebek bakıcılığı ve bir çocukla diğer yakın etkileşimlerin, annenin sisteminin, stresin oluşturduğu hormon olan kortizole karşı güçlü bir panzehir olan sakinleştirici ve esenlik hormonu olan oksitosin ile dolmasına neden olduğunu göstermektedir.. Oksitosin bağlama bağlayıcısı gibi görünmektedir. Ek olarak, bebeğin eşsiz görünümü ve davranışı, şanslı yetişkinde oksitosinin salınmasına neden olur.
Ayrıca, büyük liderlerin dört temel niteliğe sahip olduğuna inanıyorlar ve bu niteliklerin, bir kişiyi olumsuz olabilecek bir deneyim anlamlandırabilecek nitelikte olduklarını keşfettiklerinde şaşırdılar.
İlk olarak, başkalarıyla etkileşim kurma ve onları ortak bir duyguya çekme yeteneği vardır. İkincisi, farklı ve güzel bir sesi var. Üçüncüsü, bütünlük hissi vardır (sağlam bir değerler kümesi dahil).
Bununla birlikte, dördünün açık farkla en önemli kalitesi, "uyarlanabilirlik" olarak adlandırdıkları şeydir; temelde, yarattığı tüm gerginlikle ve başlangıcından daha güçlü bir beladan kurtulmak için, olumsuzlukların üstesinden gelmek için pratik olarak büyülü bir yetenek olan uygulamalı yaratıcılık ile ilgilidir. İki temel nitelikten oluşur: bağlamı yakalama yeteneği ve dayanma yeteneği. Bağlamı yakalama yeteneği, farklı insan gruplarının bir hareketi yorumlama biçiminden bir durumu perspektif haline getirme yeteneğine kadar çeşitli faktörleri tartma yeteneğini içerir. Bu yetenek olmadan liderler kesinlikle kaybedilirler çünkü takipçileri ile temas kuramazlar.
Dayanıklılık tam olarak göründüğü gibidir: insanların umut kaybetmeden yıkıcı koşullardan çıkmalarını sağlayan azim ve dayanıklılık.
Dayanıklılık ve bağlamı yakalama yeteneğinin birleşimi, her şeyden önce, kişinin sadece bir sıkıntıdan kurtulmayı değil, aynı zamanda ondan öğrenmeyi ve daha güçlü, daha kararlı olmayı da mümkün kılmasıdır. ve geçmişe göre daha kararlı. Bu nitelikler liderlerin erime potası deneyimleri yoluyla insanlar tarafından yok edilmelerini değil, insanlar olarak büyümelerini mümkün kılar: başkalarının sadece umutsuzluk bulacakları fırsatları bulmalarını mümkün kılar. Gerçek liderlik budur.
Ribeiro (2000), beynimizin kapasitesinin yalnızca küçük bir bölümünü bildiğimize, sanki bir buzdağıymış gibi, sadece yüzeyde ne olduğunu görebildiğimizi belirtir. beynimizde. Potansiyelimizin geri kalan% 99'u bilinçaltında yatmaktadır.
Bugün beynimizin iki farklı bölgesi olduğu biliniyor: mantıksal akıl yürütme üzerinde hareket eden sol hemisfer ve sezgiye ve duygulara daha açık olan ve bilinçdışına erişim sağlayan sağ hemisfer. Eğer beynin doğru kısmını geliştirirsek, bilinçdışımızla temas kurabilirdik. Buna karşılık, bilinçdışı birey kolektif bilinçdışı ile ilgilidir ve ona erişim bize şimdi imkansız görünen bir güç verecektir.
Sonuç olarak, Fiedler'in işlem modeline dayanarak, kendi tarzlarında organizasyondaki ilişkilere motive olmuş yöneticilerin, Bass del Delege'ye göre değerlerle yüzleşmek için açık bir eğilim sergilediğine işaret eden Garcia del Junco ve Sanchz Vurues de Segovia'yı (1998) ele almak istiyorum. Dönüşümsel liderlik modeli ve onlara göre Burns'ün ardından bu bütünleştirici sentezi tamamlıyorlar (Bass, lider rolü için statü ve saygınlık arasında ayrım yapsa da), liderin eylemleriyle topluma fayda sağlıyorsa böyle bir rolü üstlendiğini vurguluyoruz. Dolayısıyla, "liderlik teorisine antropolojik yaklaşım" adını verdikleri kontrolörler yerine kişisel değerlere göre liderlik teorisinin çerçevesini temsil ederler.
Kendilerinin daha önce ifade ettiklerine dayanarak, doktora tezimi "Liderlik teorisine antropolojik yaklaşım: liderde kişisel değerler" tamamladım ve şu anda doktora tezimi oluşturacak aynı yaklaşımı araştırıyorum. Liderliğin kökenleri bu üç araştırma ile çerçevelenmiştir.
Son olarak, bu sorunun iş verimliliğinin ötesine geçen bir önemi vardır, çünkü bu Fromm (1997) 'nin çok iyi işaret ettiği insan potansiyelinin gelişiminin bir sonucudur: “İnsan kendisi ve kendisi için sorumluluk kabul etmelidir. aynı zamanda sadece kendi güçlerini kullanarak (kendine özgü bir şekilde onun olan fakültelerin tam olarak gerçekleştirilmesi: akıl, sevgi ve üretken çalışma) hayatına anlam verebilir ”.
Liderliğin kökleri dürüstlük, saygı ve sorumluluğun kişisel araçsal değerleridir, bunlar operasyonel potansiyelidir. Ve bilgelik, özgürlük ve iç uyum son değerleri, bunlar stratejik potansiyeli Rokeach, (1973).
Bu liderliği, Fromm'un (1997) üretken bir kişiye işaret ettiği şeklinde tanımlıyorum: “Aklına güveniyor, başkalarını ve kendini sevme yeteneğine sahip ve erdemli davranma iradesine sahip. " İçten dışa bir liderliktir, çünkü sahip olmadığı bir şeyi veremez ya da veremez."
Kaynakça:
Bennis, W. ve Nanus, B. (1985): “Liderler: sorumluluk alma stratejileri” Harper and Row, Publisher Inc. s. 247.
Bennis, W. And Thomas, R. (2003): "Sınırdaki durumlar: liderliğin potaları", Harvard-deusto Business Review Ocak-Şubat N 112.
Bolivar, C. Y Sanchez, E. (2002): "Değerlere göre yönetim: pratik vaka", Harvard-deusto Business Review Temmuz-Ağustos N 109
Collins ve Porras (1997): “Uzun Süren Şirketler”, Dit. Vergara. Meksika.
Covey, R. Stephen (1993): "İlke Merkezli Liderlik", Düzenleme. Paidos, Iberica.
Dyer, W. (2001): "Ruhun gücü", Edit. Grijalbo, Barcelona, İspanya.
Dyer, W. (1997): "Kaderinizi oluşturun", Edit. Grijalbo, Barcelona, İspanya.
Festinger, L. (1957): "Bilişsel Bir Uyumsuzluk Teorisi", Stanfor CA Stanfor University Press.
Fromm, E. (1991): "Etik ve psikanaliz", Edit. Ekonomik Kültür Fonu, Meksika.
Fromm, E. (1972): “El corazón del hombre” FCE, Meksika.
Fromm, E. (1982): "Olmak ya da olmak?" FCE, Meksika
Fromm, E. (1994): "Sevme sanatı", Edit. Paidos, Meksika.
García del Junco, J., Baena, C. ve Ganazas, J. (2001): “Örgütlerde Stratejik Kaynak Olarak Kişisel Değerlerin Geliştirilmesi Gerekliliği” XV Ulusal Kongresi ve XI İspanyol-Fransız Kongresi Gran Canaria, İspanya.
Garcia del Junco, J. ve Sanchz Vurues de Segovia (1998): "Fiedler'in modeli ile Bass'ın modelinin deneysel bir zıtlığı", Magazine of Instituto Superior Politécnico. Portugalense, Cilt I, Mart.
Garcia, S. ve Dolan, S. (1997): “Değerlere göre yön”, Düzenleme. Mc Graw-Hill.
Goleman, D. (1999): "Şirkette Duygusal Zeka", Düzenleme. Vergara.
Hamer, M. ve Champy, J. (1994): “Şirketin Yeniden Yapılandırılması”, Barcelona Parramon..
Maslow, A. (1970): "Motivasyon ve Kişilik", Harper & Row, New York.
Prigogine, I. ve Stengers, I. (1984): "Kaos'tan Düzen", New York, Bantam.
Ribeiro, L. (2000): Hayatta istediğini başarmak için "kendine yardım et", Edit. Urano, SA, Barselona, İspanya.
Rockeach, M. (1973) "İnsan Değerlerinin Doğası", Serbest Basın Mac Millan Publishing Co., Inc.'in bir bölümü New York, s. 142 "Tartışmalar".
Rockeach, M. (1976): Örgütlenme ve Değişim Teorisine "İnanç, Tutumlar ve Değerler", San Francisco, Jossey-Bass Publishers.
Stein, G. (2003): "İnsanlar ve Sonuçlar: Pragmatik Liderlik", Harvard-deusto Business Review. Mart-Nisan N113
Weiss, B. (2003): “Bilge Adamların Mesajları”, Düzenleme. B SA, İspanya
