Hem grup hem de organizasyon düzeyinde ve ayrıca topluluklar, ülkeler veya bölgeler düzeyinde tüm Liderlerin yaşadığı sorunlardan biri, Personel Alımı ve Seçimi ile ilgilidir. Babilliler, Mısırlılar, Yunanlılar, Romalılar ve diğerlerinin yanı sıra son zamanlarda İspanya, Portekiz, Fransa, Hollanda ve İngiltere, bir tahakküm biçimi olarak "özellikle savaşa benzer eylemlerde bulunacak insanlarla ilgili olarak kimi askere aldıklarını" bilmeye ve ayrıca koruma için. Bu topluluklar, sonuçta başarıya veya başarısızlığa yol açacak anahtarın "kendi topluluklarına, organizasyonlarına, takımlarına kimi getirip kattıkları" konusunda çok netti.Ve işe alımın önemi, isteğe bağlı bir birleşmenin ötesine geçti, ancak bazen zorlayıcı bir tipti (Amitai Etzioni: "Modern Organizasyonlar; Prentice Hall - 1964), Christopher Knight ve Alan Butler (" The First Civilization "; Zenith - 1995): "5.000 yıllık bir Mısır topuzunda, en az 120.000 esir alındığı ve düşmandan 400.000 öküz ve 1.422.000 keçinin alındığı büyük bir savaşçı zaferi kaydedildi." Diğer bir deyişle, zorlayıcı nitelikteki kurum ve kuruluşlardan önce bile, toplama kamplarında ve ayrıca hapishanelerde olduğu gibi, kendimizi her zaman aynı alan "içinde" ayrımcılık yapma ihtiyacıyla karşı karşıya buluyoruz.Zenith - 1995): "5.000 yıllık bir Mısır topuzunda, en az 120.000 mahkumun alındığı ve düşmandan 400.000 öküz ve 1.422.000 keçinin alındığı büyük bir savaşçı zaferi kaydedildi." Diğer bir deyişle, zorlayıcı nitelikteki kurum ve kuruluşlardan önce bile, toplama kamplarında ve ayrıca hapishanelerde olduğu gibi, kendimizi her zaman aynı alan "içinde" ayrımcılık yapma ihtiyacıyla karşı karşıya buluyoruz.Zenith - 1995): "5.000 yıllık bir Mısır topuzunda, en az 120.000 mahkumun alındığı ve düşmandan 400.000 öküz ve 1.422.000 keçinin alındığı büyük bir savaşçı zaferi kaydedildi." Diğer bir deyişle, zorlayıcı nitelikteki kurum ve kuruluşlardan önce bile, toplama kamplarında ve ayrıca hapishanelerde olduğu gibi, kendimizi her zaman aynı alan "içinde" ayrımcılık yapma ihtiyacıyla karşı karşıya buluyoruz.toplama kamplarında ve ayrıca hapishanelerde olduğu gibi.toplama kamplarında ve ayrıca hapishanelerde olduğu gibi.
Ne Büyük İskender ne de Napolyon, başarılarını yalnızca "vizyon ve stratejilerine" dayalı olarak başaramadılar; işe alma ve terfi süreçlerinin yanı sıra "rütbe düşürme" ve "seçimden çıkarma" konularında da uzmanlardı. Eric Gaynor Butterfield'ın (Organizasyon Geliştirme Enstitüsü International tarafından düzenlenen Organizasyonel Gelişim Kongresi, Latinamerica - 1997) işaret ettiği gibi, liderler ve başarılı kuruluşlar, personelinin gelir, bakım, geliştirme ve giderleriyle ilgili süreçlerde üstündür. Kuruluşun geliri, örgütsel sosyalleşme sürecinin iki ana aşamasından birini temsil eder; ikinci aşama, kişi şirket ile daha iyi bütünleştiğinde ortaya çıkan örgütsel uyumdur (Henry Tosi, John Rizzo ve Stephen Carroll:"Örgütsel davranışı yönetmek"; Blackwell Business - 1995). Bireyin organizasyonla bütünleştiği seviyeyle ilişkili olarak farklı aşamaların olduğu düşünülmektedir (MR Louis: "Sürpriz ve anlamlandırma: Yeni gelenlerin tek aileli organizasyon ortamlarına girmede ne deneyimleri"; Administrative Science Quarterly - 1980). Birincisi değişimin kendisi, ikincisi katılımcının geçmiş deneyimlerine göre görselleştirdiği "zıtlık" ve üçüncüsü, katılımcının beklediği ile ne arasındaki farklarla ilgili olan "sürpriz". gerçekten yeni deneyimlerin bir sonucu olarak karşı karşıya geliyor."Sürpriz ve mantıklı: Yeni gelenler tek aileli organizasyon ortamlarına girerken neler yaşarlar"; İdari Bilimler Üç Aylık - 1980). Birincisi değişimin kendisi, ikincisi katılımcının geçmiş deneyimleriyle ilgili olarak görselleştirdiği "zıtlık" ve üçüncüsü, katılımcının beklediği ile gerçekten yeni deneyimlerin bir sonucu olarak karşı karşıya geliyor."Sürpriz ve mantıklı: Yeni gelenler tek aileli organizasyon ortamlarına girerken neler yaşarlar"; İdari Bilimler Üç Aylık - 1980). Birincisi, değişimin kendisi, ikincisi, katılımcının geçmiş deneyimleriyle ilgili olarak görselleştirdiği "zıtlık" ve üçüncüsü, katılımcının bekledikleriyle ne arasındaki farklarla ilgisi olan "sürpriz" tir. gerçekten yeni deneyimlerin bir sonucu olarak karşı karşıya geliyor.ikincisi, katılımcının geçmiş deneyimleriyle ilgili olarak görselleştirdiği "karşıtlık" ve üçüncüsü, katılımcının bekledikleri ile yeni deneyimlerin bir sonucu olarak gerçekte karşılaştıkları arasındaki farklarla ilgisi olan "sürpriz".ikincisi, katılımcının geçmiş deneyimleriyle ilgili olarak görselleştirdiği "karşıtlık" ve üçüncüsü, katılımcının bekledikleri ile yeni deneyimlerin bir sonucu olarak gerçekte karşılaştıkları arasındaki farklarla ilgisi olan "sürpriz".
Uyum süreçleriyle ilgili olarak, profesyonel, kayıtsız adam veya örgütsel adam (R. Presthus: "Organizasyon toplumu"; New Cork - 1978) gibi organizasyonel kişiliğe ilişkin bileşenleri dikkate alıyoruz. daha çok çalışma ortamında geçerli olan gereksinimlerle ilgili olan davranışsal tipte barınma (DW Organ: Örgütsel vatandaşlık davranışı: İyi asker sendromu ”; Lexington Books - 1988).
Pratik Zekanın son derece önemli olduğu "The 7 Intelligences" ("The 7 Intelligence in Organizations" Workshop; The ODI International tarafından düzenlenen - Mayıs 2001) sayesinde antik çağın büyük inşası mümkün olmuştur. "Christopher Knight ve Alan Butler (" The First Civilization "; Zenith - 1995), Mısır Piramitlerinden çok önce mümkün olan ilgili yapılardan söz ediyorlar:…" bu inşaatçılar - muhtemelen ilkel - döngüsel çemberler ve içinde diğer yapıları yarattılar. 350 tona kadar taşlar kullandılar… İrlanda'da, Boyne Nehri'nin kıyısında, Mısır'ın Büyük Piramidinden bin yıl daha eski devasa bir yapı olan Newgrange olarak bilinen güzel dairesel bir yapı bıraktılar."İşe alma, seçme, terfi, rütbe düşürme ve ihraç süreçlerine dayalı olarak bu başarıların yönetim olmadan elde edilebileceğini varsaymak," gerçekliğin süper basitleştirilmiş takdirine "çok yakındır.
Rakiplere ve rakiplere çok fazla önem veren ve onları “kendi iç organizasyonunun” çok üzerinde tutan şirketlerin uygulayıcılarının, liderlerinin, sürücülerinin ve danışmanlarının birçok işi vardır. Kuzey Amerika Birleşik Devletleri'nin ünlü başkanı, her liderin ve sürücünün göz ardı etmemesi gereken bir cümleyi imzaladı: "Bölünmüş her ev ayakta duramaz" (bkz. Dr. Donald W. Cole ve Eric Gaynor Butterfield'ın Kitabı: "Profesyonel İntihar veya Örgütsel Cinayet ”; The Organization Development Institute International tarafından yayınlandı, Latinamerica - 2003).
Pek çok yönetici ve yöneticinin düşündüğünün aksine, işe alma konusunda diğer konularla göreli önemi orantılı olarak fazla literatür yoktur. Hem örgütsel davranış hem de örgütsel değişim ve gelişim dahilinde, motivasyon, liderlik, gruplar, müzakere, çatışma, karar verme, problem çözme, öğrenme gibi konular, diğerleri arasında kapsamlı bir şekilde tartışılmıştır.
Öyleyse, şirketlerin yöneticilerinin, yöneticilerinin ve hatta danışmanlarının çoğu, organizasyon içindeki mevcut personelin esas olarak birlikte çalışması gereken kişi olduğunu varsayarak, odaklarını esas olarak “şirketlerin karşılaştıkları zorluklara” odaklamış gibi görünmektedir. En iyi durumda, "personel seçimi" olarak bilinen şeye odaklanırlar. Bu anlamda Francis Bacon, pratikte mühendisin duş için suyun doğal olarak yükselmesi gerektiğini varsaymamasını gerektiren ve "doğaya emredilecekse ona uyulması gerektiğini" işaret ederek bize iyi bir ders bıraktı. doktor, hastanın sonsuza dek iyileşeceğini varsaymalıdır.Yönetici ve örgütsel yönetici, "yöneticinin istediği şeyleri" sadece yönetici ve yöneticinin "onunla konuşması sayesinde" yapmaya ihtiyaç duymadığı personelin mutlaka akılda tutmalıdır. Bu nedenle, organizasyonel gelişim ve verimlilikle ilgilenen herkes, iyi olsa bile "sadece zamanın geçişinin var olanı bozduğunu" hatırlamalıdır ve uygun bir işe alım işi yapmadığı için yeterince iyi değilse, yönetici kendini görebilir. büyük zorluklar.ve eğer yeterince iyi değilse, çünkü düzgün bir işe alım işi yapmamışsa, yönetici kendisini büyük zorluklar içinde bulabilir.ve eğer yeterince iyi değilse, çünkü düzgün bir işe alım işi yapmamışsa, yönetici kendisini büyük zorluklar içinde bulabilir.
Personel işe alımı, "personel seçiminde" bir önceki adım olduğu gibi, personelin planlanması da işe alım sürecidir. Yeni pazarlara yönelim, yeni ürün ve hizmetlerin geliştirilmesi, ekipman yatırımları ve bir şirketin tüm dahili "lojistik zekası", personelin titiz bir şekilde planlanmasını gerektirir. Günümüzde şirketlerin maruz kaldığı rekabet gücü, şirketlerin ve kuruluşların, varlıklarına mal olabilecek cüretkar görevlerden önce kendi iç ekiplerinde hazır olduklarını görmelerini kesinlikle gerekli kılmaktadır.
Resmi olarak kapsamlı bir personel politikasıyla ilgilenen ilk temsilcilerden biri, tek bir şirketin bir yönetim grubu için nasıl yapılacağına dair bir yaklaşım öneren Mason Haire olmuştur ("Entegre Personel Politikasına Yaklaşım"; Endüstriyel İlişkiler - 1968). Kuruluşların hem "talep" hem de "arz" açısından geçirdiği değişiklikler, genellikle kuruluş tarafından geliştirilen orijinal programı etkiler ("Personel: Yönetimin insan sorunları" George Strauss & Leonard Sayles; Prentice Hall - 1972).
Strauss & Sayles (yukarıda alıntılanmıştır), personel ihtiyacına yönelik bir tahminin, aşağıdakiler de dahil olmak üzere birkaç ana yönü hesaba katması gerektiğini vurgulamaktadır:
İşin yapısı;
personelin tabi olduğu kariyerler;
iş istikrarını iyileştirmeyi amaçlayan politikalar;
işten çıkarmalar, emeklilikler ve genel olarak “personel ayrılması” gibi sorunların üstesinden gelmeyi amaçlayan politikalar.
İlk nokta ile ilgili olarak "Görev Analizi" ve "İş Tanımı" gibi hususlar büyük önem taşımaktadır. İnsanlar onlardan ne beklendiğini bilmeli. Bu aşamada iki önemli noktayı yerine getirmesi gerekmektedir: Yapılacak işin yanı sıra etkin bir şekilde yerine getirilmesi için gerekli olan beceri, bilgi ve beceriler. Bir süt dağıtıcısı, Müşterilerinden biri için yalnızca "bir kavanoza süt koymak" zorunda kalmadı; ayrıca tahsil edilmeyi bekleyen bakiyelerin muhasebesiyle birlikte nihai ihtiyaçlarının bir kaydını - hatta söz konusu güne göre farklılaştırılmış olarak - tutmak zorundaydı.Günümüzde, kuruluşlardaki çalışmanın doğası, süt artık "gevşek" durumda değil, önceden belirlenmiş miktarlarda plastik veya karton kaplarda satıldığı için, sütçünün bu "rol tanımını" değiştirmiştir. Eric Gaynor Butterfield'ın (Organizasyonel Gelişim Kongresi; 1997 yılı - daha önce bahsedilmişti) ana organizasyonel özelliklerden biri olarak tanımladığı şey budur: "parametrelendirilebilir her şeyi parametreleştirme." Paradoksal olarak, şu anda daha yüksek düzeyde parametreleştirme ile kuruluşlar "yaratıcı ve özerk" kişisel işe alım planlarına ihtiyaç duymaktadır; belirli standartlar dahilinde parametrelendirilen görevler artık otomatik olarak robotlar tarafından geliştirilmekte ve yürütülmektedir.Eric Gaynor Butterfield'ın (Organizasyonel Gelişim Kongresi; 1997 yılı - daha önce bahsedilmişti) ana organizasyonel özelliklerden biri olarak tanımladığı şey budur: "parametrelendirilebilir her şeyi parametreleştirme." Paradoksal olarak, şu anda daha yüksek düzeyde parametreleştirme ile kuruluşlar "yaratıcı ve özerk" kişisel işe alım planlarına ihtiyaç duymaktadır; belirli standartlar dahilinde parametrelendirilen görevler artık otomatik olarak robotlar tarafından geliştirilmekte ve yürütülmektedir.Eric Gaynor Butterfield'ın (Organizasyonel Gelişim Kongresi; 1997 yılı - daha önce bahsedilmişti) ana organizasyonel özelliklerden biri olarak tanımladığı şey budur: "parametrelendirilebilir her şeyi parametreleştirme". Paradoksal olarak, şu anda daha yüksek düzeyde parametreleştirme ile kuruluşlar "yaratıcı ve özerk" kişisel işe alım planlarına ihtiyaç duymaktadır; belirli standartlar dahilinde parametrelendirilen görevler artık otomatik olarak robotlar tarafından geliştirilmekte ve yürütülmektedir.belirli standartlar dahilinde parametrelendirilen görevler artık otomatik olarak robotlar tarafından geliştirilmekte ve yürütülmektedir.belirli standartlar dahilinde parametrelendirilen görevler artık otomatik olarak robotlar tarafından geliştirilmekte ve yürütülmektedir.
Strauss & Sayles, görevin gereksinimlerinin insanların gereksinimleri ile etkili bir şekilde nasıl entegre edileceğini düşünmesi gereken iş şartnamelerinin önemini vurgular; Chris Argyris, kuruluşların her zaman bireysel üyelerinin bireysel gelişimine eşlik edecek en sağlıklı yer olmadığını savunuyor.
Kariyer geliştirme programları tasarlamak yaklaşık 10 yıl öncesine kadar oldukça yaygındı. Günümüzde veya daha doğrusu finansal küreselleşmenin başlangıcından bu yana, farklı organizasyonel katılımcıların kariyer geliştirme planları ve programları tasarlanmamıştır ve çoğu zaman planlanmamıştır veya programlanmamıştır. Dünyanın önde gelen bir bankacılık kuruluşunun üst düzey bir yöneticisi Eric Gaynor Butterfield'a, Bankadaki Yönetici Kariyer Gelişiminden sorumlu kişiye geleceğini merak ederek yaklaştığında, aldığı yanıtın şu olduğunu söyledi: Birkaç ay içinde nerede olacağımı kendim biliyorum ”,
Yakın zamanda işe alınan personelin - inisiyatif, öz motivasyon ve ekip çalışması kapasitesine göre işe alınan - organizasyon içinde başlangıç aşamasında neyi takdir etmelerini sağlayan herhangi bir geri bildirim almaması son derece talihsiz bir durumdur. Beklentileriniz gerçeklikle ilgili olduğu için.
Yeniden mühendislik, süreçlerin otomasyonu, ürün ve hizmetlerin önceden belirlenmesi, organizasyon içindeki işlevsel parametrelendirme, insanların bireysel özgürlüğünü tehdit eder ve huzursuz, meraklı ve yaratıcı profesyoneller için işlevsiz sonuçlar doğurabilir. Herhangi bir yolun nereye gittiğini bilmeyen "Alice Harikalar Diyarında" da da belirtildiği gibi, profesyonellerin kariyerinin hem boyutunu hem de kapsamını belirlemek son derece zordur. İşleri daha da kötüleştirmek için, kuruluşun nasıl gittiğine dair izlenecek bir rota veya geri bildirimde bulunmadığından sonra, bireyin nereye gittiğini bilmediğini "gördüğünde", onu arar ve paradoksal olarak şöyle der:"Nereye gitmek istediğini bilmiyorsun, bu yüzden bu şirkette senin için çok az yerimiz var."
Bu senaryo ile karşı karşıya kalan insanlar, hayatlarının son yıllarında bir "ölümcül hastalık" ile karşı karşıya kalan insanlardan çok da farklı olmayan bir "ölümcül kariyer" içinde olduklarını algılamaya başlarlar ve hem şirket yönetiminin hem de şirketin yönetiminin şaşırtıcıdır. yöneticiler, bu durumun çalışanlarının düşük performansını nasıl etkilediğinin farkında değiller.
Şirketin bulunduğu sektör, kariyer gelişim biçimini etkilemelidir. Örneğin, havacılık ve hatta bilgi işlem alanındaki en son teknolojiye adanmış kuruluşlar söz konusu olduğunda, promosyonlar genellikle insanların sonuçtan çok "yeni bir eğitimden sonra" ne yapması gerektiğine bağlıdır. şu anda yaptıkları şey hakkında (ayrıca bakınız: Herbert Northrup ve diğerleri: “Temel endüstrilerde zenci istihdam”; Wharton Okulu - 1970). William Whyte ("Mühendisler ve işçiler: Bir örnek olay incelemesi"; İnsan organizasyonu - 1956), yeni terfi politikasının yalnızca mezun personelin belirli pozisyonlara gidebileceği gerçeğine dayandığı bir duruma işaret eder. Sonuç olarak,terfi edilmeyi bekleyen çok iyi çalışanlar, kendilerini birden "başlarını sert betondan yapılmış bir tavana vururken" buldular.
Bu nedenle, Strauss & Sayles (daha önce alıntılanmıştır), şirket yönetimi terminal işleri olduğunu fark ettiğinde, bunları inisiyatif sahibi olanlar için diğer önemli rollerle ilişkilendirmek için çaba sarf etmeleri gerektiğini veya aksi halde yer bulmaları gerektiğini belirtti. bu rollerde daha ileri gitme kapasitesi olmayan veya terfi etme ilgisi olmayan kişiler.
Personel programı içinde, üçüncü boyut, kuruluş yönetiminin sahip olduğu seçeneklerle ilgilidir, bunlar iki: iç kaynaklara dayalı terfi veya personelin dışarıdan işe alınması. Her ikisi de aynı anda avantajlar ve dezavantajlar sunar. Dahili terfiye "daha seçici sosyalleşme" eşlik edebilir. Özellikle her kültür dikkate alınmalı ve genellemelere dayalı süper basitleştirmelerden kaçınılmalıdır. Hakim bir Latin Amerika kültürü hakkında konuşmak ölümcül olabilir.
Eric Gaynor Butterfield, önde gelen bir havayolundaki Organizasyonel Değişim ve Gelişim programında meydana gelen bir durumdan bahsediyor, burada birkaç kişi bir danışman olarak Gaynor'un yeteneklerini ve bilgilerini dikkate alarak şirket yönetimine önermek istediği promosyonlardan vazgeçmeyi tercih ediyor. ilgili insanlar. Liderlerin ölümcül bir sonunun olduğu bir kültürde - örneğin Tupac Amaru'da olduğu gibi - birçok insan, sonuçlarının, faydalarının ve ayrıca cezalarının daha az olduğu "alt kademelerde ve pozisyonlarda" kalmayı tercih etmek zorunda.
Öte yandan John Campbell, Marvin Dunnette, Edward Lawler ve Kart Weick ve şirket çok hızlı genişlemediği sürece, genellikle kendi şirketlerini tanıtmak yerine organizasyon dışından yüksek eğitimli profesyonelleri işe almayı tercih ettiklerine dair kanıt buldular. kişisel. Genellikle şirket türünden bağımsız olan farklı yönetim ideolojileri veya felsefeleri vardır; Bazıları içeriden ve bazıları dışarıdan terfi etmeyi tercih ederken, üçüncü bir tür bunların en uygun kombinasyonunu arar.
Liderlik kurslarında, katılımcılar belirli bir durumda ne yapacaklarından emin olamayacak kadar genel olan pek çok konu ele alınmaktadır. Deneyimlerimiz bize her yöneticinin en az dört farklı personel kategorisini nasıl ayırt edeceğini bilmesi gerektiğini göstermektedir:
- Enerjilerinin çoğunu terfi etmeye adayanlar ve örgütsel verimliliğe yönelmiş olanlar; politik becerilerine göre terfi etmeye yönelmiş olanlar; aynı yönetici veya direktifin terfi edilemez olduğunu düşünenler; olmak istemeyenler terfi ettiler ve teşvik edilmesine yardımcı olacak şeyler yapmayanlar, kovulabileceklerini bile bile "şirket içinde kendi kariyerlerine karşı" bir şeyler yapmaya başlayanlar (Dr. Donald W. Cole & Eric'in kitabına bakın. Gaynor Butterfield: "Profesyonel İntihar veya Örgütsel Cinayet", The Organization Development Institute International, Latinamerica - 2003).
Yanal personel transferleri, her yönetici ve yöneticinin elinde olması gereken seçeneklerdir. Tüm insanların belirli bir yerde ve belirli bir zamanda örgütsel çıkarlarla uyumlu olması gerekmez. Aksine, olmadıkları ve yöneticinin her ikisinin de çıkarlarının tamamlayıcı olması ve etkili bir şekilde entegre edilebilmesi için günlük çaba sarf etmesi daha yaygındır.
Her durumda ve bir noktada, tıpkı personelin organizasyon dışında iyileştirme fırsatları bulması gibi, organizasyon ile organizasyonel katılımcı arasında sağlıklı bir ilişki, ikisi arasındaki ilişkinin kesilmesini gerektirebilir. Bu anlamda, üst ve ast arasında "çözülenin adil olduğu" açısından dengeli bir ilişkinin her iki taraf için de faydalı olduğu kanıtlanmıştır. Ancak her iki tarafın da "adil" olarak algılayabileceği bu konuyu ele almak basit bir mesele değil. Bildiğimiz şey, insanların bize düzeltilenin “belirlenmiş kurallar dahilinde” olduğunu kabul etme eğiliminde oldukları ve hem ödüllerin hem de cezaların, önceden belirlenmiş kurallara göre uygulandığıdır. Strauss veSayles (daha önce alıntılanmıştır) personelin istenmeyen gezilere olumsuz tepki verebileceğini vurgulamaktadır; çoğu kez işlerinin, yönetici veya işveren tarafından paylaşılmayan bir şey olduğunu (birçok kişi kendilerini “masasından” hareket ettirilemeyecek şekilde ifade etmişlerdir) algılarlar.
Ne tür bir problemin çözüleceğini kesin olarak bilmek için günlük konuşmalar ayrıntılı olarak ve daha geniş bir perspektif ışığında analiz edilmelidir. Strauss & Sayles bazı örnekler verir:
- Ticari yönetim pozisyonunu işgal edecek "kalifiye personel eksikliği" olduğu görüldüğünde işe alım sorununa atıfta bulunuyoruz. Çok fazla mühendisin "güç ve etki" konumundan bir transfer talep ettiğini fark ettiğimizde kendimizi buluyoruz Transfer sorunu ile Şirketin son yıllarda işe alınan en iyi zanaatkâr çalışanlarını kaybettiğini fark ettiğimizde, bir ciro sorunundan bahsediyoruz.
En azından başlangıçta hepsinin farklı sorunlar olduğu ve hepsinin personel ihtiyaçlarının planlanmasıyla ilgili olduğu konusunda net olmalıyız.
Kuruluşun tepesindeki yöneticilerin ve girişimcilerin kendilerine sorabilecekleri bazı sorular aşağıdaki gibi konularla ilgilidir:
Daha fazla kişiyi işe almaya ihtiyaç veya kolaylık var mı?
Hangi alanlarda, yönetimlerde veya iş birimlerinde daha fazla kişiyi işe almaya başlamalıyız?
Personel sayımızı hangi alanlarda azaltmalıyız?
Küçültme için öncelik seviyesi nedir?
Hangi alanlarda, yönetimlerde veya iş birimlerinde yeni ve daha büyük promosyonlar geliştirmeliyiz?
Promosyonları nerede yavaşlatmalıyız?
Örgüte bağlı kalmayanlar için ne yapabiliriz?
Daha fazla eğitim ve öğretime yönelik çabaları ve enerjileri hangi alanlara veya iş birimlerine adamalı ve yönlendirmeliyiz?
Bu noktada, şirketin sattığı ürün ve hizmetlere göre özellikle her pozisyon için gerekli becerilere sahip uygun sayıda personele sahip olmanın, yeni gelişmelerle bağlantılı personel ihtiyaçları ile birleştiği ve tüm bunların göre ayrımcılık yapıldığı açıktır. Üstlerin astlarının konumlandırıldığını algılaması basit bir iş değildir. Şirket sonuçlarında personel sayısı açısından eksiklik, gerekli ekipman veya ihtiyaç duyulan finansal kaynakların eksikliği kadar önemlidir.
İşe alımın iki ana yönü vardır:
Personel nerede aranmalı;
Personel ekibimizin yeni üyelerini nasıl bulabilirsiniz?
Sonraki adımlardan biri, işe alınan kişilerin beceri, bilgi ve becerilerinin kişilikleriyle (mizaç ve karakter toplamı) organizasyonun ihtiyaçlarını nasıl karşıladığını görmelidir. Finansal küreselleşmenin bir sonucu olarak, “SKA” temelli geleneksel işe alma ve seçme şemasının yetkinliklere doğru kaydığına dikkat edilmelidir. Şirketler, personel yetiştirme, yetiştirme ve eğitme konusunda ne “yeterli zamana” ne de “yeterli ilgiye” sahip görünmektedir ve bu nedenle, bu firmaların yeterlilik programından yararlanmaları ekonomik açıdan çok daha kârlıdır. Burada ve şimdi, bu işi yapmak için kim yetkili?
Finansal kuruluşlar ve işletmeler, “şirketlerin” üzerinde yer almış görünmektedir. Finansal yönün ağırlığını doğru bir şekilde dikkate almazlarsa tüm şirketler boyun eğebilir.
İşe alımda "işgücü piyasasının sınırlarını" ve faaliyet gösterdiği koşulları bilmek önemlidir. Finansal küreselleşmenin bir sonucu olarak çoğu ülkenin karşılaştığı gibi, bu zamanlarda tipik bir işsizlik, organizasyonların dengesini, bir yönetim felsefesi yerine "yeni insanlar" işe almaya odaklanmaya yönlendirmiş olabilir. ve iç personeli teşvik edin. Şirketlerin özelliği, yeni ürün ve hizmetlerle rekabet, artan çeşitlilik ve nihayetinde çoğu kez ilk yatırımı geri kazanmalarına izin vermeyen faydalı bir ömürle karşılaşmalarıdır.Bu, şirketlerin gezegendeki yeni işlerin% 90'ından fazlasını oluşturan KOBİ'ler için ölümcül olabilecek finansal kurumlara "yakınlaşma" ihtiyacı duyduğu anlamına gelir. Bu tür koşullarla karşılaşıldığında, bugünkü işe alım - demokrasi altında - bazı durumlarda diktatörlerin birkaç yıl önce yaptığı işe alımlara benzeyebilir.
Şirketler artık kendilerini yeni ürünlere daha sık yönlendirmeye ve aynı zamanda yeni doğan "gerilla" örgütlerine (Al Ries & Jack Trout) ezici darbeler indirmeye çalışıyorlar. Genişlemeyen bir pazarla karşı karşıya kalındığında, büyümenin doğal bir yolu başkalarının ölümünden geçer. Bu, şirketleri kısa vadeyi dikkatli ve düzenli planlama yerine ayrıcalıklı olmaya zorlar. Buna, yöneticilerin ve yöneticilerin çoğunun, iki veya üç yıldan fazla kalmadıkları “yeni” işlerinde çok yüksek bir ciroya sahip olduklarını eklersek, bu, onlar için beklemekte olan sonuçların yapacak daha çok şey olduğu anlamına gelir. organizasyonel verimliliği bireysel sağlıkla uzlaştırmaya çalışan sağlıklı bir yönetim felsefesinin politik yönetimi ile.
Şirketin işgücü gözünde ne kadar çekici olduğu büyük önem taşıyor ve burada da koşullar büyük ölçüde değişti. Yaklaşık 40 yıl önce farklı Latin Amerika ülkelerinde (General Motors Corporation - Arjantin örneğinde olduğu gibi) bir noktada faaliyetlerini durduran şirketler, her zaman fabrikayı inşa edip mülkü ve tesislerini satmadılar; Öte yandan, finansal küreselleşme karşısında, ülkeden ayrılmadan önce varlıklarının nasıl satıldığını takdir etmek yaygındır. Yıllarca General Motors Corporation, Arjantin 1960'larda tamamen kapatılan bir tesisin bakımı için para ve çaba bile harcadı.
- İlk işleriyle ilgili olarak insanlara ne olur? Strauss & Sayles (daha önce alıntılanmıştır) gerçekte ilk işleriyle ilişkilerinde olan insanların çoğunun istihdam olanakları hakkında yalnızca üstünkörü bir fikre sahip olduğuna işaret etmektedir. Birkaç yıl (genel olarak beş veya altı) farklı işler almaları oldukça yaygındır ve bu genellikle “deneme aşaması” olarak adlandırılır. Nihayet yerleşmiş gibi göründüğünde, kanıtlar, böyle bir çözümün gerçek "iş tatmini" aramaktan çok artan aile sorumluluklarını üstlenmekle ilgisi olduğunu gösteriyor. Babanızın işi veya işi için yaygındır,Aile ortamında aşılanan hırslar ve zorluklar ve eğitim seviyesi, işlere maruz kaldığı kabul edilebilirlik derecesini belirleyen büyük etkiye sahip faktörlerdir. Ailenin çocuğunuzun kariyerindeki etkisi A. Roe tarafından incelenmiştir: “Meslek seçiminin erken belirleyicileri”; Danışmanlık psikolojisi Dergisi - 1957 ve A. Roe & M. Seigelman: “İlgi alanlarının kökeni”; Amerikan personel ve rehberlik derneği - 1964
İşe alım bakış açısından memnuniyetsiz ve bazen çok sayıda personelle karşılaşmamız da yaygındır. Ve lütfen her zaman memnuniyetsiz bir çalışanın verimsiz bir çalışan olduğunu düşünmeyin! Tamamen “ölçümüze göre” yapılmış bir iş bulmak bizim için çok zor. İşe alma ve seçme işlerinde ve ayrıca yönetici ve yönetici kadrolarına kariyer geliştirme hizmetleri sağlarken, pek çok insan "sahip olmak istedikleri işe sahip olmadıklarını, örneğin sanatçıların çalışmalarını özlediklerini" özlüyor. Bu yöneticileri doğru bir perspektife oturtmak için, başarılı bir tiyatro oyuncusunun kaç kez tekrarladığı ve replerini tekrar etmeye devam etmeleri gerektiğine dair bir fikirleri olup olmadığını sordum (ör.aynı rolünü farklı işlevlerde, aynı diyalogla, aynı sanatçılarla ve değişmez bir ortamda çoğaltır).
Ayrıca, organizasyonlarda geliştirebileceğimiz ve yürütebileceğimiz "düşük kaliteli" işler verildiğini düşünmeye yönelik doğal bir eğilim de vardır. Her birimiz diğerlerinden daha yetenekli, daha zeki, onlardan daha fazlasını ürettiğimiz ve daha iyi fikirlere sahip olduğumuz fikrine sahibiz. Bu olguyu bazı Seminerlerde, Kurslarda ve Kongrelerde başka bir perspektiften gözlemlemek için, ara sıra katılımcılara şunları sorabilirsiniz: Kaçınız şirketiniz içinde iyileştirilebilecek şeylerle ilgili olarak üstlerinize öneri ve öneriler sunuyor? ve "yaptıklarına cevap veren" çok önemli sayıda insan gözlemliyorum. Diğer konuları ele aldıktan sonra - Çalıştay, Seminer veya Kongre bitmeden önce - soruyorum:Kaçınız iyileştirilebilecek şeyler için astlarınızdan öneri ve tavsiye alıyor?… ve çok az kol kaldırılmış görüyorum.
Uygun bir işe alım, aşağıdaki hususları dışarıda bırakmayan farklı yöntemleri dikkate almalıdır:
- Ağızdan ağza söylenen sözler, bir topluluk içindeki insanların işe alıştırma uygulamaları, ayrıca tutma politikaları, eğitimleri ve tazminat ve tazminat programları hakkında oldukça iyi bir fikre sahip olduklarını öne sürüyor. "Yeni bir yönetici" için "ağızdan ağza" yı tersine çevirmek çok zordur ve bu nedenle personel politikası ve yönetim felsefesi, bunun gerçek sonuçlarını hesaba katmak zorundadır. Şirket ile işgücü piyasası arasında "tampon" işlevi.Gerçek ve sanal medya aracılığıyla yapılan personel arama bildirimleri de işgücünden beklentiler - bunların sonucunda ortaya çıkan yanıtlar - oluşturur.Şirketler (çoğunlukla tekelci veya oligopolistik) ve üniversiteler arasında çeşitli staj programları vardır. Bu, işe alınanların maruz kaldığı sosyalleşme ve beyin yıkama sürecine izin verir ve bunu kolaylaştırır.
Birey ve örgüt arasındaki bu önemli bağ aşamasıyla ilgilenenler, bu alanda uzman olan Edgar Schein'in önemli katkılarına aşina olmalıdır. Schein, II.Dünya Savaşı sırasında paraşütçülere yardım etmesi istendiğinde ve daha sonra Vietnamlıların tutsağı olduğu ortaya çıkan Amerikalıların tedavisinde neredeyse kazara tanıtıldı. İlgili okuyucular tarafından gözden geçirilecek materyaller arasında, Schein tarafından 1968 Yönetim İncelemesinde yapılan bir yayın öneriyoruz: “Örgütsel sosyalleşme ve Yönetim Mesleği”. Aşağıdakiler ek okuma olarak önerilmektedir: Charles J. Cox: “İngiliz CEO'nun yapımı: çocukluk, iş deneyimi, kişilik ve yönetim tarzı”;Yönetim yöneticisi akademisi - 1989 / JL Holland: “Mesleki seçimler yapmak: Bir kariyer teorisi”; Prentice-Hall - 1973.
- Bazı durumlarda, laboratuvarlarda (APM - tıbbi ziyaretçiler) olduğu gibi işe alımları güçlü bir şekilde etkileyen bir sendika, profesyonel ve hatta sendika örgütüdür.
Mülakatları geliştirmenin, genellikle farklı yeni üyelerle yapılan testlerin eşlik ettiği bir dizi yolu vardır. Yarın "Personel Seçimi" sürecini derinleştirmeliyiz. Şu anda, en yaygın olan farklı "test" türlerini eve götürmenizi istiyoruz:
Performans
Testleri Yetenek
Testleri Zeka
Testleri Motivasyon
Testleri Tercih ve İlgi
Testleri Kişilik Testleri.
Testlerle ilgili sorun, onların güvenilirlik ve geçerlilik dereceleriyle ilgilidir. Amerika Birleşik Devletleri'nde, testlerin uygulaması (geçerlilik ve güvenilirliklerinin araştırılmasıyla birlikte) yaklaşık 100 yıl önce bir hastanın ideal profili çalışıldığında başladığından beri büyük ölçüde doğrulanmıştır. otobüs şöförü. Latin Amerika kültürlerinde farklı özel yönleriyle uygulanabilirlikleri mükemmel bir şekilde sorgulanabilir. Değerlendirme Merkezleri bir anlamda yeni işe alımları değerlendirmek için mevcut olan ek bir seçenektir.
Bitirmeden önce paylaşmak istediğimiz bazı yorumlar var:
İş yönetimi, işe alma ve seçme uygulamalarında dikkatli olmalıdır.
Şirket yönetimi ve farklı yönetimler, profesyonellerin personelin değerlendirmelerini ve değerlendirmelerini yaparken kullandıkları araçlara (testlere) aşina olmalıdır.
Personel işe alma standartları, yöneticiler tarafından ve personel yönetimi ve ilgili alanlarla birlikte periyodik olarak gözden geçirilmelidir.
Yönetici işe alma, işe alma, ücretlendirme politikası, terfi, rütbe düşürme ve hatta personelinin işten çıkarılmasına katılmadığında HİÇBİR yönetimin olmadığı çok açık olmalıdır. Son bir "oy kullanmadan" katılım söz konusu yönetici için ölümcül olabilir. Günümüzde şirketlerde yaygın bir uygulama, yöneticinin bağımsız bir iş birimi olarak işlev gördüğü sonuç merkezleri altında faaliyet göstermektir. Ancak, yöneticiye gerekli tüm yetkilerin verilmemesi durumunda, iş biriminde olanlardan münhasıran sorumlu olamayacağı ve olmaması gerektiği açıklığa kavuşturulmalıdır. Latin Amerika kültüründeki birçok şirkette, yöneticilerin karar verme kapasitesi ve durumu son derece sınırlıdır.Bu özel yönetim türünü tanımlamak için bu oturumu bitirmeden önce deneyeceğiz.
Strauss & Sayles uzmanlarının da onayladığı gibi, insanlar birçok değerlendiricinin inandığından ve üzerinde çalıştığından daha karmaşık. Bu nedenle, davranışları değerlendirme yöntemlerimizle ilgili kalıcı ve güncel bir inceleme kesinlikle gereklidir.
İnsanların ihtiyaçları, yapmak zorunda oldukları iş açısından (az çok tekrar eden, az çok yaratıcı), her birini hangi yeterliliklerin karakterize ettiğini ayırt ederek, açıkça ayırt edilmelidir. Ek olarak, şirketin faaliyet gösterdiği endüstri türü bazı alışılmadık özellikler gerektirebilir.
İnsanların "tercih ettikleri" kuruluşlarla ilgili yaptıkları seçimle ilgili olarak, ilgilenen okuyucunun şu adrese gitmesi önerilir:
- RD Gatewood ve Diğerleri: “Kurumsal imaj, işe alım imajı ve ilk iş seçimi kararları”; Yönetim Akademisi Dergisi - 1993.A. Korman: "İş davranışı hipotezine doğru"; Uygulamalı psikoloji dergisi - 1970A. Roe ve M. Seigelman: "Çıkarların kökeni"; Amerikan personel ve rehberlik derneği - 1964P. Soelberg: "Programlanmamış karar verme"; Yönetim Akademisi Tutanakları - 1966
"Boşlukta işe alma" yoktur. En büyük şirketler, personel sayısını en dramatik şekilde ABD'de o ülkedeki yeni işlerin% 90'ından fazlasının KOBİ'ler tarafından yaratıldığı noktaya kadar azaltan şirketlerdir. General Motors, Ford, AT&T, Exxon, Shell, ABC, Eastman, CBS, Black & Decker, Amoco, Gillette, personel sayısını sistematik olarak azaltmayı hedefleyenler arasındadır.
Son olarak, yöneticilerin kuruluşun yöneticileri (yönetim felsefeleri ve stratejileri) ile yöneticilerin kendilerine rapor veren personel (üzerinde hareket ettikleri prosedürler) arasında kilit bir bağlantı olarak önemini vurgulamaktan vazgeçmek istemiyoruz. Birçok Latin Amerika ülkesinde, yöneticiler kendi başlarına işe alamaz ve seçim yapamazlar, ücretlerini ödeyemezler, terfi edemezler, rütbesini düşüremezler veya işten çıkaramazlar, ancak yine de "iş birimlerinden sorumlu" olmaları gerekir. Yöneticilerinin hareket özgürlüğünü kullanmalarına izin vermeyen şirketlerin YÖNETİCİ OLMADAN çalıştıklarını vurgulamak istiyoruz… onlara maaş ödüyor ve er ya da geç çok pahalıya ödemek zorunda olsalar bile.Yöneticiler kendilerinden çok az şey beklendiğini öğrenmeli… ve üst kademeleri bu düşünceyle tatmin edecek bir konumda olmalılar, bu da maalesef şirketi yönsüz bırakıyor. Yönetim olmadan tekneyi dümensiz kullanmakla aynı şeydir.
Benden bu koşullar altında bir yönetim tanımı istediler ve ben sadece yıllar önce formüle ettiğim bir tanesini tekrarlıyorum (Eric Gaynor Butterfield; Michigan Eyalet Üniversitesi - 1974): “Yöneticiler günlerinin saatlerini yukarı bakıp bekleyerek geçiriyorlar. yönetimden asla gelmeyen talimatlar… ve nihayetinde kendi astlarına uyacaklarını ümit ederek, aslında bunları gerçekleştirmekle hiç ilgileri yokken, iletmekten sorumlu olması gerektiğini. "
