PERT / CPM, proje yöneticileri için birçok yararlı bilgi sağlamak üzere tasarlanmıştır. İlk olarak, PERT / CPM bir projenin "kritik yolunu" ortaya çıkarır. Bunlar projenin süresini sınırlayan faaliyetlerdir.
Başka bir deyişle, projenin erken bitirilmesi için kritik yol aktivitelerinin erken yapılması gerekir. Öte yandan kritik yoldaki bir faaliyet gecikirse, proje bir bütün olarak aynı miktarda ertelenir. Kritik yolda olmayan faaliyetlerin belli bir gevşekliği vardır; yani, daha sonra başlatılabilirler ve projenin bir bütün olarak programa bağlı kalmasına izin verirler. PERT / CPM, bu etkinlikleri ve gecikmeler için mevcut olan süreyi tanımlar.
GİRİŞ
Büyük ölçekli tek seferlik projeler eski zamanlardan beri var; Bu gerçek Mısır piramitlerinin ve Roma su kemerlerinin inşası ile kanıtlanmıştır. Ancak son zamanlarda operasyonel araştırmacılar, bu tür projelerle ilişkili yönetimsel sorunları inceliyorlar.
Proje yönetimi sorunu, 1958'de başlayan Polaris silahlanma projesiyle ortaya çıktı. Çeşitli üreticiler tarafından üretilen çok sayıda bileşen ve alt bileşenle, projeyi programlamak ve kontrol etmek için yeni bir araca ihtiyaç duyuldu. PERT (Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği), Donanma Özel Projeler Dairesi'nden bilim adamları tarafından geliştirilmiştir. Booz, Allen ve Hamilton ve Lockheed Aircraft Corporation'ın Silah Sistemleri Bölümü. Teknik o kadar yararlı oldu ki, hem hükümet hem de özel sektörde geniş kabul gördü.
Aynı zamanda, DuPont Company, Remington Rand'ın UNIVAC Bölümü ile birlikte, DuPont kimyasal tesis projelerinin bakımını kontrol etmek için Kritik Yol Metodunu (CPM) geliştirdi. CPM, konsept ve metodoloji açısından PERT ile aynıdır. Aralarındaki temel fark, basitçe proje faaliyetleri için zaman tahminlerinin yapıldığı yöntemdir. CPM ile aktivite süreleri belirleyicidir. PERT ile faaliyetlerin zamanları olasılıksal veya stokastiktir.
PERT / CPM, proje yöneticileri için çeşitli yararlı bilgiler sağlamak üzere tasarlanmıştır. İlk olarak, PERT / CPM bir projenin "kritik yolunu" ortaya çıkarır. Bunlar projenin süresini sınırlayan faaliyetlerdir. Diğer bir deyişle, projenin erken bitirilmesi için kritik yol faaliyetlerinin erken yapılması gerekir. Öte yandan kritik yoldaki bir faaliyet gecikirse, proje bir bütün olarak aynı miktarda geciktirilir. Kritik yolda olmayan faaliyetlerin belli bir gevşekliği vardır; yani, daha sonra başlatılabilirler ve projenin bir bütün olarak programa bağlı kalmasına izin verirler. PERT / CPM, bu etkinlikleri ve gecikmeler için mevcut olan süreyi tanımlar.
PERT / CPM ayrıca faaliyetleri tamamlamak için gereken kaynakları da dikkate alır. Pek çok projede, insan gücü ve ekipmandaki sınırlamalar, programlamayı zorlaştırır. PERT / CPM, bu kısıtlamaların sorun yaratacağı proje anlarını belirler ve kritik olmayan faaliyetlerin durgun zamanlarının izin verdiği esnekliğe göre yöneticinin bu sorunları hafifletmek için belirli faaliyetleri manipüle etmesine izin verir.
Son olarak, PERT / CPM, projenin ilerlemesini kontrol etmek ve izlemek için bir araç sağlar. Her faaliyetin kendi rolü vardır ve projenin tamamlanmasındaki önemi proje yöneticisi tarafından hemen anlaşılır. Kritik yolun faaliyetleri, bu nedenle, projenin tamamlanması büyük ölçüde onlara bağlı olduğundan, dikkatin çoğunu almaya izin verir. Kritik olmayan faaliyetler, kaynakların mevcudiyetine yanıt olarak manipüle edilecek ve değiştirilecektir.
Arka fon.
Kritik yol yönteminin iki kaynağı vardır: Uzay projelerini oluşturan çeşitli faaliyetlerin icra sürelerini kontrol etmek için 1957'de Birleşik Devletler Donanması tarafından geliştirilen PERT yöntemi (Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği), her birini uygun zaman aralıkları içinde bitirme ihtiyacı nedeniyle. Başlangıçta Polaris proje zaman kontrolü tarafından kullanıldı ve şu anda uzay programı boyunca kullanılıyor.
Mevcut yöntemin ikinci kaynağı olan CPM yöntemi (Kritik Yol Yöntemi) de 1957 yılında Amerika Birleşik Devletleri'nde Dupont ve Remington Rand firması için bir yöneylem araştırma merkezi tarafından geliştirildi. proje bileşeni faaliyetlerinin uygun şekilde planlanması yoluyla işletme maliyetleri.
Her iki yöntem de, toplam projenin en kısa sürede ve mümkün olan en düşük maliyetle yürütülmesini sağlamak için yürütme sürelerinin ve işletme maliyetlerinin kontrolünü kullanarak mevcut kritik yol yöntemini oluşturmak için gerekli idari unsurları sağlamıştır.
Tanım.
Kritik yol yöntemi, kritik bir süre içinde ve optimum maliyetle geliştirilmesi gereken bir projenin bileşen faaliyetlerinin her birinin planlanması, programlanması, yürütülmesi ve kontrolünün yönetsel bir sürecidir.
Uygulamaları.
Bu yöntemin etki alanı, büyük esnekliği ve büyük veya küçük herhangi bir projeye uyarlanabilirliği göz önüne alındığında çok geniştir. En iyi sonuçları elde etmek için aşağıdaki özelliklere sahip projelere uygulanmalıdır:
- Projenin bazı kısımlarında veya bütününde benzersiz, tekrar etmeyen, projenin tamamının veya bir kısmının minimum sürede, varyasyonsuz, yani kritik zamanda yürütülmesi gerektiği. mevcut bir süre içinde mümkün olan en düşük işlem.
Uygulama kapsamında yöntem; baraj yapımı, yolların açılması, asfaltlama, konut ve bina inşaatı, gemi tamiri, pazar araştırması, yerleşim hareketleri gibi çeşitli faaliyetlerin planlanması ve kontrolü için kullanılmıştır. bölgesel ekonomik çalışmalar, denetimler, üniversite kariyer planlaması, ameliyathane zamanlarının dağıtımı, fabrika genişletmeleri, tahsilat güzergahlarının planlanması, satış planları, nüfus sayımları vb.
PERT İLE BGBM ARASINDAKİ FARKLAR
Daha önce belirtildiği gibi, PERT ile CPM arasındaki temel fark, zaman tahminlerinin yapılma şeklidir. E1 PERT, faaliyetlerin her birini gerçekleştirme süresinin bir olasılık dağılımı ile tanımlanan rastgele bir değişken olduğunu varsayar. Öte yandan CPM, faaliyetlerin zamanlarının belirleyici bir şekilde bilindiğini ve kullanılan kaynakların düzeyini değiştirerek değiştirilebileceğini belirtir.
PERT'in bir aktivite için varsaydığı zaman dağılımı bir beta dağılımıdır. Herhangi bir faaliyetin dağılımı üç tahminle tanımlanır:
- en olası zaman tahmini, m, en iyimser zaman tahmini, a; ve en karamsar zaman tahmini, b.
Dağılımın şekli aşağıdaki Şekilde gösterilmektedir. En olası zaman, aktiviteyi normal koşullar altında tamamlamak için gereken süredir. İyimser ve kötümser zamanlar, ekipman arızaları, işgücü kullanılabilirliği, malzeme gecikmeleri ve diğer faktörler dahil olmak üzere faaliyetin doğasında var olan belirsizliğin bir ölçüsünü sağlar.
Tanımlanan dağılımla, Z aktivitesi için aktivite süresinin sırasıyla ortalama (beklenen) ve standart sapması, yaklaşık formüller kullanılarak hesaplanabilir.
Bir projenin beklenen tamamlanma süresi, kritik yoldaki faaliyetlerin beklenen tüm sürelerinin toplamıdır. Benzer şekilde, faaliyetlerin zaman dağılımlarının bağımsız olduğunu varsayarsak (gerçekçi olarak, oldukça sorgulanabilir bir varsayım), proje varyansı, kritik yoldaki faaliyetlerin varyanslarının toplamıdır. Bu özellikler daha sonra gösterilecektir.
BGBM'de yalnızca bir zaman tahmini gereklidir. Tüm hesaplamalar, çalışma süresinin bilindiği varsayımıyla yapılır. Proje ilerledikçe, bu tahminler ilerlemeyi izlemek ve izlemek için kullanılır. Projede herhangi bir gecikme olursa, kaynakların tahsisini değiştirerek projeyi programa geri döndürmek için çaba gösterilir.
Metodoloji.
Kritik Yol Yöntemi iki döngüden oluşur:
- Planlama ve zamanlama.
1.1.- Proje tanımı
1.2.- Faaliyet Listesi
1.3.- Sıra Matrisi
1.4. - Zaman Matrisi
1.5.- Faaliyetler Ağı
1.6.- Maliyetler ve beklemede
1.7. - Ağ sıkıştırma
1.8.- Zaman, kaynak ve mali kısıtlamalar
1.9. - Esneklik matrisi
1.10.- Gecikme olasılığı
- Yürütme ve Kontrol.
2.1.- Proje onayı
2.2.- İş emirleri
2.3.- Kontrol çizelgeleri
2.4.- İlerleme raporları ve analizi
2.5.- Karar verme ve ayarlamalar
Projenin tanımı
Gerçekleştirilecek her faaliyette, ne yapılacağı, amacı, fizibilitesi, mevcut unsurları, mali kapasite vb. Hakkında kesin ve net bilgi gereklidir. Bu aşama, projenin yürütülmesi için gerekli olmasına rağmen, yöntemin bir parçası değildir. Ayrı ayrı geliştirilmesi gereken ve Kritik Yol Yönteminin de kullanılabileceği bir önceki aşamadır. Uygulanabilir ve mevcut hedeflerin, yöntemlerin ve unsurların araştırılmasıdır.
Aktiviteler listesi
Toplam bir projede birbiriyle ilişkili süreçleri oluşturan fiziksel veya zihinsel faaliyetlerin ilişkisidir. Genel olarak bu bilgiler, Proje Tanımında yapılan görevlerin atanması ve atamalara uygun olarak projenin yürütülmesine müdahale edecek kişilerden alınır.
Faaliyetler, inşaatlar, evrak işleri, çalışmalar, incelemeler, çizimler vb. Gibi fiziksel veya zihinsel olabilir. Genel anlamda Aktivite, bir kişi veya grup tarafından sürekli, kesintisiz, belirlenebilir başlama ve bitiş süreleri ile gerçekleştirilen işlemler dizisi olarak kabul edilir. Bu faaliyet listesi, her süreçten sorumlu kişilerin yürütme bütçelerini hazırlamaları için temel teşkil eder.
Misal:
- Bakım ve üretim yöneticileri. Kısmi genişletme projesinin hazırlanması Maliyet hesaplama ve bütçeleme Projenin onayı Yeni makinelerin ambalajının açılması Eski ve yeni makinelerin yerleştirilmesi Makinelerin montajı Genel testler Genel başlatma Eski makinelerin gözden geçirilmesi ve temizlenmesi Eski makinelerin boyanması Binanın boyanması ve temizlenmesi.
- Elektrik mühendisi. Elektrik projesinin hazırlanması Maliyetlerin ve bütçelerin hesaplanması Projenin onayı Yeni bir transformatörün montajı Yeni aydınlatma montajı Anahtarların ve starterlerin montajı
- Müteahhit Mühendisi. Ölü iş projesinin hazırlanması Maliyet ve bütçelerin hesaplanması Projenin onayı Makinelerin temelleri Yeni katlar Yeni pencerelerin yerleştirilmesi
Sıra Matrisi
Faaliyetlerin sırasını bilmek için iki prosedür vardır:
a. - Arka plana göre
b.- Sıralara göre.
Arka planda, süreçlerden sorumlu olanlara, listede görünenlerin her birini yürütmek için hangi faaliyetlerin tamamlanması gerektiği sorulacaktır. Başlangıç aktiviteleri olması dışında, faaliyetlerin her birinin en az bir öncülü olmasına özen gösterilmelidir, bu durumda öncülleri sıfır (0) olacaktır.
İkinci prosedürde, yürütmeden sorumlu olanlara, listede görünenlerin her birinin sonunda hangi faaliyetlerin yapılması gerektiği sorulacaktır. Bu amaçla, sadece diğerlerinin başlangıç noktasını göstermeye hizmet edecek sıfır (0) aktivitesinden başlayarak sekans matrisini sunmalıyız. Bilgiler, listelenen faaliyetlerden hiçbirini gözden kaçırmadan tek tek alınmalıdır.
"Ek açıklamalar" sütununda, programcı, ağın sekans ve sunum durumlarını açıklığa kavuşturmasına yardımcı olacak tüm göstergeleri yapacaktır. Bu ek açıklamalar isteğe bağlı olarak yapılır, çünkü bu matris yalnızca bir çalışma kağıdıdır.
Bir öncül matrisi yapılırsa, ağı çizmek için kullanılan sonuncusu olduğundan, daha sonra bir dizi matrisi yapmak gerekir. Bu matris kesin değildir, çünkü sonraki ayarlamalar genellikle malzemelerin, işçiliğin ve diğer yürütme sınırlamalarının varlığı ve kullanılabilirliği ile ilgili olarak yapılır.
Zaman Çizelgesi
Zamanların incelenmesinde, süreçlerden sorumlu olanlar tarafından tahmin edilen üç miktar gereklidir: ortalama süre (M), optimum süre (o) ve en kötü zaman (p).
Ortalama süre (M), bilgi verenin kişisel deneyimine dayalı olarak faaliyetleri gerçekleştirmek için gereken normal süredir. En uygun zaman (o), gereken malzeme ve insan unsurlarının maliyeti veya miktarına bakılmaksızın mümkün olan minimum süreyi temsil eden zamandır; basitçe aktiviteyi en kısa sürede yapmanın fiziksel olasılığıdır. Kötü zaman (p), kazalar, malzeme yetersizliği, istem dışı gecikmeler, öngörülemeyen nedenler vb. Nedeniyle ara sıra meydana gelebilecek olağanüstü uzun bir süredir. Yalnızca sunulan sorunun çözüldüğü zaman sayılmalı ve boşta kalma süresi sayılmamalıdır.
Tüm proje için aynı ölçümün kullanılması şartıyla, süre dakika, saat, gün, hafta, ay ve yıl olarak ölçülebilir. Yukarıdaki zamanlar, PERT formülünü kullanarak bunların ortalamasını almak için kullanılacak ve aynı zamanda optimum ve en kötüden etkilenen standart (t) adı verilen bir sonuç zamanı elde edecek.
Yani, standart zaman en uygun zamana eşittir artı ortalama zamanın dört katı artı en kötü zaman ve bu toplamın altıya (6) bölünmesi. Bu formül, ortalama süreye optimum ve en kötü etki sürelerinden daha yüksek bir oran verecek şekilde hesaplanır. Bu oran dört (4) ila altı (6) arasındadır.
Hem sekans matrisi hem de zaman matrisi, ölçülen ağı oluşturmaya hizmet eden tek bir sözde bilgi matrisinde bir araya getirilir.
Aktiviteler Ağı
Olaylarını, sıralarını, birbirleriyle ilişkilerini ve kritik yolu gösteren faaliyetlerin grafik temsiline ağ adı verilir. Sadece yöntem değil, aynı zamanda projenin başlangıcından tamamlanmasına kadar sayılan ve yürütme sürelerinde hiçbir esnekliği olmayan faaliyetler dizisi de serideki faaliyetlerden herhangi birinin neden olduğu herhangi bir gecikmeye neden olacaktır. tüm projede bir gecikme.
Başka bir bakış açısına göre, kritik yol, projenin toplam süresini gösteren faaliyetler dizisidir. Etkinliklerin her biri, bir olayda başlayıp diğerinde biten bir okla temsil edilir.
Bir olaya, bir faaliyetin başlama veya sona erme anı denir. Başlatma veya fesih olan en erken ve mümkün olan en son arasındaki değişken bir zamanda belirlenir.
Olaylar ayrıca düğüm isimleriyle de bilinir.
İlk olay i olarak adlandırılır ve son olay j olarak adlandırılır. Bir aktivitenin bitiş olayı, bir sonraki aktivitenin başlangıç olayı olacaktır.
Oklar vektör, skaler değildir ve herhangi bir ölçüyü temsil etmez. Okların şekli, ağın sunumunun ihtiyaçlarına ve kolaylığına göre çizileceklerinden önemli değildir. Yatay, dikey, yükselen, alçalan, eğimli, düz, kırık vb. Olabilirler.
Bir faaliyetin bir diğeriyle karşılıklı ilişkisi veya devamı olduğunu belirtmenin gerekli olduğu durumlarda, ikisi arasına sıfır süresi olan noktalı bir çizgi çekilecektir.
Lig bazen bir sonraki aktiviteye başlamak için bir bekleme süresini temsil edebilir.
Birkaç aktivite bir olayda sona erebilir veya aynı olaydan başlayabilir.
- Ağı bitirirken olayları gevşek bırakın. Hepsi ilk olayla veya son olayla ilgili olmalıdır.
Ölçülen Ağı Çizme Prosedürü
Ölçülen ağı çizmek için, tüm projenin yürütülmesi için makul bir aralıkta seçilen zaman birimleri ile üstte gösterilen ölçekle grafik kağıdı kullanılır. Şu anda bunun süresi bilinmediğinden, ağın amaçlarından biri onu bilmek olduğundan, bu aralık sadece yaklaşıktır.
Ağ daha sonra, olay sıfırdan başlayan aktiviteler çizilerek başlatılır. Her biri, standart süreye göre, üst ölçekte belirtilen sürede j olayı bitecek şekilde çizilmelidir. Şimdi sırasıyla üç, iki, üç ve beş gün süreli 1., 2., 3. ve 4. aktivitelerin başladığını göstereceğiz.
Fabrikanın genişletilmesi durumunda, ilk faaliyetler aşağıdaki şekilde gösterilenlerdir, çünkü her üç günde bir sıfırdan başlayan üç faaliyet son bulmaktadır.
Daha sonra, sekans matrisinin aşamalı numaralandırması ağı çizmek için alınmamalı, ancak olaylar j göründükçe yukarıdan aşağıya ve soldan sağa etkinlik terminalleri alınmalıdır.
Önceki durumda, 12'den sonra ve 18'in sonundaki aktivite 1'in sekanslarını arıyoruz. Bunların sırasına göre 2, 13 ve 19'un sekanslarını arıyoruz. Bir aktivitenin süresi sıfırsa, Ağ içinde zaman işgal etmeyecek şekilde yükselen veya alçalan dikey olarak çizin.
Kesin olarak, bir etkinlik var olmayacağı için sıfır süreye sahip olamaz; ancak, bazı faaliyetlerin süresi o kadar kısadır ki, ihmal edilebilir düzeydedir ve bir zaman birimini dikkate almak uygun değildir. Örneğin, birim bir gün çalışıyorsa ve faaliyetin süresi beş veya on dakika ise, bu faaliyete bir iş günü atanması için bir neden yoktur. Geliştirilen durumda, bütçelerin onaylanması işlemlerinin yarım saatten bir saate kadar sürmesi gerekir; ancak projede alınan birim bir gün olduğu için uygulama süresi sıfır olarak kabul edilir.
Sıra matrisinin açıklamalarına göre, 3, 14 ve 20 numaralı aktiviteler eşzamanlı olmalıdır, bu nedenle üçünü de bitirmek için ortak bir olaya ihtiyacımız var. Yapım gereği 14 numaralı faaliyet sadece 3 numaralı faaliyete paralel sayı ile gösterilecektir ki bu da sıfır süreye sahiptir. Etkinlik 20'ye paralel de görünebilir.
Bu tür bir ağda, süreklilik yönünü gösterecek bağlantılar dışında, faaliyetleri oklarla göstermeye gerek yoktur, sadece çizgilerle belirtilir.
Ağın çizimine devam etmek için, 3, 14 ve 20 numaralı aktivitelerin ortak olaya yakınlaştığı unutulmamalıdır ve bu nedenle, mantıksal olarak aynı olaydan başlayacak olan bu üç aktivitenin sıralarını aramalıyız. 15,4,21 ve 9 numaralı terminalleri tam da bu sırayla, benimsenen yönteme uygun olarak uzatmaya devam ediyoruz.
Böylece, etkinlik 15'in altı günlük bir süre ile etkinlik 16'yı takip ettiğini bulduk; 4. aktiviteden sonra altı günlük bir süre ile 5. aktiviteyi takip eder; etkinlik 21'den sonra, üç günlük bir etkinlik 23 ve ayrıca altı günlük bir etkinlik 5; ve faaliyetten sonra 9, iki günlük bir süre ile etkinlik 10'u takip eder.
Bir aktivite, önceki iki veya daha fazla aktivitenin bir dizisi olduğunda, en gelişmiş öncül aktiviteden sonra ağa yerleştirilmelidir.
Bu nedenle ağın kalemle yapılması aktiviteleri silebilmesi ve kolaylıkla yer değiştirebilmesi için uygundur. Bu şekilde, önceki şeklin diyagramını değiştirmek gerekir, çünkü etkinlik 5, 4 ve 21'den sonra olur; Daha erken biten yerden kaldırıp, daha önce görünen 21'in sonrasına yerleştiriyoruz. Ancak, 4'ün dizisi 5 ile kaybolmaması için ikisi arasına bir bağlantı yerleştirilir.
16, 5, 23 ve 10 numaralı faaliyet terminallerinin iki gün ile sırasıyla 17 olduğunu tespit ederek; dört gün ile 6; Dört gün 22 ve on iki gün ile 11.
17, 6, 22 ve 11'den sonraki etkinlikler dört gün ile sırasıyla 6; Altı gün ve 11 için hiçbiri olmayan 7, dolayısıyla ağda sürekliliği belirtmek için 17'nin sonu ile 6'nın başlangıcı arasına yalnızca bir bağlantı ve 22'nin sonu ile 7'nin başlangıcı arasına başka bir bağlantı yerleştiririz. aynı süreklilik nesnesiyle. Şimdi sadece 6 dizisini yerleştiriyoruz, çünkü 11'in sürecin sonu olduğunu görmüştük. Aktivite 6 sekansı, altı gün ile 7'dir ve aktivite 7 sekansı, sıfır süresi ile 8'dir. Ağ terminallerinden sonra başka bir faaliyet olmadığı için projenin tamamlanmış olduğu dikkate alınmalıdır yani projenin süresi 26 gündür.
Tek bir olayın bırakılmaması nedeniyle, 11 terminal ile projenin son olayı arasına bir bağlantı yerleştirilir, tüm ağ aşağıdaki gibi bırakılır ve aşağıdaki özellikler takdir edilir:
- Sıfır süresi olan faaliyetler, faaliyetler 3, 20 ve 8'e karşılık gelenler gibi yükselen veya alçalan dikey olarak gösterilir. Sıfır süreli Faaliyet 14, inşaat nedeniyle ağ üzerinde çizilmez ve sadece gösterilir Aynı özelliklere sahip faaliyet 20 ile birlikte, önceki iki veya daha fazla faaliyet için ardışık faaliyetler, nihai etkinliğindeki en yüksek tarihe sahip olan öncülden sonra çizilir. Etkinlik 4 ve 21'in bir sırası olan 5. etkinlik gibi. Etkinlik 4 6. günde sona erer ve 21. etkinlik 10. günde sona erer. Etkinlik 7, 6. ve 22. etkinliklerin bir dizisidir ve en yakın tarihli olanın önüne yerleştirilir. sonunda deşarj, yani aktivite 6.Aynı faaliyet 6, faaliyetler 17 ve 5'in peşindedir ve zaten verilen nedenden ötürü faaliyetler 5'in sonrasına yerleştirilir Grafikte görünen bağlantılar şu anlama gelir: faaliyet 5, faaliyet 4'ün bir devamıdır; 6, 17'nin devamıdır; 7'si 22'den devam ediyor ve 11'i proje sonunda bitecek Kritik yol, projenin i durumunda başlayıp aynı j durumunda biten, boyutlarını gösterdiklerinden dolayı kesintiye uğramadan biten faaliyetler dizisidir. o projenin süresi ve çift çizgi ile çizilmiş olan 12, 13, 21, 5, 6, 7 ve 8. aktivitelerle temsil edilir.Kritik yol, projenin i durumunda başlayıp aynı j durumunda biten, projenin boyutunu veya süresini gösterdikleriyle kesintiye uğramadan sona eren faaliyetler dizisidir ve faaliyetler 12, 13, 21, 5, 6, 7 ve 8 çift çizgi ile çizilir.Kritik yol, projenin i durumunda başlayıp aynı j durumunda biten, projenin boyutunu veya süresini gösterdikleriyle kesintiye uğramadan sona eren faaliyetler dizisidir ve faaliyetler 12, 13, 21, 5, 6, 7 ve 8 çift çizgi ile çizilir.
Yukarıdaki ağ, farklı sorumlulukları belirtmek için renklerle çizilebilir: örneğin, elektrik mühendisinin sorumluluğu kırmızı, inşaat mühendisinin sorumluluğu yeşil ve tesis mühendisinin sorumluluğu mavi ile çizilir.
Maliyetler ve Beklemede
Bu adımda, standart zamanda ve optimal zamanda gerçekleştirilen her bir faaliyetin maliyeti talep edilecektir. Her iki maliyet de, halihazırda sağladıkları bütçelere uygun olarak, yürütmeden sorumlu kişiler tarafından karşılanmalıdır. Bu maliyetler bilgi matrisinde belirtilmelidir.
| faaliyetler | Normal | limit | |
| A. Fabrika Mühendisinden | |||
| 1. Proje | 600.00 | 800.00 | |
| 2. Maliyet | 100.00 | 100.00 | |
| 3. Onay | - | - | |
| 4. Paketten Çıkarma | 200.00 | 200.00 | |
| 5. Yerleşim | 600.00 | 800.00 | |
| 6. Kurulum | 1400,00 | 2,800.00 | |
| 7. Test Etme | 6,100.00 | 6,300.00 | |
| 8. Başla | - | - | |
| 9. İnceleme | 2,100.00 | 2,800.00 | |
| 10. Makine Boyama | 960.00 | 960.00 | |
| 11. Bina Boyama | 3,160.00 | 3,520.00 | |
| 15,220.00 | 18,280.00 | ||
| B. Elektrik Mühendisinden | |||
| 12. Proje | 6000,00 | 6,500.00 | |
| 13. Maliyet | 100.00 | 100.00 | |
| 14. Onay | - | - | |
| 15. Trafo | 18,600.00 | 19,000.00 | |
| 16. Aydınlatma | 8,900.00 | 9,300.00 | |
| 17. Anahtarlar | 4,100.00 | 4,400.00 | |
| 37,700.00 | 39,300.00 | ||
| C. Müteahhit Mühendisi | |||
| 18. Proje | 4,000.00 | 4,600.00 | |
| 19. Maliyet | 100.00 | 100.00 | |
| 20. Onay | - | - | |
| 21. Vakıf | 3,400.00 | 3,800.00 | |
| 22. Katlar | 2,800.00 | 3.200,00 | |
| 23. Windows | 1,900.00 | 2,200.00 | |
| 12,200.00 | 13,900.00 | ||
| Üç Bütçenin Toplamı | 65,120.00 | 71,480.00 | |
| Yeni Makine Satın Alın | 80,000.00 | 80,000.00 | |
| Toplamlar …………………………. | 145,120.00 | 151,480.00 | |
Bir önceki tabloda, standart zamanda gerçekleştirilen faaliyetler için normal maliyetle bütçeleri ve optimum zamanda gerçekleştirilen faaliyetler için limit maliyeti görüyoruz.
Normal maliyet sütunundaki toplamlar, standart zamanlarda yürütülen projenin doğrudan maliyetlerini gösterir, ancak limit maliyet toplamları gerçek bir maliyeti göstermez, çünkü tüm faaliyetlerin en uygun zamanda gerçekleştirilmesi gerekli olmayacaktır, ancak sadece bazıları.
Ağ Sıkıştırma
Bir ağı sıkıştırmak, hangi etkinliklerin zamanında optimize edileceğini belirlememize yardımcı olacaktır.
Zaman Sınırlamaları
Ağın normal yürütme süresi belirlenmeli ve uygun aralıkta yapılamıyorsa, ağ gerekli zamana kadar sıkıştırılarak artan maliyet hesaplanmalıdır.
Optimum yürütme süresi, projenin belirtilen süre içinde yapılıp yapılamayacağını gösterecektir.
Kaynak Sınırlamaları
Herhangi bir projede sınırlı insan veya malzeme kaynağına sahip olunması mümkündür, böylece aynı süre içinde farklı personel veya farklı makinelerle iki faaliyet yürütülmelidir, gerçekleştirilemez ve bu şekilde beklemek sadece daha fazlası olacaktır. bir sonrakini başlatmak için bir aktiviteyi bitir.
Aşağıdaki projede aşağıdaki sınırlamalar ortaya çıkmaktadır:
- 11. ve 12. faaliyetler aynı makine ile gerçekleştirilmelidir, bu yüzden diğerini başlatmak için birini bitirmek gerekir Faaliyetler 2 ve 4 aynı personel ile gerçekleştirilmelidir Faaliyetler 8 ve 9 da aynı makine.
Bu problemi çözmek için önce sınırlama olmaksızın ölçülü bir ağ yapılmalı, daha sonra aynı ağ üzerinde çalışılacaktır, hangi sınırlı faaliyetlerin önce, hangilerinin sonra yapılması gerekir. Karar verildikten sonra, sıralama matrisinde ayarlama yapılır ve ilgili ağ bu ayarlamalarla çizilir.
Burada, kolaylık olması açısından 11 numaralı aktiviteyi 12'den önce yapmanın daha iyi olduğunu görebiliriz; etkinlik 4'ten önce 2 ve etkinlik 9'dan 8'den önce; bu nedenle bilgi matrisinde 11, 2 ve 8 numaralı aktivitelere karşılık gelen dizileri ekliyoruz:
Bu ayarlamalarla, kaynak sınırlamalarını içerecek ağ çizilebilir ve optimizasyon çalışmalarının zaman ve maliyetler üzerinden gerçekleştirilmesine olanak sağlanır; Finansal sınırlamalardan bahsettikten sonra bunu aşağıdaki çizimlerde göstereceğiz.
Ekonomik Sınırlamalar
Projenin mevcut ekonomik kaynaklarla yapılıp yapılamayacağını bilmek için optimum maliyet belirlenecektir. Yapma olasılığı varsa, projenin ihtiyaçları ve hedefleri için en uygun toplam süre aranacaktır; aksi takdirde, proje gerçekleştirmek için asgari mali kaynağa sahip olana kadar beklemek zorunda kalacaktır.
Esneklik Matrisi
Projenin yürütülmesi sırasında etkili ve hızlı kararlar alabilmek için, her bir faaliyetin, yani esnekliklerinin, işin gecikme veya ilerleme olasılıklarına ilişkin verilerinin elinizin altında olması gerekir.
Öncelikle, bir faaliyeti diğer işler için sonuçları olmadan erteleme olasılığı tarafından sağlanan izinleri hesaplama prosedürünü inceleyelim.
Slack, bir faaliyetin diğer faaliyetlere veya toplam projeye zarar vermeden yürütme süresini uzatmak zorunda olduğu özgürlüktür. Üç sınıf izin vardır:
- Toplam boşluk; projenin tamamlanmasını etkilemez; Bedava oyun; sürecin sonlandırılmasını değiştirmez; ve Bağımsız gümrükleme; önceki faaliyetlerin tamamlanmasını veya sonraki faaliyetlerin başlatılmasını etkilemez.
Toplam bolluk, projeyi zamanında tamamlamaktan sorumlu olan proje yöneticisi için önemlidir; serbest oyun, sorumluluğu nedeniyle bir sürecin yürütme başkanının ilgisini çekiyorsa; ve bağımsız bolluk, proje çalışmasını koordine edecek kişi için yararlı olan bilgidir.
Açıklıkları hesaplamak için, onaylanan ağ, ilk okuma olarak ileri yönde ve ardından son okuma olarak ters yönde ölçülür. İlk okuma, bir daire içindeki her olay için gösterilecek ve son okuma da bir kare içindeki her olay için belirtilecektir. İlk olayda belirtilen sıfır zamanla başlar ve her etkinliğin standart süresi, her olayda birikerek eklenir.
Bir olayda iki veya daha fazla aktivite bir araya geldiğinde, olay gösterimini yapmak için en uzun süre alınacaktır. Örneğin, sırasıyla iki ve altı gün süren 4. ve 2. aktivitelerde, altıdan uzun süre kaydedilecek ve yukarıdaki dördüncü zamana eklenen, bahsedilen olayda onluk bir süre verecektir. 15., 19. ve 21. günlerde bulunan olaylarda da aynı belirtilere dikkat edin.
Sürecin tamamlandığını gösteren bir liginiz olduğunda, final etkinliğinde biriken aynı miktar ilk etkinliğe doğru çalıştırılacaktır. Lig, süreç sonlandırmayı göstermediğinde, sadece iki süreç arasında sürekliliği gösterdiğinde, biriken miktarlar, lig farklı başlangıç ve bitiş tarihlerine sahip olsa bile değiştirilmemelidir.
Daha sonra, bir kare içinde aynı miktarda 21 puan alarak final etkinliğinde son okuma başlar; daha sonra her bir aktivitenin süresi çıkarılır ve aşağıdaki olayda fark gösterilir.
Bir olayda iki veya daha fazla aktivite bir araya geldiğinde, bunların daha düşük okunması burada belirtilmelidir. Süreç sonu liglerinin ilk etkinliklerinde, final etkinliğinde kaydedilen aynı miktar görünmelidir, ancak süreklilik liglerinde daha az miktarda yakınsama etkinlikleri yer alacaktır.
Şekilde, ağın her bir etkinliğinde dört okuma olduğu görülebilir; i olayının ilk ve sonuncusu ve j olgusunun ilk ve sonuncusu. Nerede:
P i Aktivitenin başlayabileceği en erken anlamına gelir.
U i En son başlatılabileceği anlamına gelir.
P j Bitirilebilecek en erken anlamına gelir.
U j Tamamlanabildiği kadar geç demektir.
En erken başlangıç tarihi ile en son bitiş tarihi arasındaki fark, mevcut en uzun zaman aralığını oluşturur ve bu, proje sayısına bağlıdır.
Bu aralıktan t süresinin çıkarılması toplam gevşekliği üretir:
En erken başlangıç tarihi ile en erken bitiş tarihi arasındaki fark, sürece bağlı olarak mevcut aralığı gösterir, Ve bu aralıktan t süresinin çıkarılmasıyla serbest bolluk kalır:
En son başlangıç tarihi ile en erken bitiş tarihi arasındaki fark, mümkün olan en kısa zaman aralığını gösterir ve önceki ve sonraki faaliyetlere dayanır, ve bu aralıktan t zamanını çıkararak bağımsız bolluk elde edilir:
Olayların okumaları ve geri tepme formüllerinin uygulanmasının sonuçları bilgi matrisine aktarılır.
6. sütunda standart zaman t, planlanan yürütme zamanı e olarak değiştirildi. Genişleme yüzdesi (sütun 15), toplam gevşek günlerin sayısının her faaliyetin standart zamanına bölünmesiyle hesaplanır.
Aktivite sınıfı (sütun 16), önceki yüzde en düşükten en yükseğe, kritik sınıfın sıfır yüzdesine sahip olanlar, en çok dikkat ve kontrole ihtiyaç duyanlar olarak derecelendirilir.
Aktivitelerin sıkıştırılabileceği günler (sütun 19), standart zamandan optimum zaman çıkarılarak elde edilir. Sıkıştırma yüzdesi (sütun 20) sıkıştırılan günlerin her faaliyetin standart zamanına bölünmesine eşittir.
Ortalama olarak geç veya erken olma olasılığını temsil eden standart sapma (sütun 21), en kötü zaman eksi optimum süre bölü 6'ya eşittir.
Tanım olarak% 68 güvenliği temsil eder. Sonuçta daha fazla güvenlik isteniyorsa, iki standart sapmanın eşdeğeri% 95'ten alınacak ve faaliyet süresinde% 99 güvenlik isteniyorsa üç standart sapma alınacaktır.
Bu şekilde, faaliyet 5'in standart olarak altı günlük bir zamana ve bir günlük standart sapmaya sahip olduğunu gözlemleyebiliriz. Bu,% 68 güvenlikle beş ila yedi gün arasında çalıştırılabileceği anlamına gelir; % 95 güvenlikle dört ila sekiz gün arasında; ve% 99 güvenlikle üç ila dokuz gün arasında. Yürütme için belirtilen aralık ne kadar büyükse, onu vurmanın kesinliği o kadar büyük olur.
Projenin standart sapması, kritik yolun standart sapmalarının toplamına eşittir:
Bu sapma, tüm projenin gecikme olasılığı olacaktır. Tabii ki aynı ilerleme olasılığı aynı.
Projede birden fazla kritik yol varsa, bunların en büyük sapması projenin standart sapması olarak alınacaktır.
Önceki durumda kritik yol şu şekilde verilmiştir:
Bu, projenin şu tarihler arasında çalışacağı anlamına gelir:
yani 21-25 gün arasında% 68 güvenlikle. Yürütme süresi zaten sıkıştırılmış olduğundan bu projede ilerleme olasılığı yoktur. Standart sapma, projenin geliştirilmesinde tolerans olarak belirlenebilir.
Gecikme Olasılıkları
Bir faaliyetin veya tüm projenin ertelenme olasılığını belirlemek için, istenen gecikme günlerine karşılık gelen standart sapma miktarı hesaplanır ve aşağıdaki tablo hazırlanır:
PERT çizelgeleri
PERT grafiği, bir olay i'den başlayan ve bir j olayında biten oklarla temsil edilen faaliyetlerin verilerini içeren, ölçülmemiş ağların orijinal bir grafiğidir.
Okun üst kısmında kimlik numarası, genellikle olay numaraları (ij) belirtilmiştir. Faaliyetin standart süresi (t) altta bir dikdörtgen içinde görünür. Etkinliğin üst yarısında ilerleyen sayı not edilir, sol alt çeyrekte projenin son okuması ve sağ alt çeyrekte projenin ilk okuması.
Bu grafik, gevşek matrise başvurmak zorunda kalmadan her bir faaliyetin en erken ve en son başlangıç ve bitiş tarihlerini bildirme avantajına sahiptir.
Fabrika genişlemesinin bir PERT çizelgesi aracılığıyla nasıl sunulduğunu görelim.
PROJENİN YÜRÜTÜLMESİ VE KONTROLÜ
Proje onayı
Projenin yürütülmesine dahil olan kişiler, insan ve malzeme kaynaklarının zamanlarından, sıralarından, maliyetlerinden ve dağıtımından tamamen memnun olduklarında, onaylanmalıdır. Şu anda çalışma programı aşağıdakilerle tamamlanmalıdır:
- Faaliyetlerin listesi Genel bütçe Faaliyetin özellikleri Görev ve sorumlulukların belirlenmesi ve komuta organizasyonu Faaliyet ağı Faaliyetlerin sınırlandırıcı koşulları Çalışma prosedürleri Gerekli ekipman Planlar, güzergah ve program diyagramları Bilgi matrisleri
İş emirleri
İş emirleri, faaliyet özelliklerine, sınırlayıcı koşullara, iş prosedürlerine, gerekli ekipman ve sürece, güzergah ve program şemalarına ve ayrıca bilgi matrislerinin yardımıyla hazırlanır.
Bunlarda, faaliyetin sorumlu kişi veya grup tarafından genel planlara uygun olarak, zamanında, nicelikte ve istenen kalitede yürütülmesi için kesin göstergeler verilmelidir.
Kontrol çizelgesi
Proje kontrolünde, hem faaliyetlerin her birinin ilerlemesini hem de toplam projeye karşılık gelen ilerlemeyi doğru bir şekilde belirlemek gerekir. Etkili bir kontrol şekli, faaliyetlerin gelişiminin görsel olarak izlenmesine izin veren grafiklerin kullanılmasıdır ve bu amaçla iki tür grafik kullanılacaktır:
- İlerleme grafiği Performans grafiği
İlerleme grafiği, ağa ek olarak, her bir zaman biriminde elde edilen ilerleme yüzdesini gösteren bir şerit içerir.
Zaman bölümlerinde bulunan koordinatlar, her faaliyet için, her süreç için ve tüm proje için programı işaretler.
Programlanmış ilerleme yüzdesini hesaplamak için aşağıdaki şekilde ilerliyoruz:
- Toplam ilerleme yüzdesi (1,00), projenin sahip olduğu etkinlik-gün sayısına bölünür. Bu sayı, bilgi matrisinin (66) "e" sütununun toplamıdır.
F (Da) = = 0,0151
Doğal olarak, zaman birimi günleri değil saatleri temsil ediyorsa, ilerleme birimi Ha (saat-aktivite) olacaktır.
- Planlanan her günde ağda görünen ilerleme birimleri (Da) sayılır. İlk dört günün her birinde 3 aktivite bulduk; beşinci ve altıncı sırada 4 etkinlik vardır; Yedinciden onuncuya kadar 3 aktivite buluyoruz, vb. İlerleme birimleri geçen her gün biriktirilir ve biriken ilerleme birimleri, a bölümünde hesaplanan ilerleme faktörüyle çarpılır.
Bu şekilde ve temel örneğimiz için aşağıdaki sonuçlar elde edilir:
Bu tablonun 4. sütununda görünen miktarlar, ilerletme ızgarasının altında belirtilmiştir. İki ondalık basamağı belirtmeniz yeterlidir.
Çizimde daha fazla hassasiyet isteniyorsa ve grafiğin boyutu buna izin veriyorsa, günlük bölümlerde ilerlemeyi yüzde bir oranında göstermek için bölümler yapılabilir.
Eşit olmayan miktarlarda (Da) içeren bölümlerde ölçeklerin farklı olduğuna dikkat edin.
Yukarıdakilerle, ilerleme grafiği bilgileri almaya hazırdır.
Şimdi de işin ritmini veya hızını zaman içinde ulaşılan kısmi hedeflerle aynı anda gözlemlememize yardımcı olacak performans grafiğini hazırlayalım.
Ordinatta yüzdelik bir ölçek sunuyoruz ve apsiste proje süresinin günlerini artı hesaplanan toleransı sunuyoruz.
Bu grafik,% 100 verimlilik çizgisindeki nihai hedefi ve projenin son zamanının koordinatını göstermektedir.
Artık projede günlük olarak yapılan ilerlemeyi hesaplayabilir ve önceki grafiklerde sunabiliriz. Proje ilerlemesi, bileşen faaliyetlerin her biri tarafından elde edilen ilerlemenin toplamıdır.
Aşağıdaki tablo, her bir faaliyetteki gerçek ilerlemenin günlük raporlarını göstermektedir.
Bu bilgiler, aşağıda gösterilen proje ilerleme tablosunda işlenir:
Bu tablonun sütunları şu şekilde doldurulur:
- Gerçek ilerleme bilgisinin alınma anında: Bilginin olduğu gün not edilir Rapor edilen faaliyetlerin sayısı ifade edilir. İlk olarak, daha önce tamamlanan faaliyetleri belirtmek için bir T not edilecektir Belirtilen günde planlanan faaliyetlerin her biri için, bilgi gününe kadar yapılan işin yüzdesi olarak yüzdesi not edilir. Önceki açıklamayı yaptıktan sonra, aşağıdaki sütunlar hesaplanır: Bilgi matrisinin e sütununa göre raporlanan her bir faaliyet için planlanan yürütme günlerini belirtin. Temel örnekte, dizi yukarıdaki tablodadır.Yukarıdaki zamanların karşılıklı değerleri, her güne karşılık gelen iş veya yük hacmini belirtmek için belirlenir. Örneğin, bir faaliyetin 3 gün içinde yapılması gerekiyorsa, her gün işin 1 / 3'üne, yani 0.33'lük ondalık sayıya karşılık gelir. Karşılıklı, birimin programlanan gün sayısına bölünmesi ve bu sonucun ondalık sayılarla ifade edilmesiyle elde edilir.Her faaliyette geçen günler, önceden geçen günlerle değil, programa göre gösterilir. Bir faaliyetin çalışmasının% 100'ünden fazlasını programlamak mümkün olmadığından, bu miktarların tablonun 3. sütununda belirtilenlerden daha büyük olmadığını doğrulayın Çalışma yüzdesini elde etmek için 4. ve 5. sütunlardaki değerleri çarpın. her faaliyet için, bilgi tarihinde programa göre yerine getirilmelidir.Bu, raporlanan aktivitede geçen günler için günlük iş yüküne karşılık gelir. Aktivite başına toplam ilerleme faktörü (fa), ilerleme birimi (Da) faktörünün 3. sütunda programlanan gün sayısı ile çarpılmasıyla hesaplanır. bu kutunun. Örneğimizde Da = 1.00 / 66 = 0.0151 olduğunu hatırlamalıyız. Bu sütun, belirtilen faaliyetin tamamı içinde yürütülen çalışmayla birlikte projenin ilerlemesini gösterir Projedeki ilerlemenin önceki yüzdesi, faaliyetin fiili yüzdesi ile ayarlanır. Bunu yapmak için, 7. sütundaki faaliyet yüzdesini 8. sütundaki yüzde ile çarpın. Projenin ilerlemesi, faaliyetler tarafından elde edilen kısmi ilerlemenin toplamı olduğundan,işlemdeki faaliyetlere karşılık gelen sütun 9'da görünen tutarlar ve halihazırda tamamlanmış etkinlikler için sütun 10'da birikmiş toplam eklenir. Bu toplam, bilginin verildiği gün itibariyle projenin fiili ilerlemesini temsil eder Şimdi, bilginin gününe karşılık gelen yüzdeyi bilmek için ilerleme grafiğinde programlanan ilerleme ölçeğine bakılır. Bulunduğunda, bu sütunda belirtilecektir. Bu veriler ayrıca tablonun 4. sütununda da bulunabilir Proje performansının, üretkenliğinin, hızının veya verimliliğinin yüzdesi, elde edilen ilerleme miktarına eşittir. Programlanmış ilerleme yüzdesine bölünür. Bu sütuna, 11. sütunda görünen miktarların 12. sütundaki miktarlara bölünmesinin sonucunu girin.
İlerleme grafiğinde aşağıdaki ek açıklamalar yapılır:
- 1. sütuna göre planlanan gün. Bu güne karşılık gelen dikdörtgeni doldurun veya renklendirin 7. Sütun 7'de belirtildiği gibi, işlemdeki üç faaliyetin ilerlemesi. Etkinlik 1 için planlanan çalışma 6. sütuna göre 0.33, dolayısıyla koordinat bu miktarı işaretler. Yapılan iş aynı programlandığı için ilerleme aynı koordinata ulaşır. Durum bu olmasaydı, orantılı kısma kadar açıklama yapılırdı.Projenin 11. sütuna göre ilerlemesi. Bu açıklamayı yapmak için alt bant renkle doldurulmalıdır.Programlanan yüzdeye katılın sapmalar. Açı yoksa programlanana göre çalışıyor demektir; aksi takdirde gecikme veya ilerlemeyi gösterebilir.Açı ölçümü, ilerleme ölçeği eşit olmadığı için gecikme veya kurşun yüzdesi ile ilgili değildir. Programa uyumsuzluk için sadece görsel bir uyandırma çağrısıdır.
Planlanan günlere karşılık gelen koordinatın faaliyetler ve proje için farklı değerlere sahip olduğuna dikkat edin. Ayrıca, her aktivite için farklı değerler sunabilirsiniz. Her faaliyet için alınan değerlere proje ilerleme tablosunda danışılmalı ve söz konusu tablonun 12. sütununda proje değerlerine uyulmalıdır.
Daha sonra, performans grafiğinde ek açıklama yapmaya devam edeceğiz:
- Alt şeride, proje ilerleme tablosunun 1. sütununa göre geçen günü girin 13. sütuna göre verimlilik yüzdesini girin.
Eksiklik varsa% 100 seviyesinin altında renklendirilmesi gereken bir alan çıkacaktır.
- Tablonun 11. sütununda görünen miktara göre ilerleme yüzdesini belirtin. İlerleme bölgesi renkli olmalıdır.
Projenin ilerlemesinde 0.2426 - 0.2155 = 0.0271 (% 2.71) gecikme yaşandı ve bazı faaliyetlerin gecikmesi nedeniyle programın verimliliği veya performansı% 89'a düştü. Faaliyet 4, makineler depoya gelmediği için başlamadı. Etkinlik 9, kritik sürece karşılık gelir. Maksimum ilerleme kontrolüne sahiptir ve programa göre gerçekleştirilmiştir. Etkinlik 15 gecikti; İlerlemeliyim; % 30 artması gerekiyordu ve yalnızca% 10'a ulaştı. Faaliyet 21 de çok az olmasına rağmen ertelendi, belki de bu sadece denetçinin değerlendirme hatasıdır. Her neyse, gecikme kaydedilir.
Proje, faaliyete 4 başlamamasının bir sonucu olarak daha büyük bir gecikmeyle karşılaştı. Şimdi gecikme% 83 verimlilikle 0.3032 - 0.2488 = 0.544 (% 5.44). Etkinlik 9, programa göre gerçekleştirilir. Güçlü bir gecikmeli etkinlik 15 ve küçük bir gecikmeyle etkinlik 21.
Faaliyet 4'ün başlaması sayesinde proje gecikmesi azaltıldı. Artık% 93 verimlilikle 0,3487 - 0,3246 = 0,0241 (% 2,41) gecikmeye sahibiz. Kritik Etkinlik 9, programa göre devam eder. 15. ve 21. faaliyetler iş temposunu hızlandırdı. 21, planlanan kotaya ulaşmayı başardı.
Yine, küçük olmasına rağmen, proje gecikmesinde bir azalma sağlandı. 4. ve 15. faaliyetler tamamlandı. 9. ve 21. faaliyetler zamanında gerçekleştirildi. Etkinlik 16, 15 gecikme nedeniyle gösterilemiyor.
Proje, verimliliği% 99'a ulaştığı için neredeyse zamanında. 9. ve 21. aktiviteler tamamlandı ve 16. aktivite gecikti. Öte yandan 21. etkinlik tamamlandı, ancak programın önünde.
Bu, faaliyetler 4 ve 21'in ardışık olan ve zaten tamamlanmış olan faaliyetler 5 ve 23'ün başlamasına izin verir.
Projenin küçük bir gecikmesi var:% 97 verimlilikle 0,4852 - 0,4731 = 0,0121 (% 1,21). Etkinlik 5 bir gün erken başladı. Öte yandan, 23 erken başlatılamadı, bu nedenle başlatma normal olacak. Kritik olan etkinlik 10, normal olarak gerçekleştirildi. Etkinlik 16, malzeme eksikliği nedeniyle büyük bir gecikmeyle devam ediyor.
Proje çalışma oranı% 97 verimlilikte tutuldu. Etkinlik 10 zamanında tamamlandı. Faaliyet 5 normalde programdan bir gün önce yürütülür. Etkinlik 16 hala geç. Etkinlik 23 zamanında.
Proje aynı küçük gecikmeyi sunuyor. 5. ve 11. faaliyetler zamanında yürütülür. Etkinlikler 16 ve 23 geç.
Projeyi bir puanla biraz hızlandırdı. Genel olarak aynı durum, önceki gün olduğu gibi.
Proje aynı hafif gecikmeyle devam ediyor. Süreç A bütünüyle tamamlandı.
Etkinlik 22, geciken tek etkinliktir.
Önceki günle aynı yorum.
Süreç B tamamen tamamlandı. Zamanında proje.
Zamanında proje.
Zamanında proje ve faaliyetler.
C ve D süreçleri tamamlandı Proje planlandığı gibi tamamlandı.
Şimdi projenin ilerleme ve performans grafiklerinin nasıl olduğunu görelim:
SÜREÇLERİN YÜRÜTÜLMESİ VE KONTROLÜ
Projenin bileşen süreçlerinin her birinin faaliyetlerine zamanında başlama ve bitirme sorumluluğuna sahip farklı kişiler tarafından yönetilmesi nedeniyle, hem süreçlerinin ilerleyişini hem de süreçlerini gözlemleyebilecekleri kontrol şemalarına sahip olmaları gerekmektedir. verim.
Bu grafik, projede kullanılan performans grafiğine benzer.
İşlemden sorumlu kişinin, zamanın uygunluğu hakkında kesin bir fikri olması için, toplam gevşekliklerin nerede olduğunu gösteren, en üste aktivite dizilerinin bir diyagramı eklenebilir.
Ayrıca aşağıdaki verileri içeren bir süreç ilerleme tablosuna ihtiyacımız var ve aşağıdaki gibi doldurulur:
- Süpervizörden alınan orijinal bilgilerle: Bilginin gününü yazın Raporlanan faaliyetin sayısını bir cinsinden belirtin, aynı ilerlemeyi ifade edin Önceki veriler daha sonra aşağıdaki sütunlarda işlenir: Sütun 9'dan yüzdeyi alın proje ilerleme tablosunun ilerleme tablosunu yazın ve bu sütuna yazın Daha önce hesaplanan (fa) faktörü ile dönüşümü yapın Tamamlanan etkinliklerin birikmiş toplamını yazın İşlemdeki faaliyetin ilerlemesini temsil eden sırasıyla sütun 5 ve 6'nın toplamı ve süreçte tamamlanan toplam faaliyetler. Bu sütun, bu nedenle, bilgi gününde işlemdeki toplam ilerlemeyi gösterir.Planlanan günlük ilerlemeyi hesaplayın,birimin sürecin bileşen faaliyetlerinin toplam süreye bölünmesi ve söz konusu sonucun biriktirilmesi Sürecin performansını ölçmek için programlanmış ilerleme ile elde edilen ilerlemeyi bölün. Sütun 8 arasında Sütun 7.
Temel örnekte, A sürecinin faaliyetlerinin nasıl yürütüldüğünü görelim.
İşlem A
Bu süreç 15 gün süren beş faaliyetten oluşacak. Proje ilerleme biriminin (Da) değerinin = 0.01515'e eşit olduğunu hatırlarsak, bu süreç projedeki 15 x 0.01515 = 0.2272 (% 22.72) ilerlemeyi temsil eder. Bu miktar 0.2272 sürecin% 100 ilerlemesini temsil ettiğinden, projeden sürece (fa) ilerleme yüzdesinin dönüşüm faktörü şöyle olacaktır:
0.2272: 1.00:: n: fa
fa = n = 4.39 n.
Bu şekilde, proje ilerleme tablosunun 9. sütununda görünen ve süreç ilerleme tablosunun 4. sütununa aktarılan yüzde, bu faktör ile bu sürece dayalı faaliyette elde edilen ilerlemeye dönüştürülebilir..
Bu süreç A, 15 gün süren beş faaliyetten oluşur. Programlanmış ilerleme biriminiz bu nedenle
Da = = 0,0667
Günde yalnızca bir birim ilerleme çalışıldığı için, bu, işlem ilerleme tablosunun 8. sütununda programlanan günlük birikmiş avans olacaktır.
Süreç B
Bu süreç, toplam süresi 17 gün olan beş faaliyetten oluşmaktadır, dolayısıyla projenin ilerlemesine katkısı 17 x 0,01515 = 0,2576'dır.
Projenin ilerleme yüzdesinden sürecin ilerleme yüzdesine dönüşüm faktörü (fa):
Fa = = 3.88
Bu sürecin günlük ilerleme birimi:
Da = = 0.05882, Toplananlar, sürecin ilerleme tablosunun 8. sütununda ek açıklamalar yapmak için kullanılacaktır.
İşlem C
Süreç C, toplam süresi 17 gün olan altı faaliyetten oluşur ve bu nedenle, dönüşüm faktörü (Fa) ve programlanan günlük ilerleme faktörü (Da), yukarıdaki B işlemininkilerle aynıdır.
Fa = = 3.88
Da = = 0.05882, Programlanan ilerleme sayımı, 6. günde 0.3533 ile 11. güne kadar, faaliyet 5 ile devam ettiği zaman kesildi.
İşlem D
Aktiviteler 9, 10 ve 11 olan bu proses D, önceki iki proses gibi, 17 günlük bir süreye sahiptir, bu nedenle dönüştürme ve ilerleme faktörleri aynıdır.
Fa = = 3.88
Da = = 0.05882, Süreç ilerleme çizelgesi, süreç ilerleme çizelgesi tablosunda D görünür.
DEĞERLENDİRME PROSEDÜRÜ
Faaliyetler planlanan tarihlerden önce yürütüldüğünde, genellikle doğrudan maliyetlerini değiştirmezler ve bunun yerine dolaylı maliyetler azalır. Genel anlamda faaliyetlerin planlanan tarihten önce bitirilmesinden bütçe sonuçlarının fayda sağladığını söyleyebiliriz. Önceden bitmiş olandan sonra faaliyeti ilerletme kararı da basittir ve bunu yapma olasılığı, yalnızca o sırada gerekli olan insan ve malzeme kaynaklarına sahip olma açısından araştırılmalıdır.
Gecikmeler söz konusu olduğunda, değerlendirme ve karar o kadar basit değildir, çünkü genel bir kural olarak, maliyetler değişir, sıralar bozulur ve zaman kullanılabilirliği kaybolur, bu nedenle belirlemeye izin veren bir değerlendirme prosedürüne ihtiyaç vardır. bir proje etkinliğindeki gecikmenin tüm sonuçları.
Gecikmelerin durgunluk tarafından absorbe edilmesi ve olmaması durumunda faaliyetlerde kompresyonlar ile etkisiz hale getirilmesi gerekmektedir.
KOL EMME
Planlanan yürütme süresini e bu nedenle yapılacak kalan iş miktarından biriyle çarpın. Sonuç, aktiviteyi normal şekilde bitirmek için geçen süredir. Mevcut zaman önceki zamandan çıkarılır ve fark, toplam bolluk tarafından absorbe edilmesi gereken gecikmeyi temsil eder. Bu mümkün değilse, aşağıdaki adımları izleyin:
SIKIŞTIRMA EMİLİMİ
En uygun zaman çarpılır veya bu nedenle icra edilmeyi bekleyen iş hacminden biri ile çarpılır. Ürün, aktiviteyi optimum koşullarda yani maksimum hızlanma ile tamamlamak için gereken süreyi temsil eder. Bu sürenin mevcut süreden daha az olması, projenin gecikmeyeceği anlamına gelir, ancak daha uzunsa, fark, projenin geciktireceği süre olacaktır, ancak gecikmiş faaliyetten sonraki bir faaliyet, süreç içinde sıkıştırılabilir..
DEĞERLENDİRME TABLOSU
Ertelenen veya planlanan başlangıç veya bitiş zamanları herhangi bir şekilde değiştirilen tüm faaliyetler, aşağıdakiler gibi bir değerlendirme tablosu kullanılarak analiz edilmelidir:
Bu tablonun sütunları aşağıdaki verilerle doldurulacaktır:
- Bilginin verildiği güne dikkat edin Programda varyasyonlara uğrayan faaliyetlerin sayısını belirtin Rapor edilen günlük faaliyet tarafından ileri sürülen iş yüzdesi, bire göre ifade edilir Gerçekleştirilmeyi bekleyen iş yüzdesi, miktara eşit e sütununda belirtilen miktar eksi. Onaylanan ağa göre etkinlik tarafından programlanan yürütme süresi e. Başlangıcı için planlanan tarihten itibaren geçen gerçek zaman. Faaliyetin tamamlanması için gereken normal süre çarpma sonucuna eşittir Yürütme süresi (5) bu nedenle eksik işlerden (4) biridir.Etkinliği yürütmek için mevcut zaman, planlanan zaman (5) ile geçen süre (6) arasındaki farktır Kalan süre eşittir. gerekli süre (7) eksi kullanılabilir süre (8).Aktivite için hesaplanan toplam gevşek günleri not edin Eksik zamanı kapatmak için gerekli olan gevşek günlerin sayısını 9. sütunda belirleyin. Eksik zamanın kesirlerini kapatmak için her zaman tam günler kullanılacaktır. Bilgi matrisinde değişiklik yapmak uygundur. Gecikmeyi absorbe etmek için kullanılan süre, faaliyetin bitimine kadar takip eden günlerde kullanılabilir süre 8'e çıkarılacaktır.Mevcut bolluk, orijinal miktar (19) ile kullanılan bolluk (11) arasındaki farktır. Zamanı kaydedin. İhtiyaç duyulan optimum süre, miktarın eksik işlerden (4) biri ile optimal zamanla (13) çarpılmasının ürününe eşittir.Etkinliği sıkıştırırken,aktiviteyi tamamlamak için gereken süre (14) mevcut süreden azdır (8) bu sütuna sıfır girilecektir; Aksi takdirde, sıkıştırıldıktan sonra bile etkinliği bitirmek için kalan süre ile temsil edilen fark not edilecektir. Bilgi matrisinden alınan etkinliğin eğimini not edin. Sıkıştırılmış süre, programlanan süre (5) eksi süreye eşittir. Optimal (13). 4. sütunda görünen miktarın aynısını girin. Aktivitenin sıkıştırılmasının maliyeti, eğimi (16) sıkıştırılmış zamanla (17) ve eksik iş hacmiyle çarpmanın ürününe eşittir. gerçekleştirmek için (18). Faaliyetin toplam maliyetini elde etmek için bu maliyet normal maliyete yükseltilecektir.Geciken faaliyetin sıkıştırılmasından sonra zaman sıkıntısı (15) varsa,aynı süreçte bir sonraki faaliyet kullanılmalıdır. Bu durumda, etkilenen faaliyetin sayısı bu sütuna not edilmelidir Bilgi matrisinden alınan etkilenen faaliyetin eğimini not edin Bilgi matrisine göre etkilenen faaliyetin planlanan zamanını girin Miktarı belirleyin 15. sütundaki zaman boşluğunu absorbe etmek için etkilenen aktivitenin gerekli anlaşılması. Etkilenen aktivitenin maksimum sıkıştırması bilgi matrisinden elde edilmelidir. Bu sıkıştırılmış sürenin yeterli olmaması durumunda, aynı sürecin bir veya daha fazla başka aktivitesi sıkıştırılmalıdır ve mevcut değilse bu eksiklik, tüm projenin tamamlanmasını geciktirecek süreyi temsil eder.Etkilenen aktiviteyi sıkıştırmanın maliyeti, eğimi (21) sıkıştırılmış zamanla (23) çarpmanın ürününe eşittir. Sıkıştırmalardan kaynaklanan toplam maliyet, sütun 19 ve 24'ün toplamına eşittir. programda yapılacak değişiklikleri sütun. Aşağıdaki semboller önerilmektedir:
- HT-2 (14)
14. aktiviteyi tamamlamak için iki gün tam bir gevşeklik alın.
- HT-1 (18) (23) (25)
Aktivite 18'i bitirmek için bir günlük toplam gevşeklik alın ve bilgi matrisinde 23. ve 25. aktivitelerden bir günlük toplam gevşekliği çıkarın.
- Co-1 (5)
Bir gün kompres aktivitesi 5. Her durumda, eksik işi hızlandırmak için aktivite en uygun koşullarda gerçekleştirilecektir. Belirtilen süre yalnızca programlama için hizmet eder, ancak hızlanma derecesini belirtmek zordur, bu nedenle maksimumun uygulanması tercih edilir.
- Co-2 (7) (15)
Etkinlik 7 için eksik çalışmayı iki güne ve etkinlik 15 için aynı miktarda sıkıştırın. Bu durumda etkinlik 15, planlanan tarihten iki gün sonra başlayacak ve planlanan günde bitecektir.
- Co-1 (10) 3 (12)
Etkinlik 10 bir gün ve etkinlik 12 üç gün sıkıştırın.
Sonuçlar
PERT ve CPM çok sayıda projeye uygulanmıştır. Polaris projesine ve kimya fabrikalarının bakımına ilk uygulamalarından başlayarak, bugün (ve varyantları) yolların ve binaların inşasına ve uçaklar, uzay araçları gibi yüksek teknolojili ürünlerin geliştirilmesi ve üretilmesine uygulanmaktadır. gemiler ve bilgisayarlar.
PERT, faaliyetlerin zamanlamasında belirsizliğin olduğu projeler için geliştirilmiştir (genellikle projenin daha önce hiç denenmemiş olması ve bu nedenle faaliyetlerin zamanlaması için veri tabanı olmaması nedeniyle). Bu, benimsenen olasılıkçı yaklaşıma yol açtı. PERT'de zaman tahminleri ve dağılımları tartışmalı olsa da, PER'I 'proje yönetimi için yararlı bir araç olmuştur. Ana dezavantaj, her bir etkinlik için gereken üç zaman tahmini ve mevcut bilgisayarların bu büyük miktarda veriyi depolamak için sınırlı kapasitesi nedeniyle, büyük projeler için işlevsel olmamasıdır. Ek olarak, bu tür dinamik ortamlarda zaman içinde proje bilgilerini güncelleme ve sürdürme maliyeti,aşırı derecede engelleyici olabilir.
Öte yandan, CPM, tekrarlayan veya benzer projeleri (örneğin, kimyasal tesis bakımı) işlemek için geliştirilmiştir. Açıktır ki, iki proje aynı olmasa da, bu tür durumlarda zaman içinde büyük bir deneyim kazanılmaktadır. Bu deneyim, CPM ağlarında kullanılan çarpışma tekniklerinin analizine yol açtı.
CPM ve PER'I 'esasen aynı olsa da, nüansları farklı durumlarda her birini diğerinden daha uygulanabilir kılar. Her iki yöntemde de istenen temel bilgi, kritik yol ve açıklıklardır. Bunlar, proje yöneticisinin mevcut işin planları ve projeleri hakkında istisnai yönetim ilkesine dayalı olarak bilinçli kararlar almasına ve projenin ilerlemesini izlemesine olanak tanır.
kaynakça
- MONTAÑO, Agustín. Kritik Yol Yöntemine Giriş. 1972. Editörden Trillas, SA Mexico. DF México. OSKOWITZ, Herbert ve Gordon P. Wright. Yöneylem araştırması. 1982. Prentice Hall Hispanoamericana, SA Naucalpan de Juárez. México.TAHA, Hamdy A. Yöneylem Araştırması, Giriş. 1989. Ediciones Alfaomega, SA Meksika. DF Meksika.
_______________________
Aşağıdaki video dersi, belgede zaten belirtilenleri tamamlamak için iyi bir materyal olan CPM-PERT diyagramının nasıl oluşturulacağını açıkça açıklamaktadır.
Orijinal dosyayı indirin
