Organizasyonel değişimin yeniden tasarımı ve yönetimi
Teşhis sırasında, teşhis koyucu, gözlemlenen ve örgütün ana aktörleri arasında belli bir yapısal bağlantı vardır, çünkü teşhisin öğrenilmesinin derinleştiği müdahalede örgütün tek bir gözlemcisi olması gerektiği inancı vardır. Ancak, önceki durum, teşhis ve organizasyonel değişimin veya yeniden tasarımın detaylandırılmasında kafa karışıklığına neden olur, o zaman problemle, organizasyonla ve insanlarıyla yüzleşmek için olması gerektiği gibi yapılandırılmış ve sistemik bir çalışmanın yapılmaması mümkündür. Öyleyse, teşhis sonucunda meydana gelmesi gereken şey, gözlemci ve gözlemci sistemleri arasında, yapılması gereken değişiklik ve yaşayabilirlik için gerekli yeniden tasarım planı açısından yapısal bir bağlantıdır. Demek ki,Örgütsel sibernetiğin ve uygulamalı epistemolojinin organizasyonda değişimi sağlamak ve onu uygulanabilir bir sistem haline getirmek için sunduğu nedenler konusunda bir anlaşmaya varılmalıdır.
Bu nedenle, yeniden tasarımda önemli olan şey, epistemolojiden örgütsel sibernetiğin kavramsallaştırılması ve nitelendirilmesinden, en iyi yeniden tasarımın aranmasıdır; alanların insanlara ve organizasyondan sorumlu olanlara açılmasını sağlayan koşulların oluşturulması yoluyla yaşayabilirlik arayışında değişim için bireysel ve örgütsel öğrenme. Bu değişiklik tanının etkili olması içindir, ancak organizasyondan sorumlu olanlar için çok acı verici, sıkıcı ve zor olabilir, bu nedenle sorunu oluşturan düzenleme döngüleri veya çözülmemiş problemlerle yüzleşme süreçleri veya yolları değerlendirilmelidir. öğrenmeyi kontrol altında tutan süreci tanımlamak için örgütsel ve kurgusal öğrenme.
Ayrıca bu değişiklik, teşhisin kurum ve çalışanları hakkında kötü şeyler söyleyebilmesi ve insanları dinlemeyi sevmemeleri nedeniyle acı yaratmakta ve bu da gerekli değişiklikleri veya ayarlamaları yapmak için yüzleşme, tartışma ve belirli türden tartışmalar yaratmaktadır. örgütsel sorun ve onun karmaşıklığı etrafında bir anlaşma olarak kurulan bir bağlam ve etki alanı içinde. Daha sonra bir değişimin gerçekleşmesi için insanlarda, teşhis ve yeniden tasarım planında duyguya ulaşılması gerekir ki bu, organizasyonun yeniden tasarlanması ve yeniden tasarlanması için yapılan gözlem ve ayrımlarda güven ve güvensizliğe neden olabilir. öğrenmeye dayalı değişim süreci. Bu nedenle değişim için yeniden tasarım bu yönleri dikkate almalı,Yaşayabilirliği sağlamak ve değişim karşısında kurumsal kimlik oluşturmak için her zaman değişimin temeli olarak öğrenmeyi tanıtmak için hangi mekanizmanın gerekli olduğunun belirlenmesi.
Ardından, değişikliği gerekçelendirmek ve yeniden tasarlamak için bir gözlemcinin teşhiste kurması ve nitelendirmesi gereken bazı temel koşulların belirlenmesi ve açıklanması ve her şeyin kuruluşun ve işlerinin iyiliği ve bakımı için olduğunu açıkça belirtmesi gerekir. insanlar ve örgütün hayatta kalması.
Örgütsel Değişim veya Uyumun Tanımlanması ve Karakterizasyonu
Teşhis ve gözlemci ve gözlemci sistemleri arasındaki tartışmadan sonra, teşhis, değişim, organizasyon ve insanlar için uygun yeniden tasarımın oluşturulması için tavsiye edilen organizasyonel değişimin karakterizasyonu konusunda mutabakat sağlanmalıdır. Organizasyonel değişimin kurulması, teşhiste karşılaşılan örgütsel bir problem karşısında yaşayabilirliği sağlamak için organizasyon, yapı ve insan rolünün yönlerinin yeniden tasarlanması anlamına gelir.
Ardından, Stafford Beer'in uygulanabilir sistem modeliyle tamamlanan bir sibernetik epistemolojiye dayanan bir müdahale yöntemini şekillendirmek için aşağıdaki hususlar hakkında bir anlaşma yapılmalıdır, bu hususlar şunlardır:
• Kuruluşun kimliği
• Birincil ve destek faaliyetlerinizi belirleyin
• Takdir ve özerklik dağılımını sağlayın
• Gerekli izleme ve kontrol mekanizmalarını tasarlayın.
• Kuruluşun kimliğini oluşturmak:
Örgütsel bir değişiklik veya uyum oluşturmada gözlenen temel ikilem, örgütün kimliği, yani örgütün ne olduğu veya onu çevrede ayıran özellikleri konusunda bir anlaşmaya varmaktır; ve ayrıca misyonu veya amacı, bu nedenle kuruluşun üyeleri için açık bir kimlik sağlamayı sürekli olarak önemseyen bir süreç düşünülmelidir.
Burada, Müşteri (C), Aktörler (A), Dönüşümler (T), Weltansshauung (W), Sahipler'den oluşan bir dizi farklılığa izin veren CATWOE metodolojisi veya P. Checkland'ın «Köklerin Tanımı» yararlıdır. (O) ve Çevre (E); her biriyle ilişkili soruları yanıtlayarak bir kimlik tanımına yaklaşmaya izin veren, ancak esas olarak kuruluşun misyonunu netleştirmeye hizmet eden.
Kuruluşun kimliği ve misyonu ile ilgili olarak, kuruluşun yaşayabilirliğini sağlamak için izlenmesi gereken politikaları belirleyerek, bu konuda sorumlu olanların ele alması gereken karakterizasyon ve koşulları göstermek gerekir.
Daha sonra, kimlik ve misyon hakkında konuştukları kişilerin bir haritasını, yani değişim sürecine hangi sistemlerin ve insanların dahil edilmesi gerektiğine dair etkileşimlerin bir haritasını çıkarmak anlamında nitelendirmeler yapılmalıdır.
Karakterizasyonları
Müşteriler kimlerdir?
Kuruluş çevreye insanları etkileyen veya yönlendiren veya emilen bir dizi ürün ve hizmet sunar ve bunların karakterizasyonu aşağıdaki gibi ayrımlar yaratır: bu kuruluş bir segmente hizmet eder veya mümkün olan en geniş yelpazeyi kapsamaya çalışır ve neden bu bölümü kapsar, başka bir bölümü değil.
Organizasyon aktörlerini karakterize eden şeyi kim yapıyor?
Organizasyona çeşitli şekillerde nitelendirilebilecek birkaç grup insan katılır ve insanların eğitim seviyesi organizasyonun gelişimini etkilediğinden, oluşan alt kültürler bazı çalışanlar arasında ortak bir gerçekle yakınlaşmadan kaynaklanmaktadır.
Kuruluşun karakteristik faaliyeti nedir (Dönüşüm)?
Kuruluşun, kaynakları kullandığı ve bunları, ihtiyaçları karşılamaya çalışarak çevreye sunduğu ürün ve hizmetlere dönüştürdüğü bir veya daha fazla birincil faaliyet vardır.
Her katılımcı süreci hangi perspektiften ele alıyor?
Örgütün üyelerinin dünya görüşü, kendisiyle ilgili olarak neyi anladıklarını belirler, o zaman organizasyon analisti için farklı katılımcıların hangi bağlam ve alandan bahsettiğinin net olması önemlidir.
Organizasyonun sahipleri kimlerdir?
Sahiplerin, çoğunluk hissedarları veya sermayenin çoğunun sahibi ile çakışması gerekmez, çünkü bu noktada, örgütün bakımını kimin yönlendirdiğini veya sorumlu olduğunu, yürüyüşte çıkarlarını empoze edenlerin belirlenmesi amaçlanmıştır..
Kuruluşun ortamındaki ilgili faktörler nelerdir?
Çevrede kuruluşla ilgili bir dizi faktör vardır, örneğin: rakipler, tedarikçiler, ikame ürünler, potansiyel rakipler ve kuruluşun hayatta kalmasına müdahale edebilecek veya müdahale edebilecek diğerleri; Çevrenin farklı şekillerde getirdiği her türlü kısıtlama da dikkate alınmalıdır.
Organizasyonel değişim için eylem planı ve yeniden tasarım.
Müdahale ve teşhis konusundaki tecrübeye göre, sibernetik epistemolojinin uygulanmasıyla, bir değişim üretme ve bunu gerçekleştirme koşullarının oluşturulması açısından, yeniden tasarımda, özellikle örgütün kimliği ve öncelikli faaliyetleri hakkında bir anlaşmanın belirlenmesi esastır. kimlik, çünkü yeniden tasarımı karakterize eden, örgütsel sorunu özümleyen ve yaşayabilirliği sağlayan temel ayrımdır.
Bu nedenle, yeniden tasarım, teşhisin yeniden tasarlamanın mümkün olduğunu söylediği her şeyi dikkate almalıdır, ancak önemli olan, örgütsel değişim için öğrenme sürecindeki kimlik oluşumunu, birincil faaliyetleri ve insanların rolünü puanlamaktır.
Belirtilen koşullar göz önüne alındığında, organizasyonel yeniden tasarımın, aşağıdakilerin tesis edilmesi halinde organizasyonun sorunlarını ele almak için çeşitliliği azaltabileceğidir.
a) Kurumsal kimliğin yeniden tasarlanması:
• Organizasyonun mevcut ve istenen durumu hakkında düşünceler
• Tarihsel yeniden yorumlama:
- kimlik ve tarihsel durum
- organizasyonun, çevresinin ve
- organizasyon öğrenimi
• Kuruluşun stratejik konumu
• Yeni bir kimliğin tasarımı
• Değişimi sürdürmek:
- liderlik ve yeterlilik
- dış temsilcilerin ve müşterilerin talepleri
• Organizasyonel dönüşüm sürecini tasarlayın:
- bir teşhis konuşması oluşturun
- hareket planı
b) İş birimlerinin geliştirilmesi:
b.1) İş haritasının veya birincil faaliyetlerin birleştirilmesi:
Her bir iş biriminin veya birincil faaliyetin limitleri, işlevleri ve sorumlulukları hakkındaki mevcut anlaşmaların belgelenmiş bir sunumundan oluşur.
• İstihbarat ihtiyaçlarının belirlenmesi: çevrenin sunduğu olanakları incelemek, analiz etmek ve ölçmek için.
• Yönetim stratejisinin tasarımı: önceki tanımlara göre, gelecekteki faaliyetler için bütçeye bir referans çerçevesi tasarlayın.
b.2) Politikaların tasarımı, takdir yetkisi ve özerklik:
Kuruluşun yeni kimliğiyle bağlantılı olarak, iş birimleri diğer varlıklar veya sistemlerle bağlantılarını yeniden tasarlamalıdır, bu şunları dikkate alır:
• Meta sistemini etkileyen ana sistemler veya aktörler
• Kuruluşun meta sisteminin sorumluları veya katılımcıları
• Diğer iş birimleri
• Destek birimleri:
- Planlama ve geliştirme
- Yönetim kontrolü
- yönetim ve bilgi işlem
- insan kaynakları
Referanslar, yöneticinin kendi başarılarını ait olduğu alanda meydana gelenlerle karşılaştırmasına izin verdiğini düşündüğü, belirli değişkenlerin aldığı değerlerdir.
b.3) Akılcı iş yeniden tasarımı:
• Organizasyonel görüşmelerde düzenleme
• İş akışının yeniden tasarlanması
• İşlevsel kapasitelerin tanımı: kişisel, finansal, ticari ağlar, üçüncü şahıslar ve tesisler.
b.4) İşletme için BT geliştirme:
BT çözümü, işletmelere veya birincil faaliyetlere ve dağıtılmış ve entegre BT sistemine bir destek olmalıdır, önemsiz olmayan veya analizden muaf olmayan bir değişim sürecidir.
Bu projenin kapsadığı genel faaliyetler şunlardır:
• İş süreçlerinin ve bilgilerinin yeniden yapılandırılmasını gerçekleştirin.
• Bilginin bir haritasını çıkarın.
• Uygulamaların veya sistemlerin geliştirme sırasını tanımlayın.
Öğrenme süreci, problemle ilişkili ağrıları ve engellemeleri yaratan hataları tespit etme ve düzeltme yolunu tanımlamalı, böylece teşhisi üretebilen ve değişim için öneriler ve temellerle yeniden tasarlayabilen eylemi görselleştirmelidir.
Bu nedenle, teşhis ve müdahalenin etkinliği, etkilenen kişilerin veya ana aktörlerin, gerekli değişim sürecinin zaman açısından yavaş veya hızlı olabileceğini anlamayı öğrenmeleri anlamında ölçülür, ancak her şeyin olacağını anlamaları gerekir. insanları çevreleyen örgütsel uyum, konuşmalar ve duyguların sonuçları vardır.
O halde, yukarıdakileri anlamak bir öğrenme sürecidir ve onu yönetmek daha da fazlasıdır ve yaşayabilirlik arayışında organizasyonel değişim veya ayarlama için bir gereklilik olarak onu tanımlamanız ve bir şekilde sonuçlarında teşhisi önermeniz çok önemlidir.
Öğrenme sürecinde, örgütün önerisi veya sonuçları tam olarak anlaşılamadığında, örgütsel ve insan ataletini kırma, gelenek ve istikrar kriterleri gibi örgüt insanları arasında acı, düzensizlik ve kaos yaratan sorunlar. organizasyonel değişim için teşhis.
Bu nedenle, teşhis tarafından önerilen organizasyonel değişim veya uyum planı, dönüşümün yukarıda bahsedilen sorunları üretmemesi veya azaltmaması için gerekli koşulları yaratmalıdır.
Orijinal dosyayı indirin
