Ciddi ve yaygın bir hata, öncelikle maliyetlere odaklanmaktır. Kökenleri belirlenir, kontrol edilir ve mutlak minimuma indirilir. Bu, iki nedenden dolayı bir hata olabilir:
- İlk olarak, maliyet performanstan ayrıştırılmamalıdır. Maliyetleri düşürmek bir hedef olarak kaçınılmaz olarak performansın düşmesine neden olur. Bu, uzun vadede üretkenliğin azalmasına neden olur İkincisi, önemli bir performans hedefine ulaşmak için bazen maliyetlerdeki bir artışın kabul edilmesi gerekir.
Üretkenliğin maliyetlere dağıtılması, farklı faaliyetlere karşılık gelen bütçeyi toplam üretkenliği artıracak şekilde yeniden dağıtma tekniğidir. Bu teknik, iyiyi kötüyle birlikte ortadan kaldıran geleneksel doğrusal maliyet azaltmalarına karşı çıkar.
Önerilen teknik, gerekli olan maliyet kalemlerinin yanı sıra üretkenliği artırmak için gereken para miktarını belirleyecektir.
Bu tekniğin teorik temeli, dört maliyet kategorisinin analizi ve yeniden dağıtımıdır:
- Bastırılabilir maliyetler: Bunlar, yalnızca kaynakları tükettikleri ve ne şirket için ne de müşterileri ve tüketicileri için katma değer yaratmadıkları için önlenebilecek veya ortadan kaldırılabilecek tüm faaliyetlerdir. Örnekler: Satın alınan girdilere yönelik denetim faaliyetleri, kalite kontrolün tedarikçiye aktarıldığı ve belirli spesifikasyonlar dahilinde girdi üretme yeteneklerine göre seçildiği ölçüde ortadan kaldırılabilir. Ayrıca şirketin ana misyonuna uymayan gereksiz faaliyetler, tekrarlar, faaliyetler örnek olarak da sayılabilir. Düşük maliyetler: Sürekli iyileştirme, yeniden tasarım, yeni teknoloji kullanımı veya dış kaynak kullanımı yoluyla azaltılması mümkün olan faaliyetlere karşılık gelir. Faaliyet bölümlerinin sadeleştirilmesi, birleştirilmesi, yeniden düzenlenmesi veya ortadan kaldırılması, süreçlerin veya ürünlerin veya hizmetlerin yeniden tasarlanması, bütçede bu faaliyetlere ayrılan maliyetleri azaltmak için farklı olasılıklar oluşturmaktadır. Kontrol edilebilir maliyetler: Ortadan kaldırmaya veya azaltmaya tabi olmayan faaliyetlerde kullanıldığında, sistematik kontrole tabi olmalıyız. Bu maliyetlerin gelişimini kontrol etmenin en iyi yolu, İstatistiksel Süreç Kontrolü (CEP) kullanmaktır. YSÖP kullanımı, maliyet değişikliklerinin sürecin işleyişine ne zaman normal olduğunu ve ne zaman özel nedenlere atfedilebileceğini etkili bir şekilde belirlemeye olanak tanır.
YSÖP kullanımı ve Planla - Gerçekleştir - Değerlendir ve Önlem Al (PREA) içeren Deming Circle uygulamasıyla, maliyetlerin sistematik olarak azaltılması sağlanabilir.
- Etkili veya verimli maliyetler: Yatırılan veya tüketilen her bir para biriminin yarattığı yüksek getiri nedeniyle, özellikle orta ve uzun vadede kâr veya fayda oranlarında orantılı artışlar sağlamak için artırılacak bütçenin segmentlerini oluşturan faaliyetleri ifade eder. Buna bir örnek, yüksek teknoloji şirketlerinde eğitim veya araştırma ve geliştirme faaliyetlerine yönelik bütçe kalemleridir. Bu faaliyetlere yeterli fon ayırmamak, kesinlikle rekabet avantajlarının ve dolayısıyla piyasaların kaybedilmesi anlamına gelir.
Bu faaliyetler verimliliklerine göre temsil edilselerdi yaklaşık olarak aşağıdaki şekilde gösterilirler:
Söz konusu çalışma metodolojisinin uygulanmasında, hem geçmişte fiilen gerçekleştirilen faaliyetler, kendi verimlilik seviyeleri ile hem de bir sonraki mali yıl için bütçelenen faaliyetler grafiksel olarak gösterilebilir.
İlk adım, şirket tarafından gerçekleştirilen tüm faaliyetlerin bir listesini yapmak ve her birine ilgili maliyet ve verimlilik seviyelerini atamaktan oluşur.
İkincisi, bu faaliyetler verimlilik seviyelerine göre sıralanmalıdır.
Üçüncüsü: yukarıda belirtilen maliyet türlerine göre (bastırılabilir / çıkarılabilir / önlenebilir; azaltılabilir; kontrol edilebilir ve etkili) faaliyetlerin ve verimlilik seviyelerinin grafiğini çizin ve sınıflandırın.
Maliyetleri (yeniden dağıtım) çıkarılabilir faaliyetlerden yüksek performanslı faaliyetlere kaydırın. Maliyetin düşürülmesinden kaynaklanan farklılıklar, yüksek getiri sağlayan faaliyetlere de tahsis edilmelidir.
|
Bütçelenen öğeler |
||||
|
Türleri |
faaliyetler |
Maliyetler |
Seviyeleri |
Maliyetler |
|
Maliyetler |
Bütçelendirilmiş |
verimlilik |
reassigned |
|
|
Maliyetler |
A1 |
C1- |
P1 |
C1 + ce + cr |
|
etkili |
A2 |
C2- |
P2 |
C2 + ce + cr |
|
A3 |
C3- |
Q3 |
C3 + ce + cr |
|
|
A4 |
C4 |
S4 |
C4 |
|
|
Maliyetler |
5 İÇİN |
C5 |
P5 |
C5 |
|
Kontrol edilebilir |
A6 |
C6- |
S6 |
C6- |
|
A7 |
C7 |
Q7 |
C7 |
|
|
A8 |
C8 |
S8 |
C8 - indirgeme |
|
|
Maliyetler |
A9 |
C9 |
S9 |
C9 - indirgeme |
|
indirilebilir |
A10 |
C10 |
Q10 |
C10 - indirgeme |
|
A11 |
C11 |
S11 |
C11 - indirgeme |
|
|
Maliyetler |
A12 |
C12 |
Q12 |
|
|
kaçınılır |
A13 |
C13 |
S13 |
|
|
A14 |
C14 |
S14 |
Söz konusu faaliyet, sadece tüm personelin deneyim ve bilgileri dikkate alınarak değil, aynı zamanda uygulanmasını daha makul kılmak, direnç ve taahhüt eksikliğinden kaçınmak için bir grup ve katılımcı faaliyet olarak gerçekleştirilmelidir.
Faaliyetleri ortadan kaldırılan personelin korkuya kapılmaması için sadece söz konusu değişim ihtiyacından haberdar edilmeleri değil, aynı zamanda daha verimli faaliyetler için bir hedef noktası oluşturmaları gerekmektedir.
Bu çalışmaya faaliyetler açısından yaklaşmanın bir yolu, bunları şirket veya müşteriler ve tüketiciler için katma değere dayalı olarak gerekli ve gereksiz, kaynakların ne kadar iyi kullanıldığına bağlı olarak üretken ve verimsiz olarak sınıflandırmaktır.. Akılda tutulması gereken ilk şey, her zaman belirli bir faaliyete duyulan ihtiyaçtır, çünkü katma değerde bir artış sağlamaya yönelik değilse, ne kadar verimli bir şekilde geliştirildiği önemli değildir.
Söz konusu metodolojinin nasıl gözlemlenebileceğini yorumlamak ve uygulamak kolaydır. Uygulamaya koyma söz konusu olduğunda ana sırrı, farkındalık yaratma ve personelin işlerini sürdürmesini sağlama çalışmasıdır.
Bunu uygulamanın diğer yolu, doğrudan örgütsel tepeden ve iç (personel) veya harici danışmanların desteğidir, ancak bu seçenekte, metodolojisinin "personelin direnişiyle karşılaşması gerekecek. itici faktörleri (değişime elverişli) ve kısıtlayıcı faktörleri (değişimi kısıtlayan ve yavaşlatan) daha önce birincisini güçlendirecek ve ikincisinin gücünü azaltacak şekilde belirlemek için "kuvvet alanları".
Söz konusu metodolojinin temel amacının, parasal birim gelir başına maliyetlerin sistematik olarak azaltılması olduğu açık olmalıdır. Bu nedenle bu metodoloji Sıfır Bazlı Bütçenin vazgeçilmez tamamlayıcısıdır.
kaynakça
Toplam üretkenliği artırmak - P. Mali - Editör John Wiley - 1978
