Kaizen maliyetlendirme yoluyla maliyet azaltma

Sürekli ve hızlı değişimlerin yaşandığı bir dünya, şirket ve kurumların kendilerine uyum sağlayan, sadece mümkün olan en hızlı ve en esnek şekilde tepki vermekle kalmayıp, aynı zamanda gerçekten başarılı olmak istiyorlarsa onları proaktif olarak öngörmelerini gerektirir. pazara daha fazla katılım, yatırımda artan karlılık seviyeleri, çalışan başına daha fazla katma değer ve müşterilerin memnuniyetine daha iyi yanıt. Bunu başarmak, birbiriyle ilişkili üç temel eksen üzerinde çalışmayı gerektirir, bunlar: maliyetler - kalite - teslimat (CQD).

maliyet azaltma-maliyetlendirme-kaizen

Sadece bir an için tatmin edici sayılabilecek belirli bir seviyeye ulaşmak yeterli değil, aynı zamanda yeni ve daha iyi seviyelere ulaşmak için performansı sürekli iyileştirmek için yeterli, çünkü düne kadar iyi ya da mükemmel olan bugün artık böyle değil. ve yarın daha da azı olacak. Sadece sunulan hizmet veya ürünleri oluşturmak veya iyileştirmekle ilgili değil, aynı zamanda bunu mümkün olan en kısa sürede, en düşük maliyetle, en yüksek kalitede, seçilen hedefin kullanıcılarının zevklerine ve tercihlerine göre ve en iyi sistemlerle yapmakla ilgilidir. müşteri talebine miktar ve zamanda cevap vermek için teslimat.

Yukarıdan da görülebileceği gibi, değişim, mevcut ve gelecekteki toplumda ve ekonomide temel bir unsur haline gelmiştir. Değişim her zaman var oldu, ancak şu anda yaşadığımız hızlandırılmış şekilde asla. Bilgi ve iletişim sistemleri ve bilgisayar sistemlerinin büyük gelişimi, şirketlerin optimal bilgi ve analiz sistemlerine sahip olma ihtiyacının artması anlamına gelen sürekli ve hızlandırılmış bir değişim sarmalına yol açmaktadır. Önceden daha fazla ve daha iyi bilgiye sahip olan ve bunu en iyi şekilde analiz edebilen, sadece orta ve uzun vadede hayatta kalma şansını artırmakla kalmayacak, aynı zamanda rakiplerine göre bir avantaj elde edecek.

Bu nedenle, değişen bir ortamda faaliyet gösterebilmek için, şirketin yalnızca yerel, bölgesel veya ulusal pazarda değil, aynı zamanda küresel olarak da (başka bir pazarda neler olduğu) sürekli bilgi sahibi olmasına izin veren bir Bilgi Sistemine sahip olması gerekir. Dünyadaki yerini er geç değil, doğrudan etki alanına ulaşacaktır), zevkler, yeni ürünler ve hizmetler, yeni tasarımlar, süreçler, malzemeler, ticarileştirme şekli, kalite seviyeleri ve maliyetler açısından. Bu ihtiyaç, küresel pazarda doğrudan rekabet eden şirketler için çok daha büyüktür, ancak bugün çok az şirket veya hizmet etkilenmemektedir. Diğer bir temel bileşen, teknik ve bilgisayar becerilerini içeren analiz yeteneğine sahip olmaktır.Teknik kapasite ile, şirketin hem harici hem de dahili sinyallerini anlamak ve anlamak için eğitim ve mesleki beceriler anlaşılmalıdır ve bilgi işlem kapasitesi ile veri analizini hızlı ve doğru bir şekilde gerçekleştirmek için uygun donanım ve yazılıma sahip olmak anlamına gelir..

Bilgiye sahip olmak ve analizine devam etmek yeterli değildir, ancak bu faaliyetler, yalnızca gelecekteki olayları öngörmeyi değil, aynı zamanda bunları yaratmayı ve gerçeğe dönüştürmeyi de içeren bir Proaktif Planlama metodolojisi dahilinde ve birlikte yürütülmelidir. Bu, rekabeti ve tüketici isteklerini öngörmek için gerekli ürünler, hizmetler ve süreçler açısından dahili değişiklikleri yapmak anlamına gelir. Bu değişiklikleri, Yeniden Yapılandırma veya Sürekli İyileştirme Süreci yoluyla gerçekleştirmenin iki temel yolu vardır.

Tüm bu süreçler ve yöntemlerle bağlantılı olarak, şirketin ürünlerini, hizmetlerini ve süreçlerini rakipler tarafından ulaşılan en iyi seviyelerle ve aynı zamanda hak eden belirli işlevler veya süreçler için seviyeleri sunmayanlarla karşılaştırabileceği bir araç olan Kıyaslama var. şirketin gereksinimlerine uyarlanmış ve uyarlanmıştır. Bu sadece karşılaştırma ile ilgili değil, aynı zamanda rekabet gücü veya mükemmellikteki bu farklılıkları kapsamakla da ilgilidir.

Yeniden Yapılandırma yoluyla, iş süreçlerinin işleyiş şekli ve metodolojisinde derin, köklü ve köklü değişiklikler yapılır. Üretim, hizmetler, finansal, ticari ve şirketin işleyişini gerçekleştiren diğer süreçleri gerçekleştirmenin her yönünü ve yolunu tartışmaya açarak işletme biçiminde yeniden düşünmeyi oluşturur.

Yaptıkları değişikliklerin radikal doğası nedeniyle (temelde danışmanlar tarafından yönlendirilen, şirket personelinin katılımının ötesinde) ve bunların uygulanması için gerekli yatırımlar nedeniyle, sadece değişime karşı dirençle karşılaşmaları değil, aynı zamanda derin değişikliklerin riskleri.

Buna karşılık, Sürekli İyileştirme Süreci, personelin daha fazla katılımını (ya özel ekipler, kalite çemberleri ve öneri sistemi aracılığıyla), küçük ancak kümülatif değişiklikler, değişime karşı daha az direnç ve düşük maliyetler sunar. Elbette yüksek bir disiplin gerektirir, standartları kontrol etmek ve mükemmelleştirmek için her gün görevler yerine getirilmelidir.

Çeşitli danışmanlık firmaları ve şirketler, bunları şirketin ve çevresinin ihtiyaçlarına ve kültürel özelliklerine uyarlamak için çeşitli Sürekli İyileştirme sistemleri oluşturmuştur. Çok sayıda geçerli metodoloji veya sistem olmasına rağmen, şu anda en önemlileri Kaizen ve Six Sigma'dır ve her ikisi de temel yönleriyle Deming, Juran ve Ishikawa tarafından geliştirilen teorilerle örtüşmektedir.

Kaizen'in kökeni Japonya'dadır ve iyileştirme ihtiyacının vurgulandığı ortak bir felsefi çerçeve içinde zaman içinde çok sayıda şirkette geliştirilen çeşitli araç, metodoloji ve araçların toplamının bir ürünüdür. bir erkek, bir vatandaş ve bir işçi veya girişimci olarak bireylerin farklı yönleriyle sürekliliği. Her şey mükemmeldir ve her küçük aktiviteyi, süreci, ürünü ve hizmeti her gün iyileştirmek için kullanılabilirliğe, beceriye ve disipline sahip olmanız gerekir.

Kaizen'in kullandığı teknikler ve araçlar arasında: kanban, Tam Zamanında, Kalite Çemberleri, TPM (Toplam Üretken Bakım), TQM (Toplam Kalite Yönetimi), 5 S, poka- yoke, özerklik, öneri ve uyarı sistemleri, görsel yönetim, andon, Taguchi kayıp fonksiyonu, çalışma hücreleri ve U-şekilli dağıtım, İstatistiksel Süreç Kontrolü, SMED (hızlı kurulum süreleri sistemi), İstatistiksel Yönetim Araçları, yeni yönetim araçları, Kalite Evi, kalite fonksiyonunun konuşlandırılması ve diğerleri arasında değer mühendisliği.

Gelişimine katkıda bulunan yazarlar ve danışmanlar arasında Japonya'dan önde gelen isimler var: Ohno, Shigeo Shingo, Karatsu, Ishikawa, Kano, Karatsu, Omae, Tanaka, Taguchi ve Masaaki Imai. bibliyografik Kaizen'in özü, aynı zamanda çeşitli ülkelerde danışmanlık ve eğitim hizmetleri veren Kaizen Enstitüsü'nün de kurucusu.

Toyota, Honda, Suzuki, Toshiba, Sanyo gibi çeşitli araç ve metodolojilerin geliştirilmesinde ve uygulanmasında sahip oldukları önemle en ünlü olan kaizen uygulamayan büyük bir Japon firması olmadığını söyleyebiliriz., Cannon, NEC, Minolta, Casio, Seiko, Citizen, Komatsu, Mazda, Sony, Nissan, Fujitsu, Mitsubishi ve Subaru gibi diğer büyük Japon şirketleri arasında.

Buna ek olarak, aynı araçlar bu şirketler tarafından yurtdışında bulunan yan kuruluşlarında ve Avrupa, Kuzey Amerika ve Latin Amerika şirketleri tarafından uygulanmaktadır; bunlardan ikincisi, Matarazzo, Alpargatas ve Buenos Aires Sigorta Şirketi.

2. Sürekli İyileştirme Sistemi olarak Kaizen

Kaizen'in derinliklerine inersek, bunun sağduyuyu uygulamaya koyan bir düşünme biçimi olduğunu söyleyebiliriz. Yöneticilere ve mühendislere özel olmayan, aynı zamanda amirleri ve hiyerarşik çalışanları da içeren bir düşünme ve hareket etme biçimidir. Sağduyuyu uygulamaya koymanın yanı sıra, her gün daha yüksek hedeflere ulaşmanıza izin veren bir öğrenen organizasyon geliştirme ihtiyacı ile ilgilidir.

Şirket içinde gemba temel öneme sahiptir (işyeri veya üretimde değerin katıldığı yer, dolayısıyla üretim alanını ifade eder) ve bu kaizen, temizlik olan üç temel kurala göre uygulanmalıdır., kalıplama ve standardizasyonun ortadan kaldırılması.

Temizlik, iyi bir yönetimsel yönetim için temel bir bileşendir ve bu sayede çalışanlar öz disiplini edinir ve uygular. Öz disiplini olmayan çalışanlar, müşteriye kaliteli ürün veya hizmet sunmayı imkansız kılar.

Muda'yı (israfı) ortadan kaldırmak, değer katmayan tüm bu faaliyetleri tespit etmek ve bunlardan vazgeçmektir. Gemba'daki çalışanlar değer katar veya değer katmaz. Bu aynı zamanda makineler ve malzemeler gibi diğer kaynaklar için de geçerlidir. Bir şirketin çalışanlarının, değerin her bir parçası için dokuz parça değişiklik eklediğini varsayalım. Dökümü sekiz parçaya düşürerek ve katma değeri iki parçaya çıkararak üretkenliğiniz iki katına çıkarılabilir. Dökülmeyi ortadan kaldırmak, üretkenliği artırmanın ve operasyonel maliyetleri düşürmenin en uygun maliyetli yolu olabilir. Kaizen, değer katma umuduyla yatırımı artırmaktan ziyade, gemba'daki küflenmenin ortadan kaldırılmasına vurgu yapıyor.

Gemba'da her gün ve her hafta gerçekleşen birçok süreçte küçük iyileştirmeler kademeli olarak toplanarak kalite, maliyet avantajları ve üretkenlikte iyileşmeler sağlar.

Gemba'daki üçüncü prosedür kuralı standardizasyondur. Standartlar, işi halletmenin en iyi yolu olarak tanımlanabilir. Kalitenin sağlanması için her süreçte belirli bir standardın korunması gerekmektedir. Standartları korumak, her süreçte kaliteyi sağlamanın ve hataların yeniden ortaya çıkmasını önlemenin bir yoludur.

Geleneksel yöneticiler ve girişimciler, özellikle iş beklentileri net olduğunda, yeni makineler satın almaya veya daha fazla personel işe almaya başvururlar. Kaizen fikirli yöneticiler, mevcut kaynakları daha iyi kullanma eğilimindedir ve bu nedenle verimlilik seviyelerini yükseltir.

Kaizen geliştirmek için ekip çalışması, insan ilişkilerinin optimum gelişimi ve kolektif zeka esastır. Rekabet gücünün yüksek olduğu bir dünyada, her şirket, kıt kaynak arayışında birlikte mücadele edebilmek için üyelerinin ekip olarak çalışmasını sağlamalıdır. Müşteriyi kazanmak esastır, onu fethedin ve sevindirin, onlardan tam memnuniyet elde etmek için onu ürün ve hizmetlerin geliştirilmesine ortak ve katılımcı yapın. Organizasyonun beyni olarak yönetici, tüm çalışanlarının ve operatörlerinin son sinirler olarak süreçlerin işleyişi ve kullanıcıların ve tüketicilerin ihtiyaçları ve istekleri hakkında kendisini bilgilendirmesini gerektirir.

Ancak işçi sadece ellerini değil, aynı zamanda beynini de bir kendini geliştirme biçimi olarak ve piyasanın rekabetçi alanında zaferler elde etmek için şirketin temel bir kaynağı olarak çalıştırmalıdır.

Kolektif zeka, organizasyonu bir bütün olarak oluşturan bireyler grubunun bilgi, deneyim ve kararlarının bir araya gelmesidir ve bunun için şirketin iç iletişim sistemlerinin kalitesini en üst düzeye çıkarmak önemlidir. Çeşitli sektörler arasında ve hatta aynı sektörün üyeleri arasında karşılıklı ilişki olmaksızın, işlevsel veya sektörlere ayrılmış çalışmaya artık izin verilmez. Eşzamanlı mühendislik ve matris organizasyonları, birçok şirkette yine de devam eden bu eski sınırlamaların üstesinden gelmenin yolları olarak ortaya çıkmıştır. Ek olarak, kolektif zeka, sistemlere odaklanarak analiz etmeyi ve kararlar almayı içeren sistemik düşünceyle birleşir. Bir sistem, bir hedefin peşinde birleşik bir bütün oluşturan bir dizi etkileşimli unsurdur.Bu nedenle, şirketin sorunlarını ve olası çözümleri analiz etmeye devam ederken, onu oluşturan çeşitli unsurların ve bileşenlerin karşılıklı ilişkisine odaklanmalıdır.

Optimal insan ilişkileri, bir diğeriyle aynı süreçlere, makinelere ve ürünlere sahip bir şirketin, en iyi ekip çalışmasının mükemmellik yoluyla elde edilmesini sağlayan bireylerin özel karşılıklı ilişkileri nedeniyle ikinciden üstün olduğunu belirleyen özel kimyayı oluşturur. iletişim ve karar verme sistemleri.

Örgütsel yönelimden süreç yönelimine geçmek çok zor bir kültürel değişimdir. Bu, organizasyonun yönetiminde temel bir yeniden düşünmeyi gerektirir. değişim kolay değil. Herkes değişimden yanadır. Hepsi onun değişmesi gerektiğini, değişmesi gerektiğini, değişmeleri gerektiğini, ama beni değiştirmesi gerektiğini düşünüyorlar. Şans yok. Neden değişmem gerekiyor? Bunun işleri yapmanın doğru yolu olduğu zaten gösterilmiştir. Değişim basit bir süreçtir. Çok fazla düşünce, iyi tasarlanmış bir plan, karmaşık bir yaklaşım ve tutarlı liderlik gerektirir.

Değişim sürecinde kullanılması gereken on iki standart şunlardır:

Kuruluş, değişimin geleceği için önemli ve değerli olduğuna inanmalıdır Tüm insanların gördüğü ve anladığı, istenen gelecek durumun resmini ana hatlarıyla belirten bir vizyon olmalıdır, Gerçek ve potansiyel engeller belirlenmeli ve kaldırılmalıdır Tüm organizasyon Vizyonu gerçeğe dönüştürme stratejisinin arkasında olmalıdır Organizasyon liderlerinin süreci modellemesi ve bir örnek oluşturması gerekir Yeni teknikler için eğitim sağlanmalıdır Sonuçların ölçülebilmesi için değerlendirme sistemleri mevcut olmalıdır Sağlanan tümlere sürekli geri bildirim İstenmeyen davranışları düzeltmek için eğitim sağlanmalıdır İstenen davranışı etkili bir şekilde pekiştirmek için tanıma ve ödül sistemleri mevcut olmalıdırTakım çalışmasının, iyi insan ilişkilerinin ve iletişimde mükemmelliğin temel önemi vurgulanmalıdır.Yeni hedeflere tutarlı bir şekilde ulaşmak için disiplin talep edin.

4. Süreç nedir?

Süreçsiz ürün ve / veya hizmet yoktur. Aynı şekilde, ürün veya hizmet olmadan da bir süreç yoktur.

Süreç, bir girdi kullanan, ona değer katan ve bir ürünü harici veya dahili bir müşteriye sağlayan herhangi bir faaliyet veya faaliyet grubudur. Süreçler, nihai sonuçları sunmak için bir kuruluşun kaynaklarını kullanır.

Üretim süreci, ürünün paketlendiği noktaya kadar harici bir müşteriye teslim edilecek ürünle fiziksel temasa geçen herhangi bir süreçtir.

Bir şirket süreci, hizmet süreçleri ve üretim süreçlerini destekleyen süreçlerdir. Bir iş süreci, organizasyonun hedeflerini desteklemek için tanımlanmış sonuçlar sağlamak için organizasyonun kaynaklarını kullanan mantıksal olarak ilişkili bir grup görevden oluşur.

5. Süreçler ve kaizen

Daha önce de belirttiğimiz gibi, kaizen için esas olarak değer katmayan faaliyetler veya süreçlerin oluşturduğu değişimi (atık / atık) ortadan kaldırmak esastır.

Yani yapmalıyız:

İş süreçleri, kuruluşun maliyetlerinin önemli bir bölümünü oluşturur.

İş süreçlerini iyileştirerek pazar payını iyileştirmek için önemli bir fırsat vardır. Süreç iyileştirme, daha iyi iş kararları almanıza ve bunları daha hızlı uygulamanıza olanak tanır.Süreç iyileştirme, işlemleri iyileştirmeye ve kontrol etmeye yardımcı olur Süreç iyileştirme, üretim akışını iyileştirir.

Kaizen, bir kuruluşun süreçleri yürütme biçiminde önemli ilerleme kaydetmesine yardımcı olmak için geliştirilmiş sistematik bir metodolojidir. Ana amaç, şirketin aşağıdaki özelliklere sahip süreçlere sahip olmasını sağlamaktır:

Hataları ortadan kaldırın Gecikmeleri en aza indirin Varlıkların kullanımını en üst düzeye çıkarın Anlayışı teşvik edin Kullanmayı kolaylaştırın Müşteri dostu olun Değişen müşteri ihtiyaçlarına uyum sağlayın Kuruluşa rekabet avantajı sağlayın Personeli daha verimli kullanın

6. İyileştirilecek süreçlerin seçimi

Seçilen süreçler, yönetimin, gemba çalışanlarının ve / veya müşterilerin mevcut durumdan memnun olmadığı süreçler olmalıdır. Tipik olarak, aşağıdaki belirtilerden biri veya daha fazlası, iyileştirme için bir süreç seçmenin nedeni olacaktır:

Dış müşterilerden gelen sorunlar ve / veya şikayetler Dahili müşterilerden gelen sorunlar ve / veya şikayetler Yüksek maliyetli süreçler Uzun döngü sürelerine sahip süreçler Daha iyi bilinen bir yol var (kıyaslama) Yeni teknolojiler var Aşırı envanter seviyeleri Eksik ve / veya çok fazla yer kullanımı Zamanın azaltılması gerekiyor Darboğazların varlığını döngü ve / veya aşma Kalite ve verimlilik düzeylerini iyileştirme olasılıkları veya ihtiyaçları

7. Süreçler ve maliyetler

Maliyetler şunlara göre tanımlanabilir:

Malların veya hizmetlerin üretimi amacıyla kaynakların kullanılması veya tüketilmesi ya da işletmenin amaçlarına ulaşmak için kaynak veya enerji tüketimi.

Ürünler veya hizmetler bir sürecin sonucu olduğundan, hem kalite seviyeleri hem de teslimat, üretkenlik veya maliyetler, zaman içinde davranışlarının aynı değişkenliğinin ürünü olan bir dizi faktörün karşılıklı ilişkisine bağlıdır. yukarıda bahsedilen seviyelerde değişikliklere neden olur.

Tüm bu faktörler, şirketin toplam maliyetini, ürünlerini veya hizmetlerini ve çeşitli maliyet türlerini ve düzeylerini etkiler. Her bir faaliyetin veya sürecin kalite ve verimlilik seviyelerinde faaliyet gösteren her biri, maliyetlere neden olur. Normal bir çerçeve içinde, her bir kalemdeki ve maddeler arasındaki değişiklikler, sürecin üretme kapasitesini oluşturan belirli sınırlar (Üst ve Alt Kontrol Limitleri) dahilinde maliyet seviyelerinin gelişeceği şekilde telafi edilir. belirli bir maliyet düzeyindeki mal veya hizmetler.

Süreçte ortak olmayan değişikliklerin nedeni özel nedenler olabilir. Temel görevlerden biri, buna göre hareket etmek için maliyetlerdeki değişimin özel ve normal nedenlerini belirlemektir. Bunlar, varyasyonların özel nedenlerle (rastgele değil) olduğu durumlarda, ortak varyasyon nedenleri olması durumunda yapılması gereken ayarlamalar değildir. Ortak bir nedeni özel bir nedenmiş gibi ele almak daha fazla çeşitliliğe neden olur. Maliyetlerin Üst Sınırı aşıp aşmadığı veya Alt Sınırı aşıp aşmadığı incelenmelidir. İlk durumda en yüksek maliyete neden olan sorunun üstesinden gelmek, ikincisinde ise daha düşük maliyetlerle çalışabilmek için olanlardan öğrenmek.

Bu maliyetler bir standardın parçasıdır ve bu standartlar şu döngü boyunca sürekli olarak iyileştirilmelidir: Planla-Gerçekleştir-Değerlendir-Önlem Al (PREA), ancak daha önce süreçlerin dengesi ve normalleştirilmesi şu döngü aracılığıyla gerçekleştirilmelidir: Standardize-Gerçekleştir-Değerlendir- Yasası (EREA).

Bir iyileştirme süreci başladıktan sonra, yeni ve iyileştirilmiş standartlar kurulabilir ve yeni süreçleri stabilize etmek için çabalar sarf edilebilir, yeni bir bakım aşaması ve ardından iyileştirme başlatılabilir.

Bu grafik sadece muhakeme unsurları olarak hizmet etmekle kalmaz, aynı zamanda her bir eğriye karşılık gelen değişkenleri çıkararak, simülasyonlar yoluyla analiz çalışmasında önemli ilerlemeler sağlanabilir.

12.2. Üretkenliği artırın

Daha az girdi aynı çıktıyı ürettiğinde veya çıktı aynı miktarda girdiyle arttığında üretkenlik artar. Bu durumda girdiler, insan kaynakları, ekipman, kamu hizmetleri ve materyaller gibi unsurları ifade eder. Üretim, ürünler, hizmetler, performans veya katma değer gibi unsurları ifade eder. Hattaki kişi sayısını azaltın; hatta çalışan sayısı ne kadar azsa o kadar iyidir. Bu sadece maliyeti düşürmekle kalmaz, aynı zamanda daha da önemlisi, daha az elin hata yapma şansını düşürdüğü için kalite sorunlarını azaltır. Üretkenlik arttığında maliyet azalır.

Amerikalı ekonomist Paul Krugman'a göre, "depresyon, aşırı enflasyon veya iç savaş bir ülkeyi fakirleştirebilir, ancak yalnızca verimlilik artışı hem bir ülke hem de bireysel bir kuruluş için ekonomik büyümenin motorudur".

Daha yüksek bir kalite seviyesi, daha iyi verimlilik seviyeleri anlamına gelse de, üretkenliğin diğer faktörlerin sonucu olabileceği unutulmamalıdır. Yiyecek, aydınlatma, temizlik, liderlik gibi alanlardaki gelişmeler, verimlilik seviyeleri üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir. Bu faktörler bugün Toplam Kalite Yönetiminin bir parçası olarak kabul edilmektedir.

12.3. Envanteri azaltın

Envanter yer kaplar, üretim hazırlık sürelerini uzatır, nakliye ve depolama ihtiyaçlarını üretir ve finansal varlıkları emer. Fabrika veya depo alanında yer kaplayan ürünler ve süreçteki çalışmalar herhangi bir katma değer yaratmaz. Aksine, kaliteleri bozulur ve hatta pazar değiştiğinde veya rakipler yeni bir ürün sunduğunda bir gecede modası geçebilir.

12.4. Üretim hattını kısaltın

Üretimde, uzun bir üretim hattı daha fazla insan, daha fazla süreçte daha fazla çalışma ve daha uzun bir toplam döngü süresi gerektirir. Hatta daha fazla insan aynı zamanda daha fazla hata anlamına gelir ve bu da kalite sorunlarına yol açar.

12.5. Makinelerin duruş süresini azaltın

Durduran, üretimi durduran bir makine. Arızalı makineler, toplu üretim, süreç ve envanterde ek çalışma ve ek onarım çabaları gerektirir. Sonuç olarak, kalite de zarar görür. Tüm bu faktörler operasyonların maliyetini artırır. Bu tür sorunlar hizmet sektöründe benzerdir. Bilgisayardaki veya iletişim sistemindeki boşta kalma süresi, gereksiz bir gecikme yaratır ve makine işlemlerinin maliyetini büyük ölçüde artırır. Yeni işe alınan bir çalışan, uygun ekipman kullanma eğitimi olmadan bir iş istasyonuna atandığında, operasyonda ortaya çıkan gecikme, neredeyse ekipman durdurulmuş gibi maliyetli olabilir.

12.6. Alanı azaltın

Genel bir kural olarak, imalat şirketleri gerçekten ihtiyaç duydukları alanın dört katı, ihtiyaç duydukları insan sayısının iki katı ve gerçekte ihtiyaç duydukları döngü süresinin on katı kullanır. Genel olarak gemba kaizen, konveyör bantlarını ortadan kaldırır, üretim hatlarını kısaltır, ana üretim hattında ayrı iş istasyonlarını birleştirir, envanteri azaltır ve nakliye ihtiyaçlarını azaltır. Tüm bu iyileştirmeler alan gereksinimlerini azaltır. Gemba kaizen tarafından serbest bırakılan ek alan, yeni hatlar eklemek için kullanılabilir veya gelecekteki genişletmeler için ayrılabilir. Farklı bir üretim ortamında benzer bir iyileştirme yapılabilir.

12.7. Toplam döngü süresini veya teslim süresini azaltın (işlem süresi)

Toplam döngü süresi veya teslim süresi, bir şirket hammadde ve malzeme için ödeme yaptığında başlar ve yalnızca şirket, satılan ürünler için müşterisinden ödeme aldığında biter. Dolayısıyla bekleme süresi, para cirosunu temsil eder (bu temel nedenden dolayı kaizen uygulamasının hazine süreçlerine ve ayrıca kredi yönetimi ve tahsilat süreçlerine uygulanması). Daha kısa teslim süresi, kaynakların daha iyi kullanılması ve rotasyonu, müşteri ihtiyaçlarını karşılamada daha fazla esneklik ve daha düşük operasyon maliyeti anlamına gelir. Bekleme süresi, yönetimin yeteneğinin gerçek ölçüsüdür ve bu aralığın kısaltılması, yönetimin birincil endişesi olmalıdır.Bekleme süresi alanındaki hareket, kaizen için mükemmel bir fırsattır.

Teslimat sürelerini kısaltmanın yolları arasında müşteri sipariş geri bildirimlerini iyileştirmek ve hızlandırmak ve tedarikçilerle daha iyi iletişim kurmak; Bu, hammadde ve malzeme envanterini azaltır. Gemba operasyonlarının esnekliğini modernize etmek ve artırmak, üretim hazırlık sürelerini de azaltabilir. Bir organizasyondaki herkes bu hedef için çalıştığında, maliyet etkinliği üzerinde gerçek bir etki vardır.

13. Gemba'nın genel maliyetleri düşürmedeki rolü

Gemba prosedürlerini kısa, esnek, verimli, kusurlu ürünlerden ve makine aksama süresinden arındıramazsa, tedarik ve parçalar için envanter seviyelerini düşürme veya yeterince esnek olma umudu yoktur. günümüz müşterilerinin daha yüksek kalite, daha düşük maliyet ve hızlı, güvenilir teslimat için zorlu taleplerini karşılamak.

Kaliteyi iyileştirmenin ve maliyeti düşürmenin uyumlu hedefler olduğu açıklığa kavuşturulmalıdır. Ayrıca kalite, maliyet ve teslimatın üzerine inşa edilebileceği temeldir. Kalite güvencesi için sağlam bir sistem oluşturmadan, etkili teslimat ve maliyet yönetimi sistemleri oluşturma ümidi olamaz. Sadece kaliteyi artırmak ve maliyeti düşürmek mümkün değil, aynı zamanda bugünün müşterisinin gereksinimlerini karşılamak için ikisini de yapmalıyız.

Kalitenin - Maliyetlerin - Teslimatın eşzamanlı olarak yürütülmesi: bu zamanların yöneticisi için en yüksek hedeftir. Müşterilerin daha yüksek kalite, maliyet ve teslimat seviyeleri talep ettiği bir zamanda; Yönetim, bu üç unsura ulaşmak için önceliğe güçlü bir vurgu yapmalıdır.

14. Gözetim

Bir şeylerin ters gitmesi durumunda tüm süreçleri denetlemek veya kontrol etmek zaman ve çaba kaybıdır. Herhangi bir otomatik döngü işlemi veya makine, operatörün döngü sırasında bunları kontrol etmesine gerek kalmaması için yeterince güvenilir olmalıdır. Süreçlerin basit ve güvenilir otomasyonu, personele bakım veya hazırlık veya diğer üretken görevler veya sorun analizi gibi diğer görevleri yerine getirme fırsatı verecek ve aynı zamanda iş yükü dengesini iyileştirecektir.. Personelin yoklukları sırasında verimli çalışamayacaklarından korktukları için çalışma alanlarını terk edemeyen süpervizörler, süreçleri iyileştirmek, planlama ve analiz etmek için daha faydalı bir şekilde harcanabilecek zamanı boşa harcıyorlar.Kalite müfettişleri, ürün kalitesini olumsuz etkileyebilecek bir şeyi izleyen denetleyicilerdir. Süreçlere “sahip olan” ve bunları yürüten kişilere kalite için sorumluluk verilirse ve bu kişiler bunu kabul ederse, o zaman hiçbir denetçiye ihtiyaç duyulmaz.

15. Kötü tasarım

Tasarım kararlarının sonuçlarını görmezden gelmek, birçok geleneksel ürün tasarımcısının ortak bir özelliğidir. Nihai ürünün tasarımında pratik bilgelik eksikliği vardır ve bunun sonuçları üretim personeli için bir dizi problemdir. Bileşenlere, mevcut işlemlerin yeteneklerine bakılmaksızın bir tolerans verilmiştir. Çok fazla bileşen, tek bir montaj için tasarlanmıştır ve bu bileşenler, işlem tarafından üretilen kuvvetlerden yararlanmak için tasarlanmamıştır; Bu nedenle makineleşme, montaj veya her türlü boyun eğdirme çabalarında başarısız olurlar. Çizimler ve şartnameler herhangi bir kontrol veya doğrulama yapılmadan yapılır.

Müşterinin ihtiyaç duymadığı veya istemediği tasarım özellikleri kabul edilir. Basit bir tasarım ayrıntısı, bir ürünü üretmek için gereken yatırım düzeyini önemli ölçüde değiştirebilir. Tüm bunlar ve daha fazlası, iç ve dış müşterilerin ihtiyaçlarına duyarlılık göstermeden tasarımın tek başına tasarlanmasının sonucudur.

Satış sonrası hizmet, özellikle tüketicinin bu hizmetlere değer verdiği, değer verdiği ve ihtiyaç duyduğu sermaye veya dayanıklı tüketim malları için esastır.

Günümüzde satışlar çevrimiçi olarak yapılabilse de, satış elemanı kavramı, pazarla şirketle iletişime geçmenin yanı sıra, müşteri için bir sorun çözücü olmak için şu anda yalnızca sipariş almayı aşmaktadır.

Şirket için katma değeri olan faaliyetler arasında (müşteri için katma değeri olmayan destek faaliyetleri veya destek olarak adlandırılır), takım tasarımı, programlama, kalite kontrol, iş etüdü, planlama, organizasyon, yönlendirme, diğerleri arasında üretim çizelgeleme.

Katma değer yaratmayan destek seviyesinin hemen altında ise katma değer yaratmayan, ancak şirkette devam eden tüm eksiklik ve hataların sonucu olduğu için var olan faaliyetlerdir. Katma değer yaratmayan faaliyetler için hammadde başarısızlıktır. Şirketin işleyişi için değerli olmasına rağmen müşteri için doğrudan değer üretmeyen atık, işin tekrarı, onarımlar, ikameler, imha, manipülasyonlar, aşırı üretim, denetimler, idari bürokrasi veya girdileri dönüştürürler, ne de bir “ekonomik artı” yaratırlar. Ayrıca bu nitelik dahilinde iç nakliye faaliyetleri (harici olanı ürünü tüketiciye getirir ve firmaya tedarik eder), depolama,denetim ve kaynakları tüketen diğer faaliyetler müşteri için katma değer yaratmaz.

20. Enerjinin korunumu

Boşa harcanan çabayı azaltmak enerji tasarrufu sağlar. Enerji, iş yapma gücüdür ve yalnızca yararlı işler yapmak için kullanılmalıdır: yararlı değilse, katma değeri yoktur. Belirli bir görevi tamamlamak için ne kadar az enerji gerekir, bu görevin üretkenliği o kadar yüksek olur. Bir fabrikada, tümü ürün ve / veya hizmet türlerinden veya kullanılan işlemlerden esasen bağımsız olan bir dizi ortak atık kategorisi tanınabilir.

fazla üretim

Bu, ihtiyaç duyulandan daha fazlasını ve hemen kullanılabilecek olanlardan daha fazlasını yapma pratiğidir. Birçok dünya çapında şirket, bunu tüm atık kategorilerinin en kötüsü olarak görüyor. Aşırı üretimin nedenleri şunları içerir: dikkatsiz tahmin, aynı işin israfına ve tekrarına izin verilmesi, ucuz partilerdeki miktarlar (kısmen SMED'in kullanılmamasından dolayı), makine kullanımı, stok birikimi, personeli meşgul tutma ve zayıf üretim planlaması. Planlı olsun ya da olmasın aşırı üretim, üretim süreçlerinin etkin bir şekilde kontrol edilmemesinin sonucudur. Aşırı üretim, şirket için hemen gelir üreten bir çıkış noktası haline gelmeyen kaynakları kullanır.

Hisse senetleri

Stok olarak depolanan tüm malzemeler, bileşenler ve bitmiş ürünler değer kaybeder. Aşırı stokun nedenleri arasında şunlar olabilir: aşırı üretim, zayıf satış tahmini, tedarikçilerin uzun teslimat süresi, zayıf üretim planlaması, maksimum ve güvenli stoklar, kalan ve tekrarlanan parçaların toleransı, zamanlar çok uzun planlama, üretim darboğazları, malzemelerin geç teslimi, depolanan malzemelerin yetersiz kontrolü, kalite sorunları, yetersiz dokümantasyon kontrolü ve ürünlerin eskimesi. Aşırı stoklar, yönetimsel yetersizliğin bir kataloğu ve en büyük kaynak kayıplarından biridir.

Malzemelerin aşırı taşınması

Fazla stokun sonucudur. Stok ne kadar büyükse, onu korumak için o kadar fazla malzeme kullanımı gerekecektir. Zayıf bir tesis düzeni, malzeme işlemede önemli bir artışı temsil eder. Bu, işleme süreçlerini otomatikleştirerek değil, stokları büyük ölçüde azaltarak aşırı işlemin nedenlerinin üstesinden gelerek çözülmelidir.

Bekle

Kullanılmayı bekleyen malzemeler stoklardır. Personelin talimat beklemesi yönün yetersiz olduğu anlamına gelir. Bunun nedenleri arasında zayıf iş planlaması, süreçler arasında dengesiz iş yükleri, ekipman arızası, düşük kaliteli retler, geç teslimat, kayıp malzemeler ve yetersiz denetim yer alır.

Zamanı boşa harcamak

Bileşenler, kolay montaj gerektiren bir düzeltme ile tasarlanıp üretilmezse aşırı zaman kayıpları olacaktır. İşlemlerin yeterli olmaması durumunda personel bileşenlerin montajında zaman kaybedecektir. Bir makinenin kurulumundaki sürekli hatalar, sürecin kontrol altında olmadığının bir göstergesidir (SMED uygulamasında önemi). Proses varyasyonunun anlaşılmaması, önce prosesi değiştirmeden değiştirilemeyen beklenmedik varyasyona tepki nedeniyle boşa harcanan zamanın ana nedenidir.

Aşırı hareket

Kötü tasarlanmış bir iş istasyonu, personelin gereksiz hareketler için enerji harcamasına neden olur. Kantin ve tuvaletler normal işyerinden çok uzaktaysa, personel yıl boyunca yüzlerce gereksiz kilometre yürümek zorunda kalacaktır. İşi tamamlamak için gereken araç, gereç, malzeme ve talimatlar, operatörün enerji tasarrufu yapması için en uygun yere yerleştirilmelidir.

Kusurlu parçalar

Kusurlu parçaların yeniden yapılmasında boşa harcanan zaman ve kaynaklar asla geri kazanılmaz. Bu parçaların kusurları, süreçlerin ilerlemesindeki ana kesintilerin sebebidir. Kusurların maliyeti, onları keşfeden dış müşteri olduğunda daha da yüksektir.

Arızalı ekipman

Kötü tasarlanmış veya bakımı yetersiz ekipman, üretim hatalarına, iş kesintilerine ve kazalara büyük katkıda bulunur. Şirketler, amacı sıfır arıza olan Toplam Üretken Bakım oluşturmalıdır (bkz. Madde 12.5). Giderek artan bir şekilde, proses koşullarını izlemek ve önleyici bakım gerektiğinde uyarı vermek için üretim ekipmanına kendi kendine teşhis cihazları dahil edilmektedir.

İş yükünü dengelemek

Çok az sayıda ana akım şirket, organizasyonlarındaki tüm insanlar arasında iş yükünün eşit bir şekilde dağıtılmasını sağlayabilir. Normalde diğerlerinden daha fazla işi olan insanlar veya departmanlar her zaman vardır. Sonuç olarak, iş yükünü eşit bir şekilde dağıtmak için daha fazla kişinin istihdam edilmesi ve daha fazla çaba gösterilmesi gerekiyor. Bunu yapmak, çıkışlarda karşılık gelen artış olmadan kaynak girişini artırmak anlamına gelir. Üretkenlik başarısız olur. Bu, temel bir neden olarak şirketin resmi yapısının (veya çalışanların veya işçilerin çok işlevliliğini engelleyen bir çalışma mevzuatının) katılığına sahiptir.Personeli, işin yapılacağı yere ulaşmak için departmanlar arasında serbestçe hareket etmeye veya işlevsel engelleri aşmaya teşvik etmek yerine, çalışanlar sınırlı performans alanlarıyla sınırlıdır.

İşçilerin rotasyonu

İşçilerin, amirlerin, ustabaşlarının veya bölüm liderlerinin rotasyonunu gerçekleştirmek için, sonunda bölümdeki tüm işçilerin tüm süreçlere hakim olacağı bir eğitim planı geliştirmeleri gerekir. Rotasyonların etkililiğinin kontrolü, bölümdeki tüm çalışanlar için (n) toplam işlem sayısının toplam çalışan sayısına bölünmesiyle elde edilir.

S (i = 1'den n'ye) Pi

nx P

İzlenecek amaç, çok değerlilik oranının mümkün olduğunca% 100'e yakın olmasıdır.

Bu, çalışma hücrelerinin veya U şeklindeki dağıtımın geliştirilmesinde temel bir öneme sahiptir. Günde 4.000 parça olsaydık, makine başına bir işçimiz olurdu, ancak üretim% 25'e (1.000 birim) düşürülürse, tek bir işçi tüm operasyonu devralabilir ve kalan işçileri diğer faaliyetlere geçirebilirdi. Ürüne göre değil, işlevlere göre organize edilmiş üretken bir organizasyonda bu, makinelerin uzmanlaşması ve düzenlenmesi ile imkansız hale getirilmiştir.

Kaynakların tutarsız kullanımı

Geleneksel şirketlerde, gereğinden fazla kaynak kullanımı israfın en yaygın nedenlerinden biridir. Bu kusur, basit ihtiyaçları karşılamak için karmaşık kontrol sistemleri kuranlar gibi teknolojiden kör olmuş şirketlerin yönüne düşüyor. Bu aşırı alan kullanımı aynı zamanda enerji israfının en büyük nedenlerinden biridir. Bu genellikle şirketlerin, organizasyonun eksikliklerini gidermek için ek binalara yatırım yapması gerektiği anlamına gelir. Aşırı büyük stoklar, zayıf tesis yerleşimi, aşırı personel ve bazen kurumsal yapının imajını iyileştirme arzusu, üretkenliği artırmak için hiçbir şey yapmayan genişlemeye yol açabilir.Diğerlerinin yanı sıra elektrik, buhar ve hidrolik yağlar, kömür ve dizel gibi enerji kayıplarına özel dikkat gösterilmelidir.

Enerji maliyetleri arttıkça ve tedariki ve kullanımı orta vadeli bir planlama çabası gerektirdikçe, enerji yönetim mekanizmaları kurma ihtiyacı anlaşılır. Başka bir deyişle, farklı enerji kaynaklarının tüketimini ve kullanımlarını sadece küresel değerler düzeyinde değil, aynı zamanda farklı iç süreçlere ve tüketime uygulanan belirli bir şekilde de bilmek gerekir. Buradan, endüstriyel üretim kapasitesi arttığında kullanılacak enerji kullanımındaki artışları tahmin etmek veya akıllı bir tasarruf programı ile maliyet sınırlama önlemleri belirlemek mümkündür. Enerji tasarrufu sağlayan yatırım maliyetleri olmadan acil düzeltici önlemlerin uygulanabileceğini bilmek ilginçtir.

Kötü tasarım

Bu husus, 15. maddede zaten dikkate alınması için bir neden olduğundan, sadece her bir bileşen ile ürünün maliyeti arasındaki ilişkiyi ve üretim maliyeti üzerindeki etkisini göstereceğiz.

Nezaret

Bu özellik önceki 14. maddede geliştirilmiş olsa da, Liderliğe daha fazla odaklanan geleneksel denetim ile Liderliğe net bir şekilde odaklanan mevcut denetim arasındaki farka dikkat çekmek önemlidir.

Bir lider sistem odaklıdır, birbirine bağımlıdır ve birlikte çalışır Bir patron, bunun insanları nasıl etkilediğine dair çok az endişe duyarak yukarıdan aşağıya komuta ve kontrol kullanır.

Hedef vizyonu, gerileyen davranışların ortadan kaldırılması için hayati bir çekim noktasıdır. Bu vizyon, faaliyetleri, sistemin unsurlarının pozitif stres altında olacağı ve bir alandaki gerilemenin diğerlerinin direncini karşılayacağı şekilde yönlendirir.

Takım çalışması

Şirketin zekası vektördür. Bir tarafa iten dört vektörümüz ve diğerine iten bir vektörümüz olsaydı, bu vektörlerin toplamı beş değil üç olurdu.

Takım çalışmasıyla ilgili olarak 1 + 1 toplamında üç farklı sonuç elde edebiliriz:

1 + 1 <2

Bu ilk sonuç ("bir artı bir ikiden az"), bütünün parçaların toplamından daha az olduğu ve bir öğenin kendi kendini yok etme sürecinde diğerine zarar verdiği anlamına gelir.

1 + 1 = 2

Sonuç ("bir artı bir ikiye eşittir"), her bir kişinin yalnızmış gibi çalıştığı anlamına gelir. Grubun kararı, üyelerinin her biri tarafından alınan bireysel kararlardan hiçbir şekilde farklı değildir.

1 + 1> 2

Elde edilen sonuç "bir artı ikiden büyük bir" olduğunda), bütün, parçaların toplamından daha fazla ortaya çıkar, bu da fenomenin tezahür etmesine izin veren iki bileşen (iki kişi, iki beyin) arasında bir etkileşim anlamına gelir. sinerji.

Katılım olmadan taahhüt yoktur

Bireysel kararlar, hem kalite hem de kabul açısından nadiren grup kararlarından daha iyi performans gösterir.

Bir kararın etkililiği, faktörlerden birinin kararın ima ettiği düşünce kalitesi (PC) ve diğerinin de fikrin onu taşımaktan sorumlu ekip üyeleri tarafından kabulü (A) olduğu bir matematiksel denklem aracılığıyla ifade edilebilir. bitmiş.

Verimlilik = CP x A

Şirketinizde, doktora derecesine sahip ve dünyanın en iyi İşletme Okulu'nda eğitim almış bir uzmanla çalışıyor olabilirsiniz. Fikirleriniz harika olabilir. Düşünme kaliteniz harika olabilir, 10'a değer olabilir. Ancak, bir hipotez olarak, bu uzmanın fikirlerini uygulamaya koyması gereken ekip tarafından kabul edilmemesi durumunda neler olabileceğini hayal edin. Sonuç şu şekilde ifade edilebilir:

Verimlilik = 10 x 0

Yani:

Verimlilik = Sıfır

Şirketteki düşünce kalitesine önem vermeniz önemlidir. Ancak bu yeterli değildir, çünkü bir karar ne kadar parlak olursa olsun, kabul edilmezse etkili olmayacaktır.

Başlangıçta ifade edildiği gibi, verimlilik, kalite, maliyetler ve müşteri memnuniyeti sadece süreçlere, makinelere, hammaddelere, planlara ve hesaplamalara bağlı değildir, bir şirketin sahip olduğu en zengin ve en hayati şeye, yani insana bağlıdır. ama bunların basit bir birey toplamı olarak değil, bir ekip olarak çalışarak başarmak ve üstesinden gelmek için hedefler belirleyen kolektif (veya grup) zeka olarak.

Çalışma ekiplerinin işleyişi, genel olarak üst yönetimin ve liderlerin artan bir endişesidir. Gerçek ekip, işletmenin tüm seviyelerinde küçük grupların performansını iyileştirmek için tüm potansiyele sahiptir ve çok yönlülüğü, gittikçe daha yüksek performanslı kuruluşların karşılaştığı hız, yoğun rekabet ve hızlandırılmış değişim ile uyumludur.

25. EYLEM PLANI

Yöneticileri ve çalışanları sendikaların katılımıyla küreselleşen pazarın değişikliklerine ve gelişmelerine uyum sağlama, kalite, verimlilik, maliyet, teslimat süreleri ve esneklik seviyelerini sürekli ve tutarlı bir şekilde iyileştirme ihtiyacı konusunda bilinçlendirin.. Bu değişikliklerin gerçekleştirilmemesi durumunda herkesin işini kaybedebileceğinin veya bunu elinde tutabilecek azınlığın geçim geliri olacağının bilinmesi gerekir Sürekli Kaizen iyileştirme uygulamasında planlama, uygulama ve izleme ekibi oluşturun. Şirketin en üst düzey yöneticilerinin tam bağlılığı gereklidir, bu nedenle ekibin Şirketin Genel Müdürü veya CEO'suna evet veya evet yetkisi olmalıdır Kaizen uygulamasını planlayın.Kaizen'in sadece maliyetleri düşürmekle kalmayıp, diğerleri arasında kaliteyi, üretkenliği ve teslimatı da hedeflediğini unutmayın. Ancak daha da önemlisi, üretkenlik ve maliyet seviyelerini iyileştirmek için kaliteyi iyileştirme ihtiyacını vurgular.. Personeli bir bütün olarak şirkette ve sektörlerde veya süreçlerde ekip çalışması için eğitin. Grup dinamikleri çalışmasını içermelidir. Personeli kaizen, ilkeleri, felsefesi ve yönetim araçları ve araçları konusunda eğitin.Sorun çözme ve karar verme yöntemlerinde eğitim.YÖP ve G. dahil olmak üzere yönetim ve istatistiksel araçlarda eğitim. İşlemlerin ve faaliyetlerin araştırılması ve değerlendirilmesi. Anketler ve fluxogramlar Mevcut sistem ve süreçlerin tanı ve değerlendirmesinin geliştirilmesi,değişiklikleri (atık ve / veya atık) ve verimsiz süreçleri ve / veya faaliyetleri belirlemek. 5 S.'yi uygulayın Bilgi sistemini değerlendirin. Hızı ve hassaslığı Süreçlerin ve Yönetimin İstatistiksel Kontrolünü Kurun Son tarihler, miktarlar, miktarlar, arızalar, talepler vb. Gibi farklı faktörlere karşılık gelen istatistiksel bir veri kayıt sistemi oluşturun. Kalite Çemberleri ve İyileştirme Takımları oluşturun. Kalite Maliyet sistemini kurun Öneri sistemleri oluşturun Kaizen Bütçe sistemi kurun: TQM, TPM, JIT / Kanban (tedarikçileri azaltma sürecini başlatın) CEP kullanarak Dengeli Karnesi oluşturun ve G (Kontrol Noktaları ve İnceleme Noktaları) Kaizen sisteminin işleyişini değerlendirin ve iyileştirin.ve verimsiz süreçler ve / veya faaliyetler. 5 S.'yi uygulayın Bilgi sistemini değerlendirin. Hızı ve hassaslığı Süreçlerin ve Yönetimin İstatistiksel Kontrolünü Kurun Son tarihler, miktarlar, miktarlar, arızalar, talepler vb. Gibi farklı faktörlere karşılık gelen istatistiksel bir veri kayıt sistemi oluşturun. Kalite Çemberleri ve İyileştirme Takımları oluşturun. Kalite Maliyet sistemini kurun Öneri sistemleri oluşturun Kaizen Bütçe sistemi kurun: TQM, TPM, JIT / Kanban (tedarikçileri azaltma sürecini başlatın) CEP kullanarak Dengeli Karnesi oluşturun ve G (Kontrol Noktaları ve İnceleme Noktaları) Kaizen sisteminin işleyişini değerlendirin ve iyileştirin.ve verimsiz süreçler ve / veya faaliyetler. 5 S.'yi uygulayın Bilgi sistemini değerlendirin. Hızı ve hassaslığı Süreçlerin ve Yönetimin İstatistiksel Kontrolünü Kurun Son tarihler, miktarlar, miktarlar, arızalar, talepler vb. Gibi farklı faktörlere karşılık gelen istatistiksel bir veri kayıt sistemi oluşturun. Kalite Çemberleri ve İyileştirme Takımları oluşturun. Kalite Maliyet sistemini kurun Öneri sistemleri oluşturun Kaizen Bütçe sistemi kurun: TQM, TPM, JIT / Kanban (tedarikçileri azaltma sürecini başlatın) CEP kullanarak Dengeli Karnesi oluşturun ve G (Kontrol Noktaları ve İnceleme Noktaları) Kaizen sisteminin işleyişini değerlendirin ve iyileştirin.Süreçlerin ve Yönetimin İstatistiksel Kontrolünü Kurun Son tarihler, miktarlar, tutarlar, arızalar, talepler vb. Gibi farklı faktörlere karşılık gelen istatistiksel veri kayıt sistemi kurun. Kalite Çemberleri ve İyileştirme Ekipleri Oluşturun Maliyet sistemini kurun Kalite Yönetimi Öneri sistemleri oluşturun Bir Kaizen Bütçe sistemi oluşturun: TQM, TPM, JIT / Kanban (tedarikçileri azaltma sürecini başlatın) CEP & G (Kontrol Noktaları) kullanarak bir Dengeli Karnesi oluşturun ve İnceleme Noktaları) Kaizen sisteminin işleyişini değerlendirin ve iyileştirin.Süreçlerin ve Yönetimin İstatistiksel Kontrolünü Kurun Son tarihler, miktarlar, tutarlar, arızalar, talepler vb. Gibi farklı faktörlere karşılık gelen istatistiksel veri kayıt sistemi kurun. Kalite Çemberleri ve İyileştirme Ekipleri Oluşturun Maliyet sistemini kurun Kalite Yönetimi Öneri sistemleri oluşturun Bir Kaizen Bütçe sistemi oluşturun: TQM, TPM, JIT / Kanban (tedarikçileri azaltma sürecini başlatın) CEP & G (Kontrol Noktaları) kullanarak bir Dengeli Karnesi oluşturun ve İnceleme Noktaları) Kaizen sisteminin işleyişini değerlendirin ve iyileştirin.Kalite Çemberleri ve İyileştirme Ekipleri Oluşturun Kalite Maliyet sistemini kurun Öneri sistemleri oluşturun Kaizen Bütçeleme sistemi kurun: TQM, TPM, JIT / Kanban (tedarikçileri azaltma sürecini başlatın) Kurun CEP & G (Kontrol Noktaları ve Gözden Geçirme Noktaları) kullanılarak Dengeli Karnesi Kaizen sisteminin işleyişini değerlendirin ve iyileştirin.Kalite Çemberleri ve İyileştirme Ekipleri Oluşturun Kalite Maliyet sistemini kurun Öneri sistemleri oluşturun Kaizen Bütçeleme sistemi kurun: TQM, TPM, JIT / Kanban (tedarikçileri azaltma sürecini başlatın) Kurun CEP & G (Kontrol Noktaları ve Gözden Geçirme Noktaları) kullanılarak Dengeli Karnesi Kaizen sisteminin işleyişini değerlendirin ve iyileştirin.

26. Kalıpların teşhisi

Dış danışmanlar tarafından: bir atık veya atık rehber listesi aracılığıyla ve süreçleri ve faaliyetleri inceleyerek değişiklikleri tespit ederler. Kavramın, öneminin, zaman veya miktar olarak değerin, parasal birim cinsinden değerin, alınacak düzeltici önlemlerin raporlanması (önerilen).

Personelin önerileri olarak (bireysel olarak): Bir form aracılığıyla, her çalışan tespit edilen atıkların bir listesini periyodik olarak teslim edecektir.

Kalite Çemberlerinin önerileri olarak: Bir öncekiyle aynı metodolojiyi kullanmak.

Teknisyenlerden ve çalışanlardan oluşan bir İyileştirme Ekibi, yönetim araçları aracılığıyla, değişikliklerle ilgili ortaya çıkan önerileri analiz edecek ve analiz ve düzeltme önerileri için özel bir grup veya kalite çemberi belirleyecektir.

Kalite Çemberleri aynı zamanda sahadaki küfleri tespit edebilecek ve düzeltme önerilerini analiz edebilecek ve bunları değerlendirilmek üzere İyileştirme Ekibine gönderebilecek.

Verimsiz hataları yeniden incelemek

Kaizen sistemi, verimsiz maliyetleri bilinçli bir şekilde ortadan kaldırmak ve performansı artırmak için bir yöntemdir. Üretimde "verimsizlik", değer katmadan yalnızca maliyetleri artıran tüm üretim durumlarını ifade eder (örneğin, personel fazlası, stok ve ekipman). Çok fazla işçi, ekipman ve ürün olduğunda, yalnızca artan maliyet ve ikincil kayıp elde edilir. Örneğin, çok fazla işçi varsa, gereksiz işler kullanılır ve bu da güç ve malzeme tüketimini artırır. Bu ikincil bir kayıptır.

Verimsiz olanların en büyüğü stok fazlasıdır. Fabrikada depolanacak çok fazla stok varsa, bir depo inşa etmeli, malları bu depoya taşımak için işçi tutmalı ve muhtemelen her işçi için bir taşıma arabası satın almalıyız. Depoda, stoğu kontrol etmek ve bozulmasını önlemek için personele ihtiyaç duyulacaktır. Yine de depolanan malların bir kısmı hasar görecektir. Bu nedenle, hasarlı malları onarmak için ek işçilere ihtiyaç duyulacaktır. Depoda depolandıktan sonra, malların düzenli bir envanteri yapılmalıdır. Bu daha fazla işçi gerektirir. Belli bir düzeyde, bilgisayarların yardımı gerekli olacaktır. Stok miktarları yeterince kontrol edilmezse, kıtlıklara yol açabilir. Yani,Günlük üretim planlamasına rağmen, bazıları kıtlıkların üretim kapasitesinin bir yansıması olduğunu düşünecek. Sonuç olarak, bir sonraki yıl için ekipman yatırım teklifinde yer alan üretim kapasitesinin artırılmasına yönelik bir plan oluşturulmuştur. Bu ekipmanların satın alınmasıyla stok daha da artacaktır. Daha verimsiz maliyetler yaratan bu verimsiz maliyetler kısır döngüsü, üretimin her aşamasında ve her türlü faaliyette gizlidir. Bundan kaçınmak için, üretim ve idarenin yöneticileri ve denetçileri, verimsizliklerden ve bunların nedenlerinden tamamen haberdar olmalıdır.Sonraki yıl için ekipman yatırım teklifinde yer alan üretim kapasitesini artırmak için bir plan oluşturuldu. Bu ekipmanların satın alınmasıyla stok daha da artacaktır. Daha verimsiz maliyetler yaratan bu verimsiz maliyetler kısır döngüsü, üretimin her aşamasında ve her türlü faaliyette gizlidir. Bundan kaçınmak için, üretim ve idarenin yöneticileri ve denetçileri, verimsizliklerden ve bunların nedenlerinden tamamen haberdar olmalıdır.Sonraki yıl için ekipman yatırım teklifinde yer alan üretim kapasitesini artırmak için bir plan oluşturuldu. Bu ekipmanların satın alınmasıyla stok daha da artacaktır. Daha verimsiz maliyetler yaratan bu verimsiz maliyetler kısır döngüsü, üretimin her aşamasında ve her türlü faaliyette gizlidir. Bundan kaçınmak için, üretim ve idarenin yöneticileri ve denetçileri, verimsizliklerden ve bunların nedenlerinden tamamen haberdar olmalıdır.Daha verimsiz maliyetler yaratan bu verimsiz maliyetler kısır döngüsü, üretimin her aşamasında ve her türlü faaliyette gizlidir. Bundan kaçınmak için, üretim ve idarenin yöneticileri ve denetçileri, verimsizliklerden ve bunların nedenlerinden tamamen haberdar olmalıdır.Daha verimsiz maliyetler yaratan bu verimsiz maliyetler kısır döngüsü, üretimin her aşamasında ve her türlü faaliyette gizlidir. Bundan kaçınmak için, üretim ve idarenin yöneticileri ve denetçileri, verimsizliklerden ve bunların nedenlerinden tamamen haberdar olmalıdır.

Açıklanan tüm birincil ve ikincil uygulanmayan faaliyetler, sonuçta doğrudan ve dolaylı işçilik maliyetinin, amortisman maliyetinin ve genel giderlerin bir parçası haline gelir. Bu nedenle maliyet artışlarına katkıda bulunacaklardır.

Bu gerçekler göz önüne alındığında, maliyetleri artıran unsurları asla göz ardı edemeyiz. Tek bir hatanın neden olduğu verimsizlik, normalde satışların yalnızca küçük bir yüzdesine karşılık gelen kârı ortadan kaldıracak ve böylece işletmenin kendisini tehlikeye atacaktır.

Verimsizliğin ortadan kaldırılması, esas olarak işçiliği ve stoğu azaltarak, alet ve ekipmanın fazla kullanılabilirliğini ortaya çıkararak ve ikincil verimsizliği kademeli olarak azaltarak maliyetleri düşürmeyi amaçlamaktadır.

Asıl soru şu: Fazla personel ile ne yapmalı?

Çalışanlara ve işçilere iş sürekliliğini sağlamazsak, sadece şirketin her geçen gün gelişmesine katkıda bulunmayacaklar, aynı zamanda verimlilik arttığında veya verimsiz faaliyetlerin varlığını gösterdiğinde işlerini kaybetme ihtimalinden dolayı bunu yapmaktan korkacaklar..

İki çözüm var:

Birincisi, hem işgücünü hem de uygulamaya konulan iyileştirmelerden arta kalan alanları kullanmak için aynı şirket içinde yeni üretim birimleri oluşturmaktan ibarettir.

İkincisi, hem ana şirkete hem de diğerlerine daha fazla kaynakları tam olarak kullanacak şekilde sağlayabilecekleri belirli görevlerde mükemmelleştirilen, ancak ana şirkete ait olan ayrı ekonomik birimler yaratmaktan ibarettir. Personel sayısı bu özelliklere sahip bir birimi işletmek ve verimli bir şekilde yönetmek için yeterli olmasa bile, ana şirket, her iki şirkete de hizmet vermenin yanı sıra, diğer üçüncü taraflara hizmet üretecek ortak bir birim oluşturmak için kendisini fazlalıklarla başka bir şirketle ilişkilendirme eğilimindedir.

Paretian Analizi

Pareto Diyagramını kullanarak, hayati bir azınlığı ve önemsiz çoğunu tespit etmeye devam edin, böylece sonuçlar üzerinde güçlü kaldıraç etkileri elde edin.

Hatalar, maliyetler, talepler, yeniden işlemeler, verimsizlikler ve bekleme süreleri üzerinde en büyük etkiye sahip olan faktörleri seçmeye devam edeceğiz. Doğru yol, aşağıdaki grafikte görülen ardışık Pareto analizini uygulamaktır.

Sesi Kapat

Faaliyetler veya Süreçler

Alanlara veya Sektörlere göre derin analiz

Ürün veya hizmet

Kaizen Bütçesi

Bir önceki yılın gider veya maliyetlerine göre, faaliyet miktarlarına göre bir bütçe oluşturun, bunları müşteri için değer katıp katmadıklarına, destek faaliyetleri olup olmadıklarına veya katma değer eksikliğine göre sınıflandırarak, Bu sınıflandırma, eleme, azaltma veya maliyet kontrolü hedeflerini belirler.

ETKİNLİKLER	MALİYET	SINIFLANDIRMA	AZALTMA	MALİYET
	YIL 2002		ÖNERİSİ	AMAÇ
BANKA MUTABAKATI	800,00 dolar	SVA	% 25	600,00 dolar
SÜREÇ PROGRAMLAMA	3.900,00 $	kuş	% 10	3.510,00 dolar
TEDARİK HAREKETLERİ	82.700,00 $	ASVA	% 80	16.540,00 $
DEPOLAR	650.800,00 dolar	ASVA	% 60	260.320,00 $
TEDARİK EMRİ	7.960,00 $	ASVA	Dört beş%	4.378,00 $
YAĞ İŞLEME	10.960.000,00 $	AVA	yirmi%	8.768.000,00 $
KONTROL SORUNU	1.500,00 $	ASVA	% 70	450,00 dolar

Etkinlik Matrisi - Hedefler

Bu matris aracılığıyla, bir yandan faaliyetlerin şirketin hedeflerini karşıladığını, diğer yandan ne kadar iyi yaptıklarını analiz etmeye ve son olarak herhangi bir faaliyet veya sürecin kapsamadığı hedefleri tespit etmeye devam ediyoruz.

	HEDEFLER
ETKİNLİKLER	Hedef «X»	Hedef "Y"	«Z» hedefi	«S» hedefi
Aktivite A	10	8	7
Aktivite B	7	9	10
Etkinlik C	5	4
Etkinlik D	8		9
Etkinlik E	7	6	9
Aktivite F

Bu nedenle, Hedef "Q", şirketin mevcut faaliyetlerinin hiçbirinin kapsamına girmezken, Faaliyet F herhangi bir yerleşik hedefi kapsamamaktadır.

Öte yandan, onları destekleyen faaliyetlerin her biri tarafından daha iyi veya daha kötü kapsamda ele alınan hedefler vardır.

Bu analizden elde ettik: bir yandan herhangi bir yerleşik hedefi kapsamayan bir faaliyeti bastırma, diğer yandan Hedef "Q" nun gerçekleştirilmesine olanak tanıyan etkinlikleri etkin ve verimli bir şekilde geliştirme ve son olarak mevcut faaliyetlerin performansını iyileştirme ihtiyacı, örneğin, düşük seviyede bir performans sağlayan Aktivite C durumunda olduğu gibi.

Kalıcı kıyaslama

Ürün maliyetleri, faaliyet maliyetleri, görevler veya süreçler, üretkenlik, arızalar, teslimat süreleri, finansal ve ekonomik endeksler, müşteri memnuniyeti seviyeleri gibi çeşitli açılardan şirketin seviyelerini seviyelerle karşılaştırmaya devam ediyoruz. en iyi şirketlerden.

	SEVİYELERİ	SEVİYELERİ	İŞ	FARK VEYA
	İŞ	ÜST		GAP

TON BAŞINA KESME İŞLEMİ MALİYETİ. SAAT	800,00 dolar	650,00 dolar	GENEL HAK	-150,00 ABD doları

ADM MALİYETLERİ. GRAL. HER 10.000 $ VTA İÇİN.	720,00 ABD doları	450,00 dolar	NPK Corp.	-270,00 dolar

TESLİM SÜRESİ	ÜÇ GÜN	1 GÜN	ROULF SA	-2 GÜN

Çift yakınsayan halkalar için milyon arıza başına parça	78 sayfa / dakika'ya kadar	15 sayfa / dakika'ya kadar		-63 ppm

Bu araçla takip edilen hedef, süreçlerde veya faaliyetlerde iyileştirmeler için hedefler belirlemek amacıyla rakip olsun veya olmasın diğer şirketlerin nasıl davrandıklarını yakından ve sürekli olarak izlemek.

Toplam Üretken Bakım - İyileştirme Önerileri

Taşıma durumunda olduğu gibi, makinelerin, ekipmanların ve aletlerin bakımı için bir öneri olarak "İyileştirme Önerileri" olarak bildirmeleri amacıyla işçilere ve çalışanlara formlar verin.

TPM hakkında kontrol listesi

Bu yolla analiz edilecektir:

Erişilebilirlik Bakım / Temizleme Yağlama Yönetimi

Dahili veya harici bir operasyonel denetçiden (danışman) sorumlu olacaktır.

Erişilebilirlik durumunda, aralarında diğerlerinin yanı sıra bir dizi soru yanıtlanacaktır:

Erişilebilirliğin zor veya tehlikeli olduğu alanlar belirlendi mi?

Temizlik için erişilemeyen alanlar çıkarıldı mı?

Bakım ve Temizlik açısından sorular şu şekildedir:

Kirin nedenleri ortadan kaldırıldı mı?

Makinenin temizliği sağlanıyor mu?

Yağlama ile ilgili olarak, hareketli parçalar yağlanmış mı?

Ve Yönetim için, ekip toplantıları düzenli olarak yapılıyor mu? Operasyonel programlar ifşa ediliyor mu?

Hayalet şirket avı

Hayalet şirket, tüketicinin satın aldığı üründe bulunmayan ve sonunda şirketin kârını olumsuz yönde artıracak şirketin faaliyetlerinden kaynaklanan tüm "katma değer" dir. Bu, örneğin, üretim veya ara depolama vb. Sürecindeki atık ürünlerin maliyetidir. Şu anda bunlara "Olimpik Sıfırlar" deniyor: sıfır atık, sıfır envanter, sıfır gecikme, sıfır kusur, sıfır arıza, sıfır kağıt, sıfır kaza.

Klasik Taylor şirketinde, üretim ve kontrol prosedürlerinin organizasyonu, uzun vadede “standartların kabul edilmesine” yol açan üretim sürecinin sonunda ürünlerin belirli bir kalite düzeyine ulaşmasını mümkün kılar. Kişi ulaşılırsa tatmin olur, altındaysa tepki verir.

Kaizen yönetiminde kesin standartlar yoktur: Her zaman daha iyisini yapma ve gerekirse "aksi takdirde" ve ideal olarak tüm "Olimpik Sıfırlara" ulaşma eğilimi vardır.

Bunu mümkün kılmak için şunlar gerekir:

Son düşünceler

İşletmeler her gün daha iyisini yapabilir ve yapmalıdır. Beklentilerinizi yükseltebilirler ve yükseltmelidirler ve ufkunuzu genişletebilirler.

Müşteriler

Müşterilere yeniden gereken önemi vermeleri gerekir. Müşteriler son derece önemlidir. Bunları ortadan kaldırırsak, işletme ve hizmetlere olan ihtiyaç ortadan kalkar. Endüstriler ve kamu hizmetleri, "müşteri" nin dikkatlerinin odağı olması gerektiğini ve bunu görmezden gelmenin özel sektör durumunda kaçınılmaz düşüş anlamına geldiğini anlamaya başladılar.

Girişimciler, yöneticiler ve işçiler, çalışmalarının tek amacının ve nedeninin başkalarına bir hizmet veya ürün sağlamak olduğunu anlamalı ve anlamalıdır. Organizasyonun tüm bileşenlerinin "müşterileri" vardır ve bu müşteriler, her durumda "sıradaki sıradaki", yani gerçekleştirdikleri ürün veya hizmeti tedarik ettikleri departman veya kişidir. Elbette, bir faaliyette "müşteri" olan bu aynı kişiler, takip eden "müşteriler" için "tedarikçiler" dir. Ve bu şekilde "tedarikçi-müşteri" zinciri, nihai müşteriye, ürünü satın alan veya hizmeti kullanan ve organizasyondaki herkesin maaşını ödeyen kişiye ulaşıncaya kadar devam eder. Bu "tedarikçi-müşteri" ilişkisi, herhangi bir toplam kalite programı için esastır,ve son müşterimizin gerçek isteklerini organizasyonun derin fonksiyonları ve faaliyetleriyle birleştiren yolu sağlar.

Devamlı gelişme

Aslında işe daha yakın olanların yıllar içinde biriktirdiği deneyimin temsil ettiği zenginliği görmek gerekir. Kaizen sayesinde iyileştirmeler, birlikte ele alındığında iş verimliliğine en büyük "makro değişiklikler" den daha fazla katkıda bulunabilecek bir dizi küçük iyileştirme yoluyla sağlanabilir.

Herhangi bir sürecin iyileştirilmesi, "sorunların" tanımlanmasını ve çözümünü içerecektir; Ve bu nedenle, herkesin iyileştirme sürecine katkıda bulunabileceğinden emin olmak için, insanların problem çözme tekniklerini anlamalarına yardımcı olmayı öğretmeliyiz.

Her departman veya grup şunları incelemelidir:

Şu anda ne yapıyorlar, "müşterileri" olan departmanların ve insanların "müşteri" gereksinimlerine yaklaşmak için yapılması gerekenler

İyileştirmeler yaparak her bir bağlantıyı güçlendiriyoruz. Her departmanın hedefini yeniden inceleyerek, bağlantıların doğru bir şekilde birbirine bağlandığından emin oluruz.

Bürokrasiyi azaltın

Bürokrasi, farklılıkları sınırlandıran savunma mekanizmasıdır; öngörülebilir sonuçların elde edildiği sabit prosedürlere dayanmaktadır. Maalesef değişiklikleri de engeller. Biraz bürokrasi şarttır. Kimin, basit değişim araçlarını belirtmeden, tam olarak nasıl yapılacağını söyleyen, tam olarak kimin neyi yapabileceğinin ana hatlarıyla belirtildiği, aşırı bürokratik bir organizasyon, herhangi bir kaizen (sürekli iyileştirme) programında bir engel olarak görülmelidir.

EKLER

kaynakça

IMAI, Masaaki

İş Yerinde Kaizen Nasıl Uygulanır - Mc Graw Hill - 1998

IMAI, Masaaki

Kaizen. Japon Rekabet Avantajının Anahtarı - CECSA - 1999

TANAKA, Masayasu - YOSHIKAWA, Takeo - INNES, John ve MITCHELL, Falconer

Modern Maliyet Yönetimi - Díaz de Santos - 1997

MURATA, Kazuo - HARRISON, Alan

Batı'da Japon Yönetim Yöntemleri Nasıl Uygulanır - Legis - 1991

ISHIKAWA, Kaoru

Toplam kalite kontrol nedir? - Standart - 1994