Bir şirketin sahipleri ve yöneticileri tarafından alınan kararlar ve eylemler, kuruluşun gelecekteki gelir akışının en yüksek Net Bugünkü Değerini elde etmek için ilk ve temel hedefe sahip olmalıdır. Bu, kısa vadede gelir arayışının aksine, orta ve uzun vadede sürdürülebilir getiri arayışı anlamına gelir. Bazı uzmanlar, kısa vadeli hedeflerin toplamının uzun vadeli hedeflerle aynı ve / veya daha iyi sonuçlara yol açtığını iddia etse de, çeşitli kısa vadeli planların çelişkilerden kaçınmak için yüksek derecede koordinasyona sahip olması gerekir. bu şekilde davranmak olağan.
En yüksek Net Bugünkü Değere ulaşmak, daha yüksek bir fon akışına ulaşmak anlamına gelir; bu, yalnızca yapılan maliyetler ile türevlerden elde edilen gelir arasındaki oranı iyileştirerek elde edilebilir. Toplam maliyetleri azaltmak yerine, satışlar tarafından girilen her bir para birimi için maliyetleri düşürmekle ilgilidir; Bu nedenle, 855.800 $ 'lık gelir elde etmek için 350.000 $' lık toplam maliyet ortaya çıkarsa, 0.409 oranına sahip oluruz (yani, her bir gelir birimi için 0.409 maliyet yapılır).
Birçoğu, gelir ve üretkenlik düzeyleri üzerindeki etkiyi bir kenara bırakarak, maliyetleri doğrudan düşürmeyi ve daha çok, yapılan maliyetlerin üretkenliğini değil, yalnızca toplam maliyeti dikkate almayı önermektedir. Soru, katlanılan maliyetlerden değil, kaynakların kullanımındaki etkililik ve verimlilikten geçer. Bu tür bir artış, gelirde orantılı artıştan daha fazlasını getirirse, toplam maliyetler artabilir ve artmalıdır.
|
Toplam ücret |
Satış |
Ctos.Tot. / Satış |
Var. % Ctos.Tot. |
Var. Satış yüzdesi |
|
350.000,00 $ |
855.800,00 $ |
0.409 |
||
|
340.000,00 $ |
855.800,00 $ |
0.397 |
-2,86% |
0.00% |
|
340.000,00 $ |
815.000,00 $ |
0.417 |
-2,86% |
-4.77% |
|
425.000,00 $ |
875.000,00 $ |
0.486 |
21.43% |
2.24% |
|
425.000,00 $ |
1.050.000,00 $ |
0.405 |
21.43% |
22.69% |
Daha yüksek bir getiri elde etmek, gelir olarak üretilen her bir para birimi için daha düşük maliyetler anlamına gelir. Bu şekilde ve örnek olarak yukarıdaki tablodan yola çıkarak, satışlar sabit kalırken toplam maliyetlerin düşmesi durumunda “Ctos” ta bir iyileşmeye yol açacağı açıkça görülmektedir.
Toplamlar / Satışlar ”, satışlardaki artışın toplam maliyetlerdeki artışı yüzde olarak aşması durumunda da oluyor. Durum aynı değildir ve bu nedenle, toplam maliyetlerdeki yüzdelik düşüşün maliyetteki yüzde azalmadan daha az olduğu durumlarda "Toplam Hesaplar / Satışlar" oranındaki artışın (durumun kötüleşmesi) bir nedenidir. satışlar veya toplam maliyetlerdeki yüzde artışa, satışlarda daha düşük bir yüzde artışı eşlik eder.
Organizasyonel faaliyetlerin ve süreçlerin üretkenliğini analiz etme şeklindeki radikal bir gelişme, bizi satışlarda bir yüzde artışla birlikte toplam maliyetlerde negatif artışlar seçeneğine götürür.
|
Toplam ücret |
Satış |
Ctos.Tot. / Satış |
Var. % Ctos.Tot. |
Var. Satış yüzdesi |
|
350.000,00 $ |
855.800,00 $ |
0.409 |
||
|
340.000,00 $ |
875.000,00 $ |
0.389 |
-2,86% |
2.24% |
Bununla birlikte, temel bir soru açıkça ortaya çıkıyor: Şirketin verimini ve karlılığını artırmak söz konusu olduğunda, sadece mal ve hizmetlerin üretim maliyetlerini düşürmek değil, aynı zamanda satış ve yönetim faaliyetlerini daha verimli hale getirmek de önemlidir.
Birçok yazar, maliyetleri düşürmenin satışları artırmaktan daha büyük ve daha iyi sonuçlar ürettiğini belirtir ve bunun için daha fazla gelir elde etmek için aynı oranlarda yapılan maliyetleri artırma gereğini savunur. Eh, durum böyle değil, çünkü maliyetlerde eşit oranlarda artışa neden olmadan satışlar belirli oranlarda artırılabilir.
İlk adım, satış olarak elde edilen her bir para birimi için katlanılan toplam maliyetleri hesaplamaktır. Bir sonraki adım, toplam maliyetleri, toplam satışlar, ürün grubu bazında, şubeye göre, şubeye göre satışlarla ilişkili olarak fonksiyon, faaliyet ve süreçlere göre analiz için ayrıştırmaktır. Bu şekilde, "satışların parasal birimi başına toplam reklam maliyetlerine" sahip olabiliriz; “satışların parasal birimi başına toplam yönetim maliyetleri”.
Prensip olarak, iyi bilinen “satışla ilgili maliyet kavramı” dışında bir ilişki olmadığı söylenebilir. Optik ya da sorunu görme şekli ne değişir. Bu, her bir maliyetin veya giderin toplam satışlara göre ne kadarını temsil ettiğini bilmekle değil, parasal bir satış birimi oluşturmak için hangi maliyetleri karşılamamız gerektiğiyle ilgilidir.
Bu şekilde, yaklaşım artık satışların bir fonksiyonu olarak maliyet oranını iyileştirmek için maliyetleri düşürmek değil, kullanılan kaynakların üretkenliğini, toplam maliyetlerde bir artışa bile eşlik edecek şekilde iyileştirmektir. Satışlardaki daha yüksek yüzdeli artış, parasal gelir birimi başına maliyetlerde bir iyileşme yaratacaktır.
Her bir ilişki için performans oranının ürüne, faaliyete, sektöre vb. Göre iyileştirilmesi, her bir faaliyetin gelişimi, çalışması, içeriği ve ihtiyaçlarının analizini içerecektir. Bu analiz için, diğer metodolojilerin yanı sıra aşağıdaki metodolojiler dikkate alınmalıdır:
- Kalite Maliyetlerinin Analizi Faaliyete Göre Katma Değer AnaliziParetçi Analizi Kök Neden Analizi Faaliyetlerin ve Süreçlerin Analizi İç Kontrolün Ortaya Çıkarılması ve Değerlendirilmesi Faaliyet Matrisi "İhtiyaç - Verimlilik" Atıkların Tespiti ve Giderilmesi
- Kalite Maliyet Analizi. Amacı, aşağıdakilere atanan maliyetleri belirlemektir: Önleme, Değerlendirme, Dahili Arızalar ve Dış Arızalar. Amaç (iç ve dış) arızaları ortadan kaldırmak ve toplam kalite maliyetlerinde önemli azalmalar oluşturmak için, değerlendirme ihtiyacını azaltmak (veya "kalite eksikliği" amacıyla Önleme harcamaları azaltmaktır. Analiz Faaliyete Göre Katma Değer. Şirketin çeşitli faaliyet ve süreçlerinin kattığı katma değeri hem son müşteri hem de firma için değerlendirme ihtiyacına cevap verir. Dolayısıyla katma değer yaratmayan faaliyetler belirlendikten sonra sistematik olarak ortadan kaldırılmalıdır. İç faaliyetler, yapılan maliyetler ile kuruluşun toplam geliri arasındaki mümkün olan en düşük ilişkiye taşınmalıdır. Son kullanıcıların memnuniyetini artıran, onlar için daha fazla katma değer oluşturan ve dolayısıyla şirketi rakiplerine göre daha rekabetçi bir konuma getiren tüm bu faaliyetlere odaklanılmalı ve yeniden odaklanılmalıdır. Paretian Analizi. Birincil amacı, analizi hayati önem taşıyan az sayıdaki, yani maliyetlerin çoğunu oluşturan birkaç kavrama odaklamaktır. Bu şekilde, şirket için gerçek ve gerçek öneme sahip bu maliyetleri kontrol etme ve azaltma çabaları tamamen adanmış olarak, daha düşük getiri sağlayan işten kaçınılır. Pareto analizi ayrıca, daha sonraki düzeltme ve iyileştirme amaçları için başarısızlıkların, verimsizliğin ve memnuniyetsizliğin ana faktörlerini tanımamıza izin verir. Sorun kaynağı çözümlemesi.Temel amacı, farklı türdeki maliyet, gider ve zararların tekrarlanmasını önleyecek, önleyecek ve ortadan kaldıracak şekilde ortaya çıkan temel nedeni tespit etmektir. Soru, semptomları tedavi etmek değil, semptomlardan başlamak ve çeşitli başarısızlık türlerinden, hatalardan, maliyetlerden ve kayıplardan kaynaklanan asıl nedene ulaşmaktır. Bunun için Karatsu ve Imai gibi uzmanlar tarafından önerilen temel bir yöntem, her sorunun nedeninin beş ve altı katına kadar sorulmasıdır. Etkinlik ve Süreç Analizis. "Darboğazlar", Kritik Yol ve "Altı Ana Soru" çalışmaları yoluyla, eksiklikler, tekrarlar, verimsizlik ve genel olarak verimlilik eksikliği bulma eğilimindedir. "Altı Ana Soru", Ne? DSÖ?; nasıl?; Ne zaman ?; nerede? ve neden? Böylelikle gereksiz faaliyetler keşfedilir, ihtiyaç duyulandan daha üstün yeteneklere sahip kişilerin sorumlu olduğu görevler boşa gider, verimsiz veya doğrudan verimsiz çalışma yöntemleri, buna bağlı olarak çok uygun olmayan gelişim yerleri söz konusu operasyonun genel sürecine, uygunsuz icra anına, diğer birçok sorunun ortadan kaldırılmasına, birleştirilmesine, sırasının değiştirilmesine veya faaliyetlerin ve süreçlerin basitleştirilmesine yol açar.İç kontrolün araştırılması ve değerlendirilmesi. İç kontrolün iyileştirilmesi, yalnızca iç sahtekarlıktan kaçınmayı değil, aynı zamanda bilgi sistemlerini iyileştirmeyi, dışarıdan kişiler tarafından kuruluşa yapılan dolandırıcılığı önleme, yasal uyumsuzluktan kaçınma, çeşitli risk türlerine (parasal, döviz kuru, politik vb.) Karşı koruma anlamına da gelir. Bunun için, güçlü yönlerin, zayıflıkların, fırsatların ve tehditlerin tespiti ve eylemi için bir çerçeve görevi gören organizasyon yapılarının var olması ve işlev görmesi gerekir. Kur veya parasal risklerin değerlendirilmemesi veya sözleşmeden doğan veya vergisel nitelikteki eksikliklerin oluşması, örgütü sistematik kaynak kaybına yönlendiriyorsa, şirketin üretken ve ticari faaliyetlerinin verimliliğini artırmak faydasızdır.İhtiyaçlar ve Verimlilik Matrisi. İhtiyaç derecelerini, olası dış kaynak kullanımlarını ve gerekirse üretkenliğindeki olası gelişmeyi dahili olarak değerlendirmek için çeşitli görevlerin, faaliyetlerin ve süreçlerin sürekli olarak değerlendirilmesine yol açar. Atık tespiti, önlenmesi ve ortadan kaldırılması. Çeşitli atık veya atık türlerinin sistematik olarak tespit edilmesi ve ortadan kaldırılması, kalite, verimlilik, maliyet azaltma, yanıt süreleri ve müşteri memnuniyetindeki iyileşme seviyelerinde sonuç olarak iyileşme sayesinde şirketin karlılığını sürekli olarak iyileştirmeye yol açar. ve tüketiciler. Tüm bunlar yansıtılır ve daha iyi satış seviyeleri, daha büyük pazar payı, daha düşük finansal maliyetler, enerji tasarrufu, daha az fiziksel alan kullanımı, daha düşük işgücü ihtiyaçları ve dolayısıyla daha fazla fon akışı sağlar.
Kaynakların kullanımını iyileştirmek, makine ve ekipmanı daha karlı kullanmak, personel üretkenliğini artırmak, pazarlama performansını iyileştirmek, diğer yönlerin yanı sıra, saf mantıkla ilgili sorular ve rekabet etmek isteyen herhangi bir şirket için kaçınılmaz bir ihtiyaçtır. günümüz piyasalarında.
Yukarıdaki yöntemlerle toplam maliyetlerin her birinin oranının kısmi ve toplam gelirin bir fonksiyonu olarak iyileştirilmesi sorunun sadece bir kısmı, diğeri ise çeşitli faaliyetlerin, süreçlerin ve fonksiyonların birbirleriyle daha karlı hale getirilmesinden ibarettir, bireysel performansa göre genel performansı iyileştirecek şekilde.
Bu açıdan en büyük dikkatin odaklanması gerektiği ve bunun için bir yandan organizasyonu bir sistem olarak anlamak ve dolayısıyla onu böyle düşünmek, diğer yandan harekete geçmek gerekiyor. Bu, ekip çalışmasıyla sonuçlanır, ancak yalnızca diğer sektör gruplarının hedefleriyle çelişme eğiliminde olan bir sektörün üyelerinin bir tutumu olarak anlaşılan ekip çalışması değil, aynı zamanda kuruluşun amaçları doğrultusunda bir bütün olarak çalışması Kuruluşun hedeflerini, tüm sektörleri ve bireyleri belirlenen hedeflerin yerine getirilmesine dahil ederek uyumlu hale getirin. Bu açıdan, katılım ve ekip çalışması, teşviklerin yönetimi ve personel motivasyonları ile birlikte temelde önemlidir.
Nihai bir sonuç olarak, özel bir şeyin olmadığı söylenebilir, ancak aynı zamanda çok özeldir. Çoğu hareketleri görüyor, ancak çok azı bu tür hareketlerin nedenini görüyor. Diğer bir deyişle, aşikar görünen şeyin yalnızca hazırlıklı zihin için aşikar olduğu söylenebilir. Doğrusal analiz ve mekanik akıl yürütme tarafından yönetilen, indirgemeci teorilere ve kavramlara dayanan geleneksel düşünce ile işaretlenmiş alanlarda ve şirketlerde, maliyetleri, üretkenliği ve şirketin işleyişini düşünmenin ve görselleştirmenin yolu başka sınırlardan geçer. Organikci akıl yürütme, sistemik bir yaklaşım ve stratejik düşüncenin damgasını vurduğu yeni bir alanda, vizyon ve bakış açıları, elde edilen sonuçların yanı sıra taban tabana zıt hale geliyor.
Bu alan içinde, maliyet yönetimi ve üretkenlikle ilgili paradigmaları değiştirme ve düzenleme ihtiyacı açıkça temeldir. Şirketleri bugün ve gelecekte araçlarla ve günümüzde dijital çağ denilen şeyden çok uzak teorilere dayanarak işletmek istemek, ancak şirketin ekonomik ve sosyal bir hedef olarak başarısızlığına yol açabilir.
