Yöneticilerin kararlı olması gerekiyor, ancak her seferinde diğer çalışanlardan şirket projesine daha büyük bir bağlılık bekleniyor. Gerçek şu ki, onu almaya çalıştığınızda, her zaman doğru anlamıyorsunuz. Şirketlerde "biz" ile "onlar" arasında fark edilebilir ve göze çarpan bir mesafe olduğu sürece, ilgili taahhütlerin karşılaştırılabilir olması beklenemez. En zeki şirketler, bahsettiğimiz mesafeyi azaltmayı seçtiler ve ortak bir hedef oluşturması için arzu edilen geleceğin imajını paylaşmaya çalıştılar. Açıkçası, bu yalnızca özgünlük, bütünlük ve çok sayıda olan iyi yöneticiler örneğiyle mümkündür. İyi bir yönetici, işbirlikçilerinin bağlılığını ve bağlılığını nasıl kazanacağını bilir,En iyi performansınızı nasıl elde edeceğinizi ve profesyonel memnuniyet ortamını nasıl yaratacağınızı. Zulüm gören refahın örgütsel sinerji yoluyla gerçekleştiğini hatırlamak gerekli değildir; Ancak, şirket projesinden duygusal olarak ayrılmış işçilerin kolektif sonuçlara içsel bir bağlılık üstlenmeyecekleri de açık görünüyor.
Her birimizin organizasyonun sonuçlarına ne derece katkıda bulunduğundan bahsederken (ve hatta pozisyonun yetkinlik profili ile onu işgal eden kişinin yetkinlik profili arasında sözde bir uyumdan başlayarak), onu memnuniyet gibi unsurlarla ilişkilendirdiğimiz anlaşılıyor. mesleki, motivasyon, zeka, yetenek, bilgi, çalışkanlık ve bağlılık. İlk bakışta tüm bu kavramların (ve muhtemelen bahsetmediğimiz diğer kavramların) aynı kuzeyi işaret ettiği görünse de, bazı çekinceler ortaya çıkıyor. Yetenek mutlaka yüksek performansla özümsenemez, yüksek mesleki tatminin her zaman olağanüstü motivasyon veya sonuçlara katkı ile örtüştüğü sonucuna varılamaz ve zekanın her zaman organizasyonun hizmetine sunulduğuna inanmıyoruz.ne bilgi her zaman cehaletin üstesinden gelir, ne de görünür tatminsizliğin her zaman kötü performans üretmesini sağlayamayız.
İçsel bağlılık
Ancak bağlılık (belki de motivasyonun kendisinden daha fazlası) performans için etkili bir katalizör gibi görünmektedir; Bu nedenle, büyük şirketlerde genellikle olağanüstü bir kurumsal değer olarak formüle edilmesi şaşırtıcı değildir: yenilik, müşteri odaklılık, sonuçlara bağlılık… Açıktır ki, her zaman, kime ve neye bağlı olduğumuz konusunda net olmalıyız. Elbette, genel bağlılık düzeylerini ayırt etmek mümkündür: “bana ödüyorlar, çalışıyorum”; "Meslektaşlarımı ve işimi seviyorum ve elimden gelenin en iyisini yapıyorum"; “Bence bu teşvik edici bir proje ve onun bir parçası olmak istiyorum”… Bu son düşünce “içsel bağlılık” dediğimiz şeyle ilgili. Bağlılığın - motivasyon gibi - uyumun ötesinde içsel irade (“safsızlıktan” arınmış) ürettiğinde daha derin ve daha belirleyici olduğunu kabul etmeliyiz.Bu duygu günlük çabamızı şekillendirmeli; Patrona (veya patronlara) kişisel bir taahhüt değil, her ikisinin de - hepsinin - şirket projesine ve günlük taleplerine olan bağlılığıdır. Arabamızı otoyolda sürerken yakın çevremize dikkat ederiz ama ufku gözden kaçırmayız. Analoji doğru olsun ya da olmasın, kısa ve uzun vadeye olan bağlılığa dikkat etmeliyiz çünkü performansımız da bugünün ve geleceğin hizmetinde olmalıdır.Analoji doğru olsun ya da olmasın, kısa ve uzun vadeye olan bağlılığa dikkat etmeliyiz çünkü performansımız da bugünün ve geleceğin hizmetinde olmalıdır.Analoji doğru olsun ya da olmasın, kısa ve uzun vadeye olan bağlılığa dikkat etmeliyiz çünkü performansımız da bugünün ve geleceğin hizmetinde olmalıdır.
Bir ara
Önceki sözlerimiz ne kadar müzikal ve cennetsel görünürse görünsün, hem yöneticilerin hem de çalışanların, örneğin daha fazla güç veya daha büyük zevk aldıkları başka birini meşru olarak aramalarını engellemeden şirketlerine çok bağlı görünmeleri bizden kaçmaz. ekonomik fayda. Ancak, sızıntılar mantıksal olarak şirketin geleceğine güven eksikliği veya Yönetim ile uyumsuzluk ile ilgili olabilir. Bir kişi (yanlış ya da değil) Müdürlüğün fikirlerine katılmazsa, organizasyonda kendini çok rahat hissedemez; bu durumda, bazen taahhüt gibi görünen şey, sadece teslim veya uygunluktur. Yönetimin sadece iyi fikirlere veya stratejilere sahip olmaması gerektiği, aynı zamanda kolektif taahhüt arayacaksa, bunları organizasyonun geri kalanına ikna edici bir şekilde iletmesi gerektiği zaten görülmüştür.Müdürlük kesinlikle insanların bağlılığını pekiştirmede temel bir rol oynamaktadır; onu cesaretlendirebilir ve aynı zamanda, az ya da çok farkında olsa bile onu engelleyebilir ya da boğabilir.
Bağlılık ve performans
Yanlış hizalanmış gerilimler üzerine kurulu yüksek performans beklenemez; Bunun, yerleşik yönde iyi çalışmak ve istenen sonuçları elde etmek kadar sıkı çalışmakla ilgili olmadığını biliyoruz: eğer işimizin iyi, iyi odaklı olduğuna, sonuçlara katkıda bulunduğuna ve takdir edildiğine ikna olsaydık, bu bizi geri beslerdi. performansın faydası için bağlılık ve motivasyonumuz. Açıkçası biz de daha memnun oluruz.
Görünüşe göre Douglas McGregor'un "Y Teorisi" ni yeniden formüle ettik (okuyucunun hatırlayacağı gibi, öğrencilerin arasında şirketteki büyük liderlik gurusu Warren Bennis vardı). Bu şekilde bakıldığında, iyi organize olmuş şirketlerin çalışanlarının bağlılığını teşvik etmek yerine, cesaretini kırmamaya dikkat etmesi gerekiyor: Bunun gibi bir şey, her zamanki ironisiyle Scott Adams, motivasyon hakkında konuşurken söylüyor. Bununla birlikte ve Daniel Goleman'ın "Duygusal zeka ile çalışmak" da önerdiği gibi, açık referanslardan (vizyon, misyon, değerler, strateji vb.) Yoksun şirketler, çalışanlarının aşkın bağlılığı için çok az yer bırakır. Aslında, birçok kuruluşun da iyi bildiği gibi, içsel duygusal bağlılık, özgünlükle formüle edilmiş ve diyaloğa açık çekici bir şirket projesinden geçer;ve aynı zamanda günlük performansta tüm bunların titiz bir yansımasından geçiyor: özgünlüğün olmaması kolektif bağlılığı mahveder. Diyelim ki, bağlılık, proaktiflik ve kolektif çıkarlara bağlılık bileşenleri ile sonuçlara bağlılık, performansı, rekabetçiliği ve refahı artırmak için anahtar bir unsur olarak görünmektedir.
Taahhüt boyutları
İçsel bağlılığın anlamının daha derinine inersek, bu içsel duygunun aşağıdaki gibi boyutlarda bulunan tutumlar ve davranışlar ürettiğine inanıyoruz:
- Ait olma ruhu Sorumluluk, proaktivite, üstün olma isteği.
Hem yöneticiler hem de çalışanlar için aidiyet ruhu, birlikte yaşama kurallarına boyun eğmeyi, ortak hedefleri paylaşmayı ve kendi çıkarlarını kollektif olanlara tabi kılmayı ifade eder. Aynı zamanda başkalarıyla işbirliği, görevleri ve bilgiyi paylaşma tutumunu varsayar.
Sorumluluktan bahsederken, sadakat, öz disiplin, dürüstlük, özgünlük ve tutarlılıkla karakterize edilen davranışlara atıfta bulunmaya çalışırız. Bu bağlılık boyutu, kalıcı gözlemin nesnesi olan yönetim kadrosunda temel olmasına rağmen, organizasyondaki tüm insanlar için de arzu edilir.
Biz söz ederken proaktiviteye bir şekilde (uzak reaktivite gelen ve preactivity ötesinde) aradığımız geleceğe katkısı, biz tutum düşünme ve inisiyatif, çalışkanlık, iyimserlik, azim ve beklenti gibi nitelikleri. Tüm bunlar daha çok yönetim personeline yönelik olabilir, ancak her biri kendi iş pozisyonunda olmak üzere organizasyonun tüm üyelerinde eşit derecede arzu edilir.
Ve son olarak, iyileştirme arzusuna değindiğimizde , onu özeleştiri, sürekli gelişim, yaşam boyu öğrenme, başma arzusu ve geribildirime açıklık gibi özelliklerden oluştuğunu görürüz. Organizasyondaki konumundan her birey, toplu fayda için bu çabaya katılmak zorundadır. Bağlılık, bu nedenle, ortak hedeflerin hizmetinde bizi kişisel ve profesyonel gelişime taşır.
Sonuç
Yöneticilere şirketlerine yüksek derecede bağlılık atfedilebilir, ancak bireyin aldığı tazminat - mali ya da değil - aldığında derecesi düşer. Bununla birlikte, işçilerin daha fazla bağlılığı ve bunun sonucunda daha iyi bir performans, açık bir gerekliliktir ve kaçınılmaz olarak, sözde bilgi çağıyla uyumlu olarak (endüstriyel çağda ve neredeyse belirli bir düşüşte olduğu düşünülen) şirketin yeni bir kültürel anlayışından geçmektedir. tarım dönemi unutuldu). Kültürel değişimler bu amaca yöneliktir ve tüm bireysel katkılara değer veren ve “biz” ile “onlar” arasındaki mesafenin azaltıldığı organizasyonun daha akıllı ve sinerjik bir işleyişini amaçlamaktadır.21. yüzyılın akıllı şirketi, bireyin kendi gelişimi de dahil olmak üzere ortak hedeflerin arkasında çalışanlarından - yöneticilerinden ve işçilerinden - sağlam bir bağlılık olmadan tasarlanamaz.
