Herhangi bir yönetimde dört temel süreç vardır: planlama, organizasyon, yönlendirme ve kontrol. Ticari organizasyonlarda ve içlerinde acenteler ve / veya satıcılar arasında, uygulamasında en çok güçlük çıkaran KONTROL'dür. Ve bunun nedeni, söz konusu sürecin daha çok, neredeyse mutlak itaat üzerine güçlü bir vurgu ile otorite, hakimiyet olarak anlaşılması ve böylece gerçekleştirilecek kontrol eylem (ler) inin reddedilmesine neden olmasıdır.
Temsilci, satıcı, destekçi veya satış uzmanının adı ne olursa olsun, olgunlaşma sürecinden sonra çoğu zaman "kontrol edilecek kadar bilgi ve beceriye sahip olduğunu" düşünen bir karakterdir. ”Ve bu nedenle, çalışmaları ile ilgili olarak denetimi, periyodik raporlamayı ve“ karışmayı ”reddediyor. Ne yazık ki bu "kontrol" veya "denetim" karşıtlığıhızlı bir şekilde gelişme sürecinde olanlara aktarılır ve birdenbire liderler kendilerini neredeyse bir "devrim" ile karşı karşıya bulurlar ki bu nasıl başa çıkacaklarını bilmiyorlarsa, planlananın ilerleyişini bilmek ve tahmin etmek neredeyse imkansız hale gelir. Kuruluşun hedefleri ve en tehlikelisi, önleyici bir çalışmada zamanında düzeltme veya ayarlamalar yapabilme. Sonuç? - Çoğu kuruluş Lideri değiştirir ve / veya satış güçlerini değiştirmek için bir süreç başlatır.
KONTROL'ün ne olduğu konusunda hepimizin net olduğunu düşünmeme rağmen, Tony Robbins'in “… faaliyetlerin planlandığı gibi yürütülmesini ve önemli sapmaların düzeltilmesini sağlayan düzenleme süreci” gibi bazı tanımları incelemenin uygun olduğunu düşünüyorum. Yazan: James Arthur Finch Stoner:: "İdari kontrol, gerçek faaliyetlerin öngörülen faaliyetlere göre ayarlanmasını sağlayan süreçtir" - Henri Fayol'un şu sözlerini de hatırlayalım: "Her şeyin benimsenen programa göre gerçekleştirilip gerçekleştirilmediğini doğrulamaktan ibarettir, verilen emirler ve idari esaslar… Arıza ve hataların, tamir edilebilmesi ve tekrarının önlenmesi için işaret edilmesi amaçlanmıştır "- Bunların tümü, bizi, kontrolün temelde yürütülen şeyin plana göre olmasını sağlamanın bir yolu olduğu gerçeğine götürür, aynı zamanda bize sapmaları veya hataları zamanında düzeltme imkanı verir. Bu nedenle, önemini kesinlikle inkar edemeyiz.
Tecrübelerime göre, uygulamasının sorunu, İLETİŞİM KURMA ve eylem ihtiyacını iletme biçiminde yatmaktadır. Ve bu, çünkü organizasyonun hedeflerine ulaşmak ilgi çekici olsa da, sonuçlarının öncelikle uygulayıcının (satıcı, acente, danışman vb.) Bekledikleri, yani kişisel hedefleriyle örtüşmesini sağlamalıdır. Aralarında uyumsuzluk varsa, mantıklı olmadığı için kontrolün reddi daha büyük olacaktır. Bu nedenle, iletişim bu kişisel hedeflerle ilgili olmalı ve KONTROL, bunlara ulaşmak için DESTEK unsuru olarak algılanmalıdır. Kuşkusuz, MOTİVASYON, neye ulaşmak istediğinizi belirlemede baskın bir rol oynar.
KONTROL, sadece KONTROL, bazen gözetimde gözlemlediğimiz ve reddedilmesine yol açan kötülüklerden biridir. Raporların zorunlu olarak talep edilmesi ve ardından bunların gözden geçirilmemesi veya yapımcı ile paylaşılmaması hataların en kötüsüdür. Bu analizlerde, kontrolün bir sonucu olarak temel amaç, sadece ne kadar değil, aynı zamanda etkinliğin iyi bir sonuç için tebrik (telafi) veya gerekli iyileştirme için destek olacak şekilde nasıl yönetildiğini bilmek ve düzeltmektir. birlikte, gözlemlenmiş olabilecek sapmalar. "Ne kadar", "nasıl" elde edildiğinin bir sonucudur ve burada durduğunuzda, sayılardan veya rakamlardan daha değerli bilgiler elde ettiğiniz zamandır.
KONTROL için dikkate alınması gereken üçüncü bir unsur, sonuçların veya eylemlerin beklenenin ortalamasının (planlanan) üstünde veya altında olup olmadığını hızlı bir şekilde belirleyen bir ölçü olan modellerin veya standartların belirlenmesidir. Genel olarak, bunlar, onları elde etmek için ortalama faaliyetlerin yerine getirilip getirilmediğini analiz etmeden sonuçlara uygulanır. Örneğin, araştırma, arama veya irtibat sayısı veya görüşme sayısı ve bunların yürütülmesi için kullanılan metodoloji gibi. “Ne kadar” üzerinden “nasıl” yı bilmek, soğuk figürlerin analizini kolaylaştırır ve KONTROL üzerinde DESTEK sağlar.
Üreticinin sunması gereken "KONTROLLER " in kullanışlılığına ilişkin geniş bir ön açıklama olmaksızın, reddedilme riski daha büyüktür. Örneğin, günlük ya da haftalık raporların sebepleri ve bunların analizinin üreticiye yaptığı, yaptığı hataları ya da arızaları onarmak ve dolayısıyla olumsuz bir sonucu beklemek açısından sağladığı fayda. Sonuçlar önceki eylemlerin bir sonucudur ve burada KONTROL ve dolayısıyla DESTEK odaklanılmalıdır.
KONTROL, Liderin takipçilerine MOTİVASYON, YÖNLENDİRME ve DESTEK ile entegre etmesi gereken bir unsurdur. Hepimiz olmasa da çoğumuz, şirket veya şirketinkilerle mümkün olduğunca uyumlu hale getirmemiz gereken kişisel hedefler için çalışıyoruz, aksi takdirde, bunun herhangi bir gerekliliği abartılı ve karşılanması imkansız görünecektir. Bu uyum, Lider tarafından liderlerinin her biri ile sonunda kişisel özlem ve hedeflerin yakınlaşacağı ve / veya arzu edilenlerle örtüşecek şekilde "gerçekleştirilmesi" gerekir ve böylece MOTİVASYON güçlendirilecektir.. Bu olmazsa (ilgi eksikliği nedeniyle) ve istekleri şirket veya şirketin gerektirdiğinden daha düşükse, hatanın işe alınan profilde bulunması çok olasıdır.
Ünlü Yönetim kitabı "Organizasyonların İnsan Tarafı" nın yazarı Douglas McGregor, "Otorite, insanları hedeflere adamalarını sağlamak için uygun bir araç değil. Bu entegrasyonu sağlamak için başka etki biçimlerine ihtiyaç vardır (kişisel ve organizasyonel). Teori Y, kuruluşun hedeflerine daha büyük bir bağlılık elde edildiğinde, dış kontrol biçimlerinden kademeli olarak vazgeçme olasılığını göstermektedir ”.
Sarılmak.
Freddy hayvard
