Bilgi çalışanlarına, belirli bir mesleki deneyime sahip mezunlara, onları en iyi performansla daha rahat çalışmalarını sağlayacak patron profilinin ne olacağı sorulmalıdır.
Sanırım, hatta defalarca yapılacaktır, ama emin olduğum şey, sonuçta ortaya çıkan ideal profil ne olursa olsun, onu "lider" olarak adlandıracağımızdır.
Aslında, lider etiketini çok farklı modellere koyuyoruz… ve bence takipçiler gerçekten takipçi gibi hissetse de bunu yapıyoruz. Bilgi ekonomisine daha iyi uyum sağlamak için liderlik nasıl gelişmelidir?
Başlangıç olarak, her şey liderden ve takipçiden ne anladığımıza ve tipik bir işlemsel ilişkinin bu şekilde tanımlanıp tanımlanamayacağına bağlıdır.
Zaten 90'ların başında, lider kavramıyla ilgili bazı karışıklıklar olduğunu ve belki de her organizasyonda bu kavram, hiyeratik, görkemli bir yön sunmasına rağmen, genel müdür profiline yakındı; Aslında, çalıştığım büyük şirkette, liderin özelliklerini tanımlamak ve buna göre bir liderlik geliştirme programı tasarlamak için yarım düzine yöneticinin seçildiğini (hangi kriterlere göre hiç bilmiyordum) hatırlıyorum. genç yöneticilerde.
Neredeyse herkesin liderliği kendine göre gördüğü söylenebilir. Daha fazla sıfat (dönüşümsel, işlemsel, durumsal, ilişkisel, ahenkli, demokratik, duygusal, etik, sorumlu, hizmet, katılımcı, ilham verici, güçlendirici, karizmatik, vizyoner, füzyon) eklediğimiz yönetim önermelerinden sadece biriyle karşı karşıya değiliz….) ve bunlardan daha çeşitli okumalar yapıyoruz, ancak bazı uzmanlar duygusal zeka ve hatta koçluk gibi unsurlarla belirli bir eşanlamlılık önerdiler. Ek olarak, yeni lider-takipçi modelleri, sanki önceki modeller istenen sonuçları vermemiş gibi sürekli ortaya çıkar.
Koçluğun koçlar ve liderler için liderlik meselesi olduğundan ve aynı şey olmadığından korkuyorum; ve öte yandan duygusal zekanın herkes, yöneticiler ve çalışanlar için arzu edildiğine inanıyorum. Bu çelişkili tutum bir kez benimsendiğinde, yeni bilgi çalışanlarının, hedeflerin peşinden gitmeye alışkın ve sorumlu olan uzmanların, hedefleri takip etmeye - ve onlara ulaşmaya - hazır olduklarını, ancak belki de aynı fikirde olmadıkları diğer insanları takip etmek için çok fazla olmadığını söyleyebilirim. uygun olduğunda, teknik konularda. Orta düzey yöneticilere duyulan ihtiyaç (yeterli oranda) sorgulanamaz, ama belki de çok ısrar ettiğimiz lider etiketi.
En çok bilenin artık her zaman patron olmadığını ve gelişen ekonomide bilginin yükselen bir değer olduğunu vurgulamak isterim; Peter Drucker'in çok sözünü ettiği yeni bilgi çalışanının profilini akılda tutarak bizi bazı lider-takipçi modellerini yeniden gözden geçirmeye davet ediyoruz. Ama sapmayalım ve ideal patronun nasıl olacağına gidelim.
Şirketteki liderlik üzerine düşünceler
Yetenekli ve sorumlu işçiler tarafından tanımlanan ideal yönetici kim olabilir? İşçilere göre en iyi oran nedir? Kuruluşa en iyi katkıyı yapmak için neye ihtiyaçları var?
Bariz hata riskiyle, bir hayal edeyim; İşçi açısından arzu edilen sinerjiye katkıda bulunan birkaç unsur olduğuna inanıyorum. Spesifik olarak, fikirleri yakınlığa göre gruplama alıştırmalarından biri olan bir meta plan yapsaydık, belki orta ve büyük şirketlerin çalışanlarının patronundan şunu talep ettiğini görürdük:
- Oyunun hedeflerini ve kurallarını netleştirin Bilgisine ve deneyimine saygı gösterin Dürüstlüğü gözlemleyin Akıllı ve anlayışlı olun Teknik diyalog için kapasiteye sahip olun Size güç ve inisiyatif verin Sizi bilgilendirin Sürekli gelişimi kolaylaştırın Profesyonel tatmin elde etmenize olanak sağlar Onlara gerekli kaynakları sağlayın İyi yapılmış bir işe değer verin Yatay olarak iletişim kurun Övgü ve tebrikler uygulayın Samimi ve cömert olun Bir şirket varlığı olarak kendinize değer verin Güvenlerini kazanın ve onlara gösterin Onun cesaretini kırma, ona değerli geri bildirimler ver, olağanüstü çabaları kabul et, duyguları dışla, iyi bir ruh hali içinde ol, meşru çıkarlarını savun…
Doğal olarak, bu alıştırma her organizasyonda resmi olarak yapılmalıdır ve dediğim gibi, bu bir tahmin listesi.
Bir yandan işçilerin kendileri (benimle ve birbirimizle) bazı doğaçlama özellikler konusunda aynı fikirde olmayabilir ve diğer yandan işçilerin bakış açısı, dikkate alınması gereken tek şey değil; ancak bu referansın - sözde takipçilerin referansı - lideri tanımlamak için önemli olduğunu kabul edelim. Gerçekte liderliğin basitçe bir pozisyon, işgal edilmiş bir pozisyon olduğu da düşünülebilir; ama gerçek şu ki, orta düzey yöneticilerin liderliğini geliştirmek için pek çok seminer düzenlendi, bu nedenle bu bir pozisyonla ilgili değil, kişisel bir profille ilgili olmalı… İstediğimiz her şey olabilir:
- Şirket başkanı, departman, vb. Pozisyonu Genel yöneticinin görevi, tipik olarak bir değişim sürecinde İnsanları yönlendirme sistemi veya yöntemi Yöneticilerin rolü, yönetiminkini tamamlayıcıdır Kişilerarası beceriler ailesi en iyi yöneticiler Başkalarını ortak hedeflere doğru yönlendirmek ve harekete geçirmek için özel yetenek Liderin sanal konumu, takipçileri tarafından tanınan Kolektif bir başarıdan sonra coşkulu, bulaşıcı ve kapsayıcı tutum…
Bu sayfalarda bahsettiğimiz liderliğin, yöneticinin bireysel ve toplu etkinlik arayışında, iş arkadaşları ile en iyi ilişkisini ve herkesin mesleki gelişimini ve memnuniyetini yansıtacağına inanıyorum. Ancak kolektif etkinlik ne anlama geliyor? Hep birlikte ortak hedeflere ulaşmak olduğunu varsaymalıyız. Şirkette mesele, gerçekliğin kabul edilmesi durumunda, iyi bir lider veya iyi bir takipçi diploması almak değil, etkili olmak, hepsinin katkısıyla, hedeflere (sonuçların ve gelişimin)) paylaştı ve bunu işte belirli bir yaşam kalitesi ile yapmak. Liderlik iş verimliliğine hizmet etmediyse ve olumlu duygular beslemediyse, başka ne olabilir?
Etkinlik hakkında düşünürken ve ortak hedeflere sahip olurken, Hedeflere Göre Yönetim (DpO), yönetim işlevi için her zaman bir prosedür desteği olarak ideal göründü. 50 yıl önce Peter Drucker'in yaydığı bir fikir olan DpO'nun daha sonra hem yönetim literatürü hem de yöneticilere kurslar veren danışmanlık firmaları için iyi bir anlaşma oluşturduğu unutulmamalıdır. Son birkaç on yılın DpO sistemi üzerine seminerler kesinlikle milyonları bulabilir ve liderlikte olanlar da aynı yolu izler. Görünüşe göre DpO her zaman düzgün bir şekilde uygulanıyordu, ancak gerçek şu ki, sistem düzgün bir şekilde uygulandığında, bireysel ve kolektif etkinliğe yönelik bir ilerlemeyi veya katkıyı temsil ediyordu.
Bununla birlikte, amaçların veya hedeflerin peşinde koşma yöneticilerde açık olduğundan, çalışanları düşünürsek tartışmalı görünüyor. Yeterli özerkliğe sahip işçilerden sonuç istemek mümkün olabilir (hedeflere ulaşılması); Ancak, patronlarının talimatlarını izleyerek, görevleriyle çalışanlardan belki de pek fazla değil: bu işçilerden, işlerini alınan şartnamelere göre ve belki de çok azına göre yapmaları istenmelidir. Gerçek kesinlikle daha karmaşıktır ve her durum neredeyse benzersizdir; ancak sorumluluğun karar vermede özerklikle orantılı olduğu konusunda hemfikir olacağız.
Mesajı belirteceğim. Liderlik söz konusu olduğunda, işçilerin belirli bir özerkliğe sahip oldukları ve hedefler peşinde koştukları durumu, kendilerini pratik olarak işlerini yapmakla sınırladıkları diğer durumdan, formüle edilmiş şartnameleri veya periyodik talimatları izleyerek, patrondan aşağı yukarı ayrıntılı olarak ayırmak istedim. Ama şu ki - bunu söylemeye cesaret edebilir miyim bilmiyorum - 21. yüzyılda "liderlik" ten söz etme ihtiyacı pek de uyuşmuyor: Sanki şeytanın savunuculuğunu üstleniyormuş gibi bugün buna karşıyım diye uyardım…
Sözde takipçiler, kendilerine görevler veren bir patron lideri takip etmeli mi yoksa sorumluluk alıp taahhüt ettikleri sonuçlara mı ulaşmalılar? Takipçilerin patronu, lider profilini veya ay sonu maaşını takip etmesini sağlayan nedir?
İlham vermeyi, enerji vermeyi, dönüştürmeyi, yankılanmayı düşünürseniz benim formülasyonum indirgemeci görünecektir…; Peki, vasıflı işçiler, yaşam boyu öğrenme ve inovasyon uzmanları tüm bunlar hakkında ne düşünüyor? Profesyonelleri veya belki de takipçileri hissediyorlar mı (veya hissetmeli mi)? Evet takipçiler, liderliğe hoş geldiniz; profesyoneller ise, daha profesyonel bir ilişki geliştirelim; daha havalı değil, ama daha profesyonel.
Okuyucuya, aynı anda daha iyi anlaşılmış profesyonelliği teşvik etmek için (eğer varsa) lider-takipçi ilişkisini kademeli olarak azaltma ihtiyacını öneriyorum; elbette işçilerin arzu edilen liderliğini teşvik etmek; ilk genç aşama aşıldıktan sonra, herkesin kendi kendini yönetmesini teşvik etmek.
Her durumda, ideal ilişkinin lider-takipçi mi, yönetici-işbirlikçi mi, müşteri-sağlayıcı mı, özel öğretmen koğuşu mu, patron ast mı, uzman asistan mı, kıdemli mi olduğunu görmek gerekli olacaktır. -junior, proaktif-reaktif, meslektaş-meslektaş veya profesyonel-profesyonel.
Burada liderlik üzerine düşünürken, her zaman orta düzey yöneticiler ve çalışanlar arasındaki ilişkiye atıfta bulunuyorum; bu kişiler için - biri ve diğerleri - paylaşılan hedeflerden sonra daha fazla kişisel kontrolü savunacağım; Bana öyle geliyor ki bu bilgi ve yenilik ekonomisinin neoseküler panoramasını gerektiriyor.
Önceki on yılın kültürel değişiminde bu liderlik modellerinin -değerini- rolünü sorgulamadan, gelişen gerçekliklerin, bilgi şirketlerinde profillerin evrimi doğrultusunda yöneticiler ve çalışanlar arasında daha profesyonel bir ilişki gerektirdiğine inanıyorum.
Ben yaşadım, her ne kadar sadece bir tanık olarak, patronun size çağrıldığı, ikincisi, astlarından korkunç bir mesafeyi korumak için büyük çaba harcadığı; daha sonra, patronun emri altında bile otorite ilkesinin başkalarına dayatıldığı bir zamanda, zaten bir acı çeken olarak yaşadım; Daha sonra, 90'larda, işbirlikçiye daha fazla kişisel ve profesyonel saygı ile daha yakın, daha rasyonel bir ilişki yaşadım. Evrim daha karmaşık olmalı ve okuyucuların kendi deneyimleri olacak, ancak liderlik doktrini şüphesiz yöneticiler ve çalışanlar arasındaki ilişkilerdeki kültürel değişime katkıda bulunmuştur.
Bilindiği gibi, 20. yüzyılın ilk on yıllarında, Mary Parker Follett, işletme yönetiminin insani tarafının vurgulanmasına katkıda bulundu, belki de liderlik ve işçilerin daha büyük sorumluluklar üstlenmesi hakkındaki ilk fikirlere işaret etti; Ancak, Allen, Burns, Greenleaf, Fiedler, Hersey, De Pree, Bennis, Kotter, Kouzes, Posner, Rost ve diğer guruların katkılarıyla liderlik fikrinin daha derinlemesine geliştirildiği yüzyılın ikinci yarısındaydı. Welch, Grove, Gates, Gerstner ve diğerleri gibi önemli iş liderlerinin örneklerini saymıyoruz. 80'ler ve 90'larda, kesin değişikliklerin iyi yönlendirilmesi gerekiyordu ve liderlik kesinlikle kavramsal olarak uyuyordu.
Evet, seminerlerde, kitaplarda ve konferanslarda vaaz vermesi farklı başarılara katkıda bulunmuştur. Örneğin:
- yöneticiler ile çalışanlar arasındaki abartılı mesafeleri azaltmak; takip edilen hedefleri vurgulamak; teknik ve kültürel değişiklikleri gerçekleştirmek; bazı gerekli kişisel becerileri ortaya çıkarmak; duyguları saklanmaktan çıkarmak; çalışanların hayal gücünü ve inisiyatifini uyandırmak. işçiler…
Bütün bunlar ve başka bir şey zaten yeterli ölçüde başarılmışsa, orta düzey yöneticilerde liderlik kavramı ne yapmalı? Belki de henüz yeterince başarılamadı ve sebat etmek gerekiyor, ancak gerçek şu ki, bazı büyük şirketler, belki de yeni görevlerin üstesinden gelmek için liderliği "canlandırma" ihtiyacının farkında görünüyor. Aslında, uzmanlar ve danışmanlar sürekli olarak yeni modeller sunar. Bu modeller, diğer olasılıkların yanı sıra, ilişkilerin bilgi çerçevesinde profesyonelleşmesine işaret edebilir, ancak yöneticilerin seçilmesi ve belirli bir statükonun korunması konusunda ısrar etme eğiliminde olduklarına inanıyorum. Size bir noktada daha önce bahsettiğim bir örnek vereceğim.
Yeni bir liderlik modeline bir örnek
Aylar önce, bir İspanyol danışmanlık firması olan Élogos'un 2006 için yıldız bir ürün olarak yeni bir liderlik modeli sunduğunu okudum: Alışkanlıklara Göre Yönetim (DpH); Elbette, bu danışmanlık firması müşterilerinin beklenti ve ihtiyaçlarına duyarlıdır ve belki de şimdiye kadar liderlik geliştirme çabalarının her zaman çok etkili olmadığının farkındadır. Liderlikle ilgili düşüncelerime kapıldığım için, İnternette bilgi aramaya karar verdim ve Deloitte & Touche'nin Uluslararası Yönetim Araştırmaları Derneği'nin genel müdürü Miguel Ángel Alcalá tarafından hazırlanan bir araştırmaya geldim: “DpH'nin zorlukları iki: İnsanlar için hangi alışkanlıkların en iyi olduğunu tanımlayın ve bunlara ulaşmanın yollarını gösterin. Bu katı anlamda, eser, eylemlerinde kendisinin gerçeğini fetheden kişiden oluşur ve,paralel olarak, kendisi için tam iyilik, davranışıyla: her eylemde yapılan iyilik hakkındaki gerçeği yaşamak ve kendi varlığı hakkındaki gerçeğe tabi olan iyinin farkına varmak ”. Bakmaya karar verdim.
Tanınmış uzmanlarımızdan biri ve bu yeni doktrinin babası olan Javier Fernández Aguado'dan şunu okuyabilirdim: “Şirketin hedeflerine tehdit veya alışkanlıklarla ulaşılabilir. Aşırı talep etmek tehlikelidir: Kısa vadede genellikle çok yararlıdır çünkü çalışanlar bir süre daha fazla çalışırlar, ancak patron ayrıldığında işçilerin bağlantısı kesilir. Yaptıkları işte her bireyin en iyi dileklerini ve çıkarlarını çağırmaktan oluşan, yönlendirmeyle tehditle yönlendirmeyi alışkanlıklarla nasıl birleştireceğini bilmelisin ”. Yeni liderin her takipçinin en iyi dileklerini ve çıkarlarını çağırması gerektiği gerçeğiyle baş başa kaldım ve patronun bir genelleme olarak ayrıldığındaki kopukluğu yorumlamak istemedim.
Ayrıca Miguel Ángel Alcalá'dan şunu okuyabildim: “Alışkanlıklara göre yönetim (DpH) ile işin ve onu gerçekleştiren kişinin sistemik (küresel) bir değerlendirmesi oluşturuldu.
DpH, çeşitli Orta Avrupalı yazarların nesnel çalışma (çalışmanın dış meyveleri) olarak adlandırdıkları çalışmanın meyveleriyle birlikte, öznel çalışmayı ortaklaşa mükemmelleştirmeye çalışır: görevini yerine getirdikten sonra insanda kalan, ona ne olur kendi içinde. Özdeş bir nesnel çalışma, birbirinden farklı olsa da öznel çalışmaları içerebilir ”. Ve bakmaya devam ettim.
La Caixa'nın genel müdürü Isidro Fainé'den: “Talimatlara göre soğuk bir Yönden Hedeflere göre aseptik bir Yöne gittik.
Şimdi, Değerlere Göre Yönetim (ülkemizde Profesörler Dolan ve Garcia tarafından tanıtıldı), Hint düşüncesinden geliyor; Yunan kültürüne dayanan Alışkanlıklara Göre Yönetim (Profesör Fernández Aguado'nun düşüncesinin meyvesi), çalıştığımız kuruluşların her bir üyesinin yararına çalışmaya devam etmek için kaliteli araçlar olarak tezahür ediyor. Hedefler için Yönetim'i ikame etmek, bunları Zorluklar şeklinde önermek ve her işçinin Pindar'ın önerisini tamamlamalarına izin veren bu yeni yetkinlikleri üstlenmek için uygun yolları göstererek hükümeti tamamlamak değildir: Olmalısın".
Aynı zamanda, danışmanlığın kendisinden, Élogos'tan bilgi aradım ve şu modeli önerdim: "DpH'yi uygulamaya yönelik yönetim aracı, yöneticilerin, işbirlikçilerin alışkanlıklarını elde etmek için bir örnek teşkil edecek kendi davranışlarıdır." Ayrıca okudum: “DpH, bir şirketin olgunlaşma sürecinde ortaya çıkabilecek kurumsallaşmanın üstesinden gelmek ve motivasyonu uygun seviyelerde sürdürmek amacıyla şirketin değerlerinin günlük eylemlere dönüştürülmesinin başarısıdır. kişi ve kuruluşların davranışları taklit etme değil, kendilerini yeniden keşfetme kapasitesi ”.
Ve ayrıca: “Yönetici, kişinin tüm yönlerine bütünlük içinde katılmalıdır. Gerçek lider, işbirlikçilerin iradesini ve duygularını fetheder, onları manipüle etmez. İsteklerini ve kararlarını anlayın. Zeka, irade ve duygular üzerinde çalışın ”.
Bu makaleyi teklif edilen model hakkında daha fazla bilgi almayı bekleyen yukarıda belirtilen danışmanlığa gönderdim ancak yanıt almadım. Gerçek şu ki, görünüşte karmaşık bir uygulamaya sahip olan bu yeni modelin, ilişkileri profesyonelleştirmeyi, Hedeflere Göre Yönetimi iyileştirmeyi, insanlığın dolgunluğunu geliştirmeyi veya danışmanlık firmalarının işlerini uzatmayı amaçladığını söyleyemem; Ancak bilgi arama sürecinin, ilgisiz ek düşüncelere neden olduğu doğrudur. Sadece şunu söyleyeceğim, 55 yaşıma rağmen, belirli formülasyonları yorumlamak için yeterince başlatılmamış olabilirim; okuyucu gençken bile olabilir.
Kuruluşların yöneticiler ve çalışanlar arasındaki en iyi ilişkinin tanımını dikkate almaya devam etmeleri iyi görünüyor ve belki de yeni ekonomide kendi durumlarında olduğu kadar değil.
Alışkanlıkları geliştirmek söz konusu olduğunda, Covey ve bazı ulusal yazarların tavsiyelerini hatırlamanız gerekebilir; Hedeflerin ve vizyonların formülasyonuna dikkat edilmesi gerektiğinde, bunun da belgelenmesi gerekecektir; Değerlerin yenilenmesi gerektiğinde, yenilerini ilan etmekten daha fazlası yapılması gerekecek… Ancak, işyerinde yeterli dozda yaşam kalitesi de dahil olmak üzere, her organizasyonda affedilemez kolektif etkinliği artırmanın bir soru olduğunu veya olması gerektiğini unutmamalıyız..
Sonuç
Kuruluşların, uygulamaya karar vermeden önce her yeni liderlik modelinin uygunluğunu sağlamaları gerektiğine inanıyorum; ama aynı zamanda, ortak hedeflerden sonra tüm yöneticilerin ve uzman işçilerin kendi kendini yönetmesi için daha fazla çalışma yapılmasını öneriyorum. Belki de okuyucunun göz önünde bulundurması için sunduğum belirli öz liderlik özelliklerine işaret etmeliyim, ama aynı zamanda her kuruluşun analiz etmesi gereken bir şey. Bu danışman için, kişinin kendi liderliği, diğer unsurların yanı sıra aşağıdakiler tarafından beslenecektir:
- Değişikliklere uyum sağlama Gelişim ve başarı için istek Açık fikirlilik ve esneklik İşyerinde yaşam kalitesine dikkat Özgünlük ve farkındalık Yerleşik özgüven Öz farkındalık ve özeleştiri Özdenetim ve ölçülülük Öz disiplin, cesaret ve dürüstlük Bağlılık ve Sorumluluk Sezginin geliştirilmesi Kalıcı gelişim Uygun ve zorlayıcı hedeflerin tanımı Enerji ve coşku Dikkat, farkındalık ve zaman yönetimi İnisiyatif ve proaktivite Kolektif iyiye yönelme Yansıtıcı düşünme Sistemik bakış açısı Direnç sıkıntı.
Ama aynı zamanda dilin gerçeklere uyması gerektiği mesajını da almış olacaklar ve yöneticilere yönetici, işçiler, işçiler denmesini öneriyorum. Belki de lider, takipçi, işbirlikçi, ast, insan kaynağı vb. Terimler, her vakanın koşulları dikkate alınarak gözden geçirilmelidir. Bitirmeliyim. Bu noktaya kadar geldiyseniz (katılıyor veya katılmıyorsanız), yalnızca ilginiz için teşekkür edebilirim; Sizi, özellikle bilgi şirketlerinde, bilgi ekonomisi ve sürekli yenilik karşısında orta yöneticilerin liderliği üzerine düşünmeye sevk etmek istedim.
