Son zamanlarda olumsuz durumla birlikte sonuçlarında ciddi sorunlar yaşayan birçok kuruluş buluyoruz. Bu nedenle, az ya da çok organize bir şekilde, birçoğu şu anda üretim merkezlerinin taşınması, personelin azaltılması, organizasyon yapısındaki değişiklikler, iş birimlerinin kapatılması veya açılması gibi unsurlarla rekabet edebilmek için yeniden yapılanmaktadır.
Yeniden yapılandırmalarda birçok kez ortaya çıkan sorun, aceleyle hareket etmeleri ve kısa vadeye (ve müşteriye çok fazla değil) odaklanması, dolayısıyla şirketin orta-uzun vadede yaşayabilirliğini tehlikeye atmasıdır. kısa vadeli sonuçlar çok olumlu olabilir.
Çalışmamızda, temelde yapılanın kar ve zarar hesabını almak, en önemli kalemleri görmek ve oradan şu tür hedeflerle başlamak olduğu yeniden yapılanmayı buluyoruz: doğrudan işçilik maliyetinde% 7 azalma, azaltma % 3 ret oranı, bu önlemlerin şirket ve müşteri üzerindeki rekabet pozisyonu üzerindeki etkisi dikkate alınmaksızın, dolaylı ve doğrudan iş gücü oranında 6 puan azalma.
Bu nedenle, bir yeniden yapılandırma teklif ederken, müşteriye değer önerisinin bir analizi yapılmalıdır - ve şirketin stratejisi ile uyumlu hale getirilmelidir - ve buradan her birinin bir maliyet-fayda analizi süreçler.
Bu durumu gösteren pratik bir durum, örneğin rakiplerine göre farklı teslimat süreleri sunarak kendilerini olağanüstü müşteri hizmetleri ile rakiplerinden farklılaştıran şirketlerdir.
Yeniden yapılandırmaya başladıklarında, üretken kapasitelerini düşürürler ve ardından "tipik piyasa" hizmet tarihlerine sahip olurlar, bu tarihler önemli bir maliyet indirimi sağlasalar da, temel rekabet avantajlarından birini kendileri ortadan kaldırdıkları için geleceklerini ipotek ettirirler..
Müşteriyi hesaba katmanın yanı sıra, bahsettiğimiz gibi, yeniden yapılandırmada bazı pratik tavsiyeler şunlardır:
- Kısa ve uzun vadeli strateji arasında denge sağlamak için bir stratejiye ve ilgili planına (ilgili senaryoları ile) sahip olun.
Stratejik plan, krizin mükemmel bir şekilde üstesinden gelmek için yolu, hedefleri ve son tarihleri tanımlamalıdır.
Plan, iç iletişimle birlikte sakin olmanın, birleşik bir ekibe sahip olmanın ve organizasyonu bir sonraki olumlu döngü için hazırlamanın tek yolu olduğu için zor zamanlarda kritiktir.
Planı tanımladıktan sonra, etkili ve verimli ekipler oluşturarak planı geliştirmek ve iletmek için organizasyon içinde liderlere ihtiyaç vardır. Planın başarısı için motivasyon çok önemli olduğundan ekibin geri kalanını "heyecanlandırmalıdır". Yolu net görmemeye ve gemiyi terk etmeye başlarsanız ekipler yok edilir ve hiç de pozitif olmayan bir spirale girersiniz.
Bu süreçte planın sonuçlarını izlemek ve sonuçlarına göre çevik bir şekilde kararlar almak çok önemlidir.
- En iyi müşterilere odaklanın. "Sadakat Etkisi" kitabından alıntı yaparsak, elde tutma oranındaki% 5'lik artış, karlılığı% 40 ila% 95 oranında artırır. Ancak kitapların ve teorinin ötesinde, şu gerçek duruma bakalım:
|
Müşteri sayısı |
toplam faturalandırmanın yüzdesi |
Kar katkısı yüzdesi |
|
iki |
% 19.04 |
49.42% |
|
10 |
20.31% |
37.12% |
|
80 |
41.38% |
% 17.2 |
|
83 |
11.29% |
% 5.83 |
|
301 |
% 7.85 |
-9.2% |
Şirketin karına en büyük katkının (ve cirosunun büyük bir kısmının) 12 müşteri (toplam müşteri sayısının yaklaşık% 3,5'i) ve en düşük ciroya sahip 301 müşteri tarafından nasıl sağlandığını açıkça gözlemliyoruz. Kârlılık kaybetmenize neden olurlar (% 9,2).
Bu nedenle, bu veriler üzerinde çalışmak, müşterilerin karlılığa ulaşmasını sağlayarak veya en kötü durumda onları kaybettirerek (ki bu her zaman onlara sahip olmaktan ve bize para kaybettirmekten daha iyidir) karlılığa giden yoldaki ilk adım olabilir.
Bu durumlarda, CRM araçlarının kullanımı çok faydalıdır.
- Maliyetleri stratejik olarak azaltın. Bu azalmanın uzun vadede net bir vizyonla ve her zaman müşteri tarafından algılanan değere değer verilerek yapılması önemlidir.
"Kesilebilir" maliyetler, daha önce tartıştığımız gibi müşteriye çok az değer sağlayan maliyetlerdir. Bu aşamada, maliyet sisteminin mükemmel tanımı (tercihen faaliyete dayalı olarak), karar vermemize yardımcı olacak temel araçtır.
- Hızlı ama sakince hareket edin. Daha önce de söylediğimiz gibi, karar verirken çevik olmalısınız, ancak yansıtma, doğru ve eksiksiz bilgi ve analizle dengelemelisiniz. Çalışanlar, yatırımcılar, müşteriler, tedarikçiler, bankalar ile iletişimi geliştirin… çünkü şu anda resmi iletişim eksikliği, her zaman daha kötü olan ve kontrol edilmeyen gayri resmi iletişimin akışına neden olur. Odaklan, odaklan ve odaklan. Tam olarak hangi değerin eklendiğini bilin (temel iş) ve istisnai olmayan her şeyi mümkün olduğunca dışarıdan temin ederek buna odaklanın. Derin bir analiz yaptığımızda, çoğu durumda bir şirketin tüm "birimlerinin" / ürünlerinin / müşterilerinin karlı olmadığını ve asla olmayacağını görürüz. Bu anlar, bu yeniden yapılanmaları gerçekleştirmek için idealdir. Çözüm daha fazla satmak değil. Çoğu durumda, ciroyu ve / veya satış gücünü artırmanın - çoğu zaman fiyatlardan ödün vermesi - daha fazlası satılacağı ve her şey çözüleceği için bir şeyi çözdüğü düşünülmektedir.
Çoğu durumda, giderek daha çok satan şirketler buluyoruz ve ne kadar çok satarlarsa o kadar çok kaybediyorlar. Açık nedenler net bir maliyet yapısına sahip değil, bu nedenle satışlarda radikal bir artışı düşünmeden önce kapsamlı bir analiz yapılmalıdır.
- Teknolojik ve e-ticaret olanaklarını inceleyin. Yeni Teknolojiler, şu anda analiz edilmesi gereken maliyet azaltma ve iş geliştirmede önemli olanaklar sunar.
Ama belki de en önemlisi, ilk teşhis konusunda net olmak ve durumun nedenini tam olarak anlamaktır, çünkü aksi takdirde, her şey "yola çıkacaktır".
Sonuç olarak, birçok kez ayrım gözetmeksizin kesinti yapma eğiliminde olsak da, harekete geçmeye başlamadan önce her zaman müşteri tarafından algılanan değeri hesaba katmalı ve durumu net bir şekilde teşhis etmeliyiz.
