Uygulamalı yeniden yapılandırma

Çoğu kuruluşun bir yapısı, onları benzersiz kılan bir dizi bileşeni vardır. Bu bileşenler görevleri tanımlar. Örneğin: piramidal yapı.

Bu yapılar süreçleri, metodolojileri vb. İçerir.

Adam Smith, iş bölümü yoluyla elde edilen verimliliği keşfetti. Piramidal yapı bundan doğar, nihai ürün daha karmaşık hale geldikçe, yani başarmak için daha fazla görev gerektiren, farklı görevleri yerine getirmek için daha fazla insana ihtiyaç duyulan bir dizi görevi belirler. Bu, insanların işlerini iyi yapmaları için bir şekilde koordine etme ihtiyacını doğurdu ve denetime yol açtı. Ne kadar çok görev yapılırsa, o kadar çok denetçi bunların iyi yapıldığını kontrol etmek zorunda kaldı. Bu, piramidal yapının gitgide daha da büyümesine yol açtı.

Bu model ile talep dikkate alınmadan üretilmiştir. Henry Ford, ürünün ikincisi yerine işçilere gitmesini sağlayarak üretim hattını yaratır.

Bu "ön izleme" serisi, üretimin muazzam bir şekilde artmasına izin verdi.

Sloan, Ford üretim hattına uyarlanmış Yönetim Sistemini yaratır. Finansçılar doğar, bir araba üretmenin ne kadara mal olacağını ve insanların onu alıp almayacağını belirleyen muhasebeciler. Bundan bütçe üretirler.

Bürokrasi, yani kurallara harfiyen uyarak ortaya çıkar. Yazılı standartlar, prosedür kılavuzları sıradan hale gelir. Piramidal sistemde bürokrasi örgütlenmeye izin verir, yani ona "biçim" verir, örgütler.

"3 C" (Müşteri, Rekabet, Değişim) kavramı ortaya çıkar.

Bu, Danışanın bunlardan ve taleplerden haberdar olması nedeniyle oluşur. Zaten bir ürüne olan ihtiyacı karşıladınız, şimdi daha iyi ve farklı bir ürün istiyorsunuz.

Japonya, piramit yapısının yararsız olduğunu çünkü kalite olmadığını savunuyor. Karşılanmamış ihtiyaçlar felsefesiyle büyüyor.

Deming, "Toplam Kalite" kavramını yarattı ("tam zamanında" felsefesi, bir kez yanlış yapılan her şey iki kez yapılır).

Yeniden yapılandırma teorileri, ister dahili ister harici müşteri talebine odaklandığı yerde ortaya çıkar; kalite; satış sonrası (müşteri memnuniyeti). Yeniden yapılandırma, üretimdeki durgunluk nedeniyle ortaya çıkar ve bu da hataların sürüklenmesi ve kalite kontrol eksikliğinden dolayı durmaya veya kalitesizliğe yol açar.

Japon alternatifi için rekabet ortaya çıkıyor (daha iyi ve daha ucuz). Şirket rekabete katılmalıdır çünkü aksi takdirde rekabet ortadan kalkar. Rekabet avantajı yaratan ilk kişi pazar lideri olur.

Değişiklik: eskiden kullanılan şey artık geçersiz. Günümüzde yapı düz ve sanal organizasyona (e-ticaret; e-ticaret) dönüşüyor. Zaman birimi yıllarla değil, değişikliklerle ölçülür.

Temel sorun, insanların ne yaptıklarını, neden ve kim için yaptıklarını bilmemeleridir.

Yapılar

Yapılar organizasyonun desteğidir. Bir dizi faktör içerirler:

Fiziksel: teknoloji, lojistik, altyapı vb. İnsan: insan kaynakları Finansal: sermaye, yatırımlar vb. Yasal ve idari: düzenlemeler, sözleşmeler vb. Kuruluşun işlemesi için gerekli sıra.

Yapı türleri

IndustrialCommercialServicesMixed

Yapıların sınıflandırılması

• Savunmacı: ürün-pazar ilişkisi çok istikrarlı olan şirketler. Ne başarılı ne de düşük profilli, genellikle 2. veya 3. sıra. Değişikliklerden kaçınırlar. Tipik aile işletmeleri.

• Reaktif: Piyasayı takip ederler. Proaktif olanlara adım atmamaya çalışırlar. Pazarın dışında kalmamak için değişikliklere tepki gösterirler.

• Hibrit: kısmen savunucudur (sabittir, değişmez) ve kısmen reaktiftir. Bu tür bir yapıdaki sorun, kararlı olma gerçeği nedeniyle, değişiklikleri içselleştirmesinin ve hatta onları önceden tahmin etmesinin zor olmasıdır, bu yüzden bir tane uygulamak istediğinde başarısız olur.

• Proaktif: değişiklikleri empoze eden kuruluşlar. Piyasayı yenilikleriyle yönetiyorlar; yeni düşünme yolları üretirler.

Bu yapılar, aşağıdakilere yansıyan bir amaç peşinde koşar:

Görünüm

Misyon

hedefler

Stratejiler

Hedefler

Programlar

Politikalar

Planlar

Stratejiler

Bir strateji oluşturmak için 5 faktör dikkate alınmalıdır:

Öz (SWOT) Müşteri (kimdir, beni nasıl etkiler) Rekabet Tedarikçileri (kimdir, beni nasıl etkiler) İkame ürünler

Rekabet etmenin önünde engeller var:

Yasal • Rakiplerimi bilmiyorum

• Fiziksel (teknoloji) • Değişime karşı direnç

• Ekonomik • Kötü müşteri hizmetleri

• Düşük verimlilik

Stratejinin bileşenleri

Bir stratejinin başlangıç noktası, bunların tanımlanmasında yatmaktadır.

1. Ürün: Ne üretmek istiyorum? Özellikleri.

2. Pazar: Kimin için? Kimler için değil?

3. Sermaye (yatırım düzeyi): şunlar olabilir:

• Büyüme sermayesi: şirketi büyütmek için yatırım yapıldığında.

• Bakım sermayesi: Şirketi istikrarlı tutmak için para yatırıldığında.

• Büyümeyi azaltmak için sermaye: Belirli bir büyüme noktasına ulaşıldığında, şirketi olduğundan daha düşük bir seviyeye getirmek için yatırım seviyesi düşürülür. Orada bir kez korunur.

• Elden çıkarma sermayesi: Şirketi kapatmak için sermayenin tamamı çekildiğinde.

4. Stratejik varlıklar veya beceriler: Hangi konuda iyiyim?

5. Sinerji: Birkaç iş birimim olduğunda ve entegrasyonun uygun olduğu durumlarda.

Strateji türleri

Birkaç İşletme Birimi olduğunda:

1. İstikrarlı büyüme

2. Büyüme

3. Geri çekin

4. Tamamlanma

1. İstikrarlı büyüme: Pazara ayak uyduran, yenilikçi olmayan, 2. veya 3. hat savunucuları tarafından uygulanır.

2. Büyüme: Pazardan daha hızlı, yenilikçi, kıyaslama yapan, agresif şirketler.

Alternatifler:

a) Tek bir ürüne odaklanmak: Tek bir ürününüz var ve uzmanlaşıyorsunuz, yani en iyisi olmalı. Ölçek ekonomisi vardır (büyük miktarlarda üretilir, maliyetleri düşürür)

b) Eş merkezli çeşitlendirme: birçok farklı ürün.

c) Dikey entegrasyon:

• Yukarı doğru: Şirketin ürünü dağıttığı kendi binası vardır.

• Aşağıya doğru: Şirket kendi hammadde tedarikçisidir.

• Her ikisi: şirket kendi tedarikçisidir ve ayrıca ürünü kendi satış noktalarında dağıtır.

d) Yatay entegrasyon: Şirket rekabeti, satın almayı emer.

e) Tamamlanma: Şirketin silahsızlandırılması ve daha sonra kar sağlayan parça halinde satışı.

3. Çekilme: Piyasada konjonktürel, yani yapısal olmayan faktörler olduğunda kullanılır. (Örn: durgunluk olduğunda tüketim yoktur, bu nedenle şirket masrafları azaltarak ayarlama yapar). Koşullar altında alınan önlemlerdir.

4. Tamamlama: Tehdit üstesinden gelinemediğinde ve şirketi aştığında, yapmanız gereken şey satmak veya kapatmaktır. Yapısal faktörler (iflas) için kullanılır.

Yalnızca bir iş birimi olduğunda:

1. Maliyet lideri: verimli, temiz şirket, aşırı masraf yoktur, bu nedenle en düşük maliyetle üretir.

2. Ürün farklılaştırmada lider: Ürün, sınıfının en iyisidir. Hedefleme stratejisinin aksine ürün farklı değildir, sınıfının en iyisidir.

3. Odaklanma veya yüksek segmentasyon: şirket bir alana veya pazar nişine odaklanır. Olmayanı sunar.

Bu 3 stratejinin Kasıtlı Yenileme (Yeniden Yapılandırma) ile çok ilgisi var

Paradigmalar

Piramidal yapı neden artık kullanışlı değil?

Piramidal yapı, "3 C" Müşterisinin, Rekabetin ve Değişimin hiçbir etkisinin olmadığı o ana uygun olan bir paradigma, bir şeyler yapma yolu dayattı.

Bağlam dışı bazı paradigmalar

1. Kontrol yukarıdan aşağıya olmalıdır.

2. İK departmanı Yönetimden ne kadar uzaksa o kadar iyidir.

3. Operatörler ve Yöneticiler birbirinden tamamen farklı 2 şeydir. Gerçekte, aynı organizasyonun parçasıdırlar.

4. Bir organizasyonun başarısı ve başarısızlığı piyasa tarafından belirlenir. Gerçek şu ki, bunlar büyük ölçüde Misyon tarafından, Yapının kendisi tarafından belirlenir.

Değişime karşı direnç, içselleştirilmiş eski paradigmalar tarafından verilmektedir. Bu paradigmaları değiştirmenin tek yolu eğitim ve yeniden yapılandırmadır.

Yeniden Yapılandırma Kavramı

Maliyet, kalite ve hizmet gibi değer ölçülerinde olağanüstü sonuçlar elde etmek için süreçlerin temel revizyonu ve radikal yeniden tasarımıdır.

MİSYON'un gözden geçirilmesi ve ardından süreçlerin gözden geçirilmesi ve yeniden tasarlanması gerekmektedir.

Maliyetleri, kaliteyi ve hizmeti iyileştirmek için yapılan bu önemli değişiklikler MÜŞTERİ odaklıdır.

Johanson bu şekilde yapının temel bir revizyonunu gündeme getiriyor:

Yaptığım şey işe yarıyor mu?

Şirket ne için?

Yapmam gerekeni yapabilir miyim?

Öğeleri gözden geçirin (fiziksel, insani, mali, yasal ve idari):

Bunlar öğeler mi?

Hangi eyaletteler?

Duruma uygunlar mı?

Bundan yola çıkarak gerçek MİSYON, VİZYON, POLİTİKALARI, STRATEJİLERİ, HEDEFLERİ nedir tanımlamaya çalışır.

Radikal yeniden tasarım, süreçler aracılığıyla yansıtılan tam olarak bu yönleri ifade eder. MİSYON, tanımlanması gereken en önemli şeydir.

Önümüzdeki birkaç yıl içinde unsurların nasıl olmasını isterim?

Önümüzdeki birkaç yıl için vizyonum nedir?

Önümüzdeki birkaç yıl içinde nerede olmak istiyorum?

Süreçler

MÜŞTERİ için katma değeri olan bir ürün veya hizmetin elde edilmesini sağlayan, bir dizi girdiye uygulanan bir dizi ilgili faaliyettir. 3 C'ye uygun olmalıdır.

Süreçler çok önemlidir çünkü gözden geçirilmezlerse (Vizyon, Misyon vb. İle yeterli değillerse) ve yeniden tasarlanmazlarsa piramit yapısına geri dönme riski vardır.

sınıflandırma

1. Ana ve aksesuarlar: Ana ürün veya hizmetin kendisine değer katan şeydir. Daima müşteri memnuniyetine odaklı. Aksesuarlar, ürünü yapmak için gerekli olan, ancak kendi başlarına değer katmayanlardır. Yardımcı işlem (ler) in bir öncelik, yani gerekli olup olmadığını belirlemek önemlidir. Tek kullanımlık iseler, maliyetleri düşürmek ve daha rekabetçi olabilmek için ortadan kaldırılmalıdır.

2. Dış ve iç: dış, müşteriye aşan, onları kim bilenlerdir. İçeride müşteriye ulaşmayanlar, üretim sürecinin sadece bir parçası.

3. Görünür ve gizli: görünür, istemcinin erişebildiği kişilerdir. Ne olduğunu bulamaması için müşterinin görüşünde olmayanlar gizlidir.

Süreç satışta değil, Müşteri Memnuniyetinde sona ermektedir. Süreç dinamiktir, sürekli gözden geçirilmelidir. Misyon, hedefler, stratejiler vb. Gözden geçirilmelidir. Zamanlarının tükenip geçmediği kontrol edilmeli ve günümüze uyarlanmalıdır.

Katkıda bulunan: Uch İnsan Kaynakları Öğrenci Portalı

Orijinal dosyayı indirin