Yapmamız gereken ilk şey, yeniden yapılandırmayı tanımlamaktır. Yeniden yapılanma, şirketin faaliyetlerinin ve süreçlerinin yeniden yaratılmasını ve yeniden yapılandırılmasını teşkil eder, bu da onu veya şirketin sistemlerini önemli artışlar elde etmek için ve kısa sürede yeniden oluşturmak ve radikal bir şekilde yapılandırmak anlamına gelir, karlılık, üretkenlik, yanıt süresi ve kalite açısından, bu da rekabet avantajı elde etmeyi ifade eder.
Bu tanımı analiz ettiğimizde, yeniden yapılandırma ve yeniden yapılandırma terimlerini buluyoruz, çünkü yeniden yapılandırma her şeyden önce şirketteki mevcut paradigmalarda bir kırılma veya değişiklik olarak felsefi olarak kavramsallaştırılmalıdır. Bu nedenle rekreasyon yeni fikirlerin, tekniklerin, metodolojilerin ve bilimsel keşiflerin ışığında süreçleri yeniden yaratmayı içerir. Konfigürasyon terimi, bir gövdeyi oluşturan parçaların elden çıkarılması ve ona kendine özgü şeklinin verilmesi anlamına gelir; bu nedenle yeniden yapılandırma, parçaları yeni ve özel bir şekilde yeniden düzenlemektir. Bu değişikliklerin doğası gereği radikal olması gerçeği, eski kavramları haritadan silme, onları yeni ve devrimci fikirlerle değiştirme eğiliminden kaynaklanmaktadır.
Süreçlere gelince, belirli bir şekilde gerçekleşen veya gerçekleştirilen ve bazı sonuçların yerine getirilmesine yol açan sürekli ve düzenli eylemler dizisi olarak tanımlanırlar.
Daha sonra tanımda, birleşik bir bütün oluşturan birbiriyle ilişkili ve etkileşimli öğeler veya bileşenler kümesi olarak tanımlanan sistem kavramına sahibiz. Sistemler, geleneksel ve modası geçmiş işlevsel yaklaşımın aksine, birbiriyle yakından ilişkili parçalara sahip bir sistem olarak iş yönetimini yeniden odaklanma zorunluluğu nedeniyle vurgulanmaktadır.
Son olarak, amaç, sürekli iyileştirme sistemlerine özgü kümülatif artışların aksine, kısa vadede önemli artışlar elde etmektir; bu artışlar, büyüklükte artışlar oluşturmalarına rağmen, daha fazla zaman gerektirir. Özel kaizen durumunda ve Just-in-Time uygulaması sayesinde, daha uzun bir süre içinde de olsa önemli artışlar elde etmek de mümkündür.
Stratejide radikal ve toplam bir değişikliğe yol açan, stratejinin çok ötesine geçen iş yeniden yapılandırmasının aksine, "işlerin nasıl yapıldığı" nda radikal değişiklikleri içeren süreç yeniden yapılandırması arasında net bir ayrım yapılmalıdır. "Neyin üretildiği" (veya sunulan) ve "kime sunulduğu" konularına da "nasıl" dahil olunur.
En riskli ve mali açıdan en pahalı olarak kabul edilen bu son yeniden yapılandırma anlayışıdır. Bununla birlikte, süreçlerin (veya sistemlerin) yeniden yapılandırılmasında riskler olsa da, bunlar daha kolay kontrol edilebilir ve üstesinden gelinebilir, ayrıca maliyetler açısından da yüksek parasal meblağlar içermesi gerekmez.
Üretim sistemlerinin yeniden yaratılması hakkında konuşmamız gerekirse, önce Henry Ford tarafından tasarlanan montaj hattından temel kilometre taşları olarak bahsetmeli ve ardından Japonya'daki Toyota şirketi tarafından geliştirilen "Tam Zamanında" sisteminin icatına geçmeliyiz.
Mevcut anlamıyla yeniden yapılanmanın kökeni, ABD şirketlerinin Japon şirketlerine karşı rekabet gücü sorunlarına bir tepkisi olarak Batı'dan geldi. İkincisi, uzun süredir "sürekli iyileştirme" üzerinde çalışıyordu, böylece Batılı örgütlere göre sürekli ve önemli avantajlar elde ediyordu. Bu nedenle, koşullar göz önüne alındığında, Amerikan şirketlerinin tek yolu onları rakiplerine karşı yeniden konumlandıracak bir sıçrama yapmaktı. Hem ürünler hem de süreçler açısından yeni kavramların gelişmesini, evrimini ve uygulanmasını sınırlayan ve engelleyen eski kavramların yok edilmesi gerekiyordu. En çok maruz kalan sektörler arasında otomotiv,Tüketicinin talep ve ihtiyaçlarını artık karşılamayan ürünler üreten, tasarım ve üretim süreçleri, özellikle yüksek maliyetler ve düşük kalite seviyelerinden muzdarip olmanın yanı sıra, Japon rakiplerinden zaman içinde birkaç kat daha üstündü. rakipleriyle kıyaslandığında. Böylece rakipleri yakalamanın bir yolu olarak süreç yeniden yapılandırmasının ilk uygulaması ortaya çıktı.
| sanayi | 1970-75 arası liderler | 1980-85 arasındaki liderler |
| araba | Ford - Genel Motorlar | Toyota - Nissan - Honda |
| Ford - Genel Motorlar | ||
| Lastikler | Goodyear - Firestone | Goodyear - Michelin |
| taş Köprü | ||
| Yarı iletkenler | Texas Instruments | NEC - Toshiba - Fujitsu |
| Motorola | Hitachi | |
| Finansal hizmetler | Bank of America - Chase | Nomura - Citicorp |
| Citicorp | ||
| İnşaat makineleri | tırtıl | Komatsu |
| yollar ve madencilik | ||
İkinci bir aşamada ve resesif bir çerçevenin sonucu olarak, şirketler, ürün ve hizmetlerinin kalitesini tehlikeye atmadan hızla ve etkili bir şekilde maliyetleri düşürme ihtiyacı içinde buldular ve bunun için başvurmak zorunda kaldılar. süreçlerinin yeniden oluşturulması ve yeniden yapılandırılması. Şirketin yeniden rekabetçi hale getirilmesi, üretkenlik, maliyet ve kalite düzeylerini yükseltmek, çoğu durumda bir şirketi finansal olarak iyileştirmenin tek yolu haline gelmek ihtiyacıdır.
Son olarak, mutlak ve / veya göreceli bir rekabet avantajı elde etmeye yönelik bir sıçrama olarak yeniden yapılandırmaya sahibiz. Bu durumda, başkalarının gerisinde kalarak, sadece ulaşmalarına değil, aynı zamanda onları aşmalarına da olanak tanıyan rekabetçi bir sıçrama yapan şirketlerimiz var. Ancak ilk sırada yer alan şirket, hakimiyetini artırmak ve pazardaki konumunu daha savunulabilir hale getirmek için süreçlerini radikal bir şekilde yeniden yaratıyor, böylece daha fazla pazar payı elde ediyor ve yeni coğrafyaları işgal ediyor.
Onun felsefesi
Taylorist düşüncenin eleştirisinden başlayarak, sanayi devriminden bu yana şirketlerde yürürlükte olan paradigmaların sistematik olarak kaldırılması yoluyla, artık yalnızca yeni teknolojiler, bilimsel bilgi ve sosyo-kültürel modellerle işaretlenmeyen bir çağ için faydadan yoksun kalmayan ve ama onlar da sürekli ve hızlı bir değişime maruz kalıyorlardı. Bu sadece şirketlerin yönetiminde derin bir krize neden olmadı, aynı zamanda işletme okullarında teorik düzeyde önemli eleştirilere yol açtı. Süreçlerin yeni teknolojilere yanıt verip vermediğini ve süreçlerin tüketicilerin daha büyük ihtiyaç ve gereksinimlerini karşılamada etkili olup olmadığını merak ediyordu. Bilgi sistemleri,Örneğin, artık var olmayan kavramlara, metodolojilere ve teknik ve sosyo-kültürel çevreye yanıt veren iç kontrol gibi. Üretim süreçleri yeniden oluşturulurken, hem muhasebe sistemlerinin hem de eski iç kontrol ve denetim yöntemlerinin etkisizliği çok daha belirgindi.
Altını çizilmesi gereken temel bir konu, süreçleri basitleştirmeye odaklanmak ve onları müşteriler ve tüketiciler için katma değer üretmede daha etkili ve verimli hale getirmektir. Bunun için, çeşitli faaliyetlerin son müşteri veya şirket için katma değer katıp katmamalarına göre tanımlama ihtiyacına büyük önem verilmektedir.
Yeniden yapılandırma, diğer son teknoloji araçların yanı sıra bilgisayar veya robotikten yararlanarak veya kullanmadan, süreçlerin yeniden oluşturulması olarak düşünülmelidir. Bu araçların kullanımı hem ihtiyaçlarınıza hem de ekonomik kısıtlamalarınıza bağlı olacaktır. Üretim süreçlerindeki en devrimci fikirlerden birinin, "Tam Zamanında" üretim süreçlerinde kullanılan bir karton karttan başka bir şey olmayan kanban olduğunu hatırlamak yeterlidir. Yaratıcılık, hem uygulanmasında hem de sonraki uygulamasında verimli ve ekonomik süreçler üretmenin bir yolu olarak üstün gelmelidir.Yeniden yapılandırmayı bilgisayar süreçleriyle ilişkilendirme konusundaki orijinal fikir, Michael Hammer adlı ilk geliştiricilerinden birinin MIT'de bilgisayar bilimi profesörü olmasının sonucudur, danışmanın bilgisayar teknolojisini yeniden yapılandırma süreçlerine uygulamakla özel bir ilgisi olduğunu söyledi. müşterilerine sundu.
Yeniden yapılanma sürecinde süreçlerin sadece kendi formlarında kalmak yerine özüne ulaştığı düşünülmelidir. Şirketin en iyi performansı için ne kadar kritik ve temel olduklarını anlayabileceğimiz, faaliyetlerin ve süreçlerin özünü ve içeriğini yakalayarak.
Yeniden yapılanma, şirketin iç güçlü yanlarını üretme ve bunlardan yararlanma, zayıf yönlerini ortadan kaldırma veya aşma, dış fırsatlardan yararlanmaya çalışma ve kendini koruma veya tehditlerinden yararlanma aracı olarak görülmelidir.
Bu rekreasyon ve yeniden yapılandırma sürecinde, kişi kendi sınırları içinde çalışmak yerine sınırlar içinde çalışmalıdır. Bu, sorunları ve olası çözümleri yeni bir perspektiften görmeyi, kendinizi mevcut kurallar ve kavramlarla sınırlamayı değil, size rekabet avantajı sağlayan yeni kurallar ve kavramlar yaratmayı gerektirir.
Birçok yazar için başlangıçta şirketin avantajlarını elde etmesini sağlayan şey ürün tasarımlarıydı, ancak retro mühendislik, ürünlerin daha sonraki kopyaları için bir analiz biçimi olarak şekillendiğinde, süreçlere dönüştürme ihtiyacı vardı. stratejik bir silah olarak, ancak bu aynı zamanda kıyaslamanın kurbanı oldu. Böylelikle, bir şirketi özel kılan ve avantajı kopyalanması mümkün olmayan tek şey, insan ilişkileridir. Bu nedenle, sistemleri yeniden tasarlarken ve uygularken temel öneme sahiptirler.
Sürekli iyileştirme, niceliksel değişimlerin bir süreci olarak düşünülebilirken, yeniden yapılandırma, radikal bir dönüşüm, nitel bir değişim olduğu için. Artık sadece bir öğrenme veya deneyim eğrisinden geçmekle ilgili değil, yeni bir eğriye atlamakla ilgili.
Değişim ve liderlik
Yeniden yapılandırma, süreçleri anlama ve gerçekleştirme biçiminde radikal bir değişiklik oluşturuyorsa, bu, yeniden yapılandırmayı bir devrim olarak düşünmeyi gerektirir. Tüm devrimler gibi, buna da, hedeflerine ulaştıklarında geleceğin muhafazakar liderleri haline gelen devrimci liderler rehberlik ediyor. Başarılarını savunan, kendi paradigmalarına av olan liderler, belli bir an ve ortam için faydalı olsalar da, zamanla mevcut değişikliklerle ilişkilendirilmezler. Değişim yaratmak ve sonra ona bağlı kalmak kuruluşları büyük bir tehlikeye atıyor. Bu nedenle yeni liderler, geleceğin liderleri, sürekli bir devrim olarak yeniden yapılandırma fikrini benimsemelidir. Bu kaosun oluştuğu anlamına gelmez,daha ziyade, mevcut kuralların çözülmesinden başlayarak, bir değişiklik oluşturmaya başlayan ve daha sonra yeni kuralları zamanla geçmek ve mevcut değişiklikler veya bunları oluşturma ihtiyacı göz önüne alındığında yeniden donduran (stabilize eden) bir değişim sürecini yönetmek., defrost - değiştirme - dondurma işlemini tekrarlamak için. Bu, bilgi yönetimi tarafından vurgulanan, yeniden öğrenmek için zorunlu öğrenme kapasitesine sahip olma ihtiyacıyla yakından ilgilidir.Bu, bilgi yönetimi tarafından vurgulanan, yeniden öğrenmek için zorunlu öğrenme kapasitesine sahip olma ihtiyacıyla yakından ilgilidir.Bu, bilgi yönetimi tarafından vurgulanan, yeniden öğrenmek için zorunlu öğrenme kapasitesine sahip olma ihtiyacıyla yakından ilgilidir.
Bu yeni çağda, değişimi yönetme yeteneği, sadece onu öngörmek ya da ona tepki vermek değil, aynı zamanda onu yaratmak sadece temel değil, çok önemlidir. Ve bu değişim yönetiminde, hızlı ve verimli bir şekilde üretmek, tepki vermek veya bunlara uyum sağlamak için bir araç ve yöntem olarak yeniden yapılandırmanın kullanılması özel bir rol oynar.
Bu nedenle, 1990'lardan başlayarak liderlik teorisyenleri, toplam kalite odaklı değişikliklerin ve yeniden yapılandırma projelerinin gerekliliklerine daha uygun olarak liderler için bir rol önerdiler. Danışmanlık liderliği için gerekli beceriler şunları içerir:
İletişim ve empati becerileri.
Tavsiyede bulunma yeteneği.
Başkalarını zorlama yeteneği.
Bir eğitmen olarak yetenek.
Yüzleşme ve meydan okuma yeteneği.
Bu nedenle, her lider diğer insanlarla iletişim kurmalarını beklemek yerine onlarla temas kurmalıdır; ona yaklaşanların hoş karşılanmasını sağlayın; başkalarına saygı gösterin ve onlarla açık iki yönlü iletişim kurun; kişinin sorunlarını tam olarak anlamak; başkalarının soruna kendi çözümlerini bulmalarına yardımcı olmak; Başkalarının bilmesi gerekenleri belirleyin; ihtiyaç duydukları yetkinlik ve teknik anlayışı edinmelerine yardımcı olun; öğrenme oranlarını artırmalarına yardımcı olun; sürekli öğrenmeye bağlılık geliştirmelerine yardımcı olmak; edindikleri bilgileri test etmeye teşvik edin; başkalarının performans beklentilerini netleştirmek; somut terimlerle uygulama sorunları hakkında konuşun; gelecekte gelişme olasılığını vurgulamak;başkalarını daha zor görevleri kabul etmeye zorlamak; ve başkalarının performansını artırmak için somut stratejiler geliştirmek. Bu tür sözde ilişkisel liderlik, odak noktasının lider üzerinde değil, liderin etkileşime girdiği takım olması gereken yeni ve güçlü bir yaklaşımla zenginleştirilmiştir. Bu, çalışma gruplarını oluşturanların toplam gelişimini ve büyümesini destekler.Bu, çalışma gruplarını oluşturanların toplam gelişimini ve büyümesini destekler.Bu, çalışma gruplarını oluşturanların toplam gelişimini ve büyümesini destekler.
Temel yönler
Şirketin süreçlerini ve faaliyetlerini kökten iyileştirmek için, yeniden yapılandırma yapılırken aşağıdaki temel hususlar dikkate alınmalıdır:
Değişim yaratmak için temel olarak teknolojiyi değil, yaratıcılığı koymak.
Süreçleri basitleştirmek için bu tür yaratıcılığı kullanın. Süreçleri basitleştirmeden tekniğe dönüştürmek yalnızca aynı hataların daha hızlı yapılmasını gerektirir; ve daha yüksek bir maliyetle.
Şirketin bugünü ve geleceği için uygunluklarını ve yararlılıklarını doğrulayarak mevcut paradigmaları sorgulayın.
Teknolojiden en yaratıcı ve verimli şekilde yararlanın, böylece kaynaklara aşırı yatırım yapmaktan kaçının.
İşlevsel yaklaşımların aksine bir süreç yaklaşımı benimseyin.
Sadece orada hizmet verenler değil, ürün ve hizmetlerinden yararlananlar ve tedarikçi olarak hareket edenler de şirketin bir parçası olarak değerlendirilmelidir.
Son müşteriler için katma değer yaratan faaliyet ve süreçleri zenginleştirmeye, üretmeyenleri azaltmaya ve ortadan kaldırmaya odaklanın.
Hem ekip çalışmasını, hem yetkilendirmeyi hem de katılımcı yönetimi uygulayın, böylece kalite, verimlilik ve esneklikte bir artış elde edin ve organizasyon yapısını düzleştirin. Yüksek performanslı bir ekip, idari veya üretim sürecinin tüm aşamalarında, sorumlulukları altındaki projeye veya sürece katkıda bulunabilecek kişileri dışlamamaya özen gösterir.
Hızlı Öğrenme Organizasyonunu değişimi hızlandırmanın ve yeniliği teşvik etmenin bir yolu olarak uygulayın.
Değişime karşı direnci ortadan kaldırmak ve değişiklikleri uygulama sürecini hızlandırmak için tüm personelin tam ve aktif katılımını teşvik edin ve sağlayın. Yeniden yapılandırma programlarını üstlenen kuruluşlar, kendileri için temel bir gereklilik olan katılım için alan açmalıdır.
Rekabet avantajlarını iyileştirmek, korumak, elde etmek ve / veya genişletmek için süreçleri ve sistemleri yeniden oluşturma ve yeniden yapılandırma ihtiyacı konusunda şirketin tüm seviyelerinde farkındalık yaratın.
Liderlik ve motivasyon biçiminde, hem ortamdaki değişikliklere hem de süreçlere yeni yaklaşım tarzına eşlik edecek şekilde değişim yaratın.
Yöntem
Yeniden yapılandırma süreci, bir yandan üst yönetimin, diğer yandan da işgücünün katıldığı bir değişim hazırlığı ile başlar. Üst yönetim, yeniden yapılandırma sürecini araştırarak:
Yönetimi yeniden yapılandırma süreci ve değişim ihtiyacı konusunda eğitin.
Bir yeniden yapılandırma yönlendirme komitesi oluşturun.
Ve bir başlangıç eylem planı geliştirin.
İş gücü bağlılık ve değişime hazır olduğundan.
İkinci aşamada, organizasyon için stratejik bir vizyon ve misyon oluşturarak değişiklik planlanır. Bu, ilk olarak temel yetkinliklerin tanımlanmasını, bir vizyon bildirimi ve sonradan bir misyon bildirimi geliştirmeyi ve son olarak ona rehberlik etmesi gereken yol gösterici ilkeleri belirlemeyi içerir.
Vizyon, misyon ve yol gösterici ilkeler belirlendikten sonra, süreçlerin yeniden tasarlanmasının oluşturduğu üçüncü aşamaya temel ve destek verecek şekilde stratejik bir plan ve bu yıllık operasyonel planlarda gerçekleştirebilecek konumdayız.
Süreçleri yeniden tasarlamak şunları içerir:
İlk olarak, şirketin mevcut süreçlerini tanımlayın.
İkincisi: sürecin kapsamını ve diyagram oluşturma projesini belirleyin.
Üçüncüsü: süreci birleştirin ve analiz edin.
Dördüncüsü: ideal süreci yaratın. Bu, ideal süreci tanımlamayı, onu mevcut süreçle sonradan karşılaştırmayı ve farklılıkları değerlendirmeyi ifade eder.
Beşincisi: yeni süreci test edin.
Altıncı: yeni süreci uygulayın.
Son olarak, dördüncü ve son aşamada, elde edilen sonuçlar değerlendirilerek, hem yeniden tasarlanan süreç hem de yeniden yapılandırma prosedürleri uygulamaya konulduğunda gerekli ayarlamalar yapılır.
Sonuçlar
Yukarıdakilerden, düşünme ve gerçeği görme şeklimize hakim olan paradigmaları tanımlamanın muazzam önemi, süreçler hakkında sahip olduğumuz fikirleri yeniden düzenlemek için sistematik olarak analize tabi tutacak şekilde bir yandan açıkça yansıtılır. ve şirket sistemleri, güncellemeleri ve yeni ve gelecekteki pazar ve teknoloji koşullarında etkin kılma.
Diğer önemli husus, süreçlere egemen olan yeni sınırlar ve kurallar oluşturmak için temel bir temel olarak yaratıcılıktır. Bu şekilde, onları organizasyon için rekabet avantajı sağlayan kaldıraç haline getirmeye çalışan süreçleri yeniden yaratıyoruz. Bu özel yaratıcılık ve strateji dokunuşu, hem Yatırım Getirisinde önemli bir artışa yol açacak, hem de yüksek düzeyde tüketici memnuniyeti ve önemli katma değer artışları eşliğinde pazar payımızı artırmamızı sağlayacaktır. çalışanı.
Son bir konu, personel ve yöneticilerin katılımına odaklanan yaklaşımdır, çünkü ancak bu şekilde personelin deneyim ve bilgilerini yeni süreçlere dahil edeceğiz, ancak uygulama ve uygulama amaçları için de onların desteğini alacağız. Mart. Bu insan faktörlerine az dikkat edilmesi, organizasyonlarda üretkenlikte önemli artışlara neden olmak için ortaya çıkan, teknik olarak gelişmiş büyük fikirlerin sefil bir şekilde başarısız olmasına neden olabilir. Yaratıcısı Michael Hammer'ın metodolojisinin görünüşte başarılı bir şekilde piyasaya sürülmesinden üç yıl sonra kabul ettiği yeniden yapılanma durumu budur: “Bu konuda yeterince akıllı değildim ……… mühendislik geçmişimi yansıtıyordu ve boyuta yeterince dikkat etmedim. insan.Bunun hayati bir faktör olduğunu öğrendim ”.
Bu şekilde, yeniden yapılandırmayı "mevcut paradigmaları ortadan kaldırmak için tasarlanmış bir süreç olarak yeniden tanımlayabiliriz, organizasyonun tüm katmanlarının tam katılımıyla faaliyetleri yürütmenin yeni ve radikal yollarını yaratıcı bir şekilde üretiriz, böylece bir rekabet avantajı elde edebiliriz. marketler".
Ek - Şirketinizin yeniden yapılandırmaya ihtiyacı var mı?
Aşağıdaki ifadelerden herhangi biri şirketinizin durumunu açıklıyorsa, iş süreçlerinde köklü, devrim niteliğinde bir değişiklik gerektiriyor demektir.
Yeni ürün geliştirme başarınız için çok önemlidir. Bu arada rakipleriniz, ürünlerini şirketinizden aylar hatta yıllar önce piyasaya sürüyorlar.
Belirli işleri yapmak için rakiplerinizden daha fazla insan çalıştırıyorsunuz.
Rakipleriniz aynı ürünleri sizinkinden çok daha düşük bir fiyata sunduğundan, şirketinizin maliyetlerinizi önemli ölçüde ve hızlı bir şekilde azaltmaya ihtiyacı var.
İki yıl içinde iş verimliliğinizi% 50'den fazla artırmak istiyorsunuz.
Müşteriler daha hızlı geri dönüş ve işlem süreleri talep ediyor ve bu süreleri nasıl kısaltacağınızı bilmiyorsunuz.
Şirketiniz, müşterilerinin temel ihtiyaçlarını, ürünlerinin kalitesi ve hizmetlerinin kabul edilebilir bir maliyetle karşılayamamasıdır.
Şirketinizin pazar payı, önceki dönemlerde olduğundan veya sahip olmak istediğinizden önemli ölçüde daha az.
Şirketiniz uluslararası pazarda rekabetçi bir seviyede faaliyet göstermek istiyor.
Çevreyle ilgili düzenlemeler ve endişeler, işleri yapmanın yeni bir yolunu bulma ihtiyacını doğurur.
Şirketiniz üretkenlik, TKY ve otomasyon girişimleri yoluyla durumunu iyileştirmek için başka yollar uyguluyor ve beklediğiniz ve ihtiyaç duyduğunuz rekabetçi sıçramayı gerçekleştiremiyor.
Derin ve hızlı pazar değişiklikleri, şirketin hayatta kalmasını tehdit ediyor.
Rekabet avantajı elde etmeyi umduğunuz yeni bir bilgi sistemi getirmeyi veya mevcut bir sistemin yeniden tasarlanmasını planlıyorsunuz.
kaynakça
- Şirket 2010 yılı civarında - Ramón Costa - Alfaomega Marcombo - 1994 Değişimin Yeniden Yapılandırılması - Benoît Grouard ve Francis Meston - Alfaomega Marcombo - 1995 Yeniden Yapılandırma - Michael Hammer ve James Champy - Norma - 1993 Şirket süreçlerinin yeniden yapılandırılması - Michael Ballé - Turpial - 1995 Yeniden Yapılandırma. Bir mudança için Dinamikler - Daniel Moreira - Pioneira - 1994 Kopma Noktası - Carr / Dougherty / Johanson / King / Moran - Qualitymark - 1995 yaratıcılık ve değişim yönetimi - Tudor Rickards - Oxford - 1999 Örgütsel Psikoloji - Fernando Zepeda Herrera - Addison Wesley Longman / Pearson - 1999 Business Revolution - Francis Goullart ve James Kelly - McGraw Hill - 1996 Business Reconceptualization - Mauricio Lefcovich - www.monografia.com - 2004
