Arka fon
Kurumsal, vergi ve bankacılık yönleriyle sınırlı bir perspektiften bakıldığında, finansal yönetim başlangıçta likiditeyi riske atmadan likidite sağlayarak en yüksek karlılığı elde etmek olan temel unsurlara odaklanmıştır.
Bu çerçevede ölçümler, oranların hesaplanması, analiz ve raporların hazırlanması konuları ile sınırlı faaliyetlerimiz bulunmaktadır.
İkinci aşamada, finans, şirketin temel faaliyetlerinden yararlanır, bunun üzerine bir dizi finansal faaliyetler gelir ve bu faaliyetler için gelir ve kârın ana nedeni haline gelir.
Bugün, finans mühendisliğinden geçerek, finansal yeniden mühendislik denen şeye doğru ilerleyen yeni bir aşamaya tanık oluyoruz.
Bu yeni yeniden yapılandırma kavramı, finansal kıyaslamaya dayanmaktadır, öyle ki, aynı faaliyet alanındaki şirketlerin veya diğerlerinin en iyi finansal uygulamaları ile karşılaştırılmasından, eylemin temel temelleri, her ikisi de işleyiş biçimleri açısından sorgulanmaktadır. analiz, şirketin diğer alanları ve süreçleri ile olan ilişkisinde ve kararların alınma biçiminde.
Bu yeni çerçeve içinde, Finansmana uygulanan İstatistiksel Kontrol, Faaliyet Tabanlı Maliyetleme (ABC), Dengeli Puan Kartı, Sürekli İyileştirme, motivasyonel davranış stratejileri, Pareto analizi gibi kavramlar ve araçlar özel bir üstünlük kazanmaya başladı. farklı gelir ve giderlerin davranışlarının incelenmesi ve finansal yanıt yeteneklerini geliştirmeyi amaçlayan yeni teknolojilerin kullanımı (İnternet ve İntranet, yeni bilgisayar sistemleri, daha fazla veri işleme kapasitesi).
Kuşkusuz teknolojik gelişmeler sadece üretim, pazarlama ve finans açısından çevreyi değil, aynı zamanda şirketin farklı alanlarının katma değer ve rekabet avantajı yaratma olanaklarını da değiştirmiştir.
İş stratejileri, müzakere ve oyun teorisi alanındaki gelişmeler, finansal süreçlerin yeni ve önemli ölçüde yeniden düşünülmesini zorunlu kıldı.
Bu yeni perspektifler altında, sistematik bir yaklaşımla, süreçlere yönelik ve istatistiksel analizin güçlü bir bileşeniyle finans, hem yaklaşımda hem de şirketin finansmanını ele alma ve yönetme biçiminde radikal değişiklikleri yeniden tasarlayarak arıyor.. Bu süreçte, mevcut sistemin temelleri sorgulanmakta, hem idari düzeyde, hem de bilgi ve karar almada daha fazla etkinlik ve verimlilik sağlayan yeni sistemler ve metodolojiler ve hepsinden önemlisi finansal kazançlar üretmenin yeni yolları inşa edilmektedir.
Finansmanın amacı, optimum likidite elde etmek için gelecekteki işletme fon akışının en yüksek Net Bugünkü Değeri (NPV) ve gelir ve giderler arasında en iyi senkronizasyonu sağlamaktır.
Bunun için, hem finansal süreçlerin sürekli olarak yeniden tasarlanması hem de daha yüksek NBD ile sonuçlanan tüm ticari faaliyetler gereklidir.
Kavramsallaştırma
Genel bir tanımdan ziyade, finansal yeniden yapılandırmayı finansal düşünceye yeniden odaklanmanın bir süreci olarak kavramsallaştırmak ve hem finansal alanın faaliyetlerinin ve süreçlerinin hem de akış üzerinde bir etki yaratan faaliyetlerin yeniden tasarlanması daha uygundur. organizasyon fonları.
Bu akış üzerinde etkisi olmayan bir faaliyet olmadığından, organizasyonda yapılan değişikliklerin her birine finans ve yeniden yapılandırılması dahil edilmelidir.
Bu nedenle, finansal danışmanlar, ister stratejik ister taktik nitelikte olsun, organizasyonel düzeyde benimsenen önlemlerin her birine katılmalıdır.
Her eylem, her zaman fon akışına yansıtılır, çünkü bu onun varlığının ana nedeni olduğundan, finans alanı söz konusu değişikliklerin söz konusu akış ve dolayısıyla Net Bugünkü Değer üzerindeki etkilerini değerlendirmelidir.
Fon akışındaki bu değişiklik bir dizi olasılığa maruz kalmaktadır ve ikincisinin uygulanmasından itibaren standart akış ortaya çıkacaktır.
Ardından, sonraki uygulamada, planlanan hedeflere ulaşmak için gerekli ayarlamaları ve yeniden ayarlamaları benimseyerek, önceden öngörülen akışı karşılaştıracağımız değerlere sahip olacağız.
Yeniden yapılanmanın aşamaları
- Aşama 1: Değişime hazırlanmayı anlar ve iki aşamadan oluşur. İlk aşamada, işletmenin yönetimi, değişim ihtiyacından ve dolayısıyla yeniden yapılandırma ihtiyacından haberdar edilir. Bu değişim ihtiyacı yöneticiler tarafından onaylandıktan ve desteklendikten sonra, iş gücünü harekete geçirmeye tekabül eder ve ona organizasyonel ve finansal yeniden tasarım lehine pozitif eylemler üretme zorunluluğu olduğunu gösterir. Bu ilk aşamada, girişimciler olarak bizi ve şirket olarak çevredeki değişikliklere sistematik olarak uyum sağlayarak en yüksek hedeflere ulaşmamızı engelleyen tüm bu paradigmaların farkında olmak çok önemlidir.
Bu paradigmaları keşfedip, imkanlarımız ve yeteneklerimiz doğrultusunda başkaları için daha çok değiştirmek, zenginliklerle dolu bir odaya sahip olmak gibidir, ancak kilidin arızalanması nedeniyle erişemediğimiz bu kilit bizim paradigmamızdır. Bunda neyin yanlış olduğunu keşfetmek ve onu kapıyı açacak şekilde düzeltmek, bu olağanüstü servete erişmemizi sağlayacak şeydir. Aynı şekilde, kişilerin ve kuruluşların gerçek yaşamında da ilerlememizi engelleyen, çoğu zaman "kilit" (geçersiz paradigma) tarafından oluşturulan bu engeldir.
- Aşama 2: Finansal yeniden yapılandırma planlanır. Açıkça tanımlanmış bir vizyon, misyon ve kılavuz hedefler tasarlanır. Güçlü ve zayıf yönler ve bunların kurumsal finansman üzerindeki etkileri analiz edilir, aynı zamanda kısa süreli fırsatlar ve tehditler ve bunların orta ve özellikle uzun vadede karşılık gelen finansal etkileri ile ilgilidir.
Misyon beyanı önemsiz bir konu değildir, ağırlıklı ortalama sermaye maliyetlerini (WACP) daha verimli bir şekilde karşılayan bu getirilerin peşinde olan kapasiteleri ve mali kaynakları yönlendirmek ve yeniden yönlendirmek için bir pusula görevi görmelidir.
Yıllık ve altı aylık planlar ve bütçeler gibi uzun ve orta vadeli planlar (veya mümkünse ve / veya gerekliyse daha kısa süreler için) oluşturulmalıdır.
- Aşama 3: Değişiklikler düşünülür, tasarlanır ve uygulanır. Yaratıcılık, katılım ve takım çalışması son derece önemlidir. Bu, eski formülleri kopyalamak veya tekrarlamakla ilgili değil, sürdürülebilir rekabet avantajları üretmeye yönelik yeni formlar ve vizyonları yeniden yaratmak ve üretmekle ilgilidir. Daha hacimli bir fon akışı üretmek için daha iyi finansal süreçler üretmek ve diğer organizasyonel süreçleri değiştirmek bu aşamanın nedenidir. Ancak, önceki aşamalar daha önce derinlemesine ve derinlemesine gerçekleştirilmişse tamamen geliştirilebilecek aşama.
Kıyaslama, zaman içinde değişimin ilham kaynağı ve projeksiyon nesnesi olarak hizmet etmek için en iyi rakiplerimizin veya taklit edecek kuruluşlarımızın neyi özel kıldığını gözlemlemek için temel bir araçtır.
Zihin Haritaları, Yanal Düşünme ve Sistemik Düşünme gibi yöntem ve araçların kullanımı çok özel bir önem kazanıyor, özellikle bunlar ne kadar iyi kullanılırsa o kadar olumlu sonuçlar alınabilecek araçlar oldukları için. Mutlak ve göreceli optimum arayışında, finansal amaçlarla Yöneylem Araştırması Uygulaması.
- 4. Aşama: Yapılacak ölçümlerin önceden belirlenmesi gereken değerlendirme aşaması ve bunların kim, nasıl ve ne zaman yapılacağı. Mümkün olduğunca kesin ve objektif olmaya çalışmak, değişimin bu aşamasındaki paroladır.
Değişim yaklaşımının yönelimi
| YAPILMASI GEREKEN İŞLEM | OLMAK İÇİN NEDENİNİZ |
| Bilginin kalitesini ve hızını artırın. | Farklı gelir ve gider türlerinin niteliği, özellikleri ve davranışları hakkında hızlı ve verimli bir şekilde bilgi sağlayan bir sisteme sahip olmak, doğru kararlar almak için gerekli ve esastır. |
| Yalnızca kalite düzeylerini değil, aynı zamanda finansal, ticari, maliyet veya lojistik gibi farklı yönetim oranlarını hedefleyen bir İstatistiksel Süreç Kontrolüne (CEP) sahip olun. | İlk olarak, süreçlerin kontrol altında olup olmadığını bilmek ve sonuç olarak varyasyonların yanlış yorumlanmasından dolayı hata yapmaktan kaçınmak için hangi önlemlerin üretileceğini bilmek çok önemlidir. |
| Girdi stoklarının, işlenmekte olan ve bitmiş ürünlerin envanterinde azalma. | Stok veya güvenlik envanterlerini ortadan kaldırmak için gerekli tüm değişiklikleri oluşturun. Diğerlerinin yanı sıra kaliteyi, verimli bakımı, tedarikçilerle daha iyi ilişkileri, araçların hızlı değişimini, fabrika yerleşimini iyileştirmeyi amaçlayan değişiklikleri destekleyin. Fazla stoklarla ilgili finansman, bakım, sigorta, taşıma ve alan maliyetleriyle ilgili maliyetleri önemli ölçüde azaltır. |
| Sistematik atık azaltma. | Atık ve atık seviyelerini tespit etmek, önlemek ve sistematik olarak ortadan kaldırmak için ilgili tüm değişiklikleri ve önlemleri uygulayın. |
| Müşteriler veya Şirket için Katma Değer yaratmayan faaliyetleri veya süreçleri ortadan kaldırın. | Gelecekteki gelir akışlarının hacmini artıracak şekilde optimal faaliyetlerin ve süreçlerin tasarımı, son müşteriler ve şirket için Katma Değer üretimindeki artışın yaratıcısı. |
| Toplam Üretken Bakımı temel bir fayda kaynağı haline getirin. | İsrafın ortadan kaldırılması, bekleme sürelerinin kısaltılması ve arızalar için yüksek maliyetler, önleyici ve kestirimci bakımı şirket için kâr getirici bir silah ve dolayısıyla bir pozitif kaynak kanalı haline getirmek için fazlasıyla yeterli bir nedendir. |
| İşgal edilen fiziksel alanların azaltılması. | Fazla alanı kiralayarak, onu yeni faaliyetlere yönlendirerek veya diğer insanların mülklerini kiralamayı bırakarak yeni kaynaklar üretmeye izin verir. |
| Ticari dönüşüm (ticari satış). | Kârlılıkla birlikte satış hacimlerini artırın. |
| Sadece fiziksel varlıkları değil aynı zamanda entelektüel ve maddi olmayan varlıkları da yönetin. | İş dünyasında en çok büyüyen varlıklara özel dikkat gösterilerek şirketin kapsamlı yönetim kontrolü. Entelektüel Sermayenin değerlemesi ve kontrolü. |
| Kısa vadeli bir gider yerine uzun vadeli bir yatırım olarak Bilgi Yönetimi. | Araştırma ve geliştirme çabaları ile dahili veya harici personel eğitim faaliyetleri tarafından üretilen fonların gelecekteki akışı üzerindeki etkilerini düşünün. |
| ABC / ABM Sisteminin Uygulanması. | Fon kullanımını yeniden yönlendirmek amaçlanmıştır. |
| Dengeli Puan Kartının Uygulanması. | Yüksek katılımcı içerikli daha iyi stratejik planlama ile birlikte operasyonel ve finansal izlemenin iyileştirilmesi. |
| Acil durum planlarının sistematik uygulamasını oluşturun | Yeni ancak uygun şekilde planlanmış durumlarda kurs değişikliklerini hızlı bir şekilde benimseyebilme. |
| Finans Mühendisliği Uygulayın | Olası kayıp oluşumunu azaltarak mevcut kaynaklarla maksimum fayda elde edin. |
Kim yeniden mühendisliğe ihtiyaç duyar
| Kısa dönemde |
|
| Orta vadede |
|
| Uzun vadede |
|
Kim yeniden mühendisliğe ihtiyaç duyar
- Farklı kuruluşların veya finansman kuruluşlarının taleplerine yanıt vermede sürekli sorunlarla karşılaşan kuruluşlar Ulusal ve yabancı rakiplere tepki verme yeteneğini sistematik olarak yitiren kuruluşlar Mali durumlarını acilen iyileştirmesi gereken kuruluşlar İhtiyaç duyan şirketler rakiplerine ayak uydurmak Optimal yanıt kapasitesine sahip olan bu şirketlerin pazardaki üstünlüklerini sürdürmeleri gerekir.
Sonuçlar
Tüm şirketler, daha önce geliştirilen tüm yönlerden Finansal Yeniden Yapılandırmaya ihtiyaç duymayacak veya başvurabilecek durumda olmayacak, ya kaçamazlarsa, gittikçe daha rekabetçi ve amansız bir dünyada var olmaya devam etmek için muazzam bir değişim ihtiyacı olacaktır.
Büyüklükleri ve faaliyetleri, hayatta kalmaları ve rekabet güçleri için savaşmaya mahkum şirketler için, hem finansal yeniden mühendislik hem de stratejik finans çok önemlidir.
Daha uzun vadeli bir vizyondan yoksun olmak, sisin içinde araç kullanan sürücünün "ciddi çarpışma veya yoldan çıkma riskini taşıması" gibidir. Bu koşullar altında planlama, bilgi ve karar alma sistemlerini geliştirmek çok önemlidir.
Kaynakça:
Finans - Bodie / Merton - Prentice Hill Publishing - 2003
Şirkette süreç yeniden yapılandırması - Balle - Inforbook's - 1998
Şirkette X-mühendisliği - Champy - Deusto - 2002
Finans Mühendisliği - Díaz de Castro - McGraw Hill - 1994
E-finans - Navalón / Santana - Yönetim 2000 - 2002
Finansal fonksiyonun kıyaslanması - Suárez - McGraw Hill - 1996
Geleceğin Şirketleri - Bolland / Hofer - Oxford Üniversitesi - 2001
