Kalite teorileri. toplam kalitenin kökenleri ve eğilimleri

İnsanlığın teknolojik ve kültürel ilerlemesi için anahtar unsur olan kendini geliştirme arzusu insana özgüdür. Bu süreçte, insanlar için doğal bir şey olarak, işleri iyi yapmanın amacını da vurgular.

Fenikeliler ise, amacı birisinin hataları tekrar etmesine ilişkin tüm olasılıkları bir kez ve tüm olasılıklar için ortadan kaldırmak olan biraz daha karmaşık yöntemler tasarladılar. Bunun için işleyen kişinin eli kesildi.

Orta Çağ'da loncalar ortaya çıktıkça, kalite standartları netleşti. Bu, bir yandan müşteriye teslim edilen malların uygunluğunu garanti etmek, diğer yandan da bazı zanaatkar gruplarında belirli ürünleri yapmanın münhasırlığını korumak için tasarlanmıştı.

kalite-teorileri-kökenleri-and-eğilimler-of-the toplam kaliteli-1

Geçmişte insan ile yaptığı işin sonucu arasında açık bir ilişki vardır. Aksine makineleşme, seri üretim ve üretim süreçlerinin uzmanlaşması, insanı emeğinin ürününden ayırmış ve hatta kattığı değeri artık ayırt edemediği noktaya ve bir sıklıkta ulaşmıştır. hizmet verdiği firmanın ürettiklerini de görmezden geliyor.

Bu perspektiften ve insanı işine bağlayan öncüllerle Calidad Total, yalnızca insanoğlunun haysiyetini ve entelektüel potansiyelini tanımakla kalmaz, bunu yaptığı şeyin kalitesinin aktif öz kontrolüne dahil eder, aynı zamanda bu katılım yoluyla Sizi işinizin doğası ve önemi ile yakın temasa geçirir.

Kalite kavramı, farklı yönetim yaklaşımlarına paralel olarak gelişmiştir. Başka bir deyişle, bize izolasyon içinde nasıl geliştiğini söyleyebilir. Dolayısıyla toplam kalite uygulamasının zorunlu olarak katılımcı bir yönetim tarzı gerektirdiği ve temel değerlerinden birinin takım çalışması olduğu sonucuna varılabilir.

1945 yılında Feigebaum, Toplam Kalite Kontrol adlı kitabının emsali olan kalite kavramının General Electric'in farklı alanlarında uygulanmasını anlattığı "yönetim olarak kalite" adlı makalesini yayınladı. 1950'de, iki yıl önce Amerika Birleşik Devletleri hükümeti tarafından Japonya üzerine yaptırılan bir araştırmaya katılan Shewhart'ın bir öğrencisi olan Edward Deming, o ülkedeki sanayicilere ilk konferansını vererek, kalite kontrolünde istatistiksel yöntemlerin uygulanmasını vurguladı.

1961'de Philip Crosby, başarısızlıkların insan hatalarından kaynaklandığı düşünüldüğünden, insan kaynaklarının katılımını vurgulayarak sıfır hata kavramını başlattı. Bununla birlikte, Amerika Birleşik Devletleri'nde, rekabet gücünün kilit bir unsuru olarak kalitenin önemi, Kuzey Amerika pazarındaki başarılı Japon varlığının belirginleşmeye başladığı 1970'lerin sonlarına kadar tam olarak anlaşılamamıştı.

Kalite kavramı, bu yüzyıl boyunca sistematik bir görev olarak bulunmadığı bir aşamadan diğerine geçti, kalite güvencesi ürünün tasarımından ve Ishikawa'nın ortaya çıkış olarak tanımladığı ilgili süreçten başladı. kalite kontrol faaliyetlerinde yeni nesil.

Meksika'da, kapalı sınırlar ve esir pazarları olan geçtiğimiz on yıllarda, yalnızca belirli spesifikasyonlara uygunluk açısından değil, aynı zamanda zaman içinde sürekli bir davranış sergilemeleri için kabul edilebilir kalitede ürün ve hizmetler sunmaya yönelik teşviklerin nedeni değildi. Buna karşılık, ülkemiz ekonomisinin şu anda yaşadığı açıklık, hemen hemen tüm sanayi dalları ve hizmet sektörünün bir kısmı için kalite kavramının sadece rekabet edebilmek için değil, aynı zamanda yeniden tanımlanması ve gözden geçirilmesi gerektiği anlamına geliyordu. daha temel bir şey, hayatta kal.

Bu, kalite kavramının belirli spesifikasyonların basit bir şekilde yerine getirilmesinin ötesine geçtiğini anlamıştır, çünkü bu, müşterinin tatmin olmasını sağlamaz: bir ürün veya hizmet, tüketicinin ihtiyaçlarını, beklentilerini ve gereksinimlerini karşılamayı başardığında kaliteli olacaktır; bu nedenle, elde edilecek parametreleri belirleyen kişi olacaktır. Buna karşılık, bu kıyaslamadaki örtük dinamizm, kalitenin bir statü olarak algılanmaması gerektiği anlamına gelir. Sürekli iyileştirme süreci değilse.

Toplam kalite, ya hep ya hiç anlamına gelmeyen kavramlardan biri haline geldi. Toplam kaliteyi dahil etmekle ilgilenen kuruluşlarla iletişim kurduğunuzda, farklı kavramsallaştırmalara sahip olurlar ve bu da bir sorunu temsil eder.

Meksikalı şirketler için bir rekabet stratejisi olarak toplam kalite

Kalite dört dönem boyunca gelişmiştir: ürünün tekdüzeliğinden yoksun olması nedeniyle sorunların tespiti ve çözümü ile karakterize edilen denetim (19. yüzyıl); istatistiksel süreç kontrolü dönemi (1930'lar), süreçlerin kontrolüne ve aynı amaç için istatistiksel yöntemlerin ortaya çıkmasına ve denetim seviyelerinin azaltılmasına odaklandı; o kalite güvencesi ihtiyacı tasarımı, planlama ve kalite politikaları yürütülmesinde tüm organizasyonun bölümleri dahil etmek doğduğunda ise (1950'ler); ve toplam kalite için stratejik yönetim çağı (1990'lar), rekabet gücü sürecinde kalitenin stratejik etkisini kabul ederek, pazar ve tüketici ihtiyaçları üzerinde durmaktadır.

Toplam kalite yönetimi kavramı (İngilizce kısaltması için TKY), şirketlerin iş yapma şeklindeki paradigma değişiminin zorluğuyla yüzleşmek için temel dayanağı haline gelmiştir.

Tüm bu sürekli değişim süreci, İkinci Dünya Savaşı'nın sonunda önem kazanmaya başladı ve merakla, bugün dünya pazarlarına hükmetmek için şiddetli bir mücadeleye girenlerin yanı sıra, bu çatışmaya en doğrudan dahil olan ülkeler. rekabet gücü yüksek organizasyonların idaresi ve işletimi için mevcut en önemli bilgi; Bir yanda savaşın büyük galibi Amerika Birleşik Devletleri, öte yanda büyük kaybeden Japonya.

Bu kalite devriminin şekillenmeye başladığı yer o ülkede ve daha sonra bu ülkede Amerikan etkisi altındadır ve şimdi tüm gezegene yayılmıştır.

Amerika Birleşik Devletleri'nde, modern toplam kalite kavramlarının ana yazarları ve öncüleri şunlardır: Philip B. Crosby, Edwards W. Deming, Armand V. Feigenbaum, Joseph M. Juran.

Japonya'da ana yazarlar olarak buluyoruz: Kaoru Ishikawa, Shegeru Mizuno, Toplam kalite teorisi, iş idaresi alanında tamamen orijinal bir kavram değildir, çünkü kökleri bu alandaki diğer alanlara dayanmaktadır: örgütsel gelişim, motivasyon teorileri ve insan davranışı, teorisi liderlik, bilimsel yönetim, şirket kültürü, çalışanların karar verme sürecine katılımı, ekip çalışması, matris organizasyon ve diğerleri. Bununla birlikte, toplam kalitenin ana yazarları, bu kavramlardan bazılarını almışlar ve toplam kalite teorisi olarak adlandırabileceğimiz şeyi yaratmak için katkıda bulundukları diğerleriyle entegre etmişlerdir .

Kalite kavramları.

Kalitenin tanımları odak kategorilerine göre düzenlenmiştir.

Üretime dayalı:

"Kalite (gereksinimlere uygunluk anlamına gelir)"

Philip B. Crosby.

"Kalite, belirli bir ürünün bir tasarım veya spesifikasyona ne ölçüde uyduğudur."

Harold L. Gilmore Müşteri Odaklı:

"Kalite Kullanıma Uygunluktur."

JMJuran.

"Toplam kalite, yapılması gerekeni ilk seferde doğru yaparak müşteri gereksinimlerini karşılayarak sonuçlarında markanın liderliğidir."

Westinghouse.

«Kalite, müşteri beklentilerini karşılamaktır. Kalite İyileştirme Süreci, yaşam tarzımızın verimliliğini ve etkililiğini sürekli olarak iyileştirmeyi amaçlayan bir dizi ilke, politika, destek yapısı ve uygulamadan oluşur.

AT & T, "Müşteri memnuniyeti, iade eden müşteriye iade edilmeyen malların satışıyla sağlanır."

Stanley Marcus. Ürüne göre:

"Kalitedeki farklılıklar, bazı içerik maddelerinin veya istenen özelliklerin miktarındaki farklılıklara eşdeğerdir."

Lawrence Abbott.

"Kalite, takdir edilen özelliğin her biriminde yer alan takdir edilmeyen özniteliğin miktarını ifade eder."

Keith B. Leffler: Değere dayalı:

"Kalite, kabul edilebilir bir fiyata mükemmellik derecesi ve kabul edilebilir bir maliyette değişkenliğin kontrolüdür."

Robert A. Broh.

“Kalite, belirli müşteri koşulları için en iyisi demektir. Bu koşullar şunlardır: a) mevcut kullanım ve b) ürünün satış fiyatı.

Armand V. FeigenbaumTranscendent

"Kalite ne madde ne de ruhtur, ancak diğer ikisinden bağımsız üçüncü bir varlık… kalite tanımlanamasa da, ne olduğunu iyi bilirsiniz."

Robert Pirsing.

"Düşük kalitenin aksine iyi kaliteyi ima eden bir mükemmellik koşulu… Kalite, özensiz veya sahtekarlıktan memnun olmak yerine en üst seviyeye ulaşmak veya en üst düzeye ulaşmaktır."

Barbara W. Tuchman.

Toplam kalitenin kökenleri ve eğilimleri

MAĞARALARIN ADAMI.

Bu sefer bu şekilde adlandırılıyor çünkü yaşlılar mağaralarda yaşıyordu. Ana faaliyetleri yiyecek stoklamaktı ve pratikte doğada buldukları ürünleri toplayarak yaşadılar. Göçebe varlıklardı ve örgütlenmeleri basitti ve belirli hayvan gruplarınınkine çok benziyordu, bir liderleri vardı ve hepsi balık tutma, avlanma, toplanma gibi aynı faaliyetleri gerçekleştirdiler. Ve kadınlara saygı duyuyorlardı.

Hasat olarak da adlandırılan bu çağda kalite, en iyiyi incelemek ve seçmek üzerine kuruluydu.

USUFACTURE.

Kendinizi kullanmak için bir ürün yapmaktan ibaretti.

Bu aktivite için insan, avlamak, balık tutmak vb. İçin ihtiyaç duyacağı araçları geliştirebilmek için sahip olduğu ilk bilimsel bilgiyi geliştirdi. Yaylar, oklar, bıçaklar, giysiler gibi.

Zaman geçtikçe insan, yemeğinin kalitesini iyileştirebileceğini fark etti, bu yüzden silahlarını, tarım yöntemlerini denemeye ve iyileştirmeye karar verdi ve bu, çağından beri kendi teknolojisini geliştirdi. mağaralar, metal çağına.

O zamandan beri kalite yönetimi, insanın bilgi ve konumunu iyileştirmek için bir süreç olarak ortaya çıktı.

ÜRETİM.

Kabilelerin demografik büyümesi ile topluluklara dönüştüler ve organizasyon sistemlerini değiştirmek gerekiyordu ve liderler hükümdar oldu, tapınaklar, saraylar, rahipler doğdu ve bilgi merkezileşmeye başladı.

Aynı büyüme, görevlerin daha mükemmel bir şekilde organize edilmesini ve işin zanaatkârlar ve uzmanlar ortaya çıkacak şekilde uzmanlaşmasını gerektirdi; ve bürokrasi oluşturuldu.

Zanaatkar, belirli bir ürünün detaylandırılmasıyla göze çarpıyordu: silah, alet ve mutfak eşyaları yapan dökümcü; derileri tabaklayan tabakçı; çömlekçi çömlek ve kilden eşya yaptı.

KALİTEYE KATKI

DEMING

CROSBY

Feigenbaum

Yemin ederler

ISHIKAWA

Kalitenin evrimini Japonya'da yaşadı ve bu deneyimden, yönetimin şirketi bir verimlilik konumuna getirmesi için 14 puanını geliştirdi. Deming Ödülü 1983 yılında kuruldu ve 7 ölümcül hastalığı geliştirdi.

Sıfır Hata adlı 14 aşamalı programı önerdi . Kalite 4 prensibe dayanmaktadır.

1. Kalite, gereksinimleri karşılamaktır.

2.- kalite sistemi önlemedir.

3. - performans standardı sıfır hatadır ve

4.- kalite ölçüsü ihlalin bedelidir.

Toplam kalite kontrol ifadesini tanıttı. Onun kalite anlayışı, bunun kurumsal bir yaşam tarzı, bir organizasyonu yönetmenin bir yolu olduğu ve yeni başlamayı içerdiğidir.

Kalite Yönetimi. Juran üçlemesi dediği şeye dayanıyor: kaliteyi planlayın, kontrol edin ve iyileştirin.

Japon ve Batı yönetim tarzları arasındaki farkları vurgulamaya çalışan ilk yazardı.

Ana hipotezi, her iki toplumda da farklı kültürel özelliklerdi.

Ana fikirleri kitabında: Toplam kalite kontrol nedir.

Edwards W. Deming

İkinci Dünya Savaşı sırasında Deming, Amerikalı teknisyenlere ve mühendislere savaş malzemelerinin kalitesini artırabilecek istatistikleri öğretti. Japonların dikkatini çeken bu eserdi.

Temmuz 1950'de Deming, kendisini Japon şirketlerinin üst düzey yöneticileriyle tanıştıran Birlik ile bir araya geldi. Önümüzdeki otuz yıl boyunca Deming, zamanını ve çabasını Japonca öğretmeye adayacak ve "itibarını gülünecek bir şey üretmekten hayranlık ve övgü için bir nedene dönüştürdü."

Deming neden Japonya'da bir hit oldu ve Amerika'da bilinmiyor? Deming, endüstrisi ve ekonomisi krizde iken Japonya'ya davet edildi. Dinlediler. Düşünme şekillerini, yönetim tarzlarını, çalışanlara davranışlarını değiştirdiler ve acele ettiler. Japonlar, Deming'in felsefesini takip ederek ekonomilerini ve üretkenliklerini tamamen dünya pazar lideri haline getirdiler. Bu değişiklikten çok etkilenen İmparator Horohito, Deming'i İkinci Derecesinde Japonya'nın Kutsal Hazine Madalyası ile süsledi. Sözde "Japon halkı, Japon endüstrisinin canlanmasını ve dünya çapındaki başarısını Deming'e bağlamaktadır."

Amerikan şirketlerinin dikkatini Japonya'nın endüstriyel başarısını detaylandıran Haziran 1980'de NBC'de yayınlanan bir belgesele kadar değildi. Düşen üretim ve artan maliyetlerle karşı karşıya kalan şirketlerin CEO'ları, iş konusunda Deming'e danışmaya başladı. Amerikan şirketlerine özgü hızlı ve kolay çözümlerin işe yaramadığını gördüler. Deming'in ilkeleri, istatistiksel ölçümlerin kullanılması yoluyla, sarhoş bir şirketin belirli bir sistemin nasıl çalıştığını grafik haline getirebileceğini ve ardından bu sistemi iyileştirmenin yollarını geliştirebileceğini belirtti. İleriye dönük bir dönüşüm süreciyle ve On Dört Nokta ve Yedi Ölümcül Günahın ardından,şirketler sürekli değişen ekonomik ortama ayak uydurabilecek bir konumda olacaktır.

Edwards W. Deming, sürekli kalite iyileştirmesinden üst yönetimin sorumlu olması konusunda ısrar ederek üretim ve hizmet şirketlerinde yönetimde devrim yarattı; Çalışmaları Japon endüstrisine yeni yönetim ilkeleri getiren ve kalite ve üretkenlikte devrim yaratan bir danışman olarak uluslararası alanda tanınmaktadır. Japonya Bilim ve Mühendislik Birliği (JUSE), Japon ekonomisine yaptıkları katkılardan dolayı, ürün kalitesi ve güvenilirliğine katkılarından dolayı Yıllık Deming Ödülünü başlattı.

KATKILARI AZALTMA

Katkıları Amerikan liderlik tarzında devrim yarattı ve "If Japan Can, Why Can't We" adlı bir televizyon programına katılımı. Ve seminerleri tüm şirket yöneticilerinin ilgisini çekti.

KALİTE YÖNETİMİ İÇİN ON DÖRT NOKTA

Bu noktalar her yerde, küçük kuruluşlarda ve daha büyük kuruluşlarda, hizmet şirketlerinde ve üretime adanmışlarda çalışır, bir departmana veya tüm şirkete hizmet ederler.

Deming'in teorileri doğrudan gözlemlerden, dolayısıyla bilgisinin kesinliğinden elde edilir.

Ürün ve hizmetin iyileştirilmesi amacıyla istikrar yaratın

Şirketlerin şu anda iki tür sorunu vardır:

Günümüzün Sorunları, üretilen ürünün kalitesinin korunmak istenmesi, üretimin düzenlenmesi, bütçe, satış, müşteri hizmetleri ve hizmetten kaynaklanan sorunlardır.Geleceğin Sorunları, iyileştirme ve rekabetçi olma, istihdam yaratma amacı ve özveri.

Tüm bu sorunlar için şirket aşağıdakileri göz önünde bulundurmalıdır:

Yenilik: Yönetim, bir gelecek olacağına inanmalı ve şunları düşünmeli ve bunlara göre hareket etmelidir:

Yeni hizmetler ve ürünler,

Malzemeler,

Üretim süreci,

İhtiyaç duyulan yeni beceriler,

Personel eğitimi,

Üretim

maliyetleri, Maliyetler pazarlama,

hizmetin maliyetleri.

Yeni felsefeyi benimseyin

Mevcut küreselleşmiş pazar, şirketlerin rekabetsiz olmasına izin vermiyor, ürünlerin hataları, kusurları, uygunsuz malzemeleri, işine bağlı olmayan personeli, elleçleme, nakliye sırasında zarar gören personeli kabul eden mevcut seviyelere sahip olmasına müsamaha gösterilemez. sürücü gelmediği için ertelendi veya iptal edildi.

Kalite için toplu denetime güvenmeyi bırakın.

Rutin denetim veya denetim, üretimin% 100'ü olduğunda, kusur olasılığının kabul edilmesinden dolayı maliyetli ve verimsizdir. Kalite denetimle yapılmaz, üretim süreci iyileştirilerek yapılır, çünkü denetim, israf ve yeniden çalışma sürecin düzeltici eylemleridir.

Yalnızca fiyat temelinde iş yapma pratiğini sona erdirin. bunun yerine tek bir satıcıyla çalışarak toplam maliyetleri en aza indirin.

Satın alma departmanının yeni görevi artık tedarikçilerini, ürünlerini ve kalitelerini bilmek, sadece malzeme ve bileşenlerin mükemmel olması değil, her biri ayrı ayrı ve bir araya gelme anında, üretim sürecinde ve elde etmektir. optimum kalitede son ürün. Bunun için satın alımlardan malzemenin süreç boyunca müşteriye kadar takip edilmesi gerekmektedir. Ancak malzemelerin mükemmel olması yeterli değildir, aynı zamanda ürünün tam özelliklerine ve gereksinimlerine de uymaları gerekir.

Tüm planlama, üretim ve hizmet süreçlerini sürekli ve sürekli iyileştirin.

Her ürün tek ürünmiş gibi düşünülmelidir; optimal başarı için tek bir şans vardır. Kalite tasarımdan itibaren dahil edilmeli, baştan itibaren sürekli iyileştirme olmalıdır.

İş yerinde eğitim uygulayın.

Resepsiyondaki malzemelerden müşteriye kadar şirket ile ilgili her şeyi öğrenmek için yönetimin eğitime ihtiyacı vardır.

Liderliği benimseyin ve uygulayın.

Yönetimin işi denetimle ilgili değil, liderlikle ilgilidir. Yönetim, iyileştirme kaynakları, ürün ve hizmet kalitesi fikri ve fikirden tasarıma ve gerçek ürüne çeviri üzerinde çalışmalıdır.

Korkudan kurtulun

Kendine güvenmediği sürece kimse elinden gelenin en iyisini yapamaz.

Güvenli, korkmamak, fikirleri ifade etmekten korkmamak, soru sormaktan korkmamak demektir.

Bilmeye karşı genel bir direnç vardır. Tüm yeni teknolojiler ve ilerlemeler insanlarda korku ve direnç yaratır, bu bilinmeyene karşı bir korkudur, ancak onların bilgileriyle bu korku yavaş yavaş ortadan kalkar.

Personel alanları arasındaki engelleri yıkın

Engelleri yıkarak, tüm şirketlerde gerekli olan ve bir kişinin diğerinin zayıflığını gücüyle telafi etmesini sağlayan ve tüm ekip içindeki sorunların çözüldüğü takım çalışması sağlanır.

İş gücü için sloganları, teşvikleri ve hedefleri ortadan kaldırın

Bu reklamların çoğu doğru kişilere yönlendirilmez, mesaj yönlendirilir ve yönlendirilmediği kişilerde tepki yaratabilir. Sıfır hataya ulaşmak tüm sisteme, yani tüm organizasyona bağlı olduğundan, sadece üretim operatörleri için olmamalıdır.

Öneriler ve posterler hayal kırıklığı ve kızgınlık yaratır ve yönetimin var olan engellerin farkında olmadığı hissini yaratır.

Bir posterin, öğütlerin ve taahhüt kampanyasının anında etkisi, bazı bariz özel nedenleri ortadan kaldırmanın etkisi nedeniyle, kalite ve üretkenlikte kısa süreli bir gelişme olabilir. Zamanla iyileşme durur veya hatta tersine döner. Sonunda, kampanya bir aldatmaca olarak kabul edilir. Yönetim, sistemi iyileştirme sorumluluğunun her zaman kendisine ait olduğunu öğrenmelidir.

İnsan gücü için sayısal kotaları ve yönetim için sayısal hedefleri ortadan kaldırın

Çalışma standartları, oranları, teşvikler ve parça başı çalışma, yeterli denetimi anlama ve sağlama konusundaki yetersizliğin belirtileridir.

Yöneticiler için Sayısal Hedefleri Ortadan Kaldırmak: Bir şirketi bir yöntem olmadan yönetirken konulan dahili hedefler alay etmektir. Kararlı bir sisteminiz varsa, bir hedef belirlemenin bir anlamı yoktur. Sistemin verdiğini alırsınız. Sistem kapasitesinin üzerinde bir hedefe ulaşılamıyor

İnsanları işlerinde gurur duymaktan mahrum eden engelleri kaldırın. Yıllık notu veya liyakat sistemini ortadan kaldırın.

Yöneticiler ve sabit maaşlı çalışanlar için yaptıkları işin yıllık niteliği veya liyakate göre yeterlilik gibi engeller ortadan kaldırılmalıdır.

Kusurlu ürünlerin sayısı arttıkça personel devir hızı artar ve çalışanlar yönetimin süreci iyileştirdiğinden emin olduklarında devir hızı azalır.

Bir işte kendini önemli hisseden kişi, işte kalmak için her türlü çabayı gösterecek, işiyle gurur duyarsa ve aynı zamanda sistemin bir parçası ise kendini önemli hissedecektir.

Dünya çapında eğitimi ve kişisel gelişimi teşvik edin

Organizasyonların sadece iyi insanlara değil, sürekli hazırlık yapan ve güncelleme yapan insanlara ihtiyacı vardır. Yaygın bir bilme korkusu var, ancak rekabet bilmede.

Yönetimin öğrenmesi gerekir, insanların topluma maddi veya manevi bir şey eklemek ve katkıda bulunmak için artan fırsatlara ihtiyacı vardır.

Dönüşümü gerçekleştirmek için şirketteki herkesi işe koyun.

Bir Direktör, yeni "Kalite" felsefesini gerçekleştirmeyi kabul etmeli, eski planlardan kopmalı ve seminerler, eğitim yoluyla tüm personele değişimin neden gerekli olduğunu ve bu kapsamdaki rol veya işlevlerini açıklamalıdır..

Herhangi bir faaliyet, herhangi bir iş, sürecin bir parçasıdır, mümkün olan en kısa sürede ve hızlı bir şekilde başlatılmalıdır. Ayrıca herkes bir ekibin parçası olabilir, ekibin amacı herhangi bir aşamadaki giriş çıkışları iyileştirmektir, farklı kadro alanlarından kişilerden oluşabilir.

Phillip B. Crosby

Genel kalite tanımında bir anahtar kelime olarak ÖNLEME kelimesini uygular. Crosby'nin ortadan kaldırmak istediği paradigma, kalitenin denetim, testler ve incelemelerle elde edilmesidir. Bu, hem zaman hem de malzeme kaybetmemize neden oldu, çünkü teftiş zihniyetiyle bu, personeli başarısız olmaya hazırlıyor, bu yüzden "önlemeliyiz ve düzeltmemeliyiz."

Crosby, kurumsal bir kalite programının içermesi gereken 4 sütun önerir:

Yönetimin katılımı ve tutumu. İdare, "merdivenler yukarıdan aşağıya süpürülür" dediği ve personel tavır konusunda her kademenin aynı sorumluluğa sahip olduğunu görmediği için organizasyonda uygulamak istediği tavrı alarak işe başlamalıdır. Bu motive olmayacak. Profesyonel kalite yönetimi. Kuruluşun tüm üyeleri eğitilmelidir, bu şekilde hepsi aynı dili konuşacak ve her kalite programını aynı şekilde anlayabilecekler. Orijinal programlar. İşte kalite yönetiminin 14 adımı olarak da bilinen Crosby'nin 14 adımı.

Yönetim taahhüdü Kalite iyileştirme ekipleri Kalite ölçümü Kalite maliyet değerlendirmesi Kalite bilinci Düzeltici eylem ekipleri Eylem komiteleri Eğitim Sıfır hata günü Hedef belirleme hatanın nedeni. 12. Tanıma Kalite Konseyi Kalite iyileştirme sürecini tekrarlayın.

Tanıma. Kalite programına uymak için olağanüstü çaba gösteren personeli desteklemeliyiz. Bunu, çalışanın organizasyonun lehine ve kalite programına katkıda bulunmak amacıyla diğerlerinden farklı veya benzersiz bir eylem gerçekleştirdiği belirli bir süre boyunca tanıma yoluyla yapabiliriz.

Armad V. Feigenbaum

Feigenbaum, kalitenin sadece üretim departmanından sorumlu olmadığını, aynı zamanda tüm şirketin ve tüm çalışanların bunu başarması gerektiğini iddia ettiği toplam kalite kontrol konseptinin yaratıcısıdır. Kaliteyi her şey bittiğinde değil, ilk aşamalardan inşa etmek için.

FEIGENBAUM KATKILARI.

Bireysel yöntemlerin bir kontrol programının parçası olduğunu savunur. Feigenbaum, bir yönetim aracını temsil eden ve 4 adımı olan "kontrol" kelimesi gibi, "kalite" demenin "daha iyi" değil, müşteri için en iyi hizmet ve fiyat anlamına geldiğini doğrulamaktadır:

Önemli olan kalite özelliklerini tanımlayın Standartları belirleyin Standartlar aşıldığında harekete geçin Kalite standartlarını iyileştirin

Ürünlerin kalitesini etkileyen faktörlerle yüzleşmek için çok etkili kontroller oluşturmak gerekir:

Yeni tasarımların kontrolü Malzeme alımının kontrolü Ürünün kontrolü Özel proses çalışmaları

Kalite maliyetleri

Bu maliyetler, bir şirketin müşteriye kaliteli bir ürün sağlamak için belirli bir şekilde yatırım yapması gerekenler olarak tanımlanabilir. Kökenlerine göre ayrılırlar:

Önleme maliyetleri.

Başarısızlıklardan kaçınmak için katlanılanlardır ve bunların kaynaklanabileceği maliyetler daha fazla maliyeti önler. Planlama maliyetleri, eğitim, yeni ürünlerin gözden geçirilmesi, kalite raporları, iyileştirme projelerine yapılan yatırımlar ve diğerleri gibi kavramlar işlenir.

Yeniden değerlendirme maliyetleri.

Bunlar, üretiminin tüm aşamalarında ürünün koşulları ölçülerek gerçekleştirilir. Hammadde denetimi, envanter yeniden değerlendirme, sürecin ve ürünün denetimi ve testi gibi bazı kavramlar dikkate alınır.

Dahili arıza maliyetleri.

Örneğin, atık, yeniden işleme, testler, ekipman arızaları ve performanstan kaynaklanan kayıplar gibi, ürün sevk edilmeden önce operasyon sırasında üretilenlerdir.

Dış arıza maliyetleri.

Bunlar, ürün sevk edildiğinde oluşan maliyetlerdir, örneğin: talepler için fiyat ayarlaması, ürün iadeleri, indirimler ve garanti ücretleri.

Joseph M. Juran

Amerika Birleşik Devletleri'nde doğdu, ilk kitabı olan Kalite Kontrol el kitabını 1951'de yayınladı. Deming'in üst düzey yöneticilere seminerler ve konferanslar vermek üzere Japonya'ya davet edilmesi gibi.

Konferansları güçlü bir idari içeriğe sahiptir ve kalite yönetiminin planlaması, organizasyonu ve sorumlulukları ile iyileştirme için amaç ve hedefler belirleme ihtiyacına odaklanır. Kalite kontrolün idari kontrolün ayrılmaz bir parçası olarak yapılması gerektiğini vurguladı.

JURAN'IN KATKILARI

İlkelerinden bazıları, bir ürünün kalitesini "kullanıma uygunluk" olarak tanımlamasıdır; kalite planlama, kalite kontrol ve kalite iyileştirmeden oluşan "kalite üçlemesi"; "özdenetim" kavramı ve "evrensel gelişim dizisi".

Tüm insan kurumları, insanlara yönelik ürün veya hizmetlerin sunumunu gerçekleştirmiştir. Oluşan ilişki ancak fiyat, teslim tarihi ve kullanıma uygunluğa saygı duyulduğunda yapıcıdır. Ürün veya hizmetin ancak müşterinin ihtiyaçları karşılandığında satılabilir olduğu söylenir.

Kullanıma uygunluk, kullanıcının kendisine fayda sağlayacağını kabul ettiği bir ürünün tüm özelliklerini ifade eder. Bu uygunluk her zaman kullanıcı veya alıcı tarafından belirlenecek ve hiçbir zaman satıcı veya üretici tarafından belirlenmeyecektir.

Tasarım kalitesi ürün kullanıcı ve tasarım ihtiyaçlarını karşılayacak olmasını sağlar verecek kullanılmasını kapsar. Bunu yapabilmek için öncelikle ürünün özelliklerini ve müşterinin ihtiyaçlarını tanımlamak için eksiksiz bir pazar araştırması yapılmalıdır.

Konformasyon kalite süreci ve tasarım özelliklerine planlanan özelliklerine ve o ürün veya hizmet yapıştığı karşılandığı için derecesiyle ilgilidir. Bunu başarmak için doğru teknoloji, yönetim ve insan gücü mevcut olmalıdır.

Kullanılabilirlik ürünü kullanırken kullanımına kalite yeterliliğinin başka bir faktör, bu tanımlanır, ve bu sahip olduğunuz performansa ve yaşam ile ilgili. Bir öğeyi kullanırsak ve bir hafta başarısız olursa, satın alma anında en iyi seçenek olsa bile mevcut olmayacaktır. Makale sürekli olarak kullanıcıya sunulmalıdır.

Son olarak hizmet, kalitenin şirketin insan faktörü ile ilgisi olan kısmını tanımlar. Müşteriye emin ellerde olduğu hissini vermek için teknik destek hizmeti son derece eğitimli olmalı ve hemen harekete geçmelidir.

Kaliteli üçleme

Juran'a göre kalite iyileştirme üç tür eylemden oluşur:

Kalite kontrol Seviye iyileştirme veya önemli değişiklik Kalite planlama

Bir süreç zaten mevcut olduğunda, kontrol eylemleriyle ve süreç yeni olduğunda, planlama eylemleriyle başlar.

Kontrol eylemleri: Bir süreci iyileştirmek için önce onu kontrol altına almamız gerekir.

Seviye iyileştirme eylemleri: Bunlar, daha iyi ortalama kalite seviyelerine ulaşabilmemiz için süreci değiştirmeyi amaçlamaktadır ve bunun için en önemli ortak nedenlere saldırılmalıdır.

Kalite planlama eylemleri: burada, tüm değişiklikleri ve yeni tasarımları kalıcı olarak sürecin normalde gerçekleştirdiğimiz operasyona entegre etmek için çalışırız, ancak her zaman kazanılanı kaybetmemeyi sağlamaya çalışırız. Bu değişiklikler, pazar tarafından yapılan yeni gereksinimleri karşılamak için olabilir.

Kalite planlaması

Müşterinin kim olduğunu ve (müşterilerin) ihtiyaçlarını belirlemelisiniz.

Kalite planlama haritası aşağıdaki adımlardan oluşur:

İhtiyaçları şirketin diline çevirin Bu ihtiyaçlara cevap verebilecek bir ürün geliştirin Ürünü şirketi ve müşteriyi karşılayacak şekilde optimize edin Ürünü üretebilecek bir süreç geliştirin Bu süreci optimize edin Bunu kanıtlayın bu işlem, ürünü normal çalışma koşulları altında üretebilir.İşlemi işleme aktarın.

OTO KONTROL

Deming ve Juran, bir şirketin sorunlarının% 85'inin çalışanlarının değil idarenin hatası ve sorumluluğu olduğunu, çünkü çalışanların kendi kendini kontrol sistemine sahip olması için işi organize edemeyen yöneticiler olduğunu savunuyorlar.

EVRENSEL İYİLEŞTİRME DİZİSİ .

Bir değişiklik yapmak için şu sırayı izlemelisiniz:

Öncelikle önemli bir değişikliğin gerekli olduğunu kanıtlamak gerekir İyileştirme çabalarını haklı çıkaracak projeleri belirleyin Etkili eylemde bulunmak için gereken yeni bilgilere sahip olduğumuzdan emin olmak için organize edin Mevcut davranışı analiz edin Herhangi bir direnç varsa değiştirmek için, bunu müzakere etmeliyiz İyileştirmeyi uygulamak için ilgili önlemleri almalıyız Son olarak, yeni performans seviyelerini sağlamak için gerekli kontrolleri kurmalıyız.

Kaoru ishikawa

1915 yılında Japonya'nın Tokyo şehrinde doğan kalite gurusu Kaoru Ishikawa, Tokyo Üniversitesi mezunudur. Ishikawa, bugün dünya kalitesinin en ünlü gurularından biri olarak biliniyor ve bu çalışmada tüm başarılarını ve ona çok fazla tanınmasını sağlayan araçları derinleştirecek. Ishikawa'nın teorisi, ucuza üretim yapmaktı. Kalite felsefesi içinde kalitenin bir yönetim devrimi olması gerektiğini söylüyor. Kalite kontrol, kaliteli bir ürünü geliştirmek, tasarlamak, üretmek ve sürdürmektir.

1950'lerde Amerika Birleşik Devletleri'nde kaliteli çemberlerin kullanılmış olabileceğini düşündüren bazı göstergeler var, ancak buna rağmen Profesör Ishikawa, çember hareketine öncülük etmekle tanınır.

ISHIKAWA KATKILARI

Diğerleri gibi Ishikawa da endüstri için istatistiksel ve pratik yöntemlere özel önem verdi. Pratik olarak çalışmaları veri toplamaya dayanmaktadır.

Ishikawa'nın değerli bir katkısı, onun adını (veya balığını) da taşıyan sebep-sonuç diyagramıdır.

Sebep-sonuç diyagramı, üretimdeki kalite farklılığının nedenlerini bulmak, seçmek ve belgelemek için kullanılan bir araç olarak kullanılır.

ŞİRKET GENELİNDEN KALİTE KONTROL .

Ishikawa'ya göre Japonya'da kalite kontrol, en yüksek yöneticilerden en düşük hiyerarşik çalışanlara kadar herkesin katılımı olan çok özel bir özelliğe sahiptir.

Dr.Ishikawa, kalite hareketinin tüm şirkete, hizmetin kalitesine, satışa, idareye vb. Empoze edilmesi ve gösterilmesi gerektiğini açıkladı. Ve neden olduğu etkiler:

Ürünün kalitesi artmaya başlar ve daha az kusur vardır Ürünler daha güvenilirdir Maliyetler düşer Üretim seviyeleri artar, böylece daha akılcı programlar geliştirilebilir. Daha az atık olur ve daha az miktar yeniden işlenir. İyileştirilmiş teknik oluşturuldu Muayeneler ve testler azalır Satıcı ve alıcı arasındaki sözleşmeler daha rasyonel hale gelir Satış artışı Departmanlar birbirleriyle ilişkilerini geliştirir Yanlış rapor sayısında azalma Bir ortamda tartışılır olgunluk ve demokrasi Toplantıları daha sakin ve daha sakin Onarım ve kurulumlar daha rasyonel hale geliyor İnsan ilişkileri gelişiyor.

KALİTE ÇEMBERLERİ.

Bu Kalite Çemberlerinin doğası, söz konusu şirkete bağlı olarak hedefleri ile birlikte değişir.

Kalite Çemberlerinin hedefleri şunlardır:

Şirket gelişir ve gelişir Atölye çalışmaları ile çalışanların memnuniyetine katkıda bulunun ve insan ilişkilerine saygı gösterin Her çalışanın potansiyelini geliştirmek için yeteneklerini keşfedin.

Kalite çevrelerinde herkese 7 araç öğretildi:

Pareto Grafiği Neden-Etki Diyagramı Tabakalaşma Kontrol Tablosu Histogram Dağılım Grafiği Shewhart Kontrol Tablosu

Bir çevreye ait olan herkes, kontrol ve iyileştirme alanlarında yeterli eğitim alır. Belirli durumlarda, aynı çevre çözümleri düşünür ve her zaman dinlemeye ve diyalog kurmaya istekli olsalar da üst yönetime bunu gerçekleştirmesi için baskı yapabilir.

Bu çevreler, uygulandıkları şirketlerin çoğunda elde ettikleri başarı nedeniyle Japonya'da şiddetle tavsiye edilir, ancak bunları uyarlarken dikkatli olunmalıdır, çünkü her kuruluş farklıdır ve çok çeşitli ihtiyaçları vardır, zayıf bir uyarlama vardır. çemberin başarısız olmasına neden olabilir.

Genichi Taguchi

Bir telefon şirketinde çalışırken kendi istatistiksel yöntemlerini geliştirdi, sektörde verimlilik ve kaliteyi artırmak için uyguladı.

TAGUCHI'NİN KATKISI.

Müşteri memnuniyetini sağlamak için "sağlam tasarım" konseptini yarattı, bu da kalite beklentilerini aştı.

SAĞLAM TASARIM.

Bir ürün her tasarlandığında, müşterilerin ihtiyaçlarını karşılayacağı düşünülerek, ancak her zaman belirli bir standart dahilinde yapılır, buna "kabul edilebilir kalite" denir ve bu nedenle müşterinin başka seçeneği kalmazsa satın almaktan daha fazlası, çünkü şirketin bazı kusurlu ürünleri değiştirmesi onları üretmemekten daha ucuzdur. Ancak durum her zaman böyle olmayacak çünkü bir noktada insanlar şirkete güvenmeyecek ve müşteriler uzaklaşacak.

Taguchi'nin önerdiği tasarım türü, tüketiciyi ilgilendiren ihtiyaçlara daha fazla vurgu yapılması ve karşılığında ilgilerini çekmeyenlere para tasarrufu sağlaması ve böylece müşterinin ürünle ilgili beklentilerini aşmasıdır. Sağlam bir tasarım yapmanın, kalite kontrolleri için ödeme yapmaktan ve arızaları değiştirmekten daha ucuz olmasını sağlar.

Belirli bir ürünün sağlam tasarımını yaparak pazardaki başarı olasılığını en üst düzeye çıkarıyoruz. Ve bu strateji pahalı gibi görünse de gerçekte öyle değil, çünkü aynı zamanda tüketiciyi gerçekten ilgilendiren özellikleri aşmak için harcarken, onlara önem vermeyenlerden tasarruf ediyoruz.

TAGUCHI LOSS FONKSİYONU.

Taguchi, üreticilere kalite farklılıklarını azaltmaları için rehberlik etmeye çalıştı.

Bu kaybı kontrol etmek için, maliyet ve ürün performans verilerine uyan ikinci dereceden bir denklem kullanılır. Ürünün performansı uzaklaştıkça, denklemin değeri artar ve toplum için kalite maliyeti artar.

SON KALİTE TEORİLERİ

Shigeo shingo

Belki de en az bilinenlerden biridir, ancak Japon endüstrisi, hatta Amerikan endüstrisi üzerindeki etkisi çok büyük olmuştur. Taiichi Ohno ile birlikte “Toyota Üretim Sistemi” adı verilen bir dizi yenilik geliştirdi.

Shingo, bir şirkette kask montaj süresini dört aydan iki aya düşürmekten sorumluydu.

Katkıları, yönetime muazzam bir dönüş vermesi ve teknikleri geleneksel olanların tersi olduğu için birkaç değişiklik yapması ile karakterize edilir. Metotlarını yüzeysel olarak inceleyen, teorilerinin çok doğru olmadığını düşünenler, ancak bunun en iyi kanıtı, Shingo'dan sorumlu en büyük otomotiv şirketlerinden birinin arkasında duran "TOYOTA" adı.

SHINGO KATKILARI.

“Toyota'nın üretim sistemi ve tam zamanında”: Bu sistemler, “işlemde sıfır envanter” felsefesine sahiptir. Bu sadece bir sistem değil, "tam zamanında" olanı karşılamamızı sağlayan belirli bir üretim düzeyine ulaşmamızı sağlayan bir dizi sistemdir.

"Sıfır envanter" sisteminin bize sağladığı birçok avantaj vardır:

Üretim kusurları oluştuğu anda üretim durur, nedenleri giderilinceye kadar% 0'a indirilir. Sıfır hatanın bu şekilde azaltılması yapılarak fire da azaltılır ve diğer sarf malzemeleri de Sıfırlar. Arızalı ürünleri veya yön değiştirilen malzemeleri depolamaya gerek olmadığı için fabrika alanı da fayda sağlar Bu sistem, kendisini hatasız çalışmaya zorladığından tam zamanında teslimat açısından güvenilirdir.

"ÇEKME" VERSUS "İTME" SİSTEMİ.

Bu kavram bize bir parçanın ancak sonraki satırın ihtiyacı olduğunda üretileceğini, çünkü ne zaman ihtiyaç duyulduğunu gösteren bazı kartlarımız olduğunu söylüyor.

Tam zamanında sistemi çok zordur ve yalnızca tüm sorunlarını çözen ve ortaya çıkan öngörülemeyen olaylarla başa çıkabilen şirketlerde uygulanabilecek bir zorluk teşkil eder.

POKA YOKE

Bu aynı zamanda hataya dayanıklılık veya "sıfır hata" olarak da bilinir. Süreçte bir kusur tespit edildiği anda, durması ve tüm nedenlerin ve gelecekteki olası nedenlerin araştırılması,% 100 inceleme olduğu için istatistiklerin kullanılmaması, parça parça olmadığının doğrulanmasıdır. kusur yok.

Toyota süreci için düzen ve temizlik olmak üzere çok önemli iki özellik vardır, çünkü işyeri dağınık ve kirli olduğunda iyi çalışmak daha zordur, bu yüzden neyin gerekli neyin olmadığını görmeliyiz. her şey için yer ayırın ve her zaman düzenli olun ve bunu bir alışkanlık haline getirin, böylece her zaman temiz ve düzenli olsun.

Poka - Yoke önleme çeşitli seviyeleri vardır, bunlar farklı seviyelerde uygulamaya konulabilir.

Sıfır seviye. Bu, çalışanların şirketin başarısına ne zaman katkıda bulunduklarını asla bilemedikleri, ancak genel olarak işleri yanlış olduğunda her zaman bilgilendirildikleri, neredeyse hiç bilgi almadıkları ve yalnızca uymaları gereken standartların belirlendiği bir düzeydir.

Seviye 1. Burada, tam tersine, işçilere her seferinde işlerinin kontrol faaliyetlerini gerçekleştirmeye yardımcı olduğu, böylece her biri performanslarının gerekli olduğunu gördüğü konusunda bilgi verilir.

Seviye 2. Bu seviyede, çalışan standartlar ve yöntemler hakkında bilgilendirilir, böylece her biri ortaya çıkabilecek kusurların bir listesinin yanı sıra bunları ortaya çıktıklarında belirleyebilir.

Seviye 3. Kendi çalışma ortamlarında, kendi araç ve gereçleriyle standartlar oluştururuz, onlara işleri yapmanın en iyi yolunun ne olduğunu kolay anlaşılır bir şekilde anlatırız.

Seviye 4. Alarm kurmak, bir işçinin bir şeyin kontrolden çıktığını fark etmesi için gereken zamanı hızlandırmanın yanı sıra, malzemeler yeterli olmadığında veya birinin yardıma ihtiyacı olduğunda ışığı yakmak için çok iyi bir fikirdir.

Seviye 5. Görsel bir kontrol sistemi, ortaya çıkabilecek her türlü anormalliği ortadan kaldırmamıza yardımcı olur ve böylece nedenleri keşfedilir ve tekrarlanmalarını önlemek için bir yol aranır.

Seviye 6. Bu seviye hataya dayanıklıdır, ürünler% 100 doğrulanmış ürünlerdir ve anomalinin tekrarlanmayacağı garanti edilir.

Jan Carlzon

Hizmet alanında önde gelen kalite uzmanlarından biri olarak bilinir.

CARLZON'DAN KATKILAR.

Carlzon, bu gelişimden özellikle hizmet şirketleri için bir kalite yönetim programı olan gerçek anların yaratıcısıdır.

Bu sistem, bir kuruluşun çalışanlarının müşterileriyle geçirdikleri yaklaşık 15 saniye süren ve hizmet sunmak için kullandıkları anlarla ilgilidir. Şirket, çalışanın müşteri üzerinde iyi bir izlenim bırakacağına ve tüm şirketin risk altında olduğuna ve çalışanın müşteriye karşı becerilerine bağlı olduğuna güveniyor.

Carlzon'un kalite stratejisi, müşterinin hizmeti almak için izlemesi gereken tüm adımları belgelemekle ilgilidir, buna "hizmet döngüsü" denir.

Bilgiye sahip olmayan bir kişi sorumluluk alma yeteneğine sahip değildir, bilgisi olan bir kişi pek yardımcı olmayabilir, ancak sorumluluk almaya hizmet eder.

Şirket ne kadar büyük ya da önemli olursa olsun, her şey çalışanın müşterinin karşısındaki özgür ya da karizmalı ya da tam tersi davranış biçimine bağlı olacaktır.

ORGANİZASYONUN YETKİSİ:

TERS PİRAMİT.

Carlzon'a göre, tüm çalışanların şirket içinde çok önemli olduklarını hissetmeleri gerekir, bu nedenle motivasyon, insanlar aracılığıyla kaliteye ulaşmak için temel bir parça olarak kabul edilir.

Başkalarına karar verme özgürlüğü verirsek, kaynaklar asla karşılaşmayacağımız insanlarda su yüzüne çıkacak ve her zaman saklanacaktır.

Müşterilere farklı bir şekilde davranmalıyız, çünkü kimse bir başkası gibi davranılmayı sevmez, ancak bir başkası gibi, herkesten farklı benzersiz bir müşteri, çünkü tezgahta olan çalışan, Tüm müşterilerin aynı olduğu politikalarını unutun, çünkü en iyisi her birinin farklı olduğunu ve farklı ihtiyaçları olduğunu bilir.

Harrington H. James

IBM'de kaliteli bir yönetici.

IBM kalite devriminin ilerlemesini anlatan belgeler hazırlıyorum.

1987'de deneyimlerinden ve diğer kuruluşların çabalarından bahsettiği "İyileştirme süreci" adlı bir kitap yazdı.

Kaliteye etki edecek birleşik yaklaşımın, onu şirketin baskın yaşamı yapan şey olduğunu söylüyor.

Kalite sadece bir yönetim tarzı değil, aynı zamanda bir dizi teknisyen veya çalışana yönelik motivasyondur.

Departman engellerini aşarak süreçlerin yönetim tarafından "sahiplenilmesi" konusunda ısrar ediyor.

William E. Conway

Kalitenin iyileştirilmesinden ziyade "doğru yönetme yolu" ve "yeni bir yönetim sistemi" nden bahsediyor, tecrübesi ve yönetim açısından daha geniş perspektifi tüm çalışmalarına yansıyor. Gurularla en büyük sorunun yüksek sınıfın kalitenin üretkenliği artırdığı ve maliyetleri düşürdüğü konusunda ikna olmaması olduğu konusunda hemfikir. Ancak Cambien, "yönetimin yıkıcı eleştiri değil, gerçek yardım istediğini ve buna ihtiyacı olduğunu" kabul ediyor.

Conway, belirli işlevler veya kalite sorunları yerine sürekli iyileştirme elde etmenin bir yolu olarak yönetim sistemine odaklanır.

Conway istatistiksel yöntemleri savunur. Yönetimin kaliteyi genel anlamda önemsediğini söylüyor. "İstatistik kullanımı, belirli şeylere ulaşmanın sağduyulu bir yoludur" diyor ve ardından ekliyor: "İstatistikler sorunları çözmez. Sorunların nerede olduğunu belirler ve yöneticilere ve insanlara çözümlere işaret eder. ”İstatistiksel teknikleri yönetim araçları olarak görür ve karmaşık teknikler yerine herkesin hızlı bir şekilde öğrenebileceği basit istatistiksel araçların kullanımında ısrar eder.. Basit araçlar, sorunların% 85'inin çözülmesine yardımcı olabilir. Temel kalite iyileştirme araçları şunlardır:

· İnsan ilişkileri becerileri.

· İstatistiksel araştırmalar.

· Basit istatistiksel teknikler.

· Sürecin istatistiksel kontrolü.

· Hayal gücü kullanımı.

· Endüstri Mühendisliği.

Richard J. Schonberger

Kalite stratejilerinin yönetimi, yazılarının merkezi bir unsurudur. Schonberger, değişen pazar ihtiyaçlarına cevap verme yeteneğinin modern işletmeler için sabit bir tema olduğunu söylüyor.

On yedi bölümlük "üretim mükemmelliği eylem gündemi" olarak adlandırdığı şeyi sağlar:

1. Tüketiciyi tanıyın.

2. İşlemdeki üretimi düşürün.

3. Akış sürelerini azaltın.

4. Kurulum ve değiştirme sürelerini azaltın.

5. Gerekli her öğe için üretim / teslim sıklığını artırın.

6. Sağlayıcıların sayısını birkaç iyi olana düşürün.

7. Parça numaralarının miktarını azaltın.

8. Ürünü hatasız üretmeyi kolaylaştırın.

9. Arama sürelerini ortadan kaldırmak için işyerini düzenleyin.

10. Birden fazla görevde ustalaşmak için çapraz eğitim.

11. İşyerinde üretim, kalite ve sorunlar hakkındaki verileri kaydedin ve saklayın.

12. Hat personelinin uzmanlardan önce sorun çözümünü deneyen ilk kişi olduğundan emin olun.

13. Yeni ekipmanı düşünmeden önce mevcut ekipmanı ve insan işgücünü koruyun ve iyileştirin.

14. Basit, ucuz ve hareket etmesi kolay ekipman arayın.

15. Her ürün için tekli olanlar yerine birden çok iş istasyonu, makine, hücre ve hatta sahip olun.

16. Süreç değişkenliği başka şekilde azaltılamadığında aşamalı olarak otomatikleştirin.

GENEL KALİTE ARAÇLARI

Süreçler hakkında iyi muhakeme veya bilginin yerine geçerler. Sayısal verileri eyleme geçmek için kullanılabilecek bilgilere dönüştürürler. Bunlar:

1. Süreç Akış Şemaları:

Bir sürecin ana adımlarını, sonuçlarını ve olası sonuçlarını gösteren bir çizim.

2. Pareto analizi:

Kusurları belirlemek, sınıflandırmak ve kalıcı olarak ortadan kaldırmak için çalışmak için koordineli yaklaşım. Önemli hata kaynaklarına odaklanır, 80/20 kuralı: Sorunların% 80'i nedenlerin% 20'sinden kaynaklanır.

3. Yürütme Şeması:

Bir karakteristiğin değerlerini gösteren zaman dizisi diyagramı.

4. Veri Toplama:

Veri toplamak ve analiz etmek için açık ve onaylanmış bir nedeniniz olmalıdır. Veri toplama ile ilgili sorulacak sorular arasında şunlar yer almaktadır: Neden, Ne, Nerede, Ne Kadar, Ne Zaman, Nasıl, Kim? Ne kadar?.

5. Histogram:

Verilerin alt ve üst sınırlar arasında ne sıklıkla oluştuğunu gösteren dağılım.

6. Dağılım diyagramı:

Korelasyon Diyagramı olarak da bilinir. Bir karakteristiğin diğerine kıyasla değerinin grafiğidir.

7. Kontrol Sayfası:

Veri kaydetmek için organize edilmiş yöntem.

8. Neden ve sonuç diyagramı:

Proses varyasyonunun potansiyel kaynaklarını analiz etmek için proses öğelerinin grafiksel bir tanımını kullanan araç.

9. Kontrol diyagramları:

Bir istatistiğin değerlerini gösteren zaman dizisi diyagramı; bir merkez çizgisini ve istatistiksel olarak türetilmiş bir veya daha fazla kontrol limitini içerir.

ISO-QS 9000 STANDARTLARI

ISO terimi aynı zamanda İsviçre Cenova'da bulunan Uluslararası Standardizasyon Teşkilatı'nın da kısaltmasıdır. 1947 yılında dünya çapında ileri standardizasyon amacıyla kurulan bu organizasyon 130 üye ülkeden oluşmaktadır. Her ülke kendi ulusal standartlarıyla temsil edilir ve dünya pazarında mal ve / veya hizmet ticaretini veya değişimini kolaylaştırmak için standartların geliştirilmesine katılır, bu da sadece ekonomik faaliyetleri değil, aynı zamanda teknoloji ve bilim alanlarını da kapsar.

ISO terimi bir kısaltma olsa da, aynı zamanda "Eşit" veya "Eşdeğer" anlamına gelen Yunanca "ISOS" dan türetilmiş bir terimdir. Aslında, ISO terimi, Kuruluşun kısaltmasına yaklaşım için seçilmiştir ve bu, adın farklı dillere çevrilmesi sırasında kısaltmaların farklılaşmasını önleyecektir.

SERİSİ 1S0 -9000 .

ISO 9000 serisi standartlar, herhangi bir şirketin, mal ve hizmetlerinin üretimi ve pazara zamanında tesliminde tutarlılığı sağlamak için karşılaması gereken temel gereksinimleri temsil eder.

ISO 9000, kalite yönetiminde bu faydaları, şirketin "nasıl" yürütülmesi gerektiğini dikte etmek zorunda kalmadan, kamu veya özel herhangi bir büyüklükteki kuruluşa sağlayabilir. Sistem, "nasıl" karşılanacağını değil, hangi gereksinimlerin karşılanması gerektiğini açıklar.

Sadece ISO 9000 standartlarına uymakla, bir kuruluş, belirtilen gereksinimlere sıkı bir şekilde uymak isteyen şirketler için potansiyel bir tedarikçi olarak sertifikalandırılır. Bu standartlar, tüm kalite sistemlerinin karşılaştırmalı veya Ölçütü olarak dünya çapında kademeli olarak kabul edilmiştir. ISO serisi, farklı karmaşıklık ve içerikte üç sistem içerir ve bunlar ISO 9001, ISO 9002 ve ISO 9003'tür.

STANDART TÜRLERİ

150- 9001.

Bu, standartların en karmaşık ve eksiksiz olanıdır ve ürünlerinin Tasarım ve Geliştirme faaliyetlerinin yanı sıra bunların üretimi ve teslimi yapan şirketler ve kuruluşlar için tasarlanmıştır. Aynı zamanda, kuruluştan en büyük zaman ve kaynak taahhüdünü gerektirdiğinden, uygulanması için en çok talep gören de budur. Aynı zamanda en pahalıdır ve sonuç olarak genellikle sadece büyük kuruluşlar veya Tasarım alanını kalite sistemlerine dahil etmesi gereken kuruluşlar için uygun ve gerekçelendirilir.

1S0-9002.

Bu, standartların en yaygın olanıdır ve yalnızca 9001 ile aynıdır, tasarım ve geliştirme için gereksinimler bölümünü içermez. Bu, sistemin kurulumunu kolaylaştırır, ancak yine de şirketten önemli bir zaman ve kaynak taahhüdü gerektirir. Bir kalite sistem sertifikasyonunun maliyeti 9001'den azdır, ancak bazı şirketlerin böyle bir masrafı karşılaması yine de zordur.

1S0 -9003.

Bu, serideki üç standardın en az karmaşık ve uygulaması kolay olanıdır. Bu standart, tasarım ve geliştirmeye, satın almaya katılmayan veya üretim kontrollerine sahip olmayan kuruluşlar içindir ve genellikle yalnızca ürünlerinin ve / veya hizmetlerinin son denetimini ve testini yapan kuruluşlar için gereksinimleri karşıladıklarından emin olmak için gereklidir. Bu standart sadece basit ürünler ve hizmetler için geçerlidir, aynı zamanda diğer iki standarttan birinin masrafını haklı gösteremeyen, ancak kuruluşlarında bir kalite sistemi uygulamak isteyen şirketler için bir seçenektir.

1S0-14000.

180 14000 serisi çevre yönetim standartları, 1993'teki 180 / TC 207 toplantısında geliştirilmiştir; amaç, herhangi bir şirketin mal ve hizmetlerinin çevre üzerindeki etkisini en aza indirmek için karşılaması gereken temel gereksinimleri temsil etmektir.

1S0-17025.

180 9002'deki bu varyasyon, test ve kalibrasyon laboratuvarları için özel olarak geliştirilmiştir ve yakın zamanda 180 9002 -Guide 25 olarak anılmıştır. Ve endüstri test ve kalibrasyon laboratuvarları için özel gereksinimlere ek olarak tam 9002 standardıdır. 9000 olarak.

JAPON ENDÜSTRİYEL STANDARTLARI (JIS)

JIS, ilk olarak 1649'da Japon Endüstriyel Standartlar Komitesi (JISC) tarafından geliştirilmiştir ve o zamandan beri gelişmektedir. JIS, birçok yönden ISO'ya Japon cevabı olmuştur, ancak esasen aynı kalite sistem yönetimini gerçekleştirirler.

S-Baz.

Q-Base, serinin en popüler olanı olduğu için doğrudan ISO 9002 serisinin gereksinimlerini alır ve bunları, kalite sistemlerinin bakımı için genellikle profesyonel istihdam etmeyen küçük şirketler için anlaşılması ve uygulanması için kolay bir şekilde sunar.

E-Baz.

Bu, ISO 14000'i uygulamak isteyen ancak yeterli kaynağa sahip olmayan küçük ve orta ölçekli işletmeler için en etkili alternatiftir. Kanadalı saygın danışmanlık şirketi David King tarafından geliştirilen ve 1999 yılında tamamlanan, maddelerini doğrudan ISO 14000'den alıyor ve çevrede uzman departmanları olmayan küçük şirketler için anlaşılması ve uygulanması kolay bir şekilde sunuyor.

Seri seçildikten sonra nasıl implante edilir?.

Yardımcı olabilecek bazı standartlar şunlardır:

ISO 10006 Proje Yönetimi İçin ISO 10007 Yönetim Yapılandırması İçin ISO 10012 Ölçüm Sistemleri İçin ISO 10013 Kalite Belgeleri İçin ISO I TR 10014 Kalite Ekonomisi Yönetimi İçin ISO 10015 Eğitim İçin ISO I TS 16949 Otomotiv Tedarikçileri İçin Denetimler için ISO 19011.

Bu nedenle, statümüzü belirleyin, kalite sistemimizde neye sahip olduğumuzu ve neye sahip olmadığımızı ve neye sahip olduğumuzu iyi yapıyoruz. Bu iki şekilde belirlenebilir.

Öz değerlendirme: Bu denetimler genellikle kalite sisteminden sorumlu kişi veya kuruluşa ait bir grup sertifikalı denetçi tarafından gerçekleştirilir. Dış Danışmanlık: Bunlar, müşteri veya tedarikçi gibi kuruluşumuz dışındaki personel tarafından gerçekleştirilir.

Kalite sisteminin içermesi ve kapsaması gereken gereksinimler:

Müşteri Tasarım ve / veya geliştirme ile ilgili süreçler Satın Almalar Üretim İşlemleri ve Hizmetleri Ölçümler ve / veya izleme için kullanılan tüm eserlerin kontrolü.

1H0 9000 SERTİFİKANIN FAYDALARI

Kalite iyileştirme Maliyet azaltma Dünya çapında tanınma Avrupa Ekonomik Topluluğuna sınırsız erişim / Yüksek standartların güvencesi, kontrolü ve tutarlılığı Ürün ve hizmetlerin tanıtımında tanınmış bir sertifika ambleminin kullanılması-ISO 9000 dizinine şu şekilde kayıt sertifikalı şirket../ Şirketin küresel rekabet gücünün iyileştirilmesi.

5'ler

5'lerin konsepti hiçbir şirket için yeni bir şey olmamalı, ama ne yazık ki öyle. 5'S hareketi, kırk yıldan daha uzun bir süre önce Deming'in rehberliğinde Japonya'da ortaya çıkan ve sürekli iyileştirme veya gemba kaizen olarak bilinen şeyin içinde yer alan toplam kaliteye yönelik yönelimle bağlantılı bir kavramdır.

5'ler, günlük yaşamlarımızda günlük olarak uygulamaya koyduğumuz ve bize yabancı bir "Japon kültürünün" özel bir parçası olmayan Japonca terimlerden geliyor, aslında, tüm insanlar veya hemen hemen hepsi, pratik yapma eğilimindedir veya 5'in farkında olmasak bile.

5'ler:

Seiri: sınıflandırın, organize edin, uygun şekilde düzenleyin Seiton: sipariş Seiso: temizlik Seiketsu: standartlaştırılmış temizlik Shitsuke: disiplin

Bu kavramların, özellikle genel olarak üretim ve üretim şirketlerinde, son müşterinin tesislerinde nadiren (daha ziyade hiçbir zaman) kabul edilmediği, sınırlı uygulaması yaygın olup, bu da yalnızca iş performansı açısından değil, her çalışanın işini sağlıksız koşullarda yürütmesi aşağılayıcı olduğu için insan. Bu gerçek, bu ortamlar altında yüksek düzeyde üretkenlik ve verimlilik elde etmenin zor olacağını, bu da 5'leri günlük rutinimizde ister işçi olarak ister öğrenci olarak tutarlı bir şekilde uygulama ihtiyacını vurgulamakta, faaliyetlerimizi geliştirmenin her zaman daha iyi olacağını göstermektedir. güvenli ve motive edici ortamlar.

5'LERİN TANIMI

SEİRİ - GEREKLİ OLMAYANLARI ATIN

Seiri veya sınıflandırma, gerek üretim alanlarında gerekse idari alanlarda işin yürütülmesi için gerekli olmayan tüm unsurların çalışma alanı veya istasyondan kaldırılmasıdır. Bu organizasyon dahilinde, San Alejo'nun odaları, yalnızca sınıflandırılmış bir şekilde öğeleri depolayan arşivler veya depolar için değiştirilmeli ve eskime durumu ortadan kaldırılmalıdır. Bunun veya o unsurun başka bir işte faydalı olabileceğini düşünmeyin veya çok özel bir durum ortaya çıkarsa, uzmanlar bu şüphelerde bu unsurların atılması gerektiğini tavsiye ediyor.

SEITON - YERİNDE HER ŞEY VE HER ŞEY İÇİN BİR YER

Seiton veya düzen, görünüşten daha fazlasıdır. 5'ler kavramı dahilindeki iş emri şu şekilde tanımlanabilir: Kullanımı ve erişimi kolay olması için gerekli unsurların düzenlenmesi, her biri etiketlenerek bulunmaları, kaldırılmaları ve pozisyonlarına geri dönmeleri çalışanlar tarafından kolayca. Sıralama ve organizasyondan sonra sıra uygulanır, sınıflandırılır ve sıralanmazsa sonuçları görmek zorlaşır. En çok kullanılan şey daha yakın, en ağır altta, en üstte ışık vb. Gibi basit kurallar kullanılmalıdır.

SEISO - İŞ YERİNİN VE EKİPMANIN TEMİZLENMESİ VE KİR VE BOZUKLUKLARIN ÖNLENMESİ

Seiso veya temizlik, çalışma alanlarını ve ekipmanı temizleme faaliyetine ek olarak, kirden kaçınmaya veya en azından azaltmaya ve çalışma ortamlarını daha güvenli hale getirmeye izin veren uygulamaların tasarımını içerir. Sadece temizlik yoluyla bazı arızalar tespit edilebilir, örneğin, her şey temizse ve garip kokular yoksa, duman kokusu veya bir sıvı sızıntısı nedeniyle bir ekipmanın arızalanması nedeniyle bir yangın prensibinin erken tespit edilmesi daha olasıdır., vb. Aynı şekilde, sınırlı alanların sınırlarının çizilmesi, tehlike, tahliye ve erişim, çalışanlar arasında daha fazla güvenlik ve güvenlik duygusu yaratır.

SEIKETSU - YÜKSEK ORGANİZASYON, SİPARİŞ VE TEMİZLİK SEVİYELERİNİ KORUYUN

Seiketsu veya standartlaştırılmış temizlik, ilk üç S'nin uygulanmasıyla elde edilen temizlik ve organizasyon durumunu korumayı amaçlar, seiketsu yalnızca önceki üç ilke sürekli çalışıldığında elde edilir. Uygulamanın bu aşamasında veya aşamasında (kalıcı olması gereken), kendilerine fayda sağlamalarına olanak tanıyan programları yürüten ve mekanizmaları tasarlayan işçilerdir. Bu kültürü oluşturmak için farklı araçlar kullanılabilir, bunlardan biri şantiye fotoğraflarının en uygun koşullarda konumlandırılması, böylece tüm çalışanlar tarafından görülebilmesi ve böylece kalması gereken durumun bu olduğunu hatırlatması, bir diğeri her çalışanın kendi çalışma alanıyla ilgili olarak ne yapması gerektiğinin belirtildiği normların geliştirilmesi.

SHITSUKE - ÖNCEKİ 4'LERE DAYALI ALIŞKANLIKLAR YARATIN

Shitsuke veya disiplin, yerleşik prosedürlerin bozulmasını önlemek anlamına gelir. Yalnızca disiplin uygulanırsa ve halihazırda benimsenmiş olan kural ve prosedürlere uyulursa, sağlanan faydalardan yararlanılabilir. Shitsuke, 5'ler ile sürekli iyileştirme arasındaki kanaldır. Shitsuke, periyodik kontrol, sürpriz ziyaretler, çalışanların özdenetim, kendine ve başkalarına saygı ve daha kaliteli bir iş hayatı anlamına gelir.

5'LER NEDEN UYGULANMAZ?

5'lerin şirketlerde uygulanmamasına eşlik eden bir dizi kural vardır, bunların arasında şunlar vardır:

Makine duramaz. Programlara ve teslimat sürelerine uyma baskısı, makinenin bakımında gerekli önlemlerin alınmadığı anlamına gelir. Temizlik, zaman ve kaynak israfıdır. Bazı işverenler, çalışanların çalışma alanlarını temiz ve güvenli tutmalarının zaman ve dolayısıyla kaynak kaybı anlamına geldiğine inanmaktadır "Onlara temizlik için değil çalışmak için para ödüyorum" veya çalışanlar adına "I temizlememek için işe aldılar »Gelenek. İnsanlar ve şirket görevlerini sadece kirli ve dağınık değil, aynı zamanda güvensiz ortamlarda yapmaya alıştıklarında, 5'leri uygulamaya gerek olmadığına inanırlar. hiçbir şey olmadı "

5'LERİN UYGULANMASINI SAĞLAYAN FAYDALAR

5'S stratejisinin uygulanması farklı alanlarda önemlidir, örneğin israfı ortadan kaldırmaya izin verirken diğer yandan endüstriyel güvenlik koşullarının iyileştirilmesine izin vererek şirkete ve çalışanlarına fayda sağlar. 5'in stratejilerinin sağladığı faydalardan bazıları şunlardır:

Çalışanların motivasyonunu artıran daha yüksek güvenlik seviyeleri Hatalı üretimden kaynaklanan kayıp ve kayıplarda azalma Daha yüksek kalite Daha kısa yanıt süreleri Ekipmanın kullanım ömrünü arttırır Organizasyon kültürü oluşturur Şirketin toplam kalite ve güvence modellerinin uygulanmasına yaklaşır kalite

5'ler toplam kalite için iyi bir başlangıçtır ve kimseye zarar vermezler, bunları uygulamak ve faydalarını görmeye başlamak her birine kalmıştır.

TAM ZAMANINDA

Just-in-Time (JIT), üretim alanında son zamanlarda büyük ilgi uyandıran bir felsefedir. Bazıları bunun üretim için sihirli bir mermi olduğunu düşünüyor, ancak bu felsefe bir şekilde haklı çıksa da, birçok şirket bunu yanlış anlamalarla tanıtacak.

Bununla ilgili olmadığına dikkat edilmelidir:

* Bir stok programı * Yalnızca tedarikçileri etkileyen bir çaba * Bir malzeme yönetimi projesi * Malzeme İhtiyaç Planlamasının (MRP) yerini alacak bir program.

Temel amacı önlenebilir maliyetleri ortadan kaldırmak olan şirket için gerçekten istisnai, küresel bir felsefedir. JIT terminolojisinde, önlenebilir maliyet, bir ürüne değer katmak için gerekli olmayan minimum miktarda ekipman, malzeme, parça, alan veya işçiliği içeren her şeydir. Temel operasyonel konseptin olduğu yerden: Değer Katın. Bu nedenle JIT, değer katmayan eylemleri belirlemeye ve ortadan kaldırmaya çalışır.

Değer katmayan faaliyetleri belirlemenin en basit yolu, üretim sürecinin her aşamasına "testler" uygulamaktır, örneğin:

* Ürünün fiziksel veya kimyasal özelliklerini değiştirmeden maliyet katan herhangi bir faaliyet (muayene, nakliye vb.) Var mı? * Bir parçanın imalat sürecinde durma veya durma oluyor mu? ilk andan itibaren doğru yapılmayan bir şeyi düzeltmek?

Bu ve diğer benzer sorulara olumlu bir cevap, bu tür bir eylemin yaratıcı çözümler gerektiren sorunların oluşumuna yardımcı olduğunu ve bu nedenle ortadan kaldırılması gerektiğini gösterir.

Önceki felsefe bizi JIT'in iki temel noktasına götürür: a- Duraklamaların nedeninin belirlenmesi ve ortadan kaldırılması ve b- Hemen kullanılamayanlar şimdi yapılmamalıdır.

Bu tekniğin tanıtımı, mekanik ekipman için% 83'ten tekstil endüstrisinde% 92'ye kadar değişen üretim süresinde azalma yüzdelerini elde etmeyi mümkün kılar. Otomobil aksesuarlarında hammadde stoklarını% 35'ten mekanik teçhizat sektöründe% 73'e düşürdü. İşlemdeki ürünlerin envanteriyle ilgili olarak, azalmalar mekanik ekipman için% 70 ve otomobil aksesuarları için% 89 arasında değişmektedir ve bitmiş ürünlere bakarsak, azalmalar mekanik ekipman için% 0 ve durumda% 100 arasında değişmektedir. elektronik bileşen endüstrileri.

Hiç şüphe yok ki, montaj veya üretim hattındaki (kurulum) tip değişiklikleri, mekanik ekipman durumunda% 75'ten elektronik bileşen endüstrileri için% 94'e düşürülebilen süreler gerektiriyor.

İş gücü (doğrudan ve dolaylı), JIT tekniğinin uygulanmasından da etkilenebilir; elektronik bileşenlerde doğrudan% 0'dan grafik sanatlarda% 50'ye veya dolaylı olarak: durumda% 21 mekanik ekipmanların% 60'ı otomobil aksesuar endüstrilerinde.

Üretim sürecindeki diğer birçok yönden bahsedebiliriz, ancak liste gerçekten uzun olacaktır, çünkü son bir örnek kalite maliyetleridir (her seferinde daha ciddi olarak düşünülmelidir), indirimler% 26 arasında değişebilir. Elektronik komponentlerin üretimi ve% 63'ü grafik sanatları ile ilgilenmekte olup, otomobil aksesuarlarında% 50'ye geçmektedir.

JIT ilk kez tanındığında, ele aldığı kavramların şirket tarafından uzun süredir kurulduğunu düşünmek yaygındır ve bunun belli bir nedeni vardır, ancak gerçekten değişen yaklaşım, yani yaklaşım değildir. Ne yapılır ama nasıl yapılır. JIT uygulamasının başarılı olabilmesi için dikkatlice planlanmış ve uzun vadeli bir farkındalık, anlayış ve motivasyon programı olmalıdır.

Gerçekten farklı üretim süreçleriyle karşı karşıya olsak da, Just-in-Time uygulaması genellikle belirli eylemleri içeren ve aynı zamanda ele alınması gereken yeni durumlar yaratan 10 standart aşamanın (diyagram) düşünülmesini içerir.

Aşama 1 Yaklaşımı ve Fırsatların Belirlenmesi

Bu temel aşamayı düşünürken sabırsız olabilirsiniz ve JIT ilkelerini öğrenmek için gereken tüm zamanı harcamayabilirsiniz. Neredeyse kesinlikle daha sonra, önemli gelişmeyi engelleyecek "JIT Adaları" nın yaratıldığı sonucuna varılacaktır. Bunun nedeni, JIT uygulama alanlarının sezgisel olarak seçilmesi, daha sonra muhasebe, iş politikası vb. Engellerle karşılaşmasıdır. Bu, programı yalnızca kısmi iyileştirmelerin elde edildiği tek bir işlevsel varlık ile sınırlandırır.

JIT'in tanıtımı, mevcut üretim sürecinin iç yapısını değiştirmeyi, tipik operasyonel ilkelerin çoğuna meydan okumayı ima eder; bu derin değişiklik, uygulama alanları ayrım gözetmeksizin seçilirse meydana gelmez, bu nedenle dikkatlice hazırlanmış bir plan gereklidir. ve bu nedenle strateji, şirketin küresel politikasının bir sonucu olarak ortaya çıkmaktadır.

İleriye giden yol, tümü sürekli iyileştirme ortamına odaklanan altı sıralı aşamada özetlenebilir:

1.- Gözden Geçirme ve Teşhis. 2.- Kavramsal tasarım. 3..- Uygulama Planı. 4.- Uygulama için Hazırlık 5.- Sürekli uygulama 6.- Program izleme

İlk üç aşama programın temelini oluşturur, bu nedenle fırsatları değerlendirmek ve zaman içinde aşamalara bölünmüş uzun vadeli bir iyileştirme planı hazırlamak için ilk bilgi toplama gereklidir. Dördüncü aşama, ardışık iyileştirmeler elde etmek için gereklidir; Organizasyonu daha sonra iyileştirme projelerine liderlik edebilmesi ve izlemeye izin veren göstergeler sunabilmesi için eğitmenin zamanı gelmiştir. Beşinci aşama, belirli projelerin her biri için çalışma grupları oluşturarak iyileştirme programını başlatır. Program olgunlaştıktan sonra, öncelikleri yeniden değerlendirmek ve bazen JIT ilkelerini revize etmek gerekir.

Aşama 2 Başarı İçin Organize Edin JIT'in uygulanmasında etkili olabilmek için, dört seviyede gerçekleştirilen operasyonel iyileştirmeleri belirlemek ve uygulamak için gerekli organizasyon kurulmalıdır:

* Hedef Beyanı Organizasyondaki her kişi, şirketin hangi hedeflere yönelik olduğunu ve iyileştirme çabalarına özel katkılarının ne olduğunu anlamalıdır ** Proje Yürütme Komitesi Bu grup, JIT planlarının yürütülmesi sorumluluğuna sahiptir etki. öncelikleri belirler ve çözülmesi gereken sorunları belirler. *** Çalışma Grupları Çalışma grupları oluşturulmalı, hepsi multidisipliner olmalı ve aşağıdaki gibi belirli JIT tekniklerinde eğitilmelidir: varyasyonların analizi, tür değiştirme sürelerinin azaltılması, malzeme tedarik stratejileri vb. Bir göreve atandıktan sonra, her grup Proje Yürütme Komitesine özel bir çözüm önerir. Çözüm kabul edildikten sonra, çözmeleri için çalışma gruplarına yeni bir sorun atanır.Kabul edilen çözümün uygulanması şirketin kendi operasyonel personeli tarafından gerçekleştirilir. **** İyileştirme Araçları Bir iyileştirme uygulandıktan sonra, iyileştirmeye devam etmek gerekir. Kalite çemberlerine benzer problem çözme grupları, yapılan uygulamaları gözden geçirmek, olası arızaları tespit etmek ve önceden oluşturulmuş bir çalışma programı dahilinde ayarlamalar önermekle görevlidir.olası arızaları tespit edin ve önceden belirlenmiş bir çalışma programı dahilinde ayarlamalar önerin.olası arızaları tespit edin ve önceden belirlenmiş bir çalışma programı dahilinde ayarlamalar önerin.

Aşama 3. Motivasyon, Zihinselleştirme, Eğitim. Tüm personelin JIT teknolojilerini bilmesi ve yeterli eğitime sahip olması gereklidir (bu, zihinselleştirme aşamasında tanıtılan tekniklerin pratik uygulamasının anlaşılması anlamına gelir). Başlangıçta başarılması zor olsa da, tüm personel, kendi sorumlulukları altındaki operasyonları iyileştirme fikriyle motive edilmelidir, ancak uzun vadede sürekli iyileştirmeyi sağlamanın tek yolu budur. Bu aşamada projeye dahil olan tüm personeli motive etme ihtiyacının vurgulanması önemlidir; Operasyonlara doğrudan katılan herkesin yaratıcı kapasitesi sayesinde hedeflere ulaşılacağının bilincinde olan JIT'in uygulanması çok önemlidir.

Bahsedilen yaratıcılık genellikle uyuşmuştur, ancak JIT tarafından sağlananlar gibi açık fikirli motivasyon yoluyla uyarılması, yaratıcı problem çözme yoluyla iyileştirmeye izin verir. Ek olarak, JIT projesine dahil olan tüm grup için güçlü bir sinerji yaratma ihtiyacı vurgulanmalıdır. Bu anlamda, şirkete ve iç organizasyon taahhütlerine güvenlik sağlamaya imkan veren, yeni, dışsal ve ilgisiz bir vizyon verebilecek bir dış danışmanlığın katılımı mümkün olan her durumda uygundur.

Kıyaslama

Kıyaslama, belirli bir süreç veya faaliyetteki en iyi uygulamaların tanımlandığı, analiz edildiği ve şirketin iç operasyonlarına dahil edildiği bir süreçtir.

Kıyaslamanın, organizasyonda liderlik konumunu iyileştirmek için uygulanacak kilit bir yönetim süreci olarak tanımında, birkaç temel unsur buluyoruz:

Bir iç rakibi, aynı sektördeki hayranlık uyandıran bir kuruluşu veya diğer herhangi bir sektördeki takdir edilen bir kuruluşu içeren rekabet, hem operasyonların kendisinin hem de Benchmark firmasının işleyişi veya organizasyon olarak alacağımız kıyaslama ölçütü Belirli bir alanda en iyi niteliklere sahip olan bir Rekabet Analizinden çok daha fazlasını temsil eder, sadece neyin üretildiğini değil, nasıl üretildiğini veya sadece kuruluşun veya ürünün kabulünü değil, nasıl üretildiğini inceleyen bir Pazar Araştırmasıdır. Pazar değil, büyük firmaların müşteri ihtiyaçlarını karşılayan iş uygulamaları Müşteri memnuniyeti, sektördeki en iyi uygulamalara odaklanarak ihtiyaçlarını daha iyi anlamak Yeni fikirlere açık olmak,daha geniş bir bakış açısı ve işleri yapmanın başka ve belki de daha iyi yolları olduğunu anlamak Sürekli İyileştirme: Kıyaslama, sürekli bir yönetim ve kendini geliştirme sürecidir.

Birkaç çeşit Kıyaslama vardır: Dahili (kendimizi başkalarıyla karşılaştırmak için bir başlangıç noktası olarak kullanmak), Rekabetçi (rekabetin ne yaptığını ve nasıl yaptığını incelemek), Sektör dışında (işleri yapmanın daha yaratıcı yollarını keşfetmek), İşlevsel (iki veya daha fazla şirket arasında belirli bir işlevi karşılaştıran) ve İş Süreçleri (kritik iş süreçlerinin iyileştirilmesine odaklanan).

Bir Kıyaslama projesi genellikle şu aşamaları takip eder: Hazırlık (Çalışmanın nesnesinin belirlenmesi ve kendi ölçümü), Gerçeklerin keşfi (En iyi uygulamalar üzerine araştırma), Eylemlerin geliştirilmesi (En iyi uygulamaların kendi operasyonlarına dahil edilmesi) ve İzleme ve kalibrasyon.

KALİTE TEORİLERİ

Toplam kalitenin kökenleri ve eğilimleri

Katkıda bulunan: Daniel Rojas Ramos

İşte, W. Edwards Deming, Kaoru Ishikawa, Philip Crosby ve Joseph Juran'ın ana katkılarının sentezlendiği 4 videodan oluşan bir dizi, kalitenin öncülerini öğrenmek için iyi bir tamamlayıcı.

Orijinal dosyayı indirin