Bazen bir şirkete atıfta bulunduğunda kurumsal iletişim olarak bilinen iş iletişimi ve bir kamu kurumundan olduğunda kurumsal iletişim, karmaşık bir organizasyonda mesaj yayma ve alma sürecine dayanır. Bu süreç dahili olarak, bir organizasyon içindeki ilişkilerde veya örneğin müşteriler, organizasyonlar vb. İle harici olarak gerçekleşebilir.
Bu organizasyon bir şirketse, iletişim üç sisteme ayrılır:
- Operasyon: Görev ve operasyonlara atıfta bulunanlar Yönetmelikler: sipariş ve talimatlar Bakımdan: Halkla ilişkiler, müşteri edinme ve reklam veya pazarlamaya atıfta bulunanlar.
İş iletişimi, organizasyon ve çevresi arasındaki kavramların üretimi, dolaşımı ve tüketimi süreci olarak da anlaşılır.
Bir şirket veya kuruluştaki iletişimin doğası, özü ne olursa olsun, insanlar arasındaki organizasyon bir sosyal iletişim eylemidir. Kolektif bir sonuca ulaşmak için yöntemler, süreçler ve eylemler aracılığıyla ortak hedeflere ve amaçlara götürür.
Teorik olarak iş iletişiminin amacı, bağımsız bir sistem olarak tasarlanan ancak çevre ile ilişkili olan kolektifin birliğini gösteren kurumsallığın başarısıdır (Ocampo Villegas, 2007).
İş ortamında dikey iletişime, yöneticiler ve astları arasında artan ve azalan bir şekilde dağıtılan iletişim denir. Bu tür bir iletişim, aşağıdaki gibi yönlerden astların davranışını kontrol etmeye izin verir:
- Talimatlar ve görev organizasyonu Yöntemler, uygulamalar ve politikalarla ilgili bilgiler Çalışan performansının kritik değerlendirmesi
Bunun için kullanılan iletişim biçimleri şunlardır:
- Telefon Toplantıları E-posta Kılavuzları, kılavuzlar vb.
Toplantılar ve telefon, kısa sürede büyük miktarda bilginin aktarılmasına izin verdiği için, bilgiyi yaymanın en etkili yoludur.
E-postalar gibi yazılı iletişim, gerçekleştirilecek görev çok fazla ayrıntı ve karmaşıklık içerdiğinde uygun ve zamanında yapılır. Bu, yukarıda belirtilenlerden daha çok özlü bir dildir ve sözlü yöntemde olduğu gibi çarpıtılmadığı için daha nesneldir. Bu tür bir iletişim, bir bilgi kaydı oluşturmanız gerektiğinde de çok kullanışlıdır.
R tarihsel eferans
Kurumsal iletişimi görmenin yolları
Deetz (1986), "örgütsel iletişim" terimi ile neyin kastedildiğini tanımlamanın sorunun yalnızca yarısı olduğunu savunur. "Daha ilginç bir soru şudur: Örgütsel iletişimi öyle ya da böyle düşünürsek ne görürüz ya da ne yapabiliriz?" Tanımdan farklı olarak, buradaki amaç onu doğru yapmak değil, seçeneklerimizi anlamaktır (Deetz, 1986). Bunun yerine Deetz, "örgütsel iletişim" konusunda akademisyenler ve öğrenciler için mevcut olan üç kavramsallaştırmayı anlamaya çalışmamızı tavsiye ediyor: disiplin, örgütleri tanımlama yolları ve örgütler içindeki bir fenomen.
İletişim
Örgütsel iletişim teriminin yaygın olarak kullanılmasının ilk yolu, iletişim alanının belirli bir alt bölümüne atıfta bulunan tanımlayıcı bir araçtır. Bununla birlikte, örgütsel iletişim, iletişim çalışmaları alanında benzersiz bir akademik çalışma alanı değildir. Örgütsel iletişim benzersiz bir disiplin olduğundan, örgütsel iletişim çalışmalarıyla ilgili kurslar, kitaplar ve dereceler vardır. Mumby ve Stohl'a (1998) göre, "bir bilim adamları topluluğu, belirli bir fenomenin çalışmaları hakkında bir dizi paradigmatik varsayımı paylaştıklarında disiplin matrisi oluşturur." Özünde,Örgütsel iletişim bir disiplindir çünkü onu inceleyen insanlar, örgütsel iletişim denen bu şeyi incelemek için ortak bir anlayışı paylaşırlar. Mumby ve Stohl, "Bu, her baskı üzerinde bir fikir birliği olduğu anlamına gelmez, aksine bilim adamlarının çalışma nesnelerini benzer şekillerde gördükleri ve bu fenomeni tanımlarken aynı dil oyununu kullandıkları anlamına gelir. Aslında, herhangi bir akademik disiplinin normal bir parçası olan örgütsel iletişimin belirli yönlerine ilişkin yorumumuza öğretmeninizi veya hatta kendinizi katılmıyor bulabilirsiniz.ve bu fenomeni tanımlamak için aynı dil oyununu kullanırlar. Aslında, herhangi bir akademik disiplinin normal bir parçası olan örgütsel iletişimin belirli yönlerine ilişkin yorumumuza öğretmeninizi veya hatta kendinizi katılmıyor bulabilirsiniz.ve bu fenomeni tanımlamak için aynı dil oyununu kullanırlar. Aslında, herhangi bir akademik disiplinin normal bir parçası olan örgütsel iletişimin belirli yönlerine ilişkin yorumumuza öğretmeninizi veya hatta kendinizi katılmıyor bulabilirsiniz.
Tanımlayıcı Olarak Örgütsel İletişim
Örgütsel iletişim terimini görebilmemizin ikinci yolu, kuruluşlar içinde olanların bir tanımlayıcısı olmasıdır. Deetz (1986), "iletişimi, örgütleri tanımlamanın ve açıklamanın bir yolu olarak düşünün; tıpkı psikoloji, sosyoloji ve ekonominin örgütlerin, iletişimin süreçlerini açıklayabildiği düşünülebilir. aynı zamanda organizasyonları açıklamanın veya düşünmenin farklı bir yolu olarak da görülebilir ”. Antropoloji, işletme, psikoloji, sosyoloji ve diğer akademik alanlardaki insanlar, öncelikle örgütsel iletişimle ilgili araştırmalar yaparlar.İletişim akademisyenleri, örgütsel iletişime nasıl yaklaştığımız konusunda farklılık gösterir, çünkü eğitimimiz her şeyden önce insan iletişimindedir, bu nedenle örgütsel iletişimin gelişimi için diğer akademisyenlerin yapmadığı benzersiz bir tarih ve araçlar seti getiriyoruz. sahiptir.
Bir Olgu Olarak Örgütsel İletişim
Örgütsel iletişim teriminin görülebilmesinin son yolu, onu bir organizasyon içinde meydana gelen belirli bir fenomen veya fenomenler dizisi olarak görmektir. Örneğin, iki çalışan işte çatıştığında, örgütsel iletişimi teşvik ediyorlar. Bir kuruluşun CFO'su, kuruluşun yönetim kuruluna en son üç aylık kazançları hakkında bir PowerPoint sunumu sunduğunda, örgütsel iletişimle meşgul olur. Ulusal medya için bir örgütün oluşturduğu en son reklam kampanyası, örgütsel iletişimin bir başka örneğidir.
Örgütsel İletişimin Kavramsal Tanımı
Deetz'in örgütsel iletişim tanımı. Deetz (1986), örgütsel iletişim, örgütün ilgili bir tarafının (veya ilgili taraflar grubunun) başka bir kişinin veya ilgili taraflar grubunun zihnindeki anlamı kasıtlı olarak kullanarak teşvik etmeye çalıştığı süreç olarak tanımlanır. sözlü ve / veya aracılı mesajlar.
American Heritage Dictionary of Business Terms'e göre, bir paydaş, bir organizasyonla menfaati olan herhangi bir taraftır. Bir şirketin paydaşları arasında hissedarlar, tahviller, müşteriler, tedarikçiler, çalışanlar vb. Yer alır. (Scott, 2009). Bir organizasyon için var olan bir dizi farklı paydaş vardır. Bu, bir organizasyondaki bazı aktörlerin kısa bir listesidir: işçiler, yöneticiler, hissedarlar vb. Her kuruluş, kuruluşun dış ortamında var olan aktörler hakkında da endişelenmelidir: rakipler, topluluk üyeleri, devlet kurumları vb. Temel olarak, her kuruluşun sorunsuz çalışması için hizmet vermesi gereken geniş bir paydaş yelpazesi vardır.
VE
İletişimin amacı, bir kişi veya gruptan başka bir kişiye veya gruba bilgi (ve bu bilginin anlaşılmasını) aktarmaktır. Bu iletişim süreci üç temel bileşene bölünmüştür: Bir gönderici, bir mesajı bir kanal üzerinden alıcıya iletir. (Şekilde daha ayrıntılı bir model gösterilmektedir). Gönderen, önce bir mesaja dönüştürülen ve ardından mesajı yorumlayan ve anlamı alan karşı tarafa iletilen bir fikir geliştirir. Bilgi kuramcıları biraz daha karmaşık bir dil ekledi. Bir mesajın gelişimi kodlama olarak bilinir. Mesajın yorumlanmasına kod çözme denir.
İletişim Modeli
Şekil 1. İletişim modeli
Diğer önemli özellik ise geri bildirim döngüsüdür. İki kişi etkileşime girdiğinde, iletişim nadiren tek yönlüdür. Bir kişi bir mesaj aldığında, ona cevap vererek cevap verir. Geri bildirim döngüsü, Şekil 1'de ana hatları verilen alıcı-verici geri bildirimi için olanla aynıdır. Aksi takdirde, gönderen, diğer tarafların mesajı doğru şekilde yorumlayıp yorumlamadığını veya ona nasıl tepki verdiklerini bilemez. Geri bildirim, yönetimde özellikle önemlidir çünkü bir süpervizör, astların direktiflere ve planlara nasıl tepki verdiklerini bilmek zorundadır. Yöneticinin ayrıca işin nasıl ilerlediğini ve çalışanların genel iş durumu hakkında nasıl hissettiğini bilmesi gerekir.
İletişimin etkinliğini ölçmede kritik faktör ortak anlayıştır. Anlayış, dahil olan tüm tarafların yalnızca bilgi değil, aynı zamanda bilginin anlamı konusunda da karşılıklı mutabakata varması durumunda mevcuttur. Bu nedenle, etkili iletişim, gönderenin amaçlanan mesajı ile alıcının yorumlanan mesajı tek ve aynı olduğunda gerçekleşir. Herhangi bir iletişimde hedef bu olmalıdır, ancak her zaman başarılamaz.
En verimli iletişim, harcanan kaynaklar açısından minimum maliyetle gerçekleşir. Özellikle zaman, iletişim sürecinde önemli bir kaynaktır. Örneğin, bir eğitmenin, bir sınıftaki her bir öğrenciyle kapsanan her bir konu hakkında bireysel olarak iletişim kurması neredeyse imkansızdır. Mümkün olsa bile pahalı olurdu. Bu nedenle yöneticiler, astları kişisel olarak ziyaret etmek yerine genellikle sesli mesajlar bırakır ve e-posta yoluyla etkileşimde bulunur.
Ancak, verimli zaman kazandıran iletişim her zaman etkili değildir. Dağıtım listesine bir e-posta notu gibi düşük maliyetli bir yaklaşım zaman kazandırabilir, ancak bu her zaman herkesin mesajdan aynı anlamı almasıyla sonuçlanmaz. Soru sorma ve mesajı netleştirme fırsatı olmadan, yanlış yorumlamalar mümkündür. Zayıf bir iletişim yöntemi seçimine ek olarak, etkili iletişimin önündeki diğer engeller arasında gürültü ve diğer fiziksel dikkat dağıtıcı unsurlar, dil sorunları ve sözlü olmayan ipuçlarının tanınmaması yer alır.
Bazen iletişim etkilidir, ancak verimli değildir. Prosedürlerdeki yeni bir değişikliği açıklamak için her ekip üyesini ayrı ayrı ziyaret eden bir görev gücü lideri, herkesin değişimi gerçekten anlamasını sağlayabilir, ancak bu yöntem liderin zamanında çok maliyetli olabilir. Ekip toplantısı daha verimli olacaktır. Bu şekilde ve başka şekillerde, etkililik ve verimlilik arasında olası ödünleşmeler vardır.
İletişim akışları
İletişim akışları, şirketlerde dahili olarak organizasyon yapısına dayanır. Bu iç iletişim dört şekilde verilir: alçalan, yükselen, yatay ve çapraz. Üst yönetimin kararlarından verilen bilgiler, çalışanların kararlara katılımı ve organizasyonun farklı departmanları arasındaki bilgi akışı gibi her birinin var olma nedeni vardır (Ocampo Villegas, Humanizar la iletişim, 2007).
Aşağı doğru iletişim akışı
Bir organizasyonda daha yüksek bir seviyeden daha düşük bir seviyeye akan iletişim, aşağı doğru iletişimdir. Başka bir deyişle, bir emir komuta zincirinde üstlerden astlara iletişim aşağı doğru iletişimdir. Bu iletişim akışı, yöneticiler tarafından işle ilgili bilgileri alt düzey çalışanlara iletmek için kullanılır. Çalışanlar, işlerini yapmak ve yöneticilerinin beklentilerini karşılamak için bu bilgilere ihtiyaç duyar. Aşağı doğru iletişim, yöneticiler tarafından aşağıdaki amaçlarla kullanılır:
- Çalışan performansına ilişkin geri bildirim sağlayın İş talimatları verin Çalışanlara işlerinin kuruluştaki diğer işlerle nasıl ilişkili olduğunu iletmenin yanı sıra çalışanların çalışmaları hakkında kapsamlı bir anlayış sağlayın Kuruluşun misyon ve vizyonunu çalışanlara iletin Dikkat alanlarını vurgulayın.
Organizasyonel yayınlar, sirküler, çalışanlara mektup, grup toplantıları vb. bunların hepsi aşağı doğru iletişimin örnekleridir. Etkili ve hatasız iletişim için yöneticiler şunları yapmalıdır:
- İletişim hedefini belirtin Mesajın doğru, spesifik ve net olduğundan emin olun Mesajı alıcıya doğru bir şekilde ulaştırmak için en iyi iletişim tekniğini kullanın
Yukarı doğru iletişim akışı
Bir organizasyonda daha yüksek bir seviyeye akan iletişime yukarı doğru iletişim denir. Kuruluşun işleyişi hakkında geri bildirim sağlar. Astlar, sorunlarını ve eylemlerini üstlerine iletmek için yukarı doğru iletişimi kullanırlar.
Astlar ayrıca aşağı doğru iletişimi ne kadar iyi anladıklarını söylemek için yukarı doğru iletişimi kullanırlar. Ayrıca çalışanlar tarafından görüşlerini ve fikirlerini paylaşmak ve karar alma sürecine katılmak için de kullanılabilir.
Yukarı doğru iletişim, bir organizasyonda daha bağlı ve sadık bir iş gücüne yol açar, çünkü çalışanlar memnuniyetsizlik konularını daha yüksek seviyelerde dile getirme ve tartışma fırsatına sahiptir. Yöneticiler, çalışanların işlerine, meslektaşlarına, amirine ve genel olarak organizasyona yönelik duygularını bilirler. Bu nedenle, yöneticiler işleri iyileştirmek için harekete geçebilirler.
Talep sistemi, şikayet ve öneri kutusu, iş tatmini anketleri vb. Hepsi yukarı doğru iletişimi geliştirmeye yardımcı olur. Yukarı doğru iletişimin diğer örnekleri, alt düzey yönetim tarafından üst düzey yönetim tarafından gözden geçirilmek üzere hazırlanan performans raporları, çalışan tutum anketleri, çalışanlardan gelen mektuplar, çalışanlar ve yöneticiler arasındaki tartışmalar vb.
Yanal / Yatay İletişim
Bir organizasyonda aynı hiyerarşi seviyelerinde gerçekleşen iletişime yanal iletişim, yani eşler arasında, aynı seviyelerdeki yöneticiler arasında veya yatay olarak eşdeğer herhangi bir örgütsel üye arasında iletişim denir. Yatay iletişimin avantajları aşağıdaki gibidir:
- Zaman kazandırır Görev koordinasyonunu kolaylaştırır Ekip üyeleri arasındaki işbirliğini kolaylaştırır Organizasyon üyelerine duygusal ve sosyal yardım sağlar Organizasyonun çeşitli sorunlarının çözümüne yardımcı olur Bir değişim aracıdır Ayrıca, bir departmanın başka bir departmanla çatışmalarını veya bir departman içindeki çatışmaları çözmek için de kullanılabilir.
Çapraz iletişim
Bir yönetici ile diğer çalışma gruplarında çalışanlar arasında gerçekleşen iletişime önyargı iletişimi denir. Genellikle organizasyon şemasında görünmez. Örneğin, bir eğitim modülü tasarlamak için, bir eğitim müdürü bir operasyon ekibiyle etkileşime girerek işlerini nasıl yaptıklarını sorar.
M
Standart iletişim yöntemleri, bir gönderen için konuşmak veya yazmak ve alıcı için dinlemek veya okumaktır. Çoğu iletişim sözlüdür, bir kısmı konuşurken diğer kısmı dinler.
Bununla birlikte, bazı iletişim biçimleri doğrudan sözlü veya yazılı dili içermez. Sözlü olmayan iletişim (beden dili), yüz ifadeleriyle (gülümsemek veya kaşlarını çatmak gibi) birleştirildiğinde, mesajları iletmenin güçlü bir yolu olabilecek eylemler, jestler ve fiziksel görünümün diğer yönlerinden oluşur. Bazen bir kişinin vücudu sessizliğini korurken bile "konuşuyor" olabilir. Ve insanlar konuştuğunda, vücutları bazen sözlerinin anlattığından farklı şeyler söyleyebilir. Karma bir mesaj, bir kişinin sözleri bir mesajı iletirken, sözlü olmayan bir şekilde başka bir şey iletirken ortaya çıkar.
E-posta gibi teknolojiler sözlü olmayan iletişimin önemini azaltmış olsa da, organizasyonel iletişimin çoğu hala yüz yüze etkileşim yoluyla gerçekleşmektedir. Her sözlü mesaj sözlü olmayan bir bileşenle birlikte gelir. Alıcılar, mevcut her şeyin anlamını dikkate alarak mesajları yorumlar. Sözel olmayan ipuçları sözlü mesajlarla tutarlı olduğunda, mesajları güçlendirmek için hareket ederler. Ancak bu sözlü ve sözlü olmayan mesajlar tutarsız olduğunda alıcıda kafa karışıklığı yaratır.
Yönetim eylemleri özellikle önemlidir çünkü astlar, yöneticilerin yaptıklarına söylediklerinden daha fazla güvenirler. Eylemler iletişim ile tutarlı olmadıkça, güvensizlik hissi, gelecekteki herhangi bir sosyal alışverişin etkinliğini zayıflatacaktır.
Sözlü iletişim becerileri
Bir yöneticinin gününün büyük bir kısmı diğer yöneticiler ve çalışanlarla sohbet ederek geçirildiğinden, konuşma ve dinleme becerileri başarı için kritik öneme sahiptir. Örneğin, sözlü iletişim becerileri, bir yöneticinin satış sunumları yapması, röportajlar yapması, çalışan değerlendirmeleri yapması ve basın toplantıları düzenlemesi gerektiğinde kullanılır.
Genel olarak, yöneticiler sözlü iletişime güvenmeyi tercih ederler çünkü iletişim yüz yüze konuşurken daha eksiksiz olma eğilimindedir. Yüz yüze etkileşimlerde, bir kişi diğer tarafın nasıl tepki vereceğine karar verebilir, anında geri bildirim alabilir ve soruları yanıtlayabilir. Genel olarak insanlar, biriyle doğrudan konuşmanın yazılı bir mesaj almaktan daha güvenilir olduğunu varsayma eğilimindedir. Yüz yüze iletişim, sadece kelime alışverişine değil, aynı zamanda sözlü olmayan iletişimi görme fırsatına da olanak tanır.
Ancak sözlü iletişimin dezavantajları vardır. Tüm taraflar aynı mesajı duymadıkça tutarsız olabilir. Ve sözlü iletişim, başkalarının bakış açılarını iletmek ve insanları iletişim kurmaya teşvik eden bir açıklığı teşvik etmek için yararlı olsa da, birçok özelliğin dahil olduğu bir politika uygulamak veya direktifler çıkarmak için zayıf bir araçtır.
Etkili sözlü iletişim için en önemli becerilerden ikisi şunlardır: Aktif dinleme. Dinlemek, duyulanı anlamlandırmaktır ve dikkat etmeyi, ses uyaranlarını yorumlamayı ve hatırlamayı gerektirir. Etkili dinleme aktiftir ve
dinleyici, konuşmacının bakış açısından iletişimi anlayabilmesi için konuşmacının "kafasına girer". Etkili dinleyiciler şunları yapar:
- Göz teması kurun Toplantılar için yeterli ve kesintisiz zaman ayarlayın Gerçekten bilgi aramaktan kaçının Duygusal olmaktan veya başkalarına saldırmaktan kaçının Duyduğunuz mesajı özellikle konuşmacının niyetini açıklığa kavuşturmak için başka kelimelerle ifade etmek Sessiz kalmak Doldurma duraklamalarıyla konuşmayın veya ifadelere karşı nokta şeklinde yanıt vermeyin Açıklayıcı sorular sorun Dikkat dağıtıcı hareketler yapmaktan kaçının.
Yapıcı geri bildirim. Yöneticiler, çalışanlara performans geri bildirimi sağlama konusunda genellikle kötü işler yaparlar. Geri bildirim sağlarken, yöneticiler şunları yapmalıdır:
- Genel beyanlarda bulunmak yerine belirli davranışlara odaklanın Kişisel olmayan ve hedefe yönelik geri bildirimde bulunun Eylemden sonra mümkün olan en kısa sürede geri bildirimde bulunun Geri bildirimin anlaşılmasını sağlamak için sorular sorun Davranışa doğrudan olumsuz tepki alıcı kontrol edebilir.
Yazılı iletişim becerileri
Yazılı iletişimin birçok avantajı vardır. İlk olarak, sevk ve takip için bir kayıt sağlar. İkincisi, yazılı iletişim, aynı mesajları çok sayıda insana ulaştırmanın pahalı olmayan bir yoludur.
Yazılı iletişimin temel sınırlaması, gönderenin bir yanıt gerekmedikçe iletişimin nasıl alındığını veya alındığını bilmemesidir.
Ne yazık ki, yazma becerilerini geliştirmek genellikle zordur ve birçok kişi basit, açık ve doğrudan belgeler yazarken sorun yaşar. İster inanın ister inanmayın, kötü yazılmış belgeler maliyetlidir.
Kötü yazımın bir şirkete yıllık maliyeti nedir? Kanadalı bir danışmanlık ve eğitim şirketine göre, bir yıl boyunca her hafta kötü formüle edilmiş bir not yazan bir çalışan, şirkete 4,258,60 dolara mal olabilir.
Yöneticiler net bir şekilde yazabilmelidir. Mektuplar, notlar, satış raporları ve diğer yazılı belgeleri hazırlama yeteneği, başarı ile başarısızlık arasındaki farkı ifade edebilir. Aşağıda, etkili yazılı iletişim için bazı yönergeler verilmiştir:
- Her mesajı hazırlamak için GÜÇ Planını kullanın: planlayın, organize edin, yazın, düzenleyin ve gözden geçirin Mesajı okuyucularla birlikte yazın Mesaja kısa bir başlık verin ve uygun olan yerlerde altyazılar kullanın Basit kelimeler ve kısa, anlaşılır ve Görüşleri gerçeklerle yedekleyin. "Süslü" dilden, üstü kapalı ifadelerden ve üçlü ifadelerden kaçının Sondaki ana noktaları özetleyin ve okuyucuya bundan sonra ne yapması gerektiğini bildirin.
C
Bir organizasyondaki resmi bilgi akışı, yükselen, alçalan, yatay veya çapraz kanallardan geçebilir. Olumsuz iletişimlerin çoğu planlara, performans geri bildirimine, yetkilendirmeye ve eğitime yöneliktir. Yukarı akım iletişimlerinin çoğu performans, şikayetler veya yardım talepleriyle ilgilidir. Yatay iletişim, görevlerin veya kaynakların koordinasyonuna odaklanır.
Organizasyon yapısı, resmi iletişim araçlarını yaratır, sürdürür ve teşvik eder. Komut zinciri dikey iletişimi belirtir. Ekip çalışması ve etkileşimler, iletişim için yanal veya yatay çabalara örnek teşkil eder. Meslektaşlar veya eşit rütbeli ve yetkilere sahip çalışanlar arasındaki çabaların koordinasyonu bu iletişim kanalını temsil eder. Asttan üste geri bildirim, yukarı doğru iletişimin göstergesidir. Örneğin, üst yönetim kademelerine raporlanacak durum raporları, çoğu kuruluşun alt veya orta kademelerinden kaynaklanır.
İnsanların elektronik iletişim ekipmanı ve bilgi depolayan veritabanları ile evliliği resmi bir ağdır. Resmi iletişim ağları, resmi organizasyonel kanallar aracılığıyla bilgi aktarmak ve depolamak için elektronik bağlantılar sağlar.
Çalılar olarak bilinen gayri resmi kanallar, kurum içinde ara sıra sosyal ve kişisel mesajlar taşır. Çalılar, kuruluş tarafından resmi olarak onaylanmayan gayri resmi bir kişiden kişiye çalışan iletişim ağıdır. Bunlar spontane, hızlı ve durdurulması zordur; bilginin anlaşılmasına yardımcı olabilir ve engelleyebilir. Bu nedenlerden dolayı, yöneticiler iletişim halinde olmalı ve söylentilere karşı çıkmalıdır.
Kişilerarası iletişimde olduğu gibi, örgütsel iletişim de aşağıdaki gibi engellerle engellenebilir:
- Aşırı bilgi yükü Süslenmiş mesajlar Resmi iletişimde gecikmeler Çalışanların güven eksikliği ve açıklığı Farklı değişim stilleri Rütbe veya statüdekilerin gözdağı ve kullanılmaması Yönetici yorumları Elektronik sesler
M
İletişim, bir organizasyonda olan her şeye dokunur ve diğer tüm işlevler ve süreçlerle o kadar iç içe geçmiştir ki, onu çalışma ve analiz için ayırmak zordur. İletişim, bir yöneticinin dahil olduğu en yavaş etkinlik olduğundan, yönetimi iyileştirmek büyük ölçüde iletişimi geliştirmeye bağlıdır. Araştırmacıların kuruluşlar için iletişim becerilerini geliştirmeye çalışmanın bir yolu, yöneticilerin yazma ve konuşmanın etkinliğini değerlendiren araçlardır.
İletişimi güçlendirme ve geliştirme sorumluluğu hem bireysel hem de örgütseldir. Gönderenler mesajlarının arkasındaki amacı tanımlamalı, her mesajı okuyucuyu düşünerek oluşturmalı, en iyi ortamı seçmeli, her iletimi dikkatlice zamanlamalı ve geri bildirim almalıdır. Alıcılar aktif olarak dinlemeli, gönderene duyarlı olmalı, mesajlar için uygun bir ortam önermeli ve geri bildirim çalışmaları başlatmalıdır.
VE
Organizasyonlar, konuşma, işaretler veya yazı yoluyla fikir, mesaj veya bilgi alışverişi olarak tanımlanan tamamen iletişime bağlıdır. İletişim olmadan kuruluşlar çalışmayacaktır. İletişim azalırsa veya engellenirse, tüm organizasyon zarar görür. İletişim tam, doğru ve zamanında olduğunda, organizasyon canlı ve etkili olma eğilimindedir.
İletişim, dört ana nedenden ötürü tüm yönetim süreci için gereklidir:
- İletişim, bir yönetim bağlantı sürecidir. İletişim, yöneticilerin planlama, organize etme, kadrolama, yönetme ve kontrol etme gibi yönetsel işlevleri yerine getirme biçimidir. İletişim, tüm kuruluşların kalbidir İletişim, insanların bilgi edindikleri ve bilgi alışverişinde bulundukları birincil araçtır. Kararlar genellikle alınan bilginin niteliğine ve miktarına bağlıdır. Bir kararın dayandığı bilgi kötü veya eksikse, karar genellikle yanlış olacaktır.Bir yönetici için en çok zaman alan faaliyet iletişimdir. Yöneticiler, çalışanlarla ve diğer iç ve dış müşterilerle iletişim kurmak için zamanlarının yüzde 70 ila 90'ını harcarlar Bilgi ve iletişim, kuruluşlarda gücü temsil eder.Bir çalışan, ne yapacağını, görevin ne zaman yapılacağını ve başka kimin dahil olduğunu bilmediği sürece bir çalışma biriminde yapıcı hiçbir şey yapamaz. Bu bilgilere sahip olan personel üyeleri güç merkezleri haline gelir.
Hem sözlü hem de yazılı olarak iyi iletişim kurma becerisi, kritik bir yönetim becerisi ve etkili bir liderlik temelidir. İletişim yoluyla, insanlar birbirleriyle bilgi alışverişinde bulunur ve paylaşır ve başkalarının tutumlarını, davranışlarını ve anlayışlarını etkiler. İletişim, yöneticilerin kişiler arası ilişkiler kurmasını ve sürdürmesini, başkalarını dinlemesini ve ilham verici bir iş yeri yaratmak için gerekli bilgileri elde etmesini sağlar. İyi bir iletişimci olmadan hiçbir yönetici çatışmanın üstesinden gelemez, başarılı bir şekilde müzakere edemez ve liderlikte başarılı olamaz.
C
Yöneticiler, üç farklı koşul altında sorun çözme kararları alırlar: kesinlik, risk ve belirsizlik. Tüm yöneticiler her koşulda karar verir, ancak risk ve belirsizlik, üst düzey yöneticilerin karşılaştığı daha karmaşık ve yapılandırılmamış sorunlarda ortaktır.
Yöneticinin iyi iş iletişimi ile desteklenen bir karar vermek için gerekli tüm bilgiler hakkında mükemmel bilgisi olduğunda, kesinlik koşulu altında kararlar alınır. Bu durum, sorun giderme için idealdir. Buradaki zorluk, alternatifleri incelemek ve en iyi çözümü seçmektir.
Sorunlar düzenli olarak ortaya çıkma eğiliminde olduğunda, bir yönetici bu sorunları planlı kararlar adı verilen standart veya hazırlanmış yanıtlarla ele alabilir. Bu çözümler halihazırda geçmiş deneyimlerden elde edilmiştir ve mevcut sorun için uygundur. Stok belirli bir seviyenin altına düştüğünde envanteri otomatik olarak yeniden düzenleme kararı buna iyi bir örnektir. Günümüzde, artan sayıda programlanmış karar, karar destek yazılımı kullanan bilgisayarlar tarafından desteklenmekte veya yönetilmektedir.
Yapılandırılmış sorunlar, bunları çözmek için gereken bilgiler konusunda aşina, açık ve nettir. Bir yönetici genellikle bu sorunları önceden tahmin edebilir ve tüm organizasyonu ilgilendiren bunları önlemek veya çözmek için bir plan yapabilir. Örneğin, maaş artışları, terfiler, tatil talepleri ve komite atamaları gibi personel sorunları yaygındır. Proaktif yöneticiler, bu şikayetleri oluşmadan önce etkili bir şekilde ele almak için süreçleri planlayabilir.
Risk
Riskli bir ortamda, yönetici tam bilgiye sahip değildir. Bu durum daha zor. Bir yönetici sorunu ve alternatifleri anlayabilir ancak her çözümün nasıl çalışacağına dair hiçbir garantisi yoktur. Risk, yöneticiler için oldukça yaygın bir karar koşuludur.
Yeni ve alışılmadık sorunlar ortaya çıktığında, planlanmamış kararlar özellikle mevcut durumlara göre uyarlanır. Rutin olmayan sorunları tanımlama ve çözme için bilgi gereksinimleri genellikle yüksektir. Bilgisayar desteği bilgi işlemede yardımcı olabilse de, karar büyük olasılıkla insan yargısını içerecektir. Üst düzey yöneticilerin karşılaştığı sorunların çoğu, planlanmamış kararlar gerektirir. Bu gerçek, bir yöneticinin daha yüksek yönetimsel sorumluluk seviyelerine doğru ilerlerken kavramsal becerilerindeki taleplerin neden arttığını açıklar.
Kriz sorunu, etkili ve verimli bir şekilde iletişim kurarak hızlı ve doğru bir şekilde çözülemezse felakete yol açabilecek beklenmedik bir sorundur. Hiçbir kuruluş krizleri önleyemez ve halk, modern dünyadaki kurumsal krizlerin büyüklüğünün farkındadır. Eski Sovyetler Birliği'ndeki Çernobil nükleer santralinin patlaması ve geçen yıllardaki Exxon Valdez sızıntısı birkaç sansasyonel örnek. En ilerici kuruluşların yöneticileri artık krizlerin maalesef çıkacağını tahmin ediyor. Bu yöneticiler erken uyarı kriz bilgi sistemleri kuruyor ve bu durumlarla en iyi şekilde başa çıkmak için kriz yönetimi planları geliştiriyorlar.
Belirsizlik
Bilgi, yöneticilerin alternatiflerin olası sonuçlarına olasılıkları bile atayamayacak kadar zayıf olduğu durumlarda, yönetici belirsiz bir ortamda bir karar verir. Bu durum bir yönetici için en zor olanıdır. Belirsizlik koşulları altında karar vermek, bilinmeyen bir bölgeye giren bir öncü olmaya benzer. Belirsizlik, yöneticileri sorunları çözmek için büyük ölçüde yaratıcılığa güvenmeye zorlar: mevcut süreçlere benzersiz ve genellikle tamamen yenilikçi alternatifler gerektirir. Çalışma gruplarındaki iletişim, genellikle bu tür durumlarda problem çözmek için kullanılır.
Her durumda, belirsizliğe verilen yanıtlar büyük ölçüde sezgiye, eğitimli tahminlere ve önsezilere dayanır ve bunların tümü hata için bolca alan bırakır.
Bu yapılandırılmamış sorunlar, belirsizlikler ve bilgi boşlukları içerir ve genellikle yeni veya beklenmedik durumlar olarak ortaya çıkar. Bu sorunlar genellikle öngörülemezdir ve ortaya çıktıkça tepkisel olarak ele alınır. Yapılandırılmamış sorunlar yeni çözümler gerektirir. Proaktif yöneticiler bazen bir durumun sorunlara açık olduğunu fark edip ardından beklenmedik durum planları yaparak yapılandırılmamış sorunlara atlayabilirler. Örneğin, Vanguard Group'ta yöneticiler, yatırım fonu işlerini sekteye uğratabilecek çeşitli etkinlikler için hazırlıklarında yorulmak bilmiyorlar. En büyük korkunuz, tahvil veya hisse senedi piyasalarına büyük bir dalma sırasında müşteri hizmetleri sisteminizi aşırı yükleyecek bir yatırımcı paniğidir.Bu olayın beklentisiyle, firma gerekirse telefonlara personel vermeleri için muhasebeciler, avukatlar ve fon yöneticileri eğitmiştir.
R efferents
Deetz, S. (1986). Kişilerarası iletişimin yönetimi.
Mumby, DK ve Stohl, C. (1998). Örgütsel iletişim. Çağdaş sosyoloji. Ocampo Villegas, MC (2007). İletişimci ve organizasyon. Bogota, Kolombiya: İletişim
iş.
Ocampo Villegas, MC (2007). İletişimi insanlaştırın. Bogota, Kolombiya: İş İletişimi.
Scott, DL (2009). Amerikan Miras Sözlüğü İşletme Terimleri. Boston, MA.
Orijinal dosyayı indirin
