Peter Drucker'ın "Hedeflere Göre Yönetim" arka planını formüle etmesinden bu yana uzun zaman geçti; kısa bir süre sonra George Odiorne de popülerleşmesine çok önemli katkılarda bulundu ve o zamandan beri pek çok başka uzman konuyu çok doğru bir şekilde araştırdı. Bu süre zarfında DpO yüzlerce kitap, bir milyondan fazla seminer ve tabii ki danışmanlık firmaları için bir miktar gelir elde etti; ancak bu doktrin konuşacak çok şey vermeye devam ediyor. Önce üst düzey yöneticilere ve satış elemanlarına, ardından orta düzey yöneticilere ve daha sonra unvanlı personele ve diğer sıradan çalışanlara uygulandı. DpO'nun İspanya'ya 80'lerde, özellikle çokuluslu şirketlerin elinden geldiği söylenebilir - bazı okuyucular bunu hatırlayacak - hem şüphecilik hem de beklenti yaratmadan değil.
Sistemin ilk başta, muhtemelen deneyimsizlik ve acelecilik nedeniyle, yalnızca ihtiyatlı bir titizlikle uygulanması mümkündür. Belki de devam etmeye karar verildi, böylece organizasyon hedefler için çalışmayı anında öğrendi ve bu, bugün hala bazı çekinceleri veya uyarıları artıran DpO'nun dahili pazarlamasını bulanıklaştırabilir. Ayrıca, uygulamanın kapsamı büyük olasılıkla zorlandı ve alt çizgiye ulaşmak istendi. En başından beri, hedefleri formüle ederken daha stratejik, bütünsel, sistemik ve dayanışmacı bir bakış açısı eksik - ve belki de bazı durumlarda hala eksik olabilir. Aslında, her bir bireyin hedefleri giderek daha az bireysel ve daha kolektif görünüyor. Öte yandan, özellikle başlangıçta, bu tür hedefler genellikle oldukça basit işlevler veya görevler gibi görünüyordu.iş tanımlarından alınmıştır. Tüm bunlar deneyimle gelişmek, eksik olanı eklemek (perspektif) ve arta kalanı ortadan kaldırmak (örneğin bireysellik) oldu.
Ancak sistemin bu küçük görünümüne geçmeden önce, diğer pek çok şey gibi DpO'nun da bir tür Janic yüzüne sahip olduğu unutulmamalıdır: bir yüz ("A") patron-işbirlikçi ilişkilerindeki kültürel değişimi gözlemler ve diğer taraf ("B"), arzu edilen geleceğe ulaşmak için organizasyonun etkinliğine katılır. Her iki yüzü de kabul etmemize rağmen (hatta biraz daha konuşabiliriz), bunun tek bir beyin olduğuna şüphe yok: DpO'nun doktrini - ve sonuçta ortaya çıkan ayin - bireysel çabaların harekete geçirilmesini ve hizalanmasını istiyor. istenen hedefler. Jack Welch'in savunduğu gibi ve hepimiz eşit şekilde savunuruz, "bizi hedefe götüren hedefler değil, insanlardır."
Patron-işbirlikçi ilişkileri
"A" ile - dikey ilişkiler - ile ilgili olarak, DpO'nun organizasyonlarda uygulamaya koymayı planladığı kültürel değişim, uygulaması çarpıtıldığında veya bozulduğunda mantıksal olarak seyreltilir veya etkisiz hale getirilir. Bu yönetim sisteminin erdemlerinin görülebilmesi için yetkilendirme, adil ölçülerde ve bunları üstlenmeye hazır olanlara mümkün olan en üst düzeyde yetki ve sorumluluğu müştereken devredecek şekilde özgünlükle üretilmelidir. Orta düzey yöneticiler ve yöneticiler iktidardan vazgeçmeye istekli olmalı ve çalışanlar, kendileri için tatmin edici olan ve yeni zamanların gerektirdiği rolleri üstlenmelerine ve dozlarını uygulamalarına izin veren karşılıklı güven ortamında bunu sorumlu bir şekilde üstlenmeye istekli olmalıdır. liderlik. DpO'nun yıl başında doldurulacak bir formdan çok daha fazlası olduğu zaten görülüyor:sıcak, katılımcı ve profesyonel bir liderlik tarzı ile çok ilgili.
Drucker, farklı insanların aynı şekilde yönetilmemesi veya aynı kişilerin farklı zamanlarda aynı şekilde yönetilmemesi gerektiği konusunda uyarıyor. Bu nedenle liderlik, her kişiden neye ihtiyaç duyulabileceğinin ve ihtiyaç duyacağı yardımın farkında olmalıdır. Ancak yatay koordinatta da durabiliriz: Genel sonuçların yararına, meslektaşları kendi hedeflerine ulaşmazsa, kişi kendi hedeflerine ulaşmasından tamamen tatmin olamaz. Bu bizi "B" tarafına götürüyor.
Hedeflerin tanımı
DpO'nun iş sonuçlarına bakan yüzünün "B" tarafını aradık. Hedeflerine ulaşan bireylerin çoğunluğunun, organizasyonun hedeflerine kesin bir yaklaşım anlamına geleceğinden emin olmalıyız. Diğer bir deyişle, çabalarımız kısa ve uzun vadeli olarak formüle edilen strateji ile tamamen uyumlu olmalıdır.
Ne yazık ki, deneyimler gösteriyor ki, bu uyumlanma veya uyum her zaman gerçekleşmiyor, ancak bu çok açık bir şekilde affedilemez. Konuyla ilgili bazı araştırmacılar - örneğin, Balanced Scorecard'ındaki Norton ve Kaplan - şirket tarafından oluşturulan stratejiyi günlük yönetime aktarmak amacıyla çok faydalı teknikler önermektedir. Mesele şu ki hedeflerin formülasyonu tamamen doğru olmalı, belirsizliklerden kaçınmalı, bireylerin duygusal enerjisini harekete geçirmeli ve bütüne katkı sağlamalıdır.
Şirketin vizyon ve stratejisinin tüm organizasyonun bağlılığını teşvik etmesi gerektiği vurgulanmalıdır. Aynı vizyona, stratejiye, taktiklere, politikalara vb. Sadece uyulması, görevlere veya işlevlere göre çalışmakla daha fazla ilgili olacaktır; Ancak hedeflere göre çalışmak, bağlılığın farklı bir boyutunu ifade eder: kişisel bir bağlılığı ifade eder, patronla olduğu kadar şirketin tamamı için de değildir. Bu, DpO'nun bir ya da diğer yüzünde değil, kendi beyninde bulunur: özünde: Hedeflere Göre Yönetimin oluşumunda.
Paylaşılan vizyon ve strateji
Peter Senge, akıllı organizasyonların disiplinlerinden biri olarak paylaşılan vizyondan tam olarak bahsediyordu. Önemli değil - Senge bize söyledi - vizyonun başlangıçta liderden veya organizasyonun diğer seviyelerinden kaynaklandığını, ancak gerçekçi, çekici, teşvik edici ve paylaşılmış olması; çoğunlukla paylaşıldı. Üst Yönetim, kısa ve uzun vadeli hedeflerden sonra tüm enerjilendirmeye - sinerji - ulaşana kadar çok öğretici bir şekilde açıklanmalıdır. Farklı yönetim önermeleri arasındaki örtüşmeye şaşırmayız ve ayrıca DpO'nun her şeyle iyi bir şekilde birleştiğini söyleyebiliriz.
Diğer birçok uzman, stratejinin lider için kişisel bir şey olması gerekmediği konusunda hemfikir; Ancak durum böyleyse, geri bildirim için yer olmalı ve bu nedenle karşılık gelen yaklaşımları canlı olarak düşünün: yani, gerektiğinde kendini yenilemeye istekli. Bilgi toplumunun getirdiği hızlı değişiklikler, üst düzey yöneticileri sürekli olarak stratejilerini yeniden düşünmeye ve organizasyonun diğer seviyelerini dinlemeye zorlar, böylece bir çıkar ve beklentiler birliği gerçekleşir.
Sonuç
Hedefler tarafından yönlendirilen kişi - neyi başaracağını ve bunu nasıl yapacağını bilerek - şirketi için çizilen geleceğe motive ve bağlı hisseder; kendi hedeflerinin toplumun hedeflerine ulaşmasına açıkça katkıda bulunduğunu hissediyor; organizasyonun kültürüyle (değerleri, eylem tarzları, vb.) eşit derecede uyumlu hissediyor; ilerleme bilgisine sahiptir (geri bildirim); çevresi ile ilgili kararların bir parçası olduğunu bilir; DpO'da bunların gerçekleştirilmesi ve mesleki ve kişisel gelişimi için bir araç görür. Aksi takdirde, bir ayin olurdu ama Hedeflere Göre Yönlendirme doktrini olmayacaktı. Geçen elli yıla rağmen, tüm bu postülaların oldukça bir geleceği var gibi görünüyor.
