Organizasyonlar bir şey üretmek için yaratılır: hizmet veya ürün. Bu nedenle, hammaddeleri ürün veya hizmetlere dönüştürmek için insan ve insan dışı enerjiyi kullanıyorlar ” Idalberto Chiavenato
Arka plan ve genellikler
Okula ya da hastaneye giden çocuk, ergen ya da gençken ya da bazı arkadaşlarla birlikte bir spor ya da kültür takımının üyesi olarak, resmiyetten bağımsız olarak bir organizasyonun parçası olduğumuzu düşünelim.
Resmi olarak kurulmuş ve kendileri de örgüt olan başka bir büyük kurumlar grubu (dini, resmi, sivil toplum), şirketler, silahlı kuvvetler birimleri ve daha pek çoğu vardır.
Resmi olarak oluşturulmuş ve bu şekilde topluma ürün, hizmet veya insanlara maddi veya manevi fayda sağlayan herhangi bir konu sunarak hizmet eden kuruluşların özelliklerini, ilkelerini, türlerini, evrimini ve gelişimini incelemek çok önemlidir..
Kurulan her organizasyonun, var olma nedeni olan bir misyonu ve yerine getirilmesi gereken belirli hedefleri vardır.
İfade edildiği gibi bu misyon, kuruluşun faaliyetlerini geliştireceği ortamla birlikte kuruluşun varoluş nedenidir; hedefler, işlevler, görevler, politikalar gibi önemli bileşenlerin odağını belirler. Organizasyonel bir tasarıma ve yeterli performansa izin veren ve elbette ki misyonu da dahil olmak üzere ortaya çıkan konulara uyan işlerin tasarımına dayanan strateji, taktikler ve organizasyon yapısı aynıdır. organizasyon.
Çalışma boyunca ve edinilen bilginin daha sonraki pratik uygulaması boyunca kriterler ve eylem olarak bize eşlik etmesi gereken temel bir konuya odaklanmak gerekir ve bu, kuruluşların en değerli unsurları olan insanlardan oluştuğudur ve vizyonumuz her zaman olmalıdır. sonraki: iş insanlar tarafından yapılır, insanlar tarafından geliştirilir ve işin sonuçları şu ya da bu şekilde insanlar içindir.
Organizasyonun tanımı
Üretken, ekonomik veya sosyal olana odaklanan organizasyonlar hakkında bile birçok kavram veya tanım sunulmuştur.
Mümkün olan en kapsamlı yaklaşımla bir yaklaşım sunan tanımları gerçekten seviyorum, bu nedenle aşağıdakiler önerildi:
"Bir organizasyon, değişimi özümsemek için gerekli esnekliğe sahip, canlı, dinamik bir organizma oluşturan ve bunları ürünlere ve / veya hizmetlere dönüştüren belirli kaynakları alan açık bir sosyal sistemdir."
Açık bir sosyal sistem olarak organizasyon
Açık bir sosyal sistem çevreden etkilendiğinden ve dolayısıyla onu etkilediğinden, bir diğer önemli husus da, girdiler (girdi kaynakları) değiştiğinde çıktılarda (ürünler, hizmetler) meydana gelen farklılıklardır.
Herhangi bir kuruluşun hedeflerine ulaşması ve gelişebilmesi için çalışanlarının, çevrenin dayattığı değişiklikleri asimile edecek ve bunlara hızlı bir şekilde yanıt verecek kadar hazırlıklı ve esnek olması gerektiği gerçeğine vurgu yapılır.
Bir örgütün başarısı soyut değildir ve onu başarmak için, kendi çıkarları ile işçilerin çıkarları arasındaki yakınlaşmayı garanti etmek gerekir.
Örgütsel Kaynaklar
Organizasyon kavramını analiz ederken, sonuçları elde etmek için koordine edilmesi gereken bir dizi faktör aldığını gözlemleyelim, bu organizasyonel kaynaklar aşağıda açıklanacaktır:
İnsan Kaynakları (İK)
Başlangıç, işgal ettikleri hiyerarşik seviye ayrımı yapılmaksızın, organizasyonu oluşturan tüm insanların entegre ettiği İnsan Kaynakları İnsan Kaynakları tarafından olacaktır. Diğer kaynakları yeterince kullanabilen (ya da kullanmayan), düşünen ve yeten tek yaşayan kaynağı oluştururlar.
Ayrıca, diğer kaynakların sahip olmadığı bilgi, beceri, yetenek, yetenek ve değerlere sahip olmaları ve sonuçları kapsamlı bir şekilde iyileştirmek için yeterli motivasyonun yanı sıra yenilik ve yaratma yeteneğine sahip olmaları ile de ayırt edilirler.
Ancak, İK veya görünüşe göre örgütün bir başka kaynağı olarak insanları da dahil ederek, bir öğretim ve lokasyon sorunu nedeniyle buna böyle yaklaşıldığını ifade etmek istiyorum, ancak işçilerle kavramın farklı olması gerektiğini derinleştirmek ve önermek gerekiyor. Bunlarla ilgili yaklaşım, bir tekniğin veya yönetimin uygulanması değil, bir insan olarak, sosyal bir varlık olarak dikkat edilmeli, ancak bu hakka saygı duyulduğunda, hedeflere ulaşmada insanın tüm potansiyelinin bilinçli olarak konuşlandırılması ve uygulanması garanti edilecektir. örgütsel ve çok önemli olan, insana hak ettiği boyut ve muameleyi sunma ve verme, manevi ve maddi olarak sağlamakla yükümlü olduğumuzdur.
İK teriminin kullanıldığı her zaman, yukarıda ifade edilenler dikkate alınarak yapılacaktır.
Maddi kaynaklar
Ürün ve / veya hizmetlerin elde edilmesi sürecinde kullanılan hammadde, malzeme, ekipman, bina, arazi ve diğerlerinden oluşurlar.
Finansal kaynaklar
Bunların tümü, organizasyon için gerekli olan diğer kaynakları ve araçları elde etmeye hizmet eden farklı sermaye biçimleridir. Nakit, finansman, krediler, alacak hesapları ve diğerlerinden oluşur.
Bu kaynaklarla birlikte, farklı yazarlar tarafından ifşa edilen başkaları da vardır, örneğin Chiavenato, I. İnsan Kaynakları Yönetimi'nde (1994) ticari ve idari olan iki kaynak ortaya çıkarır; temas kurarlar ve müşterileri etkilerler. Pazar araştırması ve analizi, satış sistemi, promosyon, fiyatlar ve diğerlerinin tüm faaliyetlerini içerir ”.
Aynı yazara göre ikincisi, “ticari faaliyetlerin planlandığı, organize edildiği, yönetildiği ve kontrol edildiği araçlardır. Ayrıca karar alma süreçlerini, bilgi dağıtımını ve diğerlerini de içerir ”.
Organizasyon teorileri
Organizasyonlar birçok unsurdan ve detaylardan oluşur, bunlardan birkaçı sıralanabilir, ancak daha geniş bağlamında görüldüğü gibi, onlar olmadan organizasyonun adını bile ulaşmanın imkansız olacağı belirli unsurları ifade etmenin önemli olduğunu düşünüyorum. Bunlar: insanlar, teknoloji ve süreç, az ya da çok aynı gelişme gösteren ama her zaman bunları sunar.
Örgütsel faaliyetin biçimleri ve gelişimi, örgütsel tasarım ve pozisyonların tasarımı üzerinde etkisi olan idari yönle ilgili tarihsel eğilimleri genel anlamda bile ortaya koymadan bu konuyu ele almak mümkün değildir. işin yanı sıra organizasyonlarda son derece önemli diğer faaliyetlerde.
Birbirini takip eden farklı teoriler veya okullar ile ilgili olarak, hiçbirinin diğerlerini dışlamadığı ve pratikte olanların, çoğu durumda formu değiştiren ancak çoğu durumda bazılarının diğerine güvendiği söylenmelidir. içeriğinde çok az.
Ana okulların önerilerini ve zaman içindeki idari düşünce yazarlarını özetleyen bir tablo:
Tablo 1. Organizasyon teorisinin gelişimi
Bu teorilerden ilki, bilindiği üzere klasik, bürokratik veya mekaniktir ve onun yaratılışı ve gelişimi, öncüllerinden biri öne çıkan birkaç kişiliğin katkısından kaynaklanır, Adam Smith, işbölümünün zaman ve iş ekonomisi üzerinde etkisi oldu, Robert Owen, yaşam ve çalışma koşullarının iyileştirilmesi ve bunların artan üretim ve kârdaki etkisi üzerine tartışmalarıyla.
Henry Gantt, çizelgelerin oluşturulması ve Owen'in insanların çalışmalarını nitelendirme konusundaki fikirlerinin genişletilmesi ve geliştirilmesiyle birlikte, daha sonra üretim yönlerine de genişletildi.
Henry Fayol, bilimsel olarak tahmin etmenin ve aynı zamanda bilimsel yöntemleri uygulamanın üstün sonuçlar elde edeceğini düşündüğü için yönetim ilkeleri üzerine yaptığı sunumla, Frederick W. Taylor, zaman analizi ile çalışanların hareketlerini sürece bilimsel yöntemler uygulamak için zamanlama daha sonra Bilimsel Çalışma Örgütü olarak adlandırılan, hepsi de dahil olduğu bürokratik yönetim anlayışı ile Max Weber de dahil olmak üzere, kesin kavramlar, kurallar ve normlarla iyi tanımlanmış bir hiyerarşinin organizasyonun gelişimine ve performansına katkıda bulunduğunu belirtti..
Frank ve Llilian Gilbreth'in eşleri, hareket ve yorgunluk çalışmaları ve üç pozisyon planı ile.
Tüm bu kriterler ve yaklaşımlar ve bahsedilmeyen diğerleri, bu teorinin oluşumuna kesin bir şekilde katkıda bulundu.
Klasik teori aşağıdaki yönlerle karakterize edilir:
- Faaliyetlerin basit ve tekrar eden görevlere bölünmesi Kesin ve katı prosedürlerin oluşturulması İyi bir merkezileştirilmiş hiyerarşi ve organizasyon yapısı aracılığıyla tanımlanmış Yönetim faaliyetlerinin faaliyetlerin yürütülmesinden ayrılması Tek yönlü iletişim İyi merkezileştirme ve kontrol pozisyonun resmi otoritesi temelinde tanımlanmıştır İşçilerin sınırlı bilgisi, yalnızca yürütülecek faaliyetler hakkında, açıklandığı gibi çok basitti Verimlilikteki artış şu temelde aranmıştır: iş sürecinde kullanılan yöntemler, gerçekleştirilen hareketler ve sürelerinin ölçülmesi, iş ritimlerinin belirlenmesi.Aynı zamanda rijit üretimin gerçekleştirilmesi için büyük sertliğe sahip montaj hatlarının tanıtımı.
Klasik teori, sınırlamaları da olan avantajlar getirdi.
avantaj
- O zamana kadar olduğu gibi bilimsel ve ampirik olmayan yöntemlerin uygulanmasıyla da zamanına büyük bir ilerleme sağlamış, temel avantajlarından biri, bugün bazı ilkelerinin bile uygulanmaya devam ettiği diğer teorilere temel oluşturması olmuştur.
Dezavantajları
- Uygulamasının her zaman istikrarlı bir ortamda olacağını düşünün.İlkeleri çok genel kabul edilir, bu nedenle uygulaması belirli bir karmaşıklıktaki organizasyonlarla sınırlıdır.İşçiyi gerçek boyutunda değil, makinelerin bir eki olarak kabul etti.
Bu teorinin sınırlamaları, esas olarak insan yönü ile ilgilidir, çünkü onu makinelerle ilgili olarak daha düşük bir düzlemde değerlendirmiştir, sadece bir insan olarak muamele görmesi açısından değil, aynı zamanda dünya çapında sahip olduğu önemi küçümseyerek. üretim süreci veya hizmetler.
Bu durum, sosyologlar ve psikologlar da dahil olmak üzere diğer düşünürleri, sonuçları özellikle sosyal ve psikolojik unsurlar açısından insan ilişkilerinin önemli yönlerini ortaya koyan çalışmalar yapmaya motive etti.
Hawthorne'daki bir Western Electric fabrikasında yürütülen araştırmaların farklı açılardan gelişmesi o dönemde büyük bir etki yarattı, ancak çoğu durumda sonuçların beklendiği gibi olmadığını söylemek gerekiyor. Elton Mayo, diğer işbirlikçilerle birlikte bu deneylere katıldı.
Araştırmalarla ilgili yapılan yorumlardan biri, çalışanların çalışmayı gerçekleştirirken kendilerine gösterilen ilgi nedeniyle performanslarını iyileştirdikleriydi, bu gerçeğe "Hawthorne Etkisi" deniyordu.
Klasik ekol ile, insanın ekonomik ihtiyaçları tarafından motive edildiği sonucuna varıldı, bu hareketle insanın sosyal ihtiyaçları tarafından motive edildiğini ve grup baskısının önemli bir faktör olduğunu ifade ederek çürütüldü. çok. Bu davranışçı hareketle ilerlemeye rağmen, adıyla anılan beklentiler de% 100 karşılanmadı.
Abraham Maslow, Douglas McGregor ve Chris Argyris gibi bilim adamları tarafından, bu konuda teorilerin ortaya çıktığı motivasyon kriterlerini zenginleştiren sonuçları daha sofistike yöntemlerle daha derin araştırmalar yapıldı.
Çalışmalar başka yönleri de hesaba katmaya devam etti ve ayrıca başka önemli sonuçlar elde etti.
Organizasyonu birbiriyle ilişkili ve birbirine bağlı çeşitli alt sistemlerden oluşan bir sistem olarak tanımlayan ve ifade eden sistem yaklaşımı büyük etki ve ilgi çekicidir.
Durumsal yönü ve koşulları dikkate almanın önerildiği acil durum yaklaşımı, böylece kararlar yeterli olur.
Aşağıda, Taylor, Fayol, Mayo, Follet, Maslow gibi yazarların en önemli katkılarını sunan, organizasyonun teorilerinin evriminin özetlendiği önerilen bir oynatma listesi (20 video, 1 saat 43 dakika, Educatina) bulunmaktadır., McGregor, Strauss, Sayles, Argyris, Likert, Weber, Mayntz, Etzioni, Kauffman, Simon ve Drucker, bir yüzyıldan günümüze kadar yönetimsel düşünceyi şekillendirmişlerdir.
Örgütsel faaliyetin toplumdaki değişikliklerle ilişkisi
Kuruluşlar, bir tahmin veya en azından hızlı bir yanıt vermesine izin veren hızlı bir uyarlama gerektiren değişen bir ortamla karşı karşıya kalmalıdır.
Değişimin kullanımı varsayılmalı ve onunla birlikte her yönden gelişmelidir.
Bu farklılıklar sürekli olarak ortaya çıkabilir ve organizasyonun herhangi bir yönü, unsuru veya alanında son yıllarda iş dünyasında meydana gelen, İnsan Kaynaklarının evrimine ve gelişmesine izin veren değişime atıfta bulunulacaktır.
- İşler, çok az varyasyonla basit ve tekrarlayan görevleri yerine getirmek için tasarlandı. Günümüzde teknolojinin baş döndürücü ilerlemesinin bir sonucu olarak işlerde sistematik farklılıklar var, bu da çok amaçlı işlerin tasarımına yol açıyor, ekip olarak iş yapılıyor, iş sonuçları paylaşılıyor ve yönelim. Faaliyetin sonuçları, çalışanın ücretlendirmesinin temelini oluşturmalı, bu da sabit bir kısım ve bir değişken kısımdan oluşmalıdır; bu, performans değerlendirmelerinin derin ve objektif olması gerektiği anlamına gelir. ücret - sonuçlar arasında gerçek bir yazışma var,Aynı zamanda adaletinden dolayı ahlaki bir teşviktir ve ortaya çıkan zorlukların çözümü için bir teşviktir.Bir işi işgal etmeye yönelik birleşme veya hareketler, kişilerin yetkinlikleri temelinde, o pozisyonun gerekleriyle karşılaştırılarak gerçekleştirilecektir. Bu, doğru kişiyi bulmamızı sağlayacaktır. Rekabet gücünün sağlanması şu anda hayati bir konudur ve bunun için insanlar, bir maliyet veya makine veya ticari eşya olarak değil, organizasyondaki en önemli şey olarak düşünülmelidir. Charles Handy'den bir alıntıyla yukarıdakileri tekrar teyit etmek istiyoruz: "Bu, doğru kişiyi bulmamızı sağlayacaktır.Rekabetin sağlanması günümüzde hayati bir konudur ve bunun için insanlar bir maliyet, makine veya ticari mal olarak değil, organizasyondaki en önemli şey olarak düşünülmelidir. Charles Handy'den bir alıntıyla yukarıdakileri tekrar teyit etmek istiyoruz: "Bu, doğru kişiyi bulmamızı sağlayacaktır. Rekabet gücünün sağlanması şu anda hayati bir konudur ve bunun için insanlar bir maliyet veya makine veya ticari mal olarak değil, organizasyondaki en önemli şey olarak düşünülmelidir. Charles Handy'den bir alıntıyla yukarıdakileri tekrar teyit etmek istiyoruz: "Çalışanlarına bakım, sevgi ve yatırım gerektiren varlıklar olarak davranan kuruluş, onları nerede ve ne zaman mümkün olduğu kadar azaltılması gereken maliyetler olarak gören diğerinden çok farklı davranacaktır."Zamanında olmama riski iş hedeflerine uyulmamasına ve / veya rekabet gücünün kaybolmasına yol açabileceğinden, yanıt verme hızı çok önemlidir. Bu nedenle, karar vermenin geleneksel komuta hattını takip etmemesi çok gereklidir, ancak yeni anlayış düz ve basit organizasyon yapıları yapmak ve kararların tabana en yakın seviyelerde ve hatta daha da iyisi Temelin kendisi Belirtildiği gibi, işler çok amaçlı olmalıdır, bu nedenle İK'nın hazırlanmasındaki kavramlar, bu yeni durumla tutarlı olmak için, yeterli eğitim ve gelişmeyi dayatacak şekilde değişmelidir.
Organizasyon türleri
Farklı tür, form veya varyantların varlığına rağmen, organizasyonların büyük çoğunluğunun geleneksel varyantlara tabi olduğunu ve yalnızca çok gelişmiş ülkelerde ve belirli özelliklere ve yüksek gelişime sahip endüstrilerde bu formları yaptığını vurgulamak gerekir. en güncel organizasyon.
Bazıları çok benzer varyantlara sahip olan farklı kuruluş türlerinden alıntı yapılabilir, bu durumda aşağıdakileri göreceğiz:
- Adhokratik örgütler Öğrenen örgüt Ağ örgütleri.
Aşağıda, bu kuruluşlarla ilgili daha önemli bazı ayrıntıları açıklamak faydalı olacaktır.
Adhokratik Örgütler
Klasik okulun katı ve yüksek hiyerarşisi, çalışma ekiplerinin hüküm sürdüğü ve değişimler karşısında hız, büyük yaratıcılık ve yenilik yapma olanakları, yüksek ademi merkeziyetçilik gibi bir dizi özelliği emprenye eden bu organizasyonlarda kaybolmuştur. ekipman ve / veya işlerde uzmanlaşma.
Belirtilen nedenlerden ötürü, bazen patron ile işbirlikçileri arasındaki ilişkinin net bir tanımı yoktur ve bu, bu tür bir organizasyonun eksikliği olarak kabul edilir.
Öğrenen organizasyon
Öğrenen organizasyonlar, her şeyden önce, insanları önemli bir konuma yerleştirerek, öğrenme açısından sürekli evrimi garanti ederek ve değişimler karşısında hızlı adımlar atmak için bilgiyi artırarak karakterize edilir.
Bu organizasyonlarda bilgi edinimi, süreç içinde ne kadar önemli olursa olsun belirli kişiler tarafından kazanılanlara dayanmamaktadır, organizasyon genelinde bir hareket ve tüm üyelerinde herkesin onu edinmesine ve yenilemesine izin veren bir kültürdür. ve sürekli gelişir.
Yukarıdakilere dayanarak, Alhama Belamaric, R. (2005) 'den bir alıntı. Şirketin sosyal boyutu. (Sayfa 105) şunu ifade etmektedir: “Bir öğrenen organizasyon, bilgi paylaşıldığında ve tanımlandığında, istisnasız tüm üyelerinin değişikliklere yanıt vermek için bundan yararlanabileceği şekilde tanımlanır. Değişime açık tavrı ve üslupla, stratejik bir vizyona ve herkes için ortak olan yeniliğe yöneliktir ”.
Peter Senge, bu kuruluşların şu beş disiplinin yerine getirilmesine dayandığını söylüyor:
- Kişisel Ustalık Zihinsel Modeller Takım Öğrenimi Paylaşılan Görme Sistemik Düşünme
Ağ organizasyonları
Ağa bağlı kuruluşlar bir grup ayırt edici özelliğe sahiptir ve bilgi işlem, telekomünikasyon ve ayrıca intranet ve İnternet tarafından sağlanan katkılar kullanılarak edinilen ve kullanılan bilgilerle desteklenir.
Önceki yönleriyle birlikte, çalışmaları düz yapılara, geleneksel hiyerarşinin azaltılmasına ve projelerin gerçekleştirilmesine yönelik çok operasyonel bir çalışmaya dayanıyor, tamamen etkili bir iletişim ve büyük bir motivasyon, operasyonel ademi merkeziyetçilik ve güven yoluyla. iş tatmini artışı ile birlikte süreçlerin yürütülmesinde doğru etkinlik ve verimliliği sağlayan.
Yüksek derecede entegrasyona izin veren yeni bir düşünme ve hareket etme yöntemi gereklidir. İş geliştirmenin belirli bir aşamasında, müşterileri, tedarikçileri ve sürece ilişkin diğer faktörleri bu entegrasyona dahil etmek gerekir.
Örgütsel yapı
Önceki bölümlerde incelenen, kuruluşların tanımlarından temel ve içsel yönlerine kadar küresel bir vizyona sahip olmamızı sağlar, her kuruluşun bir nedeni olduğunu bilmek önemlidir, gördüğümüz gibi, misyonu ve Çevre, bir grup yönün nasıl ele alınacağını ve yürütüleceğini belirler, şimdi de görüldüğü gibi, bunun için planlananın yerine getirilmesine izin verebilecek bir organizasyon yapısıyla düzgün bir şekilde tasarlamak ve çalışmak gerekir.
Spesifik olarak, organizasyon yapısının, faaliyetlerin bölünme, sıralama, dağıtılma, organize edilme ve yetki ile iletişimin karşılıklı ilişkilerinin kurulma yolu olduğu söylenebilir. Bunun için önceden doğru bir iş bölümü yapmak, görevlerin nasıl gruplandırılacağını, yani departmanlaşmalarını ve birbirleriyle nasıl ilişkili ve entegre olacaklarını tanımlamak gerekir.
Organizasyon yapıları, organizasyon şeması olarak bilinen, uygun şekilde oluşturulmuş kutular ve çizgilerle grafiklendirilir. Tablolar, görevlerin gruplandırılmasını temsil eder ve satırlar, yetkinin nasıl dağıtılacağını, yani kimin kime tabi olacağını ifade eden komuta zinciridir.
Tipik bir organizasyon yapısının ana hatları (organizasyon şeması)
Bu bölümde görüldüğü gibi, yanlış olma korkusu olmaksızın, her organizasyonun kendi özelliklerine göre kendi yapısına sahip olması gerektiği, dolayısıyla bir organizasyondan diğerine mekanik olarak kopyalanmaması gerektiği sonucuna varılabilir. Vurgulanması gereken bir diğer unsur da, yapılara yaklaşımların zaman içinde değişerek onları dinamik bir unsur haline getirmesidir.
Tanımlanacak faktöre bağlı olarak adlandırılan farklı yapı biçimleri vardır, bunlar şunlardır:
- Alanların yapılandırılması yoluyla (adresler, bölümler, bölümler veya diğerleri) şu şekilde sınıflandırılabilir: işlevsel organizasyon yapısı, ürüne göre organizasyon yapısı (veya müşteri veya coğrafi olarak), matris organizasyon yapısı, komut satırına bağlı olarak dikey olabilirler ve yatay. Dikey yapılar, genel olarak kararların ve bilginin başlangıç seviyesinden sonuna kadar hızlı bir şekilde ulaşmasına izin vermeyen ve bu hızlanan değişim zamanlarında bir dezavantaj oluşturan birkaç seviyeye sahip olma ile karakterize edilir. Öte yandan yatay yapılar birkaç seviyeye sahiptir, bu da birincinin dezavantajını ortadan kaldırma olasılığını sağlar, mevcut eğilim ikincisinin kullanımına yöneliktir.Yasallaştırmalarına bağlı olarak, resmi ve gayri resmi olabilirler, ilki akredite edilmiş ve yasallaştırılmış olanlardır ve bizim çalışma hedefimiz, gayri resmi tam tersi. Bununla birlikte, ikincisi vardır ve hatta kişilerarası ilişkiler yoluyla kuruluşlar içinde kendilerini gösterirler.
- Fonksiyonel organizasyon yapısı, alanların fonksiyonlara göre (İnsan Kaynakları, Ekonomi, Pazarlama, Satış, diğerleri) uzmanlaşmasından, yani yetkinin fonksiyona dayandırılmasından oluşur. Birkaç pratik avantajı vardır ve nispeten küçük kuruluşlarda az miktarda ürünle uygulanır, ana dezavantajlarından biri çok sayıda ürünün olduğu yerlerde kullanılmasıdır. Kararlar merkezi olarak alınır. Her patronun bilgisini maksimuma katma imkanı vardır. Ürün bazında organizasyon yapısı (müşteri, coğrafi), yüksek ürün hacmine sahip büyük işletmelerde, müşterilerde veya uzak coğrafi bölümleri olan organizasyonlarda kullanılır. Bu durumlarda bu yapı, işlevsel olandan çok daha avantajlıdır.Matris organizasyon yapısı, yukarıdakilerin avantajlarını birleştirir ve dezavantajları azaltır. Değerlendirilmesi gereken bir husus, işçilerin bu yapıyla tabi oldukları çifte tabiiyettir.
KAYNAKÇA
- Alhama, R., Alonso, F. ve Martínez, T. (2005). Şirketin sosyal boyutu. Havana Şehri: Sosyal Bilimler, Beatty, J. (1998). Peter Drucker'a göre dünya. Buenos Aires: Sudamericana SAChiavenato, I. (1994). İnsan kaynakları yönetimi. Meksika: McGraw Hill, Cuesta Santos, A. (1997) İnsan kaynakları yönetimi teknolojisi, Havana Şehri: Instituto Superior Politécnico José A. Echevarria. Day, G., Schoemaker, P.Y Gunther, R. (2001). Wharton Gelişen Teknolojiler Yönetimi. Buenos Aires: Ediciones B Argentina SA Gorodiestsky, V. (1976). İşin bilimsel organizasyonunun incelenmesine giriş. Havana. Teknik Bilimsel Yazı İşleri Yönetici Grubu İş Geliştirme. (1998). İş geliştirme için genel temeller. Havana City Hunt, JW (1993/1994).Organizasyonlardaki personelin yönetimi. (Yeni baskı). Meksika. DF: Fuentes Printers SAJohansen, R ve Swigart, R. (1996). Örgütsel küçültmede profesyonel büyüme Peters, T. & Austin, N. (1985). Mükemmellik tutkusu (Mükemmellik Tutkusu). New York: Ramdon House Peters, T. & Waterman, R. Jr. (1982). Mükemmellik arayışı içinde. New York: Harper & Row Senge, PM (1996). Öğrenen organizasyon. Yönetim, 252, 4. Mücadele, PM (2004-2005). Beşinci disiplin. Arjantin. Ediciones Granica SA Stoner, J., Freeman, RE ve Gilbert, D. (2004). İdaresi. 6. Baskı. Havana: Otel ve Turizm Okulu. Balzon Editions Ulloa Purcachi, P. (1989). İnsan kaynakları yönetiminin zorluğu. Bolívar Üniversitesi.Yazıcı Kaynakları SA Johansen, R ve Swigart, R. (1996). Örgütsel küçültmede profesyonel büyüme Peters, T. & Austin, N. (1985). Mükemmellik tutkusu (Mükemmellik Tutkusu). New York: Ramdon House Peters, T. & Waterman, R. Jr. (1982). Mükemmellik arayışı içinde. New York: Harper & Row Senge, PM (1996). Öğrenen organizasyon. Yönetim, 252, 4. Mücadele, PM (2004-2005). Beşinci disiplin. Arjantin. Ediciones Granica SA Stoner, J., Freeman, RE ve Gilbert, D. (2004). İdaresi. 6. Baskı. Havana: Otel ve Turizm Okulu. Balzon Editions Ulloa Purcachi, P. (1989). İnsan kaynakları yönetiminin zorluğu. Bolívar Üniversitesi.Yazıcı Kaynakları SA Johansen, R ve Swigart, R. (1996). Örgütsel küçültmede profesyonel büyüme Peters, T. & Austin, N. (1985). Mükemmellik tutkusu (Mükemmellik Tutkusu). New York: Ramdon House Peters, T. & Waterman, R. Jr. (1982). Mükemmellik arayışı içinde. New York: Harper & Row Senge, PM (1996). Öğrenen organizasyon. Yönetim, 252, 4. Mücadele, PM (2004-2005). Beşinci disiplin. Arjantin. Ediciones Granica SA Stoner, J., Freeman, RE ve Gilbert, D. (2004). İdaresi. 6. Baskı. Havana: Otel ve Turizm Okulu. Balzon Editions Ulloa Purcachi, P. (1989). İnsan kaynakları yönetiminin zorluğu. Bolívar Üniversitesi.& Austin, N. (1985). Mükemmellik tutkusu (Mükemmellik Tutkusu). New York: Ramdon House Peters, T. & Waterman, R. Jr. (1982). Mükemmellik arayışı içinde. New York: Harper & Row Senge, PM (1996). Öğrenen organizasyon. Yönetim, 252, 4. Mücadele, PM (2004-2005). Beşinci disiplin. Arjantin. Ediciones Granica SA Stoner, J., Freeman, RE ve Gilbert, D. (2004). İdaresi. 6. Baskı. Havana: Otel ve Turizm Okulu. Balzon Editions Ulloa Purcachi, P. (1989). İnsan kaynakları yönetiminin zorluğu. Bolívar Üniversitesi.& Austin, N. (1985). Mükemmellik tutkusu (Mükemmellik Tutkusu). New York: Ramdon House Peters, T. & Waterman, R. Jr. (1982). Mükemmellik arayışı içinde. New York: Harper & Row Senge, PM (1996). Öğrenen organizasyon. Yönetim, 252, 4. Mücadele, PM (2004-2005). Beşinci disiplin. Arjantin. Ediciones Granica SA Stoner, J., Freeman, RE ve Gilbert, D. (2004). İdaresi. 6. Baskı. Havana: Otel ve Turizm Okulu. Balzon Editions Ulloa Purcachi, P. (1989). İnsan kaynakları yönetiminin zorluğu. Bolívar Üniversitesi.Öğrenen organizasyon. Yönetim, 252, 4. Mücadele, PM (2004-2005). Beşinci disiplin. Arjantin. Ediciones Granica SA Stoner, J., Freeman, RE ve Gilbert, D. (2004). İdaresi. 6. Baskı. Havana: Otel ve Turizm Okulu. Balzon Editions Ulloa Purcachi, P. (1989). İnsan kaynakları yönetiminin zorluğu. Bolívar Üniversitesi.Öğrenen organizasyon. Yönetim, 252, 4. Mücadele, PM (2004-2005). Beşinci disiplin. Arjantin. Ediciones Granica SA Stoner, J., Freeman, RE ve Gilbert, D. (2004). İdaresi. 6. Baskı. Havana: Otel ve Turizm Okulu. Balzon Editions Ulloa Purcachi, P. (1989). İnsan kaynakları yönetiminin zorluğu. Bolívar Üniversitesi.
