Giriş
Karar vermek bizim için bilinmeyen bir şey değil: bunu her gün yapıyoruz, büyük olasılıkla bu kadar çok şey yaparak, bazıları otomatik görünüyor, bu yüzden onlara özellikle dikkat etmeliyiz. İyi kararlar kolay gelmez, zorlu ve düzenli bir zihinsel sürecin sonucudur. Koşullar değişir, bu nedenle kendimizi mekanik bir yanıtın veya sezgisel bir yaklaşımın risklerine maruz bırakamayız. Aslında, hızlı karar verme deneyimleri bize yol gösterecek kadar harika olabilir; farkına varmadan bir tuzağa.
Karar analizi, tüm yönetim işlevlerinin temelini oluşturur. Bir yöneticinin yaptığı hiçbir şey, iyi kararlar vermek için mevcut en iyi bilgileri kullanmaktan daha önemli değildir. Temelde yanlış bir kararın bir kuruma verdiği zarar, en dikkatli planlama veya temel uygulama ile önlenemez.
Karar verme, bazı yazarlar tarafından yapılan tanımlar
Freemont E. Kast: Karar verme, organizma için organizasyonun yürütülmesi için temeldir. Karar verme, kontrol için araçlar sağlar ve sistemlerde tutarlılık sağlar. (KAST, 1979).
Moody, bilgi toplamak için daha fazla zaman kalmadığında yapılması gereken bir eylemdir.
Leon Blan Buris, bir kararın birkaç alternatif arasında yapılan bir seçim olduğunu tanımlıyor.
Le Moigne, her kuruluşa sunulan sorunların nasıl tanımlanıp çözüleceğine karar vermek için kullanılan terimi tanımlar. Bu nedenle, karar verme sürecinin tetikleyicisi bir sorunun varlığıdır, ancak bir sorun ne zaman ortaya çıkar? Huber için, gerçek durum ile istenen durum arasında bir fark olduğunda bir problem olacaktır. Sorunun çözümü, bir veya diğer durumu değiştirmekten ibaret olabilir, bu nedenle iki durum arasındaki farkı azaltmanın bilinçli süreci olarak tanımlanabilir.
Greenwood, yönetim için karar vermenin esasen iş sorunlarını çözmek olduğunu söylüyor. Sorunların teşhisi, alternatiflerin araştırılması ve değerlendirilmesi ve bir kararın nihai seçimi, karar verme ve problem çözme sürecinin temel aşamalarını oluşturur.
Teknikler ve Araçlar
Süreci modellememize izin veren teknikler ile içinde yer alan araçlar arasında bir ayrım önereceğiz.
Tekniklerle ilgili olarak, karar verme sürecinin tanımlanması için Simón tarafından geliştirilen ve bu konuda yapılan tüm modellerin temeli olan modeli dikkate alacağız. Üç ana aşamadan oluşur:
- Karar gerektiren koşullarda çevrenin araştırılması (istihbarat) keşfi. Girdi verileri toplanır, işlenir ve sorunları veya fırsatları tanımlayabilecek ipuçları için incelenir. Olası hareket tarzlarının icadı, geliştirilmesi ve analizi. Bu, problemi anlama, çözümler üretme ve çözümleri uygulanabilirliklerine göre test etme süreçlerini içerir. Mevcut olanlar arasından bir alternatifin veya eylem tarzının seçilmesi. Bir seçim yapılır ve uygulanır.
İlk olarak, karar vermede doğrudan etkisi olan en önemli teorilerden bazılarını kavramsallaştıracağımız araçlara atıfta bulunacağız: oyun teorisi, kardinal fayda teorisi ve kısıtlamalar teorisi.
Son yirmi yılda oyun teorisi (veya etkileşimli karar teorisi) ekonomi teorisinde baskın model haline geldi ve siyaset bilimi, biyoloji ve ulusal güvenlik çalışmalarına önemli katkılarda bulundu. Oyun teorisinin ekonomi teorisindeki merkezi rolü, 1994 yılında John C.Harsanyl, John Nash ve Reinhard Selten'e verilen Nobel Ekonomi Ödülü ile tanındı; bu teori, iki veya daha fazla kişi etkileşime girdiğinde ve her bir bireysel kararda stratejik davranışı analiz ediyor. başkalarının yapmasını beklediği şeyden kaynaklanır. Başka bir deyişle, bireyler arasındaki etkileşimlerden olmasını beklemeliyiz.
1940'larda Von Newmann ve Morgenstem, insanların her zaman beklenen parasal değeri en üst düzeye çıkarmak için kararlar vermediklerini, bunun yerine beklenen faydayı en üst düzeye çıkarmaya çalıştıklarını, böylece risk altındaki kardinal fayda veya fayda teorisinin doğduğunu savundu. İnsanların seçenekler arasında seçim yapma şekli hakkındaki mantıksal varsayımlara dayanarak, her iki yazar da malların veya paranın bir kişi için sahip olduğu faydayı ölçmek veya ölçmek için bir prosedür geliştirdi.
1970'lerde, Fizik Doktoru Eliyahu Goldratt, kısıtlar teorisi (kısıtlar teorisi veya basitçe TOC) olarak bilinen şeyi geliştirdi ve bu teorinin amacı (veya hedefi) fikrine dayanıyordu. Her şirket (veya sistem) sürdürülebilir bir şekilde para kazanıyor, iş hacmini (satışlardan elde edilen geliri) artırırken aynı zamanda envanterler ve işletme giderleri azaltılıyor.
Bu felsefenin anahtarı, her şirketin birbirine bağlı büyük bir kaynak zinciri (makineler, personel, tesisler ve diğerleri) olduğunu, ancak "darboğazlar" veya "kısıtlamalar" olarak adlandırılan bu kaynaklardan yalnızca birkaçı olduğunu göstermektir. bu, tüm üretimin çıktısını şartlandırır. O halde kısıtlamalar kıt kaynaklara değil, firmanın amacına ulaşmasını engelleyen hatalı kriterlere ve kararlara atıfta bulunur.
Karar vermenin aşamaları
Bu süreç hem kişisel kararlarınıza hem de bir şirket eylemine uygulanabilir, dolayısıyla hem bireysel hem de grup kararlarına da uygulanabilir.
Aşama 1. Bir sorunun belirlenmesi
Karar verme süreci bir sorunla, yani mevcut durum ile istenen durum arasındaki tutarsızlıkla başlar. Şimdi, herhangi bir şeyin sorun olarak nitelendirilebilmesi için, yöneticilerin tutarsızlıkların farkında olması, eylem için baskı altında olması ve gerekli kaynaklara sahip olması gerekir. Yöneticiler, mevcut durum ile bazı normlar arasında, geçmiş performans, önceden belirlenmiş hedefler veya organizasyon içindeki veya diğer organizasyonlardaki başka bir birimin performansı ile kıyaslandığında bir tutarsızlık olduğunu algılayabilir. Ek olarak, bu tutarsızlık üzerinde bir tür baskı olmalı, aksi takdirde sorun gelecekte bir zamana ertelenebilir. Böylelikle karar süreci için,sorun yönetici üzerinde harekete geçmesi için bir tür baskı oluşturmalıdır. Bu baskı, organizasyonel politikaları, son tarihleri, mali krizleri, yaklaşan bir performans incelemesini vb. İçerebilir.
Aşama 2. Karar verme için kriterlerin belirlenmesi.
Sorunun varlığı bilindikten sonra, sorunun çözümü ile ilgili olacak karar kriterleri belirlenmelidir. Karar veren her kişinin genellikle kararlarında kendilerine yol gösteren kriterleri vardır. Bu adım bize, tanımlanan kriterlerin, olmayanlar kadar önemli olduğunu söyler; çünkü tanımlanmayan bir kriter karar verici tarafından ilgisiz kabul edilecektir.
Aşama 3. Kriterlere ağırlık atama.
Önceki aşamada seçilen kriterlerin hepsi aynı öneme sahip değildir, bu nedenle kararda onlara doğru önceliği vermek için önceki adımda listeye dahil edilen değişkenlerin ağırlıklandırılması gerekir. Bu adım, tercih edilen kritere en yüksek değeri vererek ve ardından diğerlerini tercih edilen kriterle ilişkili olarak değerlendirmek için karşılaştırarak gerçekleştirilebilir.
Aşama 4. Alternatiflerin geliştirilmesi.
Bu adım, sorunu çözmede başarılı olabilecek tüm uygulanabilir alternatifleri elde etmekten oluşur.
Aşama 5. Alternatiflerin analizi.
Alternatifler geliştirildikten sonra karar vericinin bunları dikkatlice analiz etmesi gerekir. Güçlü ve zayıf yönler kanıt haline gelir.
Aşama 2 ve 3'te belirlenen kriterlerle karşılaştırıldığında, her alternatif kriterler ile karşılaştırılarak değerlendirilir. Bazı değerlendirmeler nispeten nesnel bir şekilde yapılabilir, ancak yine de, genellikle bir miktar öznellik vardır, bu nedenle çoğu karar yargı içerir.
Aşama 6. Bir alternatifin seçilmesi.
Değer verilenler arasında en iyi alternatifi seçmekten ibarettir.
Aşama 7. Alternatifin uygulanması.
Seçim süreci bir önceki adımla tamamlanırken, ancak doğru yapılmazsa karar başarısız olabilir. Bu adım, kararı yerine getirmeye çalışır ve kararı etkilenen kişilerce bilinir hale getirmeyi ve onların bu kararı vermelerini sağlamayı içerir. Karar vermek zorunda kalan kişiler sürece katılırsa, kararı coşkuyla desteklemeleri daha kolay olur. Bu kararlar etkili planlama, organizasyon ve yönlendirme yoluyla alınır.
Aşama 8. Kararın etkinliğinin değerlendirilmesi.
Bu adım, sorunun düzeltildiğini görmek için karar alma sonuç sürecini yargılar. Bu değerlendirmenin bir sonucu olarak, sorunun hala var olduğu tespit edilirse, neyin yanlış yapıldığını incelemeniz gerekecektir. Bu soruların cevapları bizi ilk adımlardan birine ve hatta ilk adıma geri götürebilir.
Karar Türleri
Tüm kararlar aynı değildir, aynı sonuçları doğurmazlar, aynı alaka düzeyini benimsemeleri de değildir, bu nedenle farklı karar türleri vardır, sınıflandırmaları için en temsili olanları vurgulayacağız. (Claver, 2000).
1. Seviyelere göre tipoloji
Organizasyon yapısı kavramı ve ondan kaynaklanan hiyerarşi fikri ile bağlantılıdır, kararlar, karar vericinin işgal ettiği hiyerarşik konuma veya idari seviyeye göre sınıflandırılır. Bu yaklaşımdan ayırt edeceğiz.
- Stratejik (veya planlama) kararlar, hiyerarşik piramidin tepesinde bulunan karar vericiler veya üst düzey yöneticiler tarafından alınan kararlardır. Bunlar, kuruluş veya şirket ile çevresi arasındaki ilişkileri ifade eder. Tüm organizasyonu etkileyen genel amaç ve hedefleri tanımladıkları için büyük önem taşıyan kararlardır; Tekil uzun vadeli ve tekrar etmeyen kararlardır, bu nedenle bilgi kıttır ve etkileri neredeyse geri döndürülemez; Hatalar, şirketin gelişimini ve bazı durumlarda hayatta kalmasını tehlikeye atabilir, bu nedenle yüksek derecede düşünme ve muhakeme gerektirir. Taktik veya pilot kararlar; orta düzey yöneticiler tarafından alınan kararlardır. Bu kararlar tekrarlanabilir ve tekrarlama derecesi emsallere dayanmak için yeterlidir.Hatalar birikmedikçe çok ağır cezalar anlamına gelmez. En alt düzeydeki yöneticiler tarafından alınan operasyonel kararlar. Şirketin mevcut faaliyetleriyle ilgili olanlardır. Tekrarlanabilirlik derecesi yüksektir: bunlar genellikle otomatik rutinlere ve prosedürlere dönüştürülür, bu nedenle bilgi mevcuttur. Etkilediği dönem kısa ve cezalar minimum olduğundan hatalar hızlı bir şekilde düzeltilebilir.
2. Yöntemlere göre tipoloji
Bu sınıflandırma, karar seviyeleri ne olursa olsun, karar vermede kullanılan yöntemlerin benzerliğine dayalı bir sınıflandırma yapan Simón'a (1977) bağlıdır. Böylece, sonunda programlanmış ve planlanmamış kararlar olan sürekli bir kararlar dizisini ayırt eder.
- Programlanmış kararlar, bir prosedür tanımlandığında veya bir kriter (veya karar kuralı) belirlendiğinde tekrarlayan ve rutin olan kararlar olarak anlaşılır ve bunlarla ilgilenmeyi kolaylaştıran ve her karar verilmesi gerektiğinde tekrar ele alınmamalarına izin verir.. Bu tür bir kararda, karar vermede daha büyük veya daha az zorluk değil, daha çok tekrarlılık ve ne kadar karmaşık olursa olsun bileşen unsurlarını tahmin etme ve analiz etme olasılığında yatmaktadır. Programlanmamış kararlar şirket için yeni olanlardır. yapılandırılmamış ve kendi içinde önemli. Sorunun üstesinden gelmek için yerleşik bir yöntem yoktur, çünkü daha önce ortaya çıkmamıştır veya doğası veya yapısı karmaşıktır veya özel bir muameleyi hak edecek kadar önemlidir.Periyodik olarak ortaya çıkabilecek ancak iç veya dış koşullardaki değişiklikler nedeniyle modifiye yaklaşımlar gerektirebilecek sorunlar için de kullanılır. Koontz ve Weihrich, kararların alındığı idari düzey, karşılaştıkları sorun türü ve bununla yüzleşmek için alınması gereken türden karar arasındaki ilişkiyi ortaya koyuyor. Üst düzey yöneticiler, yapılandırılmamış sorunlar oldukları ve örgütsel hiyerarşiye inildikçe, sorunlar ne kadar yapılandırılmış veya anlaşılır olursa ve bu nedenle kararlar o kadar programlı olacağı için planlanmamış kararlarla karşı karşıya kalırlar. (Koontz)kararların alındığı idari düzey, karşılaştıkları sorun türü ve bununla başa çıkmak için alınması gereken karar türü arasındaki ilişkiyi vurgularlar. Üst düzey yöneticiler, yapılandırılmamış sorunlar oldukları ve örgütsel hiyerarşiye inildikçe, sorunlar ne kadar yapılandırılmış veya anlaşılır olursa ve bu nedenle kararlar o kadar programlı olacağı için planlanmamış kararlarla karşı karşıya kalırlar. (Koontz)kararların alındığı idari düzey, karşılaştıkları sorun türü ve bununla başa çıkmak için alınması gereken karar türü arasındaki ilişkiyi vurgularlar. Üst düzey yöneticiler, yapılandırılmamış sorunlar oldukları ve örgütsel hiyerarşiye inildikçe, sorunlar ne kadar yapılandırılmış veya anlaşılır olursa ve bu nedenle kararlar o kadar programlı olacağı için planlanmamış kararlarla karşı karşıya kalırlar. (Koontz)bunlar yapılandırılmamış sorunlar olduğundan ve örgütsel hiyerarşiye girdikçe, sorunlar ne kadar yapılandırılmış veya anlaşılırsa ve bu nedenle kararlar o kadar programlı olacaktır. (Koontz)bunlar yapılandırılmamış sorunlar olduğundan ve örgütsel hiyerarşiye girdikçe, sorunlar ne kadar yapılandırılmış veya anlaşılırsa ve bu nedenle kararlar o kadar programlı olacaktır. (Koontz)
Sonuç
Karar verme süreci şüphesiz en büyük sorumluluklardan biridir, ancak kararlar herhangi bir organizasyonun başarısını veya başarısızlığını işaretler, işin motoru gibidirler.
Bir karar verirken, farklı alternatiflere ve işlemlere göre ileriye dönük en iyi yolu seçmek için problemin veya durumun incelenmesi ve derinlemesine düşünülmesi önemlidir. Grubun uyum ve bütünlüğünün ve dolayısıyla etkinliğinin korunmasına katkı sağladığından yönetim için de hayati önem taşımaktadır.
Karar vermek de dayanıklılıktan ibarettir çünkü karşımıza çıkan engeller karşısında asla vazgeçmemeliyiz.
Bir karar verdikten sonra geri dönüş yoktur ve sonuçlarla yüzleşmeniz gerekecek, bu yüzden ne yapacağınızı analiz etmek için biraz zaman ayırın.
kaynakça
- (Sf). 20 Şubat 2014 tarihinde http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-5.pdfClaver, EL (2000) adresinden erişildi. İşletme Kılavuzu (4. baskı). Madrid, KAST, FE (1979). Organizasyonların Yönetimi. Editör Mc GranW-Hill. Koontz, H. y. İdaresi. Küresel bir bakış açısı. Meksika: Mc. Graw Hill.
