TOC Kısıtlamalar Teorisi
1. Giriş
Dr. Eliyahu Goldratt tarafından ifşa edilen ve desteklenen kısıtlamalar teorisi (TOC), kuruluşların kârlarını kısa ve uzun vadede artırmak amacıyla endüstriyel ortamları yönetmenin bir yolu olarak doğdu. Bu hedef, satışlar yoluyla para gelirini artırırken, stokları ve işletme giderlerini düşürerek elde edilmektedir. Bu nedenle şirketler, kısıtlar teorisinin felsefesini ve teknolojisini stratejik kararlar almak için bir araç ve sürekli iyileştirme için bir model olarak benimsiyor.
Kısıtlamalar Teorisinin anahtarı, herhangi bir karmaşık sistemin (şirketin) işleyişinin aslında birbirine bağlı büyük bir kaynaklar zincirinden (makineler, ekipman, çalışma merkezleri, tesisler, malzemeler) oluşması, ancak bunlardan yalnızca birkaçının (boyun şişe) tüm üretimin çıktısını kısıtlayın veya şartlandırın.
Bu karşılıklı bağımlılığın ve darboğazların kilit rolünün farkına varmak, TOC'yi bir felsefe olarak benimseyen şirketler için başlangıç noktasıdır ve buradan, karmaşık sorunlarına basit ve anlaşılır çözümler üretmek için tüm sistemi tabi kılar.
2. Toc: karmaşıktan basite
Bu analizde, bir şirkete sahip olan, yöneten, yöneten veya çalışan her kişinin, faaliyetlerine bakılmaksızın, kendilerine şu soruyu sorması gerektiği sorusu uymaktadır: "Bu şirketin temel amacı veya hedefi nedir?" Cevaplar çok çeşitli olabilir, aşağıdakiler arasında değişebilir: bir ürün yapmak veya en iyi kalitede hizmet sunmak, rekabet etmek ve pazarda kalmak, mükemmel müşteri hizmeti sunmak, alıcılarımıza iyi fiyatlar sunmak, kısacası bunlar nasıl olabilir daha birçok cevap alacaksınız; ve geçerlidir, ancak şirketin ana hedefi değildir, asıl hedefe ulaşmaya hizmet eden önemli hedeflerdir; Ancak bu sorunun tek gerçek çözümü, her şirketin amacının para kazanmak olmasıdır.
Şirketin bu parayı üretebilmesi için çalışma şekli çok karmaşık gibi görünüyor, ancak Kısıtlamalar Teorisi felsefesinin bize söylediklerini gözlemlemeyi bırakırsak, bu gerçekten o kadar da olmayabilir, bu sadece bir sorudur. yöneticiler, çok fazla envanter seviyesine sahip olmadan, fabrikalarını karşılaştıkları günlük değişikliklere karşı korumayı, verimli olmayı ve tesisi birleşik ve senkronize bir sistem olarak yönetmeyi öğrenir. Para kazanmakla ilgili olduğu inancıyla, biriktirip envanterlerde biriktirmek ya da gerçekten gerekli olmayan yeni teknolojilere veya robotlara harcamak.
O kadar basit ki, Eliyahu Goldratt'ın La Meta kitabında neredeyse genel bir okuması gibi verdiği ilk desteği, hoş bir hikaye aracılığıyla bize bir imalat müdürünün (Alex Rogo) yaşlı bir adamın tavsiyesini nasıl dinlediğini anlatıyor. Uzman (Jonah) ve oradan, tesisindeki neredeyse kapanmaya yaklaşan bir sorunu çözer ve bunun etrafında bütün bir teori geliştirilir.
Goldratt'a göre, bugünün şirketlerinin karar verme ve yönetme sorunu, benim de aynı fikirde olduğum bir argüman, klasik finansal göstergelerin yönetiminde yatmaktadır: bazı şirketler geçmişte durgun haldeydiler ve bugün hala rakamlarını kullanmaya devam ediyorlar ve kararlarını bu göstergelere göre önceliklendirmek. Finansal göstergeler, halihazırda birkaç asırlık olan klasik bir muhasebe modeline sabitlenmiştir ve şirketin bir sistem olduğunu hesaba katmadan, fiziksel varlıklarda üretkenliği ve her bir iş merkezinin bireysel getirilerini değerlendiren şirketler için tasarlanmıştır. her şeyin birbiriyle ilişkili olması ve aynı amaca dayanması gereken bağımlı ve değişken olaylar. Aynı şekilde,Şirketler, yalnızca bitkileri küçük kalelere bölmeye yarayan ve tüm sistemi zayıflatan duvarlar üretti.
Goldratt, tek amacı para yaratma amacından sonra, ona ulaşılmasına katkıda bulunan her şeyin şirket için "üretken" olacağını belirtiyor. Bu şekilde, belirli bir iş merkezinin bireysel performansı, şu anda satılamayan bir üretim artışı sağlamak için artırılırsa, bu, geleneksel olarak düşünülenin aksine, şirket için verimli olmayacaktır.
Goldratt için bir şirketin hedefine yakın olup olmadığını belirleyen şey, yönetim parametreleri olarak adlandırdığı üç finansal değişkenin analizidir. Bunlar Net Gelir, Getiri (ROI) ve Likidite'dir. Bir Endüstri Mühendisi veya üretim öğrencisi için hiç kimse ve çok daha azı için, kârlılık ve likiditedeki bir artışla birlikte net kardaki herhangi bir artışın, nihai hedefe ulaşılmasına önemli ölçüde yardımcı olduğu bir sırdır, çünkü nihayet bu üç kuruluşlar içindeki işlevimiz ölçülürse parametreler.
Aksi takdirde, bu göstergeler şirketin operasyonel seviyelerinde karar almaya yardımcı olmak için geneldir. Bu nedenle yazar, sömürü adı verilen diğer üç parametre önermektedir, bunlar:
• Troughput: veya net gelir, satış yoluyla elde edilen ve sisteme giren para.
• Envanter: Daha sonra net gelir elde etmesi amaçlanan malların satın alınmasına yatırılan para, yani sistemde tutulan para setidir.
• İşletme giderleri: sistemin envanteri net gelire dönüştürmek için yatırdığı para, yani sistemden çıkan tüm para.
Kısıtlamalar Teorisi, şirketlerin iki temel özelliğini belirlemede başlangıç noktasını bulur. Birincisi, piramit şeklindeki hiyerarşik yapısı ve ikincisi, zincir faaliyetlerinin bir dizisi olarak organizasyonel düzenleme. Herhangi bir zincirin performansının her zaman en zayıf halkasının gücü tarafından belirlendiği inancının bir parçası. Bunlar, sistemin daha fazla para kazanma hedefine ulaşmasını engelleyen unsurlar olan sözde sistem sınırlamaları veya kısıtlamalarıdır, bu kısıtlamalar piyasa, kapasite, malzeme, lojistik, idari ve davranışsal olabilir.
Yukarıdakilerden, küresel hedefinin peşinden giderek sürekli bir iyileştirme sürecine ulaşmak isteyen herhangi bir şirketin, kısıtlamaları sistematik olarak belirlemesi ve ortadan kaldırması gerektiği sonucuna varabilir veya gözlemleyebiliriz. Aşağıdaki iş yönetimi süreci ve iyileştirme çabaları yaklaşımının önerildiği:
Adım 1. Şirketin kısıtlamalarını belirleyin.
Adım 2. Şirketin kısıtlamalarından sonuna kadar nasıl yararlanacağınıza karar verin.
Adım 3. Diğer her şeyi bir önceki karara tabi tutun.
Adım 4. Şirketin kısıtlamalarını yükseltin.
Adım 5. 1. adıma geri dönün.
TOC aracılığıyla mevcut sistemik düşüncenin tanımladığı geleneksel şirket anlayışından geçişi anlamak için, her iki kavram arasındaki farkın çıkarılmasına izin veren küçük bir örnek verilebilir. Belirli bir şirketin üretiminin, sadece iki A ve B kaynağının dahil olduğu (Şekil 1'e bakınız) ve orada tek bir ürünün üretildiği bir üretim sürecine dayandığını varsayalım. Ayrıca talep, şirketin üretebildiği her şeyi müşteriler tarafından satın alınacak şekildedir.
Şekil 1. Bir üretim süreci örneği.
Önceki şekilde görüldüğü gibi tedarikçilerimiz tarafından anlık olarak teslim edilebilen hammadde 40 birim / saat hızda "A" kaynağı ile işlenerek üretim süreci kaynakta bitirilir " B »20 birim / saat üretim hızında. Ürün bittikten sonra doğrudan müşteriye gönderilir. Daha sonra anahtar soru ortaya çıkıyor: Bu şirketten optimum performansı elde etmek için kaynakların her biri hangi hızda çalışmalı? Cevap çok basit, bu tesisin maksimum performansı elde etmesi için 20 birim / saat,"A" çalışma merkezinin maksimum kapasitesinde (40 birim / saat) çalışmasının bir anlamı olmayacağından, merkezler arasında envanter birikimi sorunu yaratacağından, "B" A'nın ürettiği her şeyi işleyemez. bir saat. Yukarıdakiler, TOC'de kapasiteleri dengelemek değil, akışı senkronize etmek olarak önerilmektedir ve bu da, küçük transfer partilerini işleyen senkronize bir akış rekabet avantajı olarak sunmaktadır, çünkü bu, ürünlerin kalitesini iyileştirir çünkü Zamanındaki sorunlar, teslimat süreleri kısalır, stok seviyeleri ve faturalama süreleri azaltılarak kısmi teslimatlar artırılır ve tüm bunlar da ürün maliyetlerini düşürür.Yukarıdakiler, TOC'de kapasiteleri dengelemek değil, akışı senkronize etmek olarak önerilmektedir ve bu da, küçük transfer partilerini işleyen senkronize bir akış rekabet avantajı olarak sunmaktadır, çünkü bu, ürünlerin kalitesini iyileştirir çünkü Zamanındaki sorunlar, teslimat süreleri kısalır, stok seviyeleri ve faturalama süreleri azaltılarak kısmi teslimatlar artırılır ve tüm bunlar da ürün maliyetlerini düşürür.Yukarıdakiler, TOC'de kapasiteleri dengelemek değil, akışı senkronize etmek olarak önerilmektedir ve bu da, küçük transfer partilerini işleyen senkronize bir akış rekabet avantajı olarak sunmaktadır, çünkü bu, ürünlerin kalitesini iyileştirir çünkü Zamanındaki sorunlar, teslimat süreleri kısalır, stok seviyeleri ve faturalama süreleri azaltılarak kısmi teslimatlar artırılır ve tüm bunlar da ürün maliyetlerini düşürür.Envanter seviyeleri ve faturalama süreleri azaltılarak parça teslimatları artırılır ve bunların tümü ürün maliyetlerini düşürür.Envanter seviyeleri ve faturalama süreleri azaltılarak parça teslimatları artırılır ve bunların tümü ürün maliyetlerini düşürür.
Açıklamayla devam edersek, şirketin sınırlamasının veya kısıtlamasının iş merkezi B olduğu, bir sonraki adımın bu merkezden maksimum performans elde edilmesi olduğu ve bu da B sürecinde verimsiz zamanın herhangi bir nedeninin ortadan kaldırılması anlamına geldiği tespit edilmiştir. Bu kaynağı en üst düzeyde kullanmak olarak tanımlandıktan sonra, bir sonraki adım, sınırlı kaynağı çalışır durumda tutmak ve ona ihtiyaç duyduğu tüm bileşenleri sağlamak için tüm kararları ikincil hale getirmektir. Daha sonra B iş merkezinin kapasite kısıtlamalarının aşılması gerekir; Bu adımlar gerçekleştirildikten sonra, B kaynağının kullanım düzeyinin iyileştirilmesi ve kapasitesinin artırılmasıyla bu sınırlamanın ortadan kalkması mümkündür, bu da bizi yine bir inceleme süreci yürütmeye ve kısıtlamaları araştırmaya zorlar,Önceki dört adımı tekrar kullanarak, buna şirketin veya sistemin ataletine düşmesine izin vermeme adı verilir.
Bu, her bir kaynağı, bir sistem çatışmaya girdikçe şirket için en iyi olana göre değil, üretme kabiliyetine göre ölçme eğiliminin olduğu yerdir. Genellikle bir merkezin maksimum performansının, kaynaklarının maksimum kullanımı tarafından belirlendiği ve bu geri dönüşlerin toplamının, şirketin performansının, yani tüm kaynakların bir sonucu olduğu varsayımına dayanır. maksimumda üretiyorlar, şirket performansını artırıyor, birçok yazarın buna Kartezyen düşünme dediği şey bu; Ancak TOC bize durumun böyle olmadığını, şirketin performansının yalnızca birkaç kaynağın maksimum performansıyla verildiği ve buradan beklenen toplam getirinin elde edildiği sistem düşüncesi anlayışına alınacağını öğretir. Şirketin.TOC'nin bize öğrettiği bir diğer temel husus da burada gösterilmektedir ve bu, bir kaynağı etkinleştirmenin onu kullanmakla aynı şey olmadığıdır. Bütün bunlarla birlikte, Kısıtlamalar Teorisi, bize problemli durumlar için sistemik çözümler arayışı ve analizi kolaylaştıran yeni bir düşünce süreci öğretiyor. Ve bu çözümleri şirketlerimizde uygulama görevi uzun ve süreklidir, çünkü değiştirilmesi gereken yöneticilerimizin ve çalışanlarımızın düşünce tarzlarıdır.Ve bu çözümleri şirketlerimizde uygulama görevi uzun ve süreklidir, çünkü değiştirilmesi gereken yöneticilerimizin ve çalışanlarımızın düşünce tarzlarıdır.Ve bu çözümleri şirketlerimizde uygulama görevi uzun ve süreklidir, çünkü değiştirilmesi gereken yöneticilerimizin ve çalışanlarımızın düşünce tarzlarıdır.
Şekil 1'de gösterilen sürecin örneğine dönersek, şirketin kısıtlamasının “B” iş merkezi sürecinde olduğu açıktır, çünkü kapasitesi talepten daha azdı ve bununla bunun söylenebilir. darboğaz kaynağıdır ve burada TOC'nin bu kaynakların kullanımına ilişkin açıklığa kavuşturduğu bazı yönlerden bahsedebiliriz. Örneğin, bir darboğaz kaynağında kaybedilen bir saat, tüm sistemde kaybedilen bir saattir, tam tersine, darboğaz olmayan bir kaynakta kazanılan bir saat bir seraptır ve burada yine klasik adres formu ile çarpışır, Darboğaz olup olmadığına bakılmaksızın, tüm çalışma merkezlerinin kaynaklarını en iyi şekilde kullanmayı amaçlayan.Bu geleneksel yönetim kavramı, yalnızca bu kaynak hızında satılabildiğinden, envanteri ve şirketin cirosunu belirleyen şeyin gerçekten darboğaz kaynakları olduğunu hesaba katmaz.
Yukarıdakilerin tümü için, darboğaz kullanılmadığından, darboğazda üretilen parçalar veya ürünler kusurluysa veya kusurluysa, hem darboğaz kaynaklarını hem de orada gerçekleştirilen işlemleri korumak önemlidir. Ürünler sonraki operasyonlarda bozulur, tüm bunlar gerçek satışların azalmasına katkıda bulunur, böylece net karı düşürür ve ulaşılması amaçlanan hedef gittikçe uzaklaşır.
TOC terminolojisinde, darboğaz kaynakları veya üretimin çıktısını belirleyenler, bir şirketin üretim kapasitesini belirledikleri için Tambur olarak da adlandırılır. Bu benzetmeden yola çıkarak, Kısıtlar Teorisi'nin sanayi şirketlerine uygulanma biçimi veya teknolojisi olan ve Goldratt'ın kitabında yaptığı bir analojiden ortaya çıkan Drum - Damper - String (TAC) adlı yöntem ortaya çıktı.Amaç, endüstriyel bir sürecin akışı ve en az yürüme yeteneğine sahip üyenin yolun hangi hızda gidileceğini belirlediği bir dizi Boy Scaut hakkında. Çoğu durumda, tesisteki makineleri ve işlemleri yeniden düzenlemek mümkün olmayacağından, tartışılan fikre göre, aşağıdakiler olabilecek başka bir çözüm gereklidir:Hattın uzunluğunu sabit tutmak için, yürüyüşün hızını düşürmeden, herkesin darboğaz elemanının üretim kapasitesine benzeyen bir davulun vuruşlarıyla işaretlenmiş sabit bir ritimde yürümesi sağlanabilirdi. Ek olarak, herhangi birinin davulcudan (CB) daha hızlı yürümesini önlemek için hat boyunca "çığlık atan çavuşlar" (denetçiler) konuşlandırılacaktı. Tambur, malzemenin ne zaman girmesi ve işlenmesi gerektiğini belirten planlama ve çizelgeleme geliştirir ve tambur vuruşu, malzemenin her verimli kaynak için ne zaman ve nasıl işlenmesi gerektiğini belirtir.bu, darboğaz unsurunun üretim kapasitesine benzetilebilir. Ek olarak, herhangi birinin davulcudan (CB) daha hızlı yürümesini önlemek için hat boyunca "çığlık atan çavuşlar" (denetçiler) konuşlandırılacaktı. Tambur, malzemenin ne zaman girmesi ve işlenmesi gerektiğini belirten planlama ve çizelgeleme geliştirir ve tambur vuruşu, malzemenin her verimli kaynak için ne zaman ve nasıl işlenmesi gerektiğini belirtir.bu, darboğaz unsurunun üretim kapasitesine benzetilebilir. Ek olarak, herhangi birinin davulcudan (CB) daha hızlı yürümesini önlemek için hat boyunca "çığlık atan çavuşlar" (denetçiler) konuşlandırılacaktı. Tambur, malzemenin ne zaman girmesi ve işlenmesi gerektiğini belirten planlama ve çizelgeleme geliştirir ve tambur vuruşu, malzemenin her verimli kaynak için ne zaman ve nasıl işlenmesi gerektiğini belirtir.
Goldratt, darboğaz elemanının ve sıradaki ilk elemanın "bir ip ile bağlanmasını" önerir: kısaca ve üretken terimlere aktarılır, üretim sürecine hammadde girdisini CB elemanının ihtiyaçları ile eşleştirir, böylece Hiçbir işin her zaman gerekenden daha fazla parça üretme seçeneğine sahip olmamasını sağlayacağız. Sistemi tamamlayan son unsur da önerilmiştir: amortisör veya daha doğrusu zaman amortisörü, bir işin başlama tarihinin tarihe göre ilerletildiği zaman aralığı olarak anlaşılır. sınırlamanın onu tüketecek şekilde programlandığı.
TAC, bir fabrikanın programlamasına TOC uygulanmasının bir sonucu olarak ortaya çıkan bir planlama, programlama ve yürütme metodolojisidir. TAC, TOC programlama mekaniğini mükemmel bir şekilde uygular ve tesiste anlaşılmasını ve uygulanmasını kolaylaştırır. Bu basitlik, TAC'yi bu kadar güçlü yapan şeydir. Benzetmede daha önce açıklandığı gibi, tambur, tüm tesisin geçişini gösteren darboğaz kaynaklarını ifade eder. Arabellek, verimi günlük kesintilerden koruyan zamana dayalı şokları durdurur ve darboğaz kaynağının ve orada işlenen ve montaj için kullanılanların stokta kalmamasını sağlar. Geleneksel "malzeme miktarına dayalı" Güvenlik Envanterleri yerine, TOC tarafından önerilen tamponlar "işlem süresi tabanlıdır".Yani ek miktarda malzeme bulundurmak yerine malzeme bir miktar öngörü ile kritik noktalara ulaştırılır. TOC, zaman tamponlarını yalnızca sistem içindeki belirli kısıtlamalarla ilgili stratejik noktalara yerleştirir. Tüm ön tambur işlemleri için gereken kurulum ve çalıştırma süresi artı damper süresi akor olarak adlandırılır. Hammaddelerin ve malzemelerin tesise bırakılması daha sonra tambur programlamasına "bağlanır", ip ve uzunluğu izin verilmeden sürece hiçbir malzeme giremez, bu şekilde her ürün "ip tarafından çekilir. bitkinin içinden ip '. Bu, tüm işlemlerin akışını tamburun vuruşuyla senkronize eder,bir fabrikanın karmaşık süreç ağı aracılığıyla hızlı ve tekdüze bir malzeme akışı elde etmek. TAC planlama yöntemi, tedarik lojistiği zincirinde önemli faydalar sağlayarak, tesisin düşük envanterlerle maksimum hızda çalışmasını ve değişken talepleri karşılamasını sağlar.
Şimdiye kadar Kısıtlar Teorisi'nin, kendisini işaretleyen ölçüm parametreleriyle uzun yıllar yönetilen şirketlerin geleneksel yönetim ilkeleri ve eğilimleriyle çelişen ve bunlarla çelişen, örgütsel yönetim hakkında yeni bir düşünce biçimi olduğu görülmüştür. klasik maliyet muhasebesi. Belki de bu, bugüne kadar büyük şirketlerin yöneticilerinin, şirketin vizyonunu ve ölçüsünü kendilerine öğretildiği gibi iş merkezleri tarafından sahip olan finans veya şirket yöneticileri olmasından kaynaklanmaktadır. Bu eğilim önemli bir dönüş yapmaya başlar ve şirketlerin yönetiminin değişmesi ve karar vermede mühendislerin katkıda bulunabileceği kavramların dikkate alınmasıyla "neyse ki" ortaya çıkar.Kişisel bir yoruma gelince ve diğer mesleklerden uzaklaşmadan, bir şirkette ve çevresinde ortaya çıkan ve yeni düşünme biçimlerini anlamanın bizim için daha az zor olduğu tüm yönlere ilişkin küresel bir vizyona sahip olduğumuzu düşünüyorum. Bunlardan biri şirketin bir bütün olarak düşünülmesi, bir sistem olarak uzmanlar tarafından sistemik düşünme olarak adlandırılmış ve son yıllarda Toplam Kalite, Tam Zamanında Üretim Sistemleri, Yeniden Yapılandırma gibi yeni iş yönetimi felsefeleri ile güçlenmeye başlamıştır., Akıllı Organizasyonlar ve tabii ki TOC. Tüm bunların ortak yanı, şirketin bir sistem olduğu ve Genel Sistem Teorisine dayandığı ifadesine sahiptir. Yukarıda belirtilen iş felsefeleri, şirketlerimizi bu yeni kavramlara göre çalıştırmayı amaçlamaktadır,Bunların her biri, bu yön değişikliğini kolaylaştırmak için araçlar, genellikle birbirini tamamlayan veya örneğin TOC ve Senkronize İmalat, Montaj Hatları ve Tam Zamanında ortak yönleri olup olmadığı arasında ortak yönlere sahip araçlar sağlar. Örneğin: kapasiteleri dengelemeye değil, süreç akışını senkronize etmeye odaklanırlar, böylece kaynaklar sadece işletmeye alınmaz, kullanılırlar. Bunlarda ayrıca, darboğaz olmayan bir kaynağın kullanım derecesi, sistemin en az kapasiteye sahip olan diğer kısıtlamaları tarafından kontrol edilir. Nihayet tüm bu üretim sistemleri hızlı ve verimli bir şekilde para kazanmayı hedefliyor,Bu nedenle, ürünlerini hızlı bir şekilde satmaya ve düşük envanter seviyelerini, düşük proses ve transfer partileri ile çalışarak yönetmeye çalışırlar.
Bu üretim sistemlerinin ve özellikle TOC'nin kullanımı çevremizde bir yanılsama olabilir, ancak 3M corporation, AT&T, Nortel, Delta Airlines, Ford Electronic gibi başarılı şirketler varsa, neden düşünme şeklini değiştirmeye ve bunları uygulamaya çalışmıyorsunuz?, General Motors Corporation, Intel International, Wester Textile Products, diğerlerinin yanı sıra, TOC'yi bir üretim sistemi olarak kullanıyor ve Teslimat Sürelerini kısaltma, müşteri teslimat tarihlerine uyumu iyileştirme, envanterlerini azaltma, artırma gibi sonuçlar elde etmeyi iddia ediyor satışlarda, artan net kar ve azalan üretim giderleri ve tabii ki oraya hızla ulaşmayı başardılar, para kazandılar.
Öyleyse soru kalır, şirketlerimiz para kazanmak mı, hedefe ulaşmak mı? Çözüm karmaşık değil, çok basit çıkıyor, sadece geleneksel düşünceyi değiştirmek ve bir bütün olarak şirket hakkında düşünmek.
3. Sonuçlar
- Kısıtlamalar Teorisi (TOC), bir şirketi bir sistem olarak gören ve akışını kapasitesine göre senkronize eden bir şirketi yönetmek ve geliştirmek için sistemik bir metodolojidir.
- Kar amacı güden herhangi bir şirketin amacı müşterilerin, çalışanların ve hissedarların ihtiyaçlarını karşılayarak para kazanmaktır. Belirli bir miktar kazanmazsanız, bunun nedeni sizi engelleyen bir şeydir: genellikle yanlış karar kriterleri olan kısıtlamalarınız.
- Şirketi finansal olarak tanımak çok faydalıdır, ancak bu sonuçların nereden geldiğini anlamadıkça, sonuçların neden elde edildiğini veya daha kötüsü neyin elde edilmediğini bilmedikçe bir anlam ifade etmiyor. Bugün sadece finansal göstergelere dikkat ederek bir şirketi yönetmeye devam etmek intihardır, çünkü sadece daha önce olanları bildirirler, şirketin çalışma ortamını veya müşteri memnuniyetini veya hazırlıklarının kalitesini bildirmezler. ürünler ve servisler. Ve TOC durumunda, hedefe ulaşmayı engelleyen kısıtlamaların nerede üretildiğini göstermezler.
- TOC ile bir iyileştirme modeli uygulamak için, tüm kadrosuyla bir ekip olarak çalışan yöneticilerin desteğine ihtiyaç vardır, sürece dahil olmazlarsa ve çalışanlarının ve çalışanlarının düşüncelerini değiştirmezlerse, strateji ve hedefe neredeyse hiç ulaşılmayacaktır.
- TOC kavramlarına göre bir şirketin işleyişini gerçekten iyileştirmenin tek doğru yolu, ne tür olursa olsun ya da dışarıdan ya da içten olursa olsun, kısıtlamalarını belirlemek ve ortadan kaldırmaktır.
- Geleneksel düşünceden sistem düşüncesine geçişi tercih eden ve üretim sistemi olarak TOC'u benimseyen küresel arenadaki başarılı şirketler hedefe kolayca ulaşmış ve bugün büyük uluslararası tanınırlığa sahiptir.
- TOC, Sistemik Düşünceye dayalı bir felsefedir, bu nedenle, Kolombiyalı şirketler bu düşünce altında hareket ediyormuş gibi davranırken, bu yeni düşünceyi öğrenerek ve paradigmadan koparak, organizasyonel ve kültürel bir değişimle başlamalıdır. geleneksel yönetim.
4. Kaynakça
Görev, Hector. Kuruluşlarda bekleyen sorun. www.geocities.com/jgozio/PROD/ Art_TOC_meta_de_las_org.doc.
Goldratt, Eliyahu. Amaç. Üçüncü baskı. Castillo Editions. Meksika. 1994.
Sarache, William. Üretken Sistem Yönetimi modülü kılavuzu. Ibagué Üniversite Şirketi. Las Villas Merkez Üniversitesi. Ibagué. 2003.
Umble, Michael. Senkronize İmalat. İlk baskı. Editör CECSA. Meksika. bindokuzyüz doksan beş.
özet
Kısıtlamalar veya Sınırlamalar Teorisi (TOC) olarak bilinen üretim felsefesi hakkında, "Hedef ve Eşzamanlı Üretim" Kitaplarında geliştirilen ve ele alınan farklı kavramların keşfi ve yorumlanması olan bir deneme olarak sunulmuştur. Birkaç on yıldır Dr. Eliyahu Goldratt tarafından ve birçok başarılı şirkette bir yönetim ve yönlendirme aracı haline geldiğinden, teknolojisi bugün Modern Üretim Sistemleri üzerine tüm derslerde geniş çapta analiz edilmiş ve çalışılmıştır.
Orijinal dosyayı indirin
