KISITLAMA TEORİSİNDE SÜREKLİ İYİLEŞTİRME:
Kısıtlamalar Teorisi ilk olarak 1980'lerin başında Eli Goldratt tarafından tanımlanmış ve o zamandan beri endüstride yaygın olarak kullanılmaktadır. Neler olduğunu anlamak ve böylece iyileştirmenin yollarını bulmak için neden ve sonuç mantığını kullanan bir dizi düşünce sürecidir. Herhangi bir kapsamdaki çoklu görev süreçlerinin yalnızca en yavaş hızda hareket ettiği basit gerçeğine dayanmaktadır. Süreci hızlandırmanın yolu, en yavaş adım olan bir katalizör kullanmak ve tüm süreci hızlandırma kabiliyetinin sınırına kadar çalışmasını sağlamaktır. Teori, ana sınırlayıcı faktörün belirsizliğini, bulgularını ve desteklerini vurgular. Bu teoriyi açıklarken, bu sınırlayıcı faktörlere kısıtlamalar veya "darboğazlar" denir.
Elbette kısıtlamalar bir birey, bir ekip, bir cihaz parçası veya yerel bir politika veya bazı araçların veya cihazların bir parçasının bulunmaması olabilir.
teori-of-the kısıtlamaları-toc-teori-of-the kısıtlamalarıBanna bize, E. Goldratt'ın LA META kitabının Kısıtlamalar Teorisi'nin (TOC - Kısıtlamalar Teorisi-) uygulanmasını vurguladığını hatırlatıyor; burada temel fikir, her şirkette en az bir kısıtlama vardır.. Aksi takdirde, sınırsız kar üretecektir. Kısıtlamalar, şirketin daha fazla kar elde etmesini engelleyen faktörler olduğundan, bu hedefi hedefleyen her yönetim, kısıtlamalara odaklanarak yönetmelidir. TOC'nin bir şirketi yönetmek ve geliştirmek için sistematik bir metodoloji olduğu gerçeği. Kısaca şu fikirlere dayanmaktadır:
Kar amacı güden herhangi bir şirketin hedefi, müşterilerin, çalışanların ve hissedarların ihtiyaçlarını karşılayarak sürdürülebilir bir şekilde para kazanmaktır. Sınırsız bir miktar kazanmazsanız, bunun nedeni bir şeyin sizi engellemesidir: kısıtlamalarınız.
Göründüğünün aksine, her şirkette daha fazla para kazanmanızı engelleyen yalnızca birkaç kısıtlama vardır. Kısıtlama, kıt kaynakla eşanlamlı değildir. Sonsuz miktarda kaynağa sahip olmak imkansızdır. Bir organizasyonun Hedefine göre en yüksek performansına ulaşmasını engelleyen kısıtlamalar, genel olarak yanlış karar kriterleridir.
ÜRETİM: TOC İLE NASIL GELİŞTİRİLİR:
Kısıtlamalar Teorisi, "Üretim Optimizasyon Programı" ndan geliştirilmiştir. Tüm analizlerin başlangıç noktası, amacın para kazanmak olduğu ve bunu yapmak için iş hacmini artırmak gerektiğidir; ancak bu darboğazlarla sınırlı olduğundan, E. Goldratt dikkatini bunlara yoğunlaştırır ve "Kısıtlamalar Teorisi" ne götüren "OPT" programını ortaya çıkarır. Kurulu gücün entegre bir şekilde kullanılmasını sağlamak için üretim yapmak, bu ünitelerin satılamaması durumunda endüstriyel tesisi hedefe ters yönde yönlendirmektedir. E. Goldratt'ın planındaki sebep çok basittir: envanterler yükselir, işletme giderleri yükselir ve verim sabit kalır; hedef olarak tanımlananın tam tersi. VE.Goldratt, herkesin buna bir çözümün dengeli bir bitkiye sahip olmak olacağına inandığını savunuyor; Böylelikle, kaynakların her birinin kapasitesinin piyasa talebine tam olarak uygun olduğu bir tesisi anlamak.
İdeal çözüm gibi görünüyor; Her kaynak, 100 birimlik kapasite için maliyetler üretir ve bu maliyetler tamamen emilir, çünkü her bir kaynağın pazar talebi olan 100 birim üretmesi gerekir.
Bu teorik çözüme dayalı olarak şirketler, her bir kaynağın kapasitesini pazar talebiyle eşleştirmeye çalışarak, endüstriyel tesislerini dengelemeye çalışıyor.
Mümkün olduğu varsayılırsa, üretken kaynak birin üretim kapasitesi 150 birimden 100 birime düşürülür. Bu şekilde, işletme giderleri azalır ve sözüm ona envanterler ve üretim sabit kalır.
Ancak E. Goldratt'a göre tüm bunlar çok ciddi bir hata teşkil ediyor. Üretken kaynakların her birinin kapasitesini pazar talebiyle eşleştirmek, kaçınılmaz bir şekilde iş hacmini kaybetmek ve envanterleri artırmak anlamına gelir.
Verilen nedenler şunlardır: E.Goldratt, BAĞIMLI OLAYLAR - Bir etkinlik veya bir dizi etkinlik, diğerinin başlayabilmesi için gerçekleşmelidir. Daha önce 100'lük bir talebi karşılamak için, iki numaralı verimli kaynağın 100 birim üretmesi ve bundan önce de bir numaralı verimli kaynağın aynı şeyi yapması gerekir.
İSTATİSTİKSEL DALGALANMALAR: Bağımlı olayların herhangi bir değişiklik yapılmadan gerçekleşeceğini varsaymak bir ütopyadır. Hammadde kalitesi, personelin devamsızlığı, makine arızası, elektrik kesintisi, hammadde eksikliği ve hatta talep azalması gibi farklı üretim kaynaklarının faaliyet seviyelerini etkileyen dalgalanmalar vardır.
Bu iki olgunun birleşimi, tesis dengelendiğinde kaçınılmaz bir uyumsuzluk yaratır, bu da verim kaybına ve envanterlerde bir artışa neden olur.
TOC'nin birçok ülkede ve ticari faaliyetin tüm yönlerinde başarıyla uygulandığı not edilebilir: Operasyonlar (mallar ve hizmetler), Tedarik Zinciri Yönetimi, Proje Yönetimi, Karar Verme, Pazarlama ve Satış, Stratejik Yönetim ve İnsan kaynakları.
Hiç şüphe yok ki, kısıtlamaların belirlenmesi ve uygun şekilde yönetilmesiyle, kısa sürede önemli iyileştirmeler elde edilir.
Bir süreç olarak TOC, sistemin kısıtlamasına odaklanan yinelemeli adımlarla yapılandırılmıştır.
2 tür kısıtlama tanımlanmıştır:
Normalde piyasa, üretim sistemi ve hammaddelerin bulunabilirliğiyle ilgili fiziksel kısıtlamalar.
Genellikle fiziksel olanların arkasında olan politika kısıtlamaları. Örneğin; Kurallar, prosedürler, değerlendirme sistemleri ve kavramları.
Yinelemeli iyileştirme adımlarının sırası, analiz edilen kısıtlama türüne bağlıdır.
TOC'deki iyileştirme, gerekli koşulları ihlal etmeden sistem veya şirket için daha fazla "hedef" arayışı anlamına gelir. Hedefe daha hızlı ulaşmak için birkaç paradigmadan kopmak gerekir. En yaygın olanları:
Sistemi bir zincirden ziyade bağımsız "bağlantılardan" oluşuyormuş gibi çalıştırın.
Hedefe katkı (Performans) yerine muhasebe maliyetine dayalı olarak fiyatlandırma dahil kararlar alın. Çok az ilgili veriye ihtiyaç duyulduğunda büyük miktarda (okyanuslar) veri gereksinimleri. Mantıksal "sonuç-neden-sonuç" ilişkileri metodolojilerine dayalı kendi çözümlerinizi geliştirmek yerine diğer sistemlerden çözümler kopyalamak.
İyileştirme arayışında süreklilik, bir ölçüm sistemi ve personel katılımını içeren ve teşvik eden bir yöntem gerektirir. Ölçüm sistemini tanımlamak için hedef göstergeleri setini tanımlamak gerekir. TOC'de bir işletmenin amacı şimdi ve sonsuza kadar para kazanmaktır. Hedefin ölçümü göstergeler aracılığıyla yapılacaktır; Üretim (T), Envanterler (I) ve İşletme Giderleri (GO). TOC tarafından önerilen yöntem, personelin katılımını, kendi çözümlerinin geliştirilmesini ve ekip çalışmasını teşvik eden Sokratik yöntemdir. TOC, harici danışmanların kullanılması yerine, "nasıl yapılacağını" geliştirmeyi içeren metodolojilerin uygulanmasını tercih eder.
OKB'YE SİSTEMATİK YAKLAŞIM:
a) SİSTEM KISITLAMALARINI TANIMLAYIN: Bir kısıtlama, bir hareket tarzını belirleyen bir değişkendir. En yaygın olanı fiziksel olan farklı türde kısıtlamalar olabilir: makineler, hammaddeler, işçilik vb.
b) SİSTEMİN KISITLAMALARINI KULLANIN: kısıtlamanın mümkün olan en yüksek üretimini elde etmenin bir yolunu aramayı ima eder.
c) HER ŞEYİ ÖNCEKİ KISITLAMAYA BAĞLAYIN: tüm şema, kısıtlama (tambur) tarafından belirlenen oranda çalışmalıdır.
d) SİSTEMİN KISITLAMALARINI YÜKSELTİN: kısıtlamanın faaliyet düzeyini iyileştirmek için bir program yürütmeyi ifade eder. Örneğin dış kaynak
e) ÖNCEKİ AŞAMALARDA BİR KISITLAMA KALDIRILIRSA, ADIM a) 'ya DÖNÜN: ortaya çıkan yeni kısıtlamalarla kalıcı olarak çalışmak.
- Kar amacı güden herhangi bir şirketin hedefi, müşterilerin, çalışanların ve hissedarların ihtiyaçlarını karşılayarak sürdürülebilir bir şekilde para kazanmaktır. Sınırsız bir miktar kazanmazsanız, bunun nedeni bir şeyin sizi engellemesidir: kısıtlamalarınız Göründüğünün aksine, her şirkette daha fazla para kazanmanızı engelleyen sadece birkaç kısıtlama vardır.Kısıtlama, kıt kaynaklarla eşanlamlı değildir. Sonsuz miktarda kaynağa sahip olmak imkansızdır. Bir kuruluşun Hedefine göre en yüksek performansına ulaşmasını engelleyen kısıtlamalar genellikle yanlış karar kriterleridir. İyileştirmenin tek yolu, kısıtlamaları sistematik olarak belirlemek ve kaldırmaktır. TOC, bir şirketi yönetmek ve iyileştirme çabalarına odaklanmak için aşağıdaki süreci önerir:
DBR SİSTEMİ (TAMBUR, TAMPON, HALAT)
Aşağıdaki gibi basitleştirilmiş bir şekilde tanımlayabileceğimiz yinelemeli bir süreçtir:
- Teslimat tarihlerini kullanarak müşterilere ürün teslimatlarını planlayın Teslimat programlarını ve sevkiyat halatlarını dikkate alarak kapasite kısıtlamalarını programlayın Kapasite kısıtlama programlarını optimize edin Hammaddelerin ve bileşenlerin lansmanını dikkate alarak planlayın Kısıtlamaların ve iç ve montaj halatlarının programlarını sayar.
Üretim planlama sürecinin ayrıntıları, her bir özel duruma bağlıdır ve manuel uygulama durumunda dikkate alınmalıdır. TOC tabanlı ticari yazılım tarafından desteklenen bir uygulama durumunda, her bir üretim sisteminin özelliklerinin büyük çoğunluğunu zaten içermektedir.
Unutulmamalıdır ki tüm tesis programlı değildir, sadece sistemin kontrolünü sağlayacak minimum kritik noktalar. Bu şekilde ilerlemenin birkaç avantajı vardır, bunlar arasında:
- İşlem programlama süresi, kontrolü kaybetmeden önemli ölçüde kısalır.
- Rasgele dalgalanmaların iletimi en aza indirildiği için yeniden programlama olasılığı en aza indirilir.
DBR MODELİNİN TEMELLERİ
Tüm fabrikalarda sınırlı kapasiteye sahip bazı kaynaklar vardır. DBR yöntemi, bu tür bir kısıtlamanın tüm tesisin üretim oranını belirleyeceğini kabul eder. Kapasite kısıtlaması olan ana kaynak, tüm tesisin üretim hızını belirleyecek olan “tambur” olarak değerlendirilecektir. Ayrıca sınırlayıcı faktöre karşı bir envanter "tamponu" oluşturmanız gerekecektir. Bu tampon, tesisin verimini darboğaz olmayan faktörlerde meydana gelen herhangi bir bozulmadan koruyacaktır. Ve son olarak, envanterin tampon tarafından belirlenen seviyenin ötesine büyümemesini sağlamak için, malzemelerin tesise bırakılma hızı sınırlandırılmalıdır. Darboğazdan ilk operasyona bir "ip" bağlanmalıdır;Başka bir deyişle, malzemelerin tesise bırakılma hızı, darboğazın ürettiği hız tarafından yönetilecektir.
DBR MODELİNİN AŞAMALARI
a) İlk adım, sınırlı kapasitesini ve karşılamaya çalıştığı piyasa talebini dikkate alarak darboğaz kaynağının (CB)
üretimini programlamak olacaktır. b) İkinci adım, CB olmayan kalan kaynakların üretimini programlamak olacaktır.
c) Sonraki işlemleri CB'ye programlamak basit bir iştir. CB'de bir parça bittiğinde bir sonraki operasyon planlanır. Montaj dahil sonraki her işlem, önceki işlem sona erdiğinde basitçe başlar.
d) Karmaşık olan, önceki operasyonları programlamak ve CB'yi önceki kaynaklarda meydana gelebilecek rahatsızlıklardan korumaktır.
e) Olası kesintilerin çoğunun iki iş gününü geçmediği varsayıldığında, zaman tamponunda üç günlük bir koruma, verimi darboğazdan korumak için fazlasıyla yeterli olacaktır.
f) Bir sonraki adım, darboğazdan başlayarak zamanda geriye giderek programlama yapmaktır. CB'den hemen önceki operasyon, CB'de kullanılması planlanmadan üç gün önce gerekli kısımları tamamlayacak şekilde programlanacaktır.
G) Önceki operasyonların her biri, tüm parçalar kullanılabilir olacak şekilde benzer bir şekilde geriye dönük olarak planlanacaktır. Bir sonraki operasyon için tam zamanında.
h) Bu şekilde, şemanın tüm gereksinimlerini karşılayan bir program ve bir zaman tamponu oluşturulabilir. Önceki işlemlerde zaman tamponunda aşılabilecek herhangi bir rahatsızlık, tesisin verimini etkilemez.
i) Montaj yoluyla nihai ürünün bir parçasını oluşturan ürünün diğer bölümünün nasıl satın alındığını (miktar ve dönemsellik) tanımlamaya devam eder.
j) Önemli olan, CB'nin bir parçasının nihai ürünü oluşturmasını gerektiren montaj işlemine kıyasla bu parçanın bir tampon stokunun da üretilmesidir. Bu tamponun amacı, montaj programını CB'den geçmeyen parçaların beslemesinde meydana gelebilecek bozulmalara karşı korumak olacaktır.
Doğru olmasına ve gelişimin bu kısmının E. Goldratt'ın katkılarının en iyisi olduğu kabul edilmesine rağmen, modern ve güncellenmiş anlayışıyla bir Just-in-Time programının uygulanmasının tam olarak yanıt verip vermediğini merak ediyoruz. E. Goldratt tarafından önerilen bu programlama modeli. Ama onun için durum böyle değil ve hatta tampon hisse senetlerinin varlığıyla JIT ile olan farkını kesin olarak işaret ediyor; Bu, Just-in-Time'ın sıfır stok ile eşanlamlı olduğu yaygın hatasına katılarak, konuyla ilgili bilgi eksikliğini açıkça göstermektedir.
"TAMBUR VURUŞUNU" AYARLAYIN
İlk faaliyet, CCR'lerin belirlenmesi olacaktır.
CCR'lerin oluşturduğu üretim ritmine göre tesisin MPS tespiti aşağıdaki şekilde yapılır.
Öncelikle program, CCR'lerdeki siparişleri maksimum kapasitelerini kullanarak işleyecek şekilde tanımlanır. Bu, üretim sırasını, üretim partisi boyutunu ve transfer partisini tanımlamayı içerir.
CCR kurulum gerektirmiyorsa, üretim sıralaması teslimat tarihine dayalı olmalıdır. Üretim lot büyüklüğü, sipariş büyüklüğüne eşit olmalıdır. Tanımlanması gereken tek değişken, transfer lotunun boyutudur. Küçük transfer partileri, daha düşük envanter seviyeleri, ancak daha fazla işleme ile daha iyi bir malzeme akışı sağlar.
CCR kurulum gerektiriyorsa, üretim lot boyutlarının belirlenmesi gerekir. Uzun kurulum süreleri, müşteri teslimat sürelerini ve envanter seviyelerini büyük ölçüde etkileyecek büyük üretim partilerine yol açar. Parti büyüklüğünün tanımı, işlenecek partileri arttırmak için aynı ürünlerin aranması durumunda üretim sırasına bağlıdır.
Programın geri kalanı (CCR olmayan kaynaklar için) bir öncekine göre geliştirilmiştir.
"Halatı" belirleyin
Rope'un işlevi, MPS'yi desteklemek için gerekli eylemleri tesis genelinde etkili bir şekilde iletmektir.
Halat geliştirme, yalnızca üretim sistemindeki belirli ve kritik noktalara iletilen, program yayın noktaları adı verilen ilgili ayrıntılı bilgileri dikkate almalıdır. CCR'lere ek olarak bunlar:
Bu nedenle, kullanım ve iyileştirme programlarının maksimize edilmesine odaklanma, darboğaz kaynaklarına yönelik olmalıdır.
Darboğaz olmayan kaynaklardan en iyi şekilde yararlanmak ve bunlara yatırım yapmak, Verimi artırmadan envanterleri ve işletim giderlerini artırır.
Bir kaynağı etkinleştirmek, onu malzemeleri veya ürünleri işlemek için kullanmak anlamına gelir.
Bir kaynağı kullanmak, daha fazla hedef (T) oluşturmaya olumlu katkıda bulunduğu anlamına gelir.
- Montaj aşamasının performansı, RB tarafından oluşturulan ritme bağlıdır.
- RNB'nin aşırı aktivasyonu durumunda, sonuç envanterin birikmesi olacaktır.
montajdan önce işlemde.
- Bu nedenle, RNB'nin performansı RB'nin performansına bağlıdır.
- T'nin ve RNB'nin nasıl çalıştırılacağının RB'ye bağlı olduğu sonucuna vardık.
KISITLAMA TEORİSİNİN UYGULANMASI
Kritik Zincir Proje Yönetimi (Kısıtlamalar Teorisi), Proje Organizasyonunuz için aşağıdaki faydaları sağlar:
| Projeler daha çabuk tamamlanacak. | ||
| Ekip morali ve etkinliği artacaktır çünkü belirsizlikle rahat olan ve mikro yönetimden kaçınan bir ortamda çalışacaklardır. | ||
| Proje Yöneticileri, Kaynak Yöneticileri ve Yöneticiler, proje performansını değerlendirmek ve trafik ışığı kullanarak kaynak kararları vermek için basit, çok etkili bir makro düzeyde yönteme sahip olacaklar. | ||
| Yöneticiler, proje zamanlama yeteneklerini kullanarak proje önceliğine ve kurumsal kapasiteye dayalı proje kararları almak için etkili bir araca sahip olacaklar. |
Yukarıdaki faydaları elde etmek için, hem insan davranışının unsurlarını hem de yöntemleri etkili bir işletim birimine entegre eden toplam bir proje ortamı oluşturmanız gerekir. Project Scheduler 8, yazılım içindeki yerleşik Kritik Zincir işlevselliği ile yöntem uygulamasını kolaylaştırır. İnsan tarafı, Üst Yönetimden Proje Ekibine kadar herkesin bu kavramları anlamasını ve "satın almasını" gerektirir.
SINIRLAMA TÜRLERİ:
Kısıtlama, sistemin para kazanma hedefine ulaşmasını sınırlayan herhangi bir unsurdur.
Her sistem veya şirketin kısıtlamaları vardır.
Pazar Kısıtlaması: Bir ürün için maksimum talep pazarla sınırlıdır. Bunun karşılanması, sistemin yerleşik başarı faktörlerini (fiyat, yanıt hızı, vb.) Kapsama becerisine bağlıdır.
Malzeme Kısıtlaması: Verim, yeterli miktar ve kalitede malzemelerin mevcudiyeti ile sınırlıdır. Kısa vadede malzeme eksikliği, kötü programlama, tahsis veya kalitenin sonucudur.
Kapasite Kısıtlaması: Kapasitede ihtiyaç duyulan talebi karşılamayan ekipmanlara sahip olunması sonucudur.
Lojistik Kısıtlaması: Üretim planlama ve kontrol sistemindeki doğal kısıtlama. Bu sistemde oluşturulan karar kuralları ve parametreler üretimin sorunsuz akışını olumsuz etkileyebilir.
İdari Kısıtlama: Şirket tarafından tanımlanan Verimlilik üretimini sınırlayan stratejiler ve politikalar. EOQando ve yerel optimizasyonu teşvik edin.
Davranış Kısıtlaması: Personelin tutumları ve davranışları. "Her zaman meşgul" tavrı ve kolay çalışma eğilimi.
UYGULAMA PLANI:
Kısıtlı Kapasiteli Kaynaklar (CCR'ler)
Sapma, akışın miktarını ve / veya zamanlamasını karşılamamanın sonucu olabilir.
Bir CCR, Şişe Boyunlu Kaynak olabilir veya olmayabilir.
Bir Darboğaz Kaynağı, miktar öğesini içerir.
Bir CCR, miktarı ve zamanı içerir. CCR'lere odaklanın!
Bir RB, kapasitesi yetersiz olduğu için bir CCR olabilir.
Darboğaz olmayan CCR'lerin tanımlanması, bir kaynak yükü analizi yoluyla yapılabilir.
Üretimi Senkronize Etme Yaklaşımı
Amaç, envanteri ve işletim giderlerini verimli bir şekilde yöneterek Verimlilik beklentilerini karşılamaktır.
Üretimi senkronize etmek için TOC tarafından önerilen yaklaşım Tambur-Tampon-Halat (DBR) sistemidir.
DBR sisteminin uygulanması, Ana Üretim Programının (MPS) detaylandırılmasıyla başlar.
MPS, CCR'lerde üretimin detaylı programlanmasıyla başlar. Bu, zeminde üretimin planlanması ve müşterilerle taahhütlerin tanımlanması için temelleri oluşturur. CCR'ler tarafından tanımlanan üretim ritmine Davul (davul) denir.
Üretim sisteminin içsel değişkenliği, sonuçta ortaya çıkan programda gevşek faktörler oluşturma ihtiyacını içerir. Bu gevşeklik, işlem süresine zaman tamponu olarak bilinen bir gevşeklik dahil edilerek meydana gelir.
Nihai üretim planlaması, malzeme gereksinimlerinin ve CCR olmayan diğer kaynakların planlanmasıyla tamamlanır. Bu, Halat olarak bilinen bir prosedürle yapılır.
Kâr şirketlerinin her şeyden önce sosyal bir işlevi vardır: daha fazla ve daha iyi gerçek iş kaynakları yaratmak (değer yaratmak). Yani, "makro sisteme" dahil olan tüm tarafların (şirket, bölge, eyalet, ülke, dünya) "kazan-kazan" sını korurken büyümeleri gerekir. Ancak, bu sosyal işlevi başarmak ve sürdürmek için şirketlerin katma değer üretmesi gerekir ve buna genellikle kar denir.
Bu nedenle, şirketlerin "Hedefi" genellikle karların yaratılmasıyla bir miktar ilişki içinde ifade edilir. Bu HEDEF normalde Etkin Yatırım Getirisi (REI) olarak ifade edilir, bu şu anlama gelir: şirkete yatırılan paranın normal para maliyetinin (bankalar) üzerinde ne kadar getiri sağladığı. Şirket borsadaysa, hedef ölçer, hisse başına getiriyi dikkate aldığı için "REI" den daha katı bir versiyon olan Ekonomik Katma Değer (EVA) 'dır.
Aşağıdaki şemada gösterildiği gibi, Hedefe aşağıdakiler gibi bazı "Gerekli Koşullar" eşlik etmektedir: 1) müşterilerin ve tedarikçilerin memnuniyeti, 2) çalışanların ve işçilerin memnuniyeti, 3) çevreye özen (ekoloji), 4) nakit akışı ve diğerleri (toplamda en fazla 9).
Oklar arasındaki "elips", eksik "gerekli koşulların" hedefin sürekli iyileştirilmesini engellediği anlamına gelir. Ancak, "Hedef" in sonsuz olma eğiliminde olması gerekirken "Gerekli Koşullar" yalnızca rekabetçi bir aralıkta tutulmalıdır, böylece şirketin hedefinin iyileştirilmesi her zaman bir "kazan-kazan" önermesidir. Söz konusu hedefin sürekli iyileştirilmesi bu şekilde sağlanır.
"Gerekli Koşullar" ölçerleriyle ilgili olarak, her şirket, söz konusu gerekli durumda neyin önemli olduğunu doğrudan doğruya yansıttığı sürece, en uygun gördüklerini seçebilir.
«REI» olarak alacağımız «La Meta» ölçer için önce bazı parametreleri tanımlamamız gerekiyor, bu yüzden «3 Dineros» hakkında konuşacağız:
# 1 Üretilen Para veya "Net Satış" ile "% 100 Doğrudan Girdilerin Maliyeti" arasındaki fark olan "TRUPUT" (T), söz konusu dönem için (normalde aylık).
# 2 Sistem tarafından Yatırılan Para veya "ENVANTER" (I), alacak hesapları da dahil olmak üzere% 100 doğrudan hammadde maliyetinde varlıkların ve stokların değerini içerir.
# 3 Sistem tarafından Harcanan Para veya harcanan tüm parayı içeren "İşletme Giderleri" (GO): ücretler, maaşlar, israf, enerji, amortisman, vergiler ve diğer her şey.
Normalde bir şirketin tüm operasyonel paralarını içeren bu 3 parayı göz önünde bulundurarak, hedefi şu şekilde tanımlayabiliriz:
KAR = T - GO K
GORLILIĞI = (T-GO) / I
Kârlılık denklemi göz önüne alındığında, şirketin yıllık% 35 kârlılığı varsa ve banka yıllık% 25 kredi veriyorsa, "Etkili Yatırım Getirisi" REI =% 10'dur.
"TOC" tarafından önerilen "T, I ve GO" ölçümlerinin basitliği göz önüne alındığında, tüm organizasyonun bunları anlayabilmesi ve bu nedenle onları olumlu yönde etkileyebilmesi mümkündür.
Bazılarınız "tüm organizasyonun şirketin işletme karını bilmesi bana doğru gelmiyor" diyecek, sorun değil, bu aynı sayaçları ilişki şeklinde de kullanabilirsiniz, örneğin:
VERİMLİLİK = T / GO
ROTATION = T / I
Bu ilişkilerin birimleri yoktur ve bu nedenle sadece sayılardır, ancak% 100 doğrudan şirketin "Hedefi" ile ilişkilidir ve bu, sonsuza kadar geliştirmek istediğimiz tek değişken olduğu için çok önemlidir.
KISITLAMA TEORİSİ - BAKIM FONKSİYONUNUN YÖNETİMİNİN BAŞLARINDA KISITLAMA TEORİSİNİN KULLANIMI VE HATALARIN KULLANIMI
Kısıtlamalar teorisi temel olarak, iş istasyonlarının dengeli, koordineli ve senkronize bir değer zinciri yoluyla mükemmel bir mal veya hizmet akışı arayışına odaklanır, böylece daha düşük işletme maliyetleri elde edilir, envanterler azaltılır ve artırılır. satış.
Bir bakım departmanı söz konusu olduğunda, yukarıdakilerin tümü geçerlidir, çünkü bir yandan bakım işlevi, bilinen bir başlangıç koşulundan bir koşula kadar "sağlanan hizmete" değer katan sıralı bir faaliyetler kümesinden başka bir şey değildir. Değer katmaktan sorumlu kuruluş (Bakım Departmanı) ve belirli bir süre içinde alan (dahili müşteriler) arasında oluşturulan veya kabul edilen kalite ve güvenlik parametrelerine uyması gereken nihai. Sağlanan hizmet maddi olmayan bir varlık olduğu için, hizmetin ilk durumunda somut bir unsuru olarak "iş talebini", geçiş halindeki hizmetin somut bir unsuru olarak "işlenmekte olan iş emrini" ve bir unsur olarak "tamamlanmış iş emrini" alabiliriz. son durumunda somut hizmet.
Öte yandan, beklenen sonuçlarla ilgili olarak doğrudan bir ilişki kurabiliriz, çünkü işletme maliyetleri bakım masraflarıdır, envanterler iş emirleri ile temsil edilir (gözetimsiz ve transit) ve satışlar doğrudan hizmet seviyesiyle ilişkilendirilebilirler (belirli bir süre içinde işlenen istek sayısı).
Kısıtlar teorisine göre, uygulama için ilk adım darboğazları (sistemdeki akış hızını belirleyen servis istasyonları) tespit etmek, ardından yapılacak işlere öncelikler atanmakta ve son olarak sistem dengelenmektedir.. Sistemin dış veya iç koşulları değiştikçe, yeni darboğazlar ortaya çıktığı için bu süreç tekrar eder, bu da beraberinde yeni düzeltici eylemler getirir.
Genel olarak, iş talepleri üç ana kaynaktan gelir: önleyici ve kestirimci bakımın sonuçları, üretken alanların veya genel tesis hizmetlerinin talepleri veya ihtiyaçları ve artışla ilgili süreçlerdeki iyileştirmeleri ele almayı amaçlayan değişiklikler üretim, güvenlik ve kalite veya maliyetlerin veya çevresel etki risklerinin azaltılması.
Yapılması gereken ilk şey, bakım fonksiyonunun süreç haritasını oluşturmak ve bunun içinden somut öğelerin akışını simüle etmektir, ardından farklı iş istasyonları belirlenmeli ve en yavaş olanı seçilmelidir; Bu istasyon bir "darboğaz" olarak tanımlanacak ve tüm sistem için iş emirlerini işleme hızını belirleyecektir, bu nedenle her zaman meşgul olduğundan ve işlenmek üzere girişinizde bekleyen bir dizi iş emri olduğundan emin olmalısınız. Daha sonra, darboğazın istasyona ulaşan iş emirlerini işlemesi için geçen ortalama süre ölçülmelidir. Darboğaz işleme süresi, yapılacak iş talebiyle eşleşiyorsa endişelenmenize gerek yok,Ancak hizmet talebi, darboğazın onu işleme kapasitesinden daha yüksekse, işin bir kısmını diğer istasyonlara atayan sistemde bir denge kurulmalı veya darboğazın kapasitesini daha fazla kaynak (insan gücü) vererek genişletmenin bir yolunu bulmalıdır., teknik veya ekonomik).
Darboğaz en yavaş iş istasyonu olduğu için, girişinde işlenmek üzere somut öğelerden oluşan bir sıra veya "kuyruk" oluşacağını düşünmek mantıklıdır, bu satırda bulunan öğelerin miktarı ile doğru orantılıdır. Darboğazdan önceki istasyonların hızı. Kısıtlamalar teorisine göre, sistemimizin somut unsurlarının sırası, envanterden başka bir şey değildir, azaltmamız gereken ancak hiçbir zaman ortadan kaldırmamız gerekir, çünkü darboğazımızı yapacak hiçbir iş bırakmayacağız ve bu durum bizim üzerinde doğrudan bir etkiye sahip olacaktır. Servis seviyesi. Bir iş istasyonunun somut öğelerinin işlenme oranını bilirsek,İkincisinin girişine yapabileceğinden daha fazla iş yerleştirmek mantıklı değil çünkü nakliye sırasında aşırı sayıda hizmet siparişi birikecek ve bu da stoktaki malzeme, planlama süresi, işçilik, avans ödemeleri gibi ilişkili maliyetleri olacak. hizmet sözleşmeleri vb. Yukarı akış iş istasyonunun felç olması ve daha fazla envanter işlememesi tercih edilir. Bununla birlikte, her istasyonun "boş zamanı", kaynaklarını diğer istasyonlara tahsis ederek sistemi dengelemek veya bakım fonksiyonumuzun katma değer akışını artırmak için kullanılabilir.Yukarı akış iş istasyonunun felç olması ve daha fazla envanter işlememesi tercih edilir. Bununla birlikte, her istasyonun "boş zamanı", kaynaklarını diğer istasyonlara tahsis ederek sistemi dengelemek veya bakım fonksiyonumuzun katma değer akışını artırmak için kullanılabilir.Yukarı akış iş istasyonunun felç olması ve daha fazla envanter işlememesi tercih edilir. Bununla birlikte, her istasyonun "boş zamanı", kaynaklarını diğer istasyonlara tahsis ederek sistemi dengelemek veya bakım fonksiyonumuzun katma değer akışını artırmak için kullanılabilir.
TOK İLE SÜREÇ TASARIMI VE TOC İLE KONTROL ELDE EDİN
Kuyruktaki bir iş istasyonunun girişi için beklememiz gereken öğe sayısı nedir?
İstasyonun gerçek veya ideal ortalama hizmet süresini ve somut öğelerin varış oranını bilirsek, istasyonlar için basit kuyruk modelini (Little'ın formülü) kullanarak gerçek veya ideal bekleyen öğelerin sayısını hesaplayabiliriz. Çok sunuculu iş istasyonları için tek iş istasyonları ve M / M / S modeli. Kuyruğa ulaşan somut öğelerin önündeki tüm öğelerin işlenmesini beklemek zorunda olmadığına dikkat etmek önemlidir; Kısıtlamalar teorisine göre darboğazı belirledikten sonra, hizmetin yürütülmesi için önceliklerin belirlenmesi gerektiğini hatırlayalım ki bu bizim durumumuzda üretken varlıklar üzerinde kritiklik analizi çalışmaları yapılarak yapılabilir,Bu çalışmalar, ekipmanın operasyonel devamlılığını sağlamayı amaçlayan müdahaleler veya hizmetlerle doğrudan ilişkili olduklarından, unsurlara bir kritiklik veya öncelik indeksi verecektir.
Hesaplanan sayı, iş istasyonunun doğru çalışıp çalışmadığını bilmemizi sağlayacak bir göstergedir veya somut öğelerin gelişini karakterize eden istatistiksel dağıtımdaki bazı değişiklikler nedeniyle, tüm sistemi dengelememiz gerekir. Kuyruktaki belirli bir değer etrafında kontrol edilen bir dizi öğe, planlanan durumda bakım işlevinin iyi bir şekilde yönetilmesi anlamına gelir, çünkü tüm istasyonlar işlerini beklenen zamanda yerine getirir ve hizmetlere olan talep kontrol edilir.
Kuşkusuz, yönetiminizin başında, kuyruktaki öğe sayısını hesaplanan değere düşürmek için çok çalışmanız gerekecek, ancak kısa bir süre içinde, sıranın değeri beklenenin çok altında olacaktır, o zaman; Kuyruktaki öğe sayısı istenenden çok daha düşük bir değere düşerse ne olur? Bu durumun iki yorumu vardır, birincisi, istasyonunuzun daha verimli çalıştığını, aslında artık daha fazla talebi karşılayabildiğini ve dolayısıyla daha fazla akışla başa çıkabildiğini gösterir. İkincisi, yukarı akış istasyonlarında bir sorun olduğu anlamına gelir, yeni darboğazlar ortaya çıkabilir, talepleri oluşturan kaynaklar bile bunlardan biri haline gelebilir. Bu yüzden,İç müşterilerden gelen karşılanmayan talepleri önceden karşılamanıza izin veren stratejiler oluşturmanın farkında olmalısınız. Daha fazla iş talebi almak için tahmini bakım tekniklerini uygulamaya başlamanız veya mevcut olanları artırmanız, hataları tespit etmek için resmi ve rutin denetimler yapmanız veya önleyici bakım planlarınızı artırmanız gerekebilir. Çelişkili görünüyor, ancak yerine getirmeniz gereken çok sayıda siparişiniz olduğu için ancak sisteminizin kapasitesinin tam olarak kullanılabilmesi için yeterli siparişiniz olmadığı için yukarıda belirtilenler gibi stratejiler uygulamak zorunda kalmayacaksınız.Hataları tespit etmek veya önleyici bakım planlarınızı artırmak için resmi ve rutin denetimler gerçekleştirin. Çelişkili görünüyor, ancak yerine getirmeniz gereken çok sayıda siparişiniz olduğu için ancak sisteminizin kapasitesinin tam olarak kullanılabilmesi için yeterli siparişiniz olmadığı için yukarıda belirtilenler gibi stratejiler uygulamak zorunda kalmayacaksınız.Hataları tespit etmek veya önleyici bakım planlarınızı artırmak için resmi ve rutin denetimler gerçekleştirin. Çelişkili görünüyor, ancak yerine getirmeniz gereken çok sayıda siparişiniz olduğu için ancak sisteminizin kapasitesinin tam olarak kullanılabilmesi için yeterli siparişiniz olmadığı için yukarıda belirtilenler gibi stratejiler uygulamak zorunda kalmayacaksınız.
Her zaman kısıtlar teorisinin hedeflerini hatırlayın, envanterleri düşürün, maliyetleri azaltın ve hizmet düzeyini artırın. Kaynakları (insani, teknik veya mali) tahsis etmek veya yeniden dağıtmak için yapılan herhangi bir eylem, bu hedeflere ulaşmak için yönlendirilmeli ve hizalanmalıdır.
SİSTEM NASIL KONTROL EDİLİR? BM (TAMPON YÖNETİMİ) YÖNTEMİ TAM OLARAK NE İÇERİR?
Programın devam edebilmesi için malzemelerin kısıtlamalara yeterince erken ulaşıp ulaşmadığını kontrol etmek için kısıtlama programlarından ve tamponların tanımından yararlanmayı içerir. Başka bir deyişle, tüm tesis kontrol edilmiyor, sadece tamponlar kontrol ediliyor. Periyodik olarak her bir tamponun gerçek içeriği gözlemlenir, plana göre olması gereken içerik ile karşılaştırılır ve herhangi bir sapmayı düzeltmek için aksiyon alınır.
Bu kontrol yöntemi aynı zamanda makinelerin düzeltici bakımı için önceliklerin belirlenmesine, personelin işlere dinamik olarak atanmasına, bir makinedeki üretim siparişlerine önceliklerin atanmasına vb. İzin veren mekanizmadır.
Operasyon yönetimi ile ilgili bir sonraki ve son notumuzda, TOC Odak Sürecinin 4. Adımının anlamını analiz edeceğiz, mevcut üretim sistemlerinin türlerinden (VATI Analizi) bahsedeceğiz, yöntemi uygulamak için TOC tabanlı yazılım kullanmanın avantajlarını ve dezavantajlarını analiz edeceğiz. ve kısıtlamanın işgücü olduğu özel durumu tartışacağız.
Son yıllarda, yeni işletme yönetimi felsefeleri hakkında çok şey söylendi. Toplam Kalite, Tam Zamanında, Yeniden Yapılandırma, Kısıtlamalar Teorisi ve Akıllı Organizasyonlar belki de en iyi bilinenlerdir.
Ama… gerçekten yeniler mi? Birbirlerinden çok mu farklılar? Bence bu soruların cevabı "Evet ve Hayır" dır. Nedenini merak ediyorsun. Bugünlerde ve "Genel Sistemler Teorisi" ni 50 yıl boyunca uyguladıktan sonra, "ekosistem", "bilgisayar sistemi", "elektrik sistemi" ve diğerleri gibi ifadeleri duymaya ve kullanmaya alıştık. Sistemik Düşünmeyi titizlikle kullanan bilimsel disiplinlerin gelişimi olağanüstü olmuştur.
Çelişkili bir şekilde, vakaların ortak paydasında bile, iş yapılarının Sistemik Düşünceye zıt temellere dayandığı görünse bile, "şirketin bir sistem olduğu" sık sık ifade edilir. Çoğu şirkette, işletme politikaları ve kaynak değerlendirme önlemleri (insanlar, makineler, vb.) Kartezyen Düşünceye, yani Genel Teorinin ortaya çıkmasına kadar hüküm süren dünyayı görme biçimine dayanmaktadır. Sistemler.
Toplam Kalite, Tam Zamanında, Yeniden Yapılandırma, Kısıtlar Teorisi ve Akıllı Organizasyonlar Sistemik Düşünceye dayanır ve organizasyonlarımızın bu paradigmaya göre çalışmasını hedefler. Her biri şirkette gerekli paradigma değişimini kolaylaştıracak araçlar sağlar. Araçlar, genel olarak birbirini tamamlayıcı niteliktedir.
Kısıtlamalar Teorisi durumunda, katkısı iki gruba ayrılabilir:
Düşünme Süreci: Analizi kolaylaştıran ve sorunlu durumlar için sistemik çözümler arayan araçlar seti.
Sistem Düşüncesi ve Yöneylem Araştırması yöntemlerine dayalı sağlam uygulamalar: Üretim, İşlemler, Tedarik Zinciri, Proje Yönetimi, Karar Verme vb.
Kısaltılmış biçimde, Kısıtlamalar Teorisinin aşağıdaki öncüllere dayandığını söyleyebiliriz:
Herhangi bir kar amacı gütmeyen şirketin hedefi, müşterilerin, çalışanların ve hissedarların ihtiyaçlarını karşılayarak sürdürülebilir bir şekilde para kazanmaktır. Sınırsız kar elde etmiyorsanız, bunun nedeni bir şeyin sizi engellemesidir: kısıtlamalarınız. Her işletmenin daha fazla para kazanmasını engelleyen birkaç kısıtlaması vardır.
Kısıtlamalar hakkında konuşmak kıt kaynaklarla eşanlamlı değildir; sonsuz miktarda kaynağa sahip olmak imkansızdır. Bir kuruluşun Hedefine göre en yüksek performansına ulaşmasını engelleyen kısıtlamalar yanlış politikalardır.
Bu nedenle, bir kuruluşun işleyişini iyileştirmenin tek gerçek yolu, kısıtlamalarını belirlemek ve ortadan kaldırmaktır.
DBR (Tambur-Tampon-Halat), bir fabrikanın programlamasına TOC uygulanmasının bir sonucu olarak ortaya çıkan bir planlama, programlama ve yürütme metodolojisidir. DBR, TOC programlama mekaniklerini mükemmel bir şekilde uygular ve tesiste anlaşılmasını ve uygulanmasını kolaylaştırır. Bu basitlik, DBR'yi bu kadar güçlü yapan şeydir.
Tambur, tüm fabrikanın geçişini belirleyen darboğazları (sınırlı kapasiteye sahip kaynaklar) ifade eder.
Tampon, verimi günlük kesintilerden (genellikle ünlü Bay Murphi'ye atfedilir) koruyan ve Tamburun asla malzeme bitmez.
"Malzeme miktarlarına dayalı" geleneksel Güvenlik Envanterleri yerine, TOC tarafından önerilen Tamponlar "işlem süresine dayanır". Yani ek miktarda malzeme bulundurmak yerine malzeme bir miktar öngörü ile kritik noktalara ulaştırılır.
Her operasyona, teslim sürelerini gereksiz yere artıran Envanter Tamponları yerleştirmek yerine, TOC uygulayan şirketler, Zaman Tamponlarını yalnızca sistem içindeki belirli kısıtlamalarla ilgili stratejik konumlara yerleştirir.
Tamburdan önceki tüm işlemler için gerekli olan hazırlık ve yürütme süresi artı Tampon süresi, "Halat uzunluğu" (ip uzunluğu) olarak adlandırılır.
Hammaddelerin ve malzemelerin tesise bırakılması daha sonra Tamburun programlamasına "bağlanır", tesise hiçbir malzeme "ipin uzunluğunun" izin verdiğinden daha erken teslim edilemez, bu şekilde her ürün "atılır" iple bitkinin içinden. Bu, tüm işlemleri Drum'ın ritmine senkronize ederek, bir fabrikanın karmaşık süreç ağı aracılığıyla hızlı ve tek tip bir malzeme akışı sağlar.
DBR (Tambur-Tampon-Halat) planlama yöntemi, tesisin minimum envanterle en yüksek hızda çalışmasını ve beklenmedik yüksek talepleri karşılamasını sağlayarak tedarik zincirinde önemli faydalar sağlayabilir.
TEDARİK ZİNCİRİNİN TESİS İÇİNDEN KONTROL EDİLMESİ
Tedarik zincirlerinin sunduğu gelecekteki rekabet avantajı, tüm tesis boyunca malzeme akışını yönetmek olacaktır. Fabrikalardan malzeme akışının hızının ve istikrarının artırılması, üretimin önemli bir bağlantı olduğu tüm tedarik zinciri üzerinde de önemli bir etkiye sahiptir.
Kısaltılmış müşteri teslim süreleri, daha güvenilir bir tahmin oluşturur veya bazen tahmin ihtiyacını ortadan kaldırır. Tesisten güvenilir teslimatlar, müşteri siparişlerinde şilte ihtiyacını en aza indirir, böylece yanıtı daha da artırmak için kullanılabilecek kapasiteyi serbest bırakır.
Tesisteki daha hızlı malzeme akışı ve bu akışı gerçek müşteri talebiyle ve değişken parti büyüklüğü politikalarının etkisi olmadan senkronize etmek, tedarikçiler için istikrarlı gereksinimler yaratır - onları yapar bunlardan gelen cevaplar daha iyi.
Aynı derecede önemli olan, karmaşık ürün üreticilerinin yürütme ve zamanlama üzerinde yerel kontrole sahip olması gerektiği gerçeğidir. Bir fabrikada belirli bir zamanda hangi bölümün yapılacağına dair şirket fermanları teoride iyi görünür, ancak pratikte yetersiz çalışır. DBR, sadeliği ile yerel yöneticiye küresel koordinasyonu sağlarken bu kontrolü sağlar
ZAMAN TAMPONLARININ BELİRLENMESİ
Stok Tamponları, işletim sisteminin piyasa talebine yanıtını iyileştirmek için tanımlanır. Bu, gelecekteki talepten önce süreç içi veya bitmiş ürünlerin envanterlerinin tutulmasıyla yapılır. Bu, siparişlerin normal işlem süresinden daha hızlı yerine getirilmesini sağlar.
Zaman tamponlarının boyutu ve konumu, planlanan İşlem Hacmi miktarını ve zamanlamasını korumak için belirlenir.
Zaman Tamponlarının Konumu: Verimi korumak için işlemin sonunda ve CCR'lerde.
Zaman Tamponlarının Boyutu: Toplam işlem süresinin% 50'sinden başlayan deneme ve hata.
TEDARİK ZİNCİRİ
Bir üretici genellikle satın alma ve dağıtım arasında sıkışır. Tedarik zincirindeki tüm bağlantıların verimli bir şekilde yönetilmesi gerekmesine rağmen, Lojistik Müdürünün Amacı, ürünleri müşteriye mümkün olan en hızlı ve en öngörülebilir şekilde ulaştırma ortak hedefine doğru bu bağlantıları koordine etmektir. Şekil 1'de görüldüğü gibi, çeşitli bağlantıların kattığı göreceli değer farklı pazarlar için farklıdır. Hangi bağlantıların kritik olduğu, esas olarak katma değere bağlıdır.
Talep Yönetimi ve Dağıtım Kontrolü Örneğin, sabun veya diş macunu gibi ürünler üretiyorsanız, tedarik zincirinizdeki kritik bağlantı dağıtımdır. Tedarik zincirinin amacı, müşteri bir süpermarketin koridorundan geçerken rafta doğru ürünleri bulundurmaktır. Maalesef, kullanılabilirliğin sorun yaratmasını sağlamak için oluşturulan karmaşık dağıtım ağı. Dağıtım ağınızdaki sipariş politikaları, üretim katında talepte yüksek dalgalanmalara neden olabilir. Bu nasıl mümkün olaiblir?. Depolar 100'lük partiler halinde sipariş veriyorlarsa, sadece 10'luk bir talepleri olsa bile, poliçeye göre minimum 100 adet sipariş vermeleri gerekiyor ve aniden kapasite sıkıntısı oluyor.
Talep on birimde sabit kalsa da, üretim fabrikasının gördüğü şey kapasite eksikliği ya da fazlasıdır. Dağıtım ağınızda her biri kendi politikasını izlemeye çalışan birkaç katman olduğunda bu sorun artar.
Sonuç - fabrika gördüğü dalgalanmaları kaldıramaz, ürünler ihtiyaç duyulan yerde değildir ve satışlar kaybedilir. Dağıtım ağınız, bilgileri satış noktalarından tesise gecikmeden iletmenin etkili bir yolundan yoksundur. Bunu gerçek zamanlı, kurumsal düzeyde bir bilgi sistemiyle düzeltmeniz gerekir.
MRP VE KISITLAMALAR TEORİSİ
Montaj Odaklı Üreticiler için Gerçek Zamanlı MRP
Dayanıklı ürün montajcıları (örneğin otomobiller) tipik olarak zincirin diğer ucunda sorunlarla karşılaşır. Çok sayıda sağlayıcıları var. Pazar talebine göre tedarik planlamak ve sipariş etmek için MRP kullanırlar. Sağlayıcılar mevcut olmadığında ne olur? MRP sistemi ellerinizi yıkar. Ancak yine de sorunu çözmeniz gerekiyor. Çok büyük günlük çalışmalara sahip MRP sistemleri, çeşitli durumlarda tedarik ve talebi gerçek zamanlı olarak eşleştirmek için hız ve esneklik sağlamaz, ancak bu, işletmenin arzdaki herhangi bir dalgalanmaya makul şekilde tepki vermesi için gereklidir. Bu durumların çoğunda çözüm, gelecekteki programlama kapasitesine sahip gerçek zamanlı bir MRP motorudur.
KOMPLEKS TEDARİK ZİNCİRLERİNİN YÖNETİMİ
Aletler veya otomobil parçaları gibi gizli ve karmaşık ürünler üretir ve monte ederseniz, işinizin kalbi fabrikadır. Fabrikanızda çeşitli ürünler ve karmaşık bir ürün akışı var. Talep istikrarlı ve tedarikler güvenilir olsa bile, elinizde hala karmaşık bir yönetim sorunu olacaktı.
Muhtemelen işleri zamanında yapmak için düşük kullanım ve çok fazla fazla mesai gibi çelişkili durumla karşı karşıyasınız. Envanterleri büyüktür, ancak kritik montaj noktalarında parçalar eksiktir. Ekonomik boyutta partiler halinde üretim yaparsınız ve maliyetler yüksek kalır.
Makineleriniz için ayrıntılı programlara ihtiyacınız var, ancak veriler ve standartlar% 100 doğru olmaktan uzak. Tüm tesisin gerçekten senkronize çalışıp çalışamayacağını merak ediyor musunuz? Ya bir şeyler ters giderse? İşler bozulur, Murphy her zaman tetikte olur. Başarısız olan başarısız olur. Bitkide daha da fazla kafa karışıklığı yaratacağından, sık sık yeniden programlama çözüm değildir.
İhtiyaç duyulan şey, en karmaşık ve istikrarsız üretim ortamlarında bile, değişken talep ve malzemelerle malzemelerin hızlı ve öngörülebilir şekilde akmasını sağlayan bir metodolojidir. Hızlı ve istikrarlı bir malzeme akışı olmadan, tedarik zincirinin geri kalanını kontrol etmenin bir yolu yoktur. Sağlam bir tedarik zinciri çözümü, yalnızca karmaşık ürünlerin üreticileri için tesis düzeyinde sağlam bir çözüm etrafında inşa edilebilir. Dr. Eli Goldratt tarafından geliştirilen Kısıtlamalar Teorisi kavramlarına dayanan kapsamlı bir çizelgeleme, yürütme ve planlama metodolojisi olan Drum-Buffer-Rope (DBR), bu tesisleri yönetmek için en etkili yöntem olduğunu kanıtlamıştır.
DBR - GELİŞMİŞ PROGRAMLAMA VE PLANLAMADAN DAHA FAZLASI
Kısıtlama tek başına müşterilere teslimatı garanti edemez. Diğer kaynaklardan destek gereklidir, bu da kısıtlamanın onu besleyen kaynaklardan biri durduğunda rastgele serbest bırakıldığı anlamına gelir. DBR altında çözüm, her soruna tepki göstererek tüm tesisi şiddetli istikrarsızlığa sürüklemek değil, TIME-BUFFERS (zaman tamponları) kullanarak kritik 'Murphy' kaynaklarını korumaktır. Bu zaman tamponlarıyla, mükemmel bir dünyada işler, kritik kaynak tarafından ihtiyaç duyulmadan bir süre önce gelecek. Bununla birlikte, gerçek dünyada gecikiyorlar - ancak kritik kaynağın çalışmaya devam etmesi için hala zamanında.
Müşterilere teslimatı en üst düzeye çıkarmanın yanı sıra, günümüz tesislerindeki diğer temel ihtiyaç, müşterilere hızlı yanıt sağlamaktır. Nihai ürün stoklarının büyük olması, pazar talebinin doğru bir şekilde tahmin edilememesi veya sürekli tasarım değişiklikleri ve ürünün piyasaya sürülmesi nedeniyle ürünlerin modası geçmiş olma riski çok yüksekse, gerekli yanıtı garanti etmenin son derece pahalı bir yoludur. yeni ürünler. Malzemenin tesis içinde daha hızlı taşınması, özellikle kuyruk süresinin% 80'den fazla sürdüğü tesislerde mantıklı tek alternatiftir.
Herhangi bir üretim müdürünün iddia edebileceği gibi, gereksiz envanterler yolu engeller ve malzeme akışını engeller. Bu nedenle DBR, fabrikanın işçileri ve makineleri meşgul etmek için gerekenleri değil, yalnızca pazar gereksinimlerini karşılamak için gerektiği kadar çalışması gerektiğini belirtir. Ayrıca, malzemelerin çıktı süresi, darboğazların üretebileceği (uygun zaman tamponlarıyla) tarafından kontrol edilmelidir. Buna halat (HALAT) kullanarak operasyonların başlangıcını darboğaza bağlamak denir.
MUHASEBE İÇİNDEKİLER
a) Muhasebe tekniklerinin, esas olarak sonuçların sunumuyla ilgili olarak, "çıktı muhasebesi" adı verilen bir şeyde değiştirilmesi.
b) Bu aktarım hızı muhasebesi o kadar iddialı ki, "iş hacmi dünyasını" ortaya çıkarıyor, onu "maliyetler dünyası" ile karşılaştırıyor ve geleneksel belirleme ve maliyet belirleme yöntemlerini eleştiriyor
c) Tüm karar verme sürecinin iş hacmi dünyasından başlayarak.
d) Darboğazların olduğu tesislerde üretim planlaması, bu daha sonra diğer değişkenlere genişletilir.
Ve çıktı muhasebesi ne anlama geliyor? E. Goldratt, "The Goal" adlı kitabında, herhangi bir şirketin amacının para kazanmak olduğunu savunuyor; ve bir şirketin para kazanıp kazanmadığını bilmek için göstergeler şunlardır:
Ancak E.Goldratt'ın fikirlerini geliştirdiği alan, endüstriyel tesislerden biri, işlevi fabrikaya bağlı ticari bir alan tarafından alınan siparişleri üretmek ve teslim etmek olan büyük bir şirketin bölümlerinden biriydi. endüstriyel, yalnızca aynı bölüm müdürüne rapor vermeleri nedeniyle. Anekdot gibi görünebilecek bu, son derece önemlidir, çünkü E.Goldratt'ın tüm gelişiminin endüstriyel bir ortamda gerçekleştirildiğini, analizinde şirketin açıkça sahip olduğu diğer alanların varlığını tamamen göz ardı ederek gerçekleştirildiğini açıkça göstermektedir.
E. Goldratt'a göre, bir endüstriyel tesisin amacı şirketin amacı ile aynıdır: para kazanmak; ve kurulu kapasitenin tam olarak kullanılmasını sağlamak, maliyetlerin tam olarak karşılanmasını sağlamak, endüstriyel tesisi hedeften uzaklaştırmak, bu üniteler satılamıyorsa, bitmiş ürünlerin veya işlemdeki üretimin envanterini artırmak Darboğazın talep mi yoksa üretken kaynaklardan biri mi olduğu. Diğer bir deyişle, tarif edilen şartlar altında, yüksek verimlilik şirketi hedefe ters yönde yönlendirir.
E.Goldratt, verimlilik kavramının maksimum kapasitede üretimden çok daha geniş olduğunu bilmelidir. Verimlilik, bitkinin üretken kapasitesinin tanımıyla başlar; Her halükarda, talepteki bir düşüşten veya bazı üretken kaynakların kısmen yenilenmesinden dolayı, tesisin kapasitesi dengesiz hale gelirse, E. Goldratt'ın takipçileri dışında hiç kimse, her bir kaynağın maksimum kapasitesinden fazlasını üretmeyi düşünmez. kurulu kapasiteden yararlanmak için; Çünkü yapsa bile, daha önce mesleki ihmal nedeniyle görevine son verilmemişse, envanter depolamadan dolayı fiziki alanın tükenmesi onu hatayı fark ettireceği bir zaman gelirdi.Atıl kapasite ile çalışmanın olumsuz etkilerini azaltmaya çalışmak için farklı çözümler olduğu biliniyor, ancak hiçbiri satılamayacak stoklar için üretmenin aptallığını önermiyor. Ama öyle görünüyor ki E. Goldratt için evet; daha sonra bir çözüm önererek prosedürün uygunsuzluğunu gösteren "kurtarıcı" olarak görünür.
Ek olarak, bir endüstriyel tesisin amacının para kazanmak olduğunu iddia etmek en azından zorunlu bir kavramdır; Para kazanması gereken şirket bir bütün olarak şirkettir ve şirketin amacına ulaşması için her bir parçası görevini en verimli şekilde yerine getirmelidir. Bir endüstriyel tesisin amacının para kazanmak olduğunu kabul edersek, aynı şey kantin, gözetim veya idare için de sürdürülebilir.
E. Goldratt, gelişim çizgisine devam ederek, bir şirketin para kazanıp kazanmadığını bilmek için kullanılan göstergelerin bir endüstriyel tesisin özelliklerine uyarlanmadığını savunuyor; Bu nedenle, kendisine göre hedef açısından aynı anlama gelen yeni bir dizi parametre geliştirdi:
E.Goldratt'ın parametreler için kullandığı isimler önemli değildir. Önemli olan, her biri tarafından ne anladığınızı bilmektir.
Her bir parametrenin tanımlarında "sistem" kelimesinden bahsedildiğine dikkat edin; E. Goldratt için bu terimin şu anlama geldiği hatırlanır: endüstriyel tesis; en azından gelişiminin bu aşamasına kadar, çünkü daha sonra görüleceği üzere, neredeyse sihirle, sistemden şirket ile eşanlamlı olarak bahsetmeye başlar.
Kısacası, E. Goldratt şunları tanımlar: Gelen para için bir parametre (verim), hareketsiz kalan para için bir başka parametre (envanter) ve son olarak çıkan para için bir parametre (işletme giderleri).
Bundan, hedef açısından ilerleme kaydedildiğini anlar, verim artırılır ve envanterler ve işletim giderleri azalır, parametreler arasında var olan ilişkiye özel önem verilir; Böylece:
Ve bu ilişkiler üzerine şu sonuca varır: eğer üretim artarsa ve stoklar ve işletme giderleri olumsuz bir şekilde değiştirilmezse, net kar, yatırılan sermayenin getirisi ve nakit akışı artar; Aynı durum, işletim giderlerinin düşmesi ve iş hacminin düşmesi ve envanterlerin olumsuz bir şekilde değiştirilmemesi durumunda da meydana gelir; Öte yandan, stoklar düşerse ve iş hacmi ve işletme giderleri olumsuz bir şekilde değiştirilmezse, sadece yatırılan sermayenin getirisi ve nakit akışı etkilenir, net kar değişmeden kalır.
ARACILIK MUHASEBESİ KRİTİK ANALİZİ
Goldratt, bir şirketin para kazanıp kazanmadığını bilmek için göstergelerin net kar, yatırılan sermayenin getirisi ve nakit akışı olduğunu açıkça tanımlayarak geliştirmelerine başladı. Daha sonra bir endüstriyel tesise uymadıklarını iddia ettiği için onları uyarladı; böylece doğdu: Üretim, Envanterler ve İşletme Giderleri. Parametreleri uygunluğa göre ve önemli miktarda iyi niyetle kullanarak, başlangıçta ve onları yalnızca fayda göstergeleri olarak ele aldığımızda, bir terminoloji sorunuyla karşı karşıya olduğumuz söylenebilir. Böylece:
Aktarım nedir? Bu ne için?. Hammaddenin var olan tek değişken üretim maliyeti olduğunu kabul eden E. Goldratt, değişken ticari giderlerin de olduğunu bile anlamadı. Gerçek değere sahip birçok yazar, iş hacminin marjinal katkı ile eşanlamlı olduğunu varsayma tuzağına düşmüştür; E. Goldratt'ın tüm kitaplarında bu varsayıma yol açan tek bir satır yoktur. E. Goldratt, bunun ne hakkında olduğunu hiç bilmiyor ve bu verimin, alandaki gerçek profesyonellerin çabasıyla geliştirilen ve beslenen bir disiplinin tarihini çarpıtabileceğine inanıyor ya da buna inandırılıyor.
Verim, şüpheli faydanın sadece bir finansal göstergesidir ve bunun kanıtı, "La Meta" dan sonra kitaplarda, hammaddeye ek olarak, dışarıdan sağlanan hizmetler, dış satıcılara ödenen komisyonlara ek olarak satış fiyatından çıkararak tanımı değiştirmeye çalıştığıdır. üçüncü şahıslar tarafından gerçekleştirilen gümrük vergileri, navlun ve nakliye. Herhangi bir okuyucu, tüm bu kavramları değişken olarak gördüğü için çıkardığını hayal ederse, tamamen yanılıyor demektir. Bunu para üreten "sistem" temelinde yapar; E. Goldratt'a göre iş hacmi, yurt dışından taze para getirmektir; bu nedenle satıldığında satış fiyatı eksi yurtdışında bırakılması gereken para üçüncü bir kişinin sistemine ait olduğu için şirkete girer. Bizim sistemimizden akan ama bize ait olmayan paradır. Buna göre,kendi araçlarıyla yapılan bir nakliye bir işletme masrafıdır; Öte yandan, üçüncü taraf araçlarla yapılmışsa, iş hacmini düşürün. Ödemenin sınıflandırılmasını tanımlayan anahtar unsur, parayı üreten sistemdir. Maliyet ve yönetim açısından bu sınıflandırmanın faydasının ne olduğunu merak ediyoruz.
Ve işletme giderleri söz konusu olduğunda, E. Goldratt en yüksek başarısına ulaşır: satış görevlilerinin komisyonlarını, sekreterlerin maaşlarını, doğrudan işçiliği, amortismanı, yemek odası masraflarını, itici güç vb. İşleve veya değişkenliğe göre sınıflandırmaz; işletme maliyetleri ve kapasite olarak ayrılmaz; yön bilinmemektedir; Bu, onun için ne ürünün maliyeti ne de faydasının olmadığı gerçeğinin bir sonucudur; her şey toplam yapılmalı ve şirket bir bütün olarak kontrol edilmelidir. E. Goldratt, bir ürünün maliyetinin "matematiksel bir hayalet" olduğunu, çünkü ürüne işletim giderlerini tahsis etmenin mümkün olmadığını; ancak bu doğrulama, değişken maliyetin savunucularının sahip olabileceği gibi derin bir inançla yapılmamıştır;onların argümanları cehaletten geliyor. Bunun kanıtı, kitaplarından kelimesi kelimesine alınmış şu sözdür: »Daha önce işletme giderleri MOD maliyetleri ile orantılı olarak uygulanmıştır, günümüzde teknolojik ilerlemeden dolayı bu mümkün değildir. Maliyet muhasebesinin güncel olmasının nedeni budur.
ÇATIŞMA BULUTLARINI İNŞA ETMEK VE BUHARLAŞTIRMAK
Bu zincirin varlığı, bağımlı kaynaklar - bir öncekinden önce bir adım atılamaz - ve kaynaklar yoluyla ürün akışını etkileyen istatistiksel dalgalanmalar olduğu anlamına gelir.
Bu gerçeklik en az üç senaryoda ortaya çıkabilir: Tedarik, Operasyonlar ve Pazar.
Fiziksel kısıtlamalar durumunda sürekli iyileştirme sağlamak için, Kısıtlamalar Teorisi, hedefe odaklanmış bir yaklaşımı garanti eden beş basit adımdan oluşan bir döngü geliştirmiştir:
Kısıtlamayı tanımlayın
Nasıl yararlanacağınıza karar verin
Diğer her şeyi bu karara tabi tutun
Kısıtlamayı yükseltin
Bir önceki adımda kısıtlama kaldırılmışsa, ilk adıma geri dönün.
Bu beş aşamalı döngü, fiziksel kısıtlamalarımızın ekonomik kullanımı ile ilgili hedefi yerine getirir, ancak "Şimdi ve Gelecekte Daha Fazla Kar" hedefine ulaşmak için siyasi kısıtlamaları çözmek için bir metodolojiye sahip olmak gerekir, her tür şirkette en yaygın olan ve kısa, orta ve uzun vadede stratejik etkisi olanlardır.
Goldratt Enstitüsü, Politika Kısıtlamalarını ele almak için beş teknik geliştirmiştir:
Omurga problemlerini tespit etmek için kullanılan Mevcut Gerçeklik Tekniği Ağaçları. Bu temel sorunlar çok azdır (politika kısıtlamalarını temsil ederler) ve organizasyonlarımızda gözlemlediğimiz istenmeyen etkilerden sorumludur.
Bağlılığa başvurmadan çatışmalara basit ve etkili çözümler üretmek için Bulut Buharlaştırma Tekniği.
Çözümü değerlendirmek, olumsuz dallar bulmak ve onları nasıl etkisiz hale getirmek için Geleceğin Ağaçları Gerçeklik Tekniği.
Her çözüm yeni bir gerçeklik yarattığından, çözümü uygularken karşılaşılacak engelleri belirlemek ve ilişkilendirmek için Önkoşul Ağaçlar Tekniği.
Geçiş ağaçları
Elde edilen çözümün başarılı bir şekilde uygulanmasını sağlayacak taktiğin hayata geçirildiği son teknik. Burada ekonomik ihtiyaçlar ve beklenen faydalar ölçülür. Eylem Planını tanımlayın. >
GÜNCEL GERÇEKLİK AĞACI Adım 1'i gerçekleştirmek için yaratılan araçtır. ÇATIŞMA BULUTU ve GELECEK GERÇEKLİK AĞACI Adım 2'yi kolaylaştırmak için oluşturulan araçlardır. ÖN GEREKSİNİM AĞACI ve GEÇİŞ AĞACI, 3. Adımı kolaylaştırmak için oluşturulan araçlar.
Adım 1: Şirket kısıtlamalarını TANIMLAYIN.
Bu Adım, bence en zor olanıdır çünkü genellikle sistemimizi doğru kullanmamanın belirtilerine "kısıtlama" diyoruz. Genel olarak, binlerce kısıtlamamız olduğunu hissediyoruz: insan eksikliği, makine eksikliği, malzeme eksikliği, parasızlık, yer eksikliği, makroekonomik politikalar, devamsızlık, fazla stok vb.
Genel Sistemler Teorisi, sistem ve amacı ne olursa olsun, ne kadar karmaşık veya karmaşık olursa olsun, kapasitesini belirleyen her zaman birkaç unsur olduğunu savunur.
Bu unsurlar nasıl belirlenir?
Her şeyden önce sevgili okuyucu, kısıtlama kıt bir kaynakla eşanlamlı değildir. Sonsuz miktarda kaynağa sahip olmak imkansızdır. Temel olarak iki tür kısıtlama vardır:
Fiziksel: Hammadde kıtlığı, çok yüklü bir makine, belli bir beceriye sahip insanlar, Pazar vb.
Sadece siyasi kısıtlamalar kaldırıldığında fiziksel kısıtlamalar olduğunu söyleyebiliriz.
Politikalar: Hatalı resmi veya gayri resmi kurallar, sistemin hedefiyle uyumlu veya çelişkili olmayan kurallar.
Şirketlerimizde ne tür kısıtlamaların daha yaygın olduğunu düşünüyorsunuz: siyasi mi fiziksel mi? Hangilerini tanımlamanın daha kolay olduğunu düşünüyorsunuz?
Çoğu şirkette kısıtlamalar POLİTİKtir. Yani, sistemin amacına göre daha iyi performansa ulaşmasını engelleyen resmi veya gayri resmi kurallardır.
Politik kısıtlamaların varlığı nedeniyle, şirketin kıt kaynaklarından en iyi şekilde yararlanmak mümkün değildir.
Önceki paragraftaki ifadeler bir abartı gibi görünse de, organizasyonların bir sistem olduğunu ve onları bu şekilde yönetmediğimizi düşündüğümüzde çok anlam ifade ediyorlar.
Siyasi kısıtlamaların olduğu gerçeği çok iyi bir haber çünkü bunları belirleyip ortadan kaldırabilirsek, önemli miktarda para yatırımı yapmadan sistemimizin karlılığını önemli ölçüde artırabiliriz. Bu da bize henüz yanıtlanmamış soruyu hatırlatıyor:
SİSTEM KISITLAMALARI NASIL BELİRLENİR?
TOC, incelenen sistemde var olan karşılıklı bağımlılıkları açıkça ortaya koymayı ve temel sorunları (veya kısıtlamaları) bulmayı mümkün kılan bir teknik olan GÜNCEL GERÇEKLİK AĞACI oluşturmayı önermektedir.
İşlemlerde (Üretim ve Hizmetler) oldukça tipik bir hata, kısıtlamanın, stokların sistem içinde biriktiği yer olduğunu düşünmektir. Bu her zaman doğru değildir, ancak var olan karşılıklı bağımlılıklara bağlıdır. Bazı basit örneklere bakalım:
Hastanede bir doktorun hasta dolu bir odası vardır. Kişi aceleyle kısıtlamanın doktor olduğunu düşünebilir. Karşılıklı bağımlılıklar incelendiğinde, hasta ofise girdikten sonra doktorun ilgili tıbbi geçmişin gelmesini birkaç dakika beklediği keşfedildi. Kısıtlama nedir? Fiziksel veya politik bir kısıtlama mı?
Bir fabrikada, makine A'nın ve montaj istasyonu B'nin önünde devam eden çok sayıda çalışma stoğu vardır. Her ikisinin de kısıtlama olduğunu aceleyle düşünebilirsiniz. Karşılıklı bağımlılıklar incelendiğinde, A makinesinin B istasyonuna montaj işlemini gerçekleştirmek için gerekli bileşenlerden birini sağladığı ve makine B'nin önünde A makinesinden ve satın alınan başka bir bileşenden gelenler dışında tüm bileşenlerin bir stoğu olduğu keşfedildi. harici bir sağlayıcıya. Satın alma, söz konusu tedarikçinin ödeme yapılmaması nedeniyle bileşeni teslim etmediğini söylüyor. Sistem kısıtlamaları nelerdir? Fiziksel veya politik kısıtlamalar mı?
Bu basit örnekler, bir sistemde var olan tüm karşılıklı bağımlılıkları açıklığa kavuşturmanın gerekli olduğunu göstermektedir, çünkü bu şekilde bir alan veya departmanın kararlarının diğer alanlar veya departmanları nasıl etkilediğini keşfetmek mümkündür. O halde sistemin Gerçek Gerçeklik Ağacını yapmak esastır.
SINIRLAMALARIN NASIL KULLANILACAĞINA KARAR VERİN.
Kısıtlamalar sistemin Hedefine (para kazanmak, nüfusun sağlığını önemsemek, Toplumun kültürel düzeyini yükseltmek vb.) Göre daha iyi performans elde etmesini engellemektedir. Öyleyse, onları nasıl kullanacağımıza, onları nasıl kullanacağımıza dikkatlice karar vermek çok önemlidir.
Sistem kısıtlamalarının ne olduğuna bağlı olarak, bunlardan en iyi şekilde yararlanmak için çok sayıda yöntem vardır:
- Bu görevi kolaylaştıran yöntemler ve algoritmalar Yöneylem Araştırmasına ilişkin bol miktarda bibliyografyada bulunabilir. Bununla birlikte, bu yöntemlerin tüm kaynaklara değil, yalnızca kısıtlamalara uygulanmasına özen gösterilmelidir.
"The Haystack Sendromu" nda, dahili bir fiziksel kısıtlamadan yararlanmanın bir yöntemi sunulmaktadır. Aynı kitabın başka bir bölümünde, Üretim alanı bağlamında sistemin kısıtlamalarını KEŞFETMENİN ne anlama geldiği ayrıntılı olarak incelenmiştir.
Bir kısıtlamanın nasıl kullanılacağına dair basit örnekler aşağıdaki gibidir:
- Kısıtlama bir makinedir: En yetenekli operatörler atanmalı, parçaları işlemeden önce kalite kontrol yapılmalı, öğle yemeği molalarından kaçınılmalı (Dönen kişiler), bundan kaçınılmalıdır Malzeme eksikliği nedeniyle çalışmadan (zaman tamponlarının dahil edilmesi), müşterilerle taahhütleri yerine getirmek için her dakikanın kullanıldığı optimum bir program sağlanmalıdır.
- Kısıtlama Pazarda (Yeterli satış yok): Tüm siparişlerin müşterilerle kararlaştırılan son tarih içinde gönderildiğinden emin olun. Şirketin piyasa talebinden daha fazla üretim kapasitesine sahip olmasından dolayı mazereti yoktur. Çoğu zaman, talep düştüğünde, üretim kapasitesi azaldığında (İşten çıkarmalar), bu, taahhüt edilen son tarihlerin karşılanmamasına neden olur ve bu da satışları daha da azaltır ve işten çıkarmaları artırır, vb.
- Kısıtlama bir hammaddedir (Tedarik, şirketin ihtiyacından daha azdır): Kalitesiz hurda ve kayıpları en aza indirin, kısa vadede satılacak miktarlardan daha büyük miktarlarda üretim yapmayın vb.
3. Adım - Diğer her şeyi önceki kararın ALTINA ALIN.
Bu adım, önceki adımda tanımlandığı gibi, geri kalan kaynakların sistem kısıtlamaları tarafından belirlenen hızda çalışmaya zorlanmasından oluşur. Şirket bir sistem olduğu için onu oluşturan kaynaklar arasında karşılıklı bağımlılık vardır. Bu nedenle, her bir kaynağın kapasitesine göre maksimum performansı elde etmesini istemek mantıklı değildir, bunun yerine Adım 2'de kararlaştırıldığı gibi kısıtlamalardan yararlanılmasını kolaylaştıracak şekilde hareket etmesi gerekir.
O halde, tabiiyetin başarılı bir şekilde yürütülebilmesi için var olan karşılıklı bağımlılıkları hesaba katmak esastır. ÇATIŞMA BULUTU ve GELECEK GERÇEKLİK AĞACI bu adımda çok yardımcı olabilir.
Adım 4 - Şirket kısıtlamalarını YÜKSELTİN.
Daha fazla iyileştirme, kısıtlamaların kapasitesinin artırılmasını gerektirir. ELEVATE'in anlamı budur.
RAISE sistem kısıtlamalarının örnekleri şunlardır:
Kısıtlamaya benzer yeni bir makine satın almak.
Doğru becerilere sahip daha fazla kişiyi işe almak
Şu anda kısıtlama olan malzemelerin yeni bir tedarikçisinin dahil edilmesi
Artan talebi karşılamak için yeni bir fabrika inşası.
Genel olarak eğilimimiz bu adımı 2. ve 3. adımları tamamlamadan gerçekleştirmektir. Bunu yaparak sistemin kapasitesini, başlangıçta tanımlandığı şekliyle henüz maksimum faydayı elde etmeden artırıyoruz.
4. Adım tipik olarak çok fazla çaba, zaman ve para gerektiren eylemler içerdiğinden, önceki adımların başarıyla uygulandığından emin olana kadar bunu yapmamanız önerilir. Bu şekilde ilerlemek, gerekli yatırımlarla yüzleşmek için daha fazla öz kaynak yaratmaya da yardımcı olacaktır.
Adım 5 - Adım 1'e dönün.
Bir kısıtlama getirilir getirilmez, kendimize hala böyle olup olmadığını veya şimdi daha az kapasiteye sahip başka kaynaklar olup olmadığını sormalıyız. Ardından, Süreci yeniden başlatarak Adım 1'e dönmeliyiz.
Burada bir uyarı yapmak önemlidir: ATALETE DİKKAT! 1'den 3'e kadar olan adımlarda, o andaki mevcut kısıtlamaları dikkate alarak şirketin çalışma kurallarını tanımladık. Kısıtlamalar değiştiyse, tüm bu kurallar değiştirilmelidir.
Şu anda hiç şüphe yok ki, herhangi bir kuruluş, hayatta kalmak istiyorsa, bir Sürekli İyileştirme Süreci başlatmalıdır. Sürekli İyileştirme ÜCRETSİZ DEĞİLDİR. TOC tarafından önerilen Hedefleme Süreci, sistemin ömrünün her anında maksimum etkiyi elde etmek için iyileştirme çabalarına ORIENT olarak tasarlanmıştır.
REFERANSLAR VE WEB BAĞLANTILARI:
| Yayınlanan Endüstri Mühendisliği Çalışması (UPIICSA - IPN) |
| Çalışma Yöntemleri Mühendisliği |
| http://www.monografias.com/trabajos12/ingdemet/ingdemet.shtml |
| İş Ölçümü Mühendisliği |
| http://www.monografias.com/trabajos12/medtrab/medtrab.shtml |
| Kalite Kontrol - Kökenleri |
| http://www.monografias.com/trabajos11/primdep/primdep.shtml |
| Pazar araştırması |
| http://www.monografias.com/trabajos11/invmerc/invmerc.shtml |
| Yöntem Mühendisliği - Üretim Analizi |
| http://www.monografias.com/trabajos12/andeprod/andeprod.shtml |
| Ölçüm Mühendisliği - Standart Zaman Uygulamaları |
| http://www.monografias.com/trabajos12/ingdemeti/ingdemeti.shtml |
| Kimya - Atom |
| http://www.monografias.com/trabajos12/atomo/atomo.shtml |
| Üniversite Fiziği - Klasik Mekanik |
| http://www.monografias.com/trabajos12/henerg/henerg.shtml |
| UPIICSA - Endüstri Mühendisliği |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hlaunid/hlaunid.shtml |
| Mekanik Test (Yıkıcı Muayene) |
| http://www.monografias.com/trabajos12/pruemec/pruemec.shtml |
| Klasik Mekanik - Tek Boyutlu Hareket |
| http://www.monografias.com/trabajos12/moviunid/moviunid.shtml |
| Kalite Kontrol - Shewhart Kontrol Tabloları |
| http://www.monografias.com/trabajos12/concalgra/concalgra.shtml |
| Kimya - UPIICSA Fizikokimya Kursu |
| http://www.monografias.com/trabajos12/fisico/fisico.shtml |
| Yöntem Mühendisliği - İş Örneklemesi |
| http://www.monografias.com/trabajos12/immuestr/immuestr.shtml |
| Biyoloji ve Endüstri Mühendisliği |
| http://www.monografias.com/trabajos12/biolo/biolo.shtml |
| Doğrusal Cebir - UPIICSA Sınavları |
| http://www.monografias.com/trabajos12/exal/exal.shtml |
| Elektrik Laboratuvarı Stajı (UPIICSA) |
| http://www.monografias.com/trabajos12/label/label.shtml |
| UP Kimya Laboratuvarı Stajları |
| http://www.monografias.com/trabajos12/prala/prala.shtml |
| Resnick, Halliday, Krane Fizik Problemleri (UPIICSA) |
| http://www.monografias.com/trabajos12/resni/resni.shtml |
| biokimya |
| http://www.monografias.com/trabajos12/bioqui/bioqui.shtml |
| Şirket Teorisi |
| http://www.monografias.com/trabajos12/empre/empre.shtml |
| Etik kuralları |
| http://www.monografias.com/trabajos12/eticaplic/eticaplic.shtml |
| Mühendislik Yöntemleri: Üretimin Sistematik Analizi 2 |
| http://www.monografias.com/trabajos12/igmanalis/igmanalis.shtml |
| Üniversite Fiziği - Salınımlar ve Harmonik Hareket |
| http://www.monografias.com/trabajos13/fiuni/fiuni.shtml |
| Kimyasal Üretim - Plastik dünyası |
| http://www.monografias.com/trabajos13/plasti/plasti.shtml |
| Plastikler ve Uygulamalar - UPIICSA'da Örnek Olay |
| http://www.monografias.com/trabajos13/plapli/plapli.shtml |
| Üretim Planlama ve Kontrol (PCP - UPIICSA) |
| http://www.monografias.com/trabajos13/placo/placo.shtml |
| Yöneylem Araştırması - Doğrusal Programlama |
| http://www.monografias.com/trabajos13/upicsa/upicsa.shtml |
| Endüstriyel Promosyon için Mevzuat ve Mekanizmalar |
| http://www.monografias.com/trabajos13/legislac/legislac.shtml |
| Yöneylem Araştırması - Tek Yönlü Yöntem |
| http://www.monografias.com/trabajos13/icerodos/icerodos.shtml |
| Endüstriyel Psikososyoloji |
| http://www.monografias.com/trabajos13/psicosoc/psicosoc.shtml |
| Endüstriyel Teşvik Mevzuatı |
| http://www.monografias.com/trabajos13/legislac/legislac.shtml |
- ÜRETİM PLANLAMASI VE KONTROL: MONTAJ HATTI DENGELEME: KARIŞIK VE ÇOK MODEL HATLAR www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/pcplinen.htm ÜRETİM PLANLAMA VE KONTROL - HAT DENGELEME www.gestiopolis. com / kaynaklar / belgeler / fulldocs / ger1 / pycdelapro.htm KALİTE SİSTEMLERİ EKONOMİSİNİN TEMELLERİ www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/fundelacal.htm MAAŞ ÖDEMELERİ: ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİNDE MAAŞ VE TEŞVİK PLANI www. gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/pagosal.htm STANDART ZAMAN KILAVUZU www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/mantiemesivan.htm ENDÜSTRİYEL MÜHENDİSLİĞE GİRİŞ www.gestiopolis.com/recursos/documentos/ful /ger1/introalaii.htm OPERASYON ARAŞTIRMASI - AĞLAR VE PROJE YÖNETİMİ www.gestiopolis.com / kaynaklar / belgeler / fulldocs / ger1 / iopertcpm.htm ÜRETİM PLANLAMA VE KONTROL - MRP http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/mrpivan.htm TAHRİBATSIZ TESTLER - ULTRASOUND http: // www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/disultra.htm BİLGİSAYAR DESTEKLİ TASARIM VE ÜRETİM - CNC'YE GİRİŞ
| Endüstri Mühendisliğinde Yayınlanan Pnömatik Çalışmaları |
| UPIICSA basınçlı hava |
| http://www.monografias.com/trabajos13/compri/compri.shtml |
| Pnömatik ve Endüstri Mühendisliği |
| http://www.monografias.com/trabajos13/unointn/unointn.shtml |
| Pnömatik: Hava Üretimi, Arıtımı ve Dağıtımı (Bölüm 1) |
| http://www.monografias.com/trabajos13/genair/genair.shtml |
| Pnömatik: Hava Üretimi, Arıtımı ve Dağıtımı (Bölüm 2) |
| http://www.monografias.com/trabajos13/geairdos/geairdos.shtml |
| Pnömatik - Hidrolik Sistemlere Giriş |
| http://www.monografias.com/trabajos13/intsishi/intsishi.shtml |
| Endüstri Mühendisliğinde Hidrolik Devrelerin Yapısı |
| http://www.monografias.com/trabajos13/estrcir/estrcir.shtml |
| Pnömatik ve Hidrolik - Endüstri Mühendisliğinde Güç Üretimi |
| http://www.monografias.com/trabajos13/genenerg/genenerg.shtml |
| Pnömatik - Pnömatik Valfler (Endüstri Mühendisliği uygulamaları) Bölüm 1 |
| http://www.monografias.com/trabajos13/valvias/valvias.shtml |
| Pnömatik - Pnömatik Valfler (Endüstri Mühendisliği uygulamaları) Bölüm 2 |
| http://www.monografias.com/trabajos13/valvidos/valvidos.shtml |
| Pnömatik ve Hidrolik, Endüstri Mühendisliğinde Hidrolik Valfler |
| http://www.monografias.com/trabajos13/valhid/valhid.shtml |
| Pnömatik - Pnömatik Yardımcı Vanalar (Endüstri Mühendisliğinde Uygulamalar) |
| http://www.monografias.com/trabajos13/valvaux/valvaux.shtml |
| Pnömatik Alanında Endüstri Mühendisliği Sorunları (UPIICSA) |
| http://www.monografias.com/trabajos13/maneu/maneu.shtml |
| Kontrol Sistemlerinde Solenoid Valfler |
| http://www.monografias.com/trabajos13/valvu/valvu.shtml |
| Pnömatik ve Endüstri Mühendisliği |
| http://www.monografias.com/trabajos13/unointn/unointn.shtml |
| Endüstri Mühendisliğinde Hidrolik Devrelerin Yapısı |
| http://www.monografias.com/trabajos13/estrcir/estrcir.shtml |
| Enerji tasarrufu |
| http://www.monografias.com/trabajos12/ahorener/ahorener.shtml |
| Atoyac Okul Merkezinin Yayınlanmış Hukuk Çalışması |
| Meksika Hukuku Kavramları |
| http://www.monografias.com/trabajos12/dnocmex/dnocmex.shtml |
| Pozitif Hukuk Kavramları |
| http://www.monografias.com/trabajos12/dernoc/dernoc.shtml |
| Medeni Aile Hukuku |
| http://www.monografias.com/trabajos12/derlafam/derlafam.shtml |
| Amparo deneme |
| http://www.monografias.com/trabajos12/derjuic/derjuic.shtml |
| Mülkiyet suçları ve Mesleki Sorumluluk |
| http://www.monografias.com/trabajos12/derdeli/derdeli.shtml |
| Bireysel Çalışma Sözleşmesi |
| http://www.monografias.com/trabajos12/contind/contind.shtml |
| Meksika Medeni Hukukunda Aile |
| http://www.monografias.com/trabajos12/dfamilien/dfamilien.shtml |
| Pozitif Hukukta Aile |
| http://www.monografias.com/trabajos12/dlafamil/dlafamil.shtml |
| Meksika Anayasası'nın 14. ve 16. Maddeleri |
| http://www.monografias.com/trabajos12/comex/comex.shtml |
| Bireysel garantiler |
| http://www.monografias.com/trabajos12/garin/garin.shtml |
| Aile ve Hukuk |
| http://www.monografias.com/trabajos12/lafami/lafami.shtml |
| Yayınlanmış Tarih ve Felsefe Eserleri |
| Bugünün Dünyasını Anlamak, Ricardo Yépez Stork |
| http://www.monografias.com/trabajos12/entenmun/entenmun.shtml |
| Benlik Saygısının Gücü |
| http://www.monografias.com/trabajos12/elpoderde/elpoderde.shtml |
| 1928'den 1934'e Meksika |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hmentre/hmentre.shtml |
| Meksika'nın Bağımsızlık Aşaması |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hmetapas/hmetapas.shtml |
| Dedocracy için Vicente Fox'a teşekkürler !!! |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hmelecc/hmelecc.shtml |
| Meksika'da İnsan ve Kültür Profili |
| http://www.monografias.com/trabajos12/perfhom/perfhom.shtml |
| Dinler ve ahlak |
| http://www.monografias.com/trabajos12/mortest/mortest.shtml |
| Ahlaki - Salvifichi Doloris
www.monografias.com/trabajos12/morsalvi/morsalvi.shtml |
| General Manuel González hükümeti |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hmmanuel/hmmanuel.shtml |
| Jose Lopez Portillo |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hmlopez/hmlopez.shtml |
| Kültür Müzesi |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hmmuseo/hmmuseo.shtml |
| İnsan ve Robot: Uyum Arayışında |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hommaq/hommaq.shtml |
| Meksika Tarihi - Reform Yasaları |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hmleyes/hmleyes.shtml |
| Meksika Tarihi - Yeni İspanya'da Engizisyon |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hminqui/hminqui.shtml |
| Meksika Tarihi - Fransız Müdahalesi |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hminterv/hminterv.shtml |
| Meksika Tarihi - İlk Merkezi Hükümet |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hmprimer/hmprimer.shtml |
| Meksika Tarihi - El Maximato |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hmmaximt/hmmaximt.shtml |
| Meksika Tarihi - Amerika Birleşik Devletleri ile Savaş |
| http://www.monografias.com/trabajos12/hmguerra/hmguerra.shtml |
| Meksika: Yeni Kültürü Kucaklamak? |
| http://www.monografias.com/trabajos12/nucul/nucul.shtml |
| Ranma Manga (Yalnızca İngilizce) |
| http://www.monografias.com/trabajos12/ranma/ranma.shtml |
| Yüzyılın Dolandırıcılığı |
| http://www.monografias.com/trabajos12/frasi/frasi.shtml |
| Jean Michelle Basquiat |
| http://www.monografias.com/trabajos12/bbasquiat/bbasquiat.shtml |
| Eğitimde Mizah Anlayışı |
| http://www.monografias.com/trabajos12/filyepes/filyepes.shtml |
| Özelleştirmeye Karşı Mühendislik Öğretimi |
| http://www.monografias.com/trabajos12/pedense/pedense.shtml |
| Öğrenme süreci |
| http://www.monografias.com/trabajos12/pedalpro/pedalpro.shtml |
| Giovanni Sartori, Homo videns |
| http://www.monografias.com/trabajos12/pdaspec/pdaspec.shtml |
| Hayat: Şeyler operasyonları ile bilinir |
| http://www.monografias.com/trabajos12/lavida/lavida.shtml |
| Felsefe nedir? |
| http://www.monografias.com/trabajos12/quefilo/quefilo.shtml |
| Hassas bilgi |
| http://www.monografias.com/trabajos12/pedyantr/pedyantr.shtml |
| Yazarlar ve okullar karşılaştırması |
| http://www.monografias.com/trabajos12/pedidact/pedidact.shtml |
| Eğitim felsefesi |
| http://www.monografias.com/trabajos12/pedfilo/pedfilo.shtml |
| Bellek psikopatolojisinin analizi |
| http://www.monografias.com/trabajos12/pedpsic/pedpsic.shtml |
| Şirket ve aile |
| http://www.monografias.com/trabajos12/teoempres/teoempres.shtml |
| Felsefi Antropoloji |
| http://www.monografias.com/trabajos12/wantrop/wantrop.shtml |
| Felsefenin Tanımı |
| http://www.monografias.com/trabajos12/wfiloso/wfiloso.shtml |
| Magna Didaktik Kitabının İncelenmesi |
| http://www.monografias.com/trabajos12/wpedag/wpedag.shtml |
| Bilimin sorunları ve sınırları önünde adam |
| http://www.monografias.com/trabajos12/quienes/quienes.shtml |
| Froebel kitabının tekrarı. Adamın eğitimi |
| http://www.monografias.com/trabajos12/introped/introped.shtml |
| Felsefi Antropoloji |
| http://www.monografias.com/trabajos12/antrofil/antrofil.shtml |
| Teknik hesaplama raporu |
| http://www.monografias.com/trabajos12/electil/electil.shtml |
| Hesaplama belleği |
| http://www.monografias.com/trabajos12/elplane/elplane.shtml |
- http://www.streamtech.com.mx/serv1-main.htm
