Bu araştırmada gerçekleştirilen derin bibliyografik analiz, tedavi edilecek nesne üzerindeki "son teknoloji ve pratik" lojistik zincirindeki kısıtlamaları somutlaştırmayı amaçlamıştır. İlk yaklaşımda, sürekli iyileştirme terimi ve iş ortamını saran farklı iyileştirme felsefeleri kavramsallaştırılır, ikincisi eleştirel bir bakış açısıyla, erdemlerini ve eksikliklerini öne sürer; daha sonra lojistik yönetiminde sistemik bir yaklaşımın nedenini analiz etmeye, terimin parçalanmasına ve girişimciler için pratik sonuçlara ulaşmaya ve son olarakKarar vermede temel bir yönetim felsefesi olarak Kısıtlamalar Teorisi ve lojistik zincirindeki kısıtlamaların mükemmel yönetimi için uygulanmasının önemi.
1.1 Sürekli İyileştirme. Moda mı, gereklilik mi?
Dr. Goldratt 1991, "Organizasyonlar, satışlar (verim) yoluyla para üretmek için yaratılır, diyor, eğer verim elde edilemezse, organizasyon neden var?"
Escorches, 1990, şunu belirtir:… ”hiçbir organizasyon yalnızca varoluşları için yaratılmadığından, belirli bir amaçla yaratılmıştır. Bu, kuruluşlarda bir sonuç elde etmeye yönelik tüm kaynakların koordine edildiğini veya aynı şey olduğunu analiz ederken daha açık bir şekilde temel alır, parçalar nihai bir sonuca ulaşmak için, yani her gerçek kuruluşun varsaydığı bir bakış açısıyla oluşturulur. Bilinçli bir amaç, hem erkekler arasındaki ilişkileri hem de kuruluşun kaynaklarının geri kalanıyla ilişkilerini düzenleyen bir dizi koşulun kesin amaçlarla düzenlenmesine dayanır, bu işe yaramazsa, düzensizlik ağır basacaktır, düzensizlik ve koordinasyon eksikliği ve bu nedenle bir Sürekli İyileştirme Süreci (PMC) gerçekleştirme ihtiyacı ”.
Sürekli İyileştirme, müşteri memnuniyetini ve memnuniyetini, organizasyon, toplum için daha iyi sonuçlar ve daha iyi sonuçlar sağlayan daha yüksek etkinlik ve mükemmellik düzeylerine ulaşmak için belirlenen hedeflere kalıcı olarak meydan okumayı amaçlayan bir iş ve yaşam felsefesidir. çalışanlar için yaşam kalitesi.
Ya da başka bir deyişle: “Sürekli iyileştirme, değeri ve müşteri memnuniyetini en üst düzeye çıkarmak için çalışanları ve süreçleri düzenleyen bir yönetim sistemi ve felsefesidir.
Küresel bir yönetim sistemi olarak sürekli iyileştirme, birkaç yıllık bir süre boyunca tutarlı bir şekilde uygulanırsa olağanüstü sonuçlara yol açabilecek bir dizi araç ve teknik sağlar. " Şu anda, sürekli iyileştirmeyi hedeflemeyen bir organizasyonun gelişimi ve hatta hayatta kalması düşünülemez. (Héctor R. Formento).
1.1.1 Sürekli İyileştirme Süreçleri
PMC, her kuruluşun en azından az sayıda sınırlaması olduğunu göz önünde bulundurarak, kuruluşların tüm alanlarda iyileştirmeleri için sahip oldukları sınırlamaları ortadan kaldıran önlemlerden başka bir şey değildir. Bu önlemler sürekli olarak alınmalıdır ve bu, şirketin üretimi ile doğrudan veya dolaylı olarak ilgili kişilerin çabasını gerektirir. PMC uygulandığında, herkes dahil olmalıdır: yöneticiler ve çalışanlar. Bu süreç, söz konusu personelin bilgi ve gelişimini gerektirir.
Bir kuruluşun performansını iyileştirmesi gerekiyorsa, sürekli iyileştirme sürecini üstlenmesi gerekecektir. Bu terimdeki her kelimenin belirli bir mesajı vardır: süreç: sadece bir dizi fikri değil, ilgili eylem dizisini, adımları gösterir; iyileştirme: bu eylemler dizisinin, pazar tarafından takdir edilen değişkenlerden (kalite, hizmetler, hacim, çeşitler, şartlar ve fiyatlar) başlayarak şirketin karlılık sonuçlarını artırması ve şirkete farklı bir avantaj sağlaması anlamına gelir. rakiplerinizle; ve sürekli: rakiplerin pazarda bir konum elde etmek için hareketler yaptığı tüm rekabet araçlarının, avantajların üretilmesinin sabit olması gerektiği anlamına gelir (Pilar Arana, 1994).
Goldratt, 1991, sürekli iyileştirmeyi tanımlar… “Genel sonucu, kârı iyileştiren her şey bir gelişmedir. Başka her şey egolarımızı beslemeye yarar. Sürekli iyileştirmenin, iş hacmine doğru bir sıçrama gerektirdiğini söylüyor. Ancak şirketin bir bölümünün bu sıçramayı yapması yeterli değil. Organizasyonun tüm fonksiyonları ve seviyeleri bunu birlikte yapmalıdır.
Sürekli İyileştirme, organizasyonun statükosunu yükseltmenin rasyonel ve yinelemeli bir yoludur. (Abat, Molina, Caballero, 2006)
Her gelişme bir değişikliktir. Ve herhangi bir değişiklik bir güvenlik tehdidi olarak algılanıyor ”. Bu nedenle, fark yaratmak isteyen şirketler, kişisel güvenliği tehdit eden herhangi bir şeyle ortaya çıkan doğal duygusal direncin üstesinden gelmenin yollarını bulmalıdır.
Goldratt, 1995, “Çıkmanın tek yolu, olumlu olan iyileştirme ile olumsuz olarak algılanan değişim arasındaki bağı kesmektir.
Nasıl yapabiliriz?
Bir şirketin ana müttefiklerinden biri, kendi çalışanlarının sezgisidir. Önsezi açığa çıkararak, insanlar değişimin sahibi olurlar ve böylece bağı keserler.
Verimlilik, Dr. Goldratt'ın kelime dağarcığındaki, onu peso ve sent olarak tanımlayan sihirli kelimedir, bir sistemin satış yoluyla para üretme oranıdır (üretilen ancak satılmayan bir ürün), uygun değildir; yalnızca bitmiş ürün envanterini artırır).
Sınırlamaları ortadan kaldırmak ve herhangi bir kuruluşun performansını iyileştirmek için, genel olarak aşağıdakileri amaçlayan bir PMC gerçekleştirilmelidir:
- Ulaşılacak hedefleri belirlemek, değerlendirilen nedenlere saldırmak veya ortadan kaldırmak ve önceliklendirmek; Bu sapmaları ima eden nedenleri ve kök faktörleri analiz edin ve etkilerine göre önceliklendirin; Sebepleri ortadan kaldırmak veya eksikliklerin üstesinden gelmek için eylem ve projeleri tanımlayın; Eylemleri uygulayın ve Etkilerini izleyin, gözden geçirin, değiştirin ve sonuca ulaşılıp ulaşılmadığına göre bunları yoğunlaştırın; Verimlilik ve kalite seviyelerini ve bunların sapmalarını belirleyin; Sonuçları ve elde edilen yeni durumu değerlendirin; Elde edilen başarıları tanıyın ve ödüllendirin; Yeni bir başlangıç yapın döngü.
Yukarıda belirtilenler için, farklı yazarlara bir PMC'nin nasıl geliştirileceğini tanımlama görevi verilmiş olmasıdır. IMAI, 1989, bunun için gerekli beş adımı tanımlar.
- Düzeltin: Gereksiz ile gerekli arasında ayrım yapmayı ve gereksiz olanı atmayı içerir. Eşyaları sıraya koymak: Gerektiğinde kullanıma hazır olmaları için düzenli kalması gereken şeyler. Temizlik: Bu adım temiz tutmaktır İşyeri Kişisel hijyen: Kişinin kendisinden başlayarak temizliği ve düzgünlüğü alışkanlık haline getirmek Disiplin: atölyede prosedürleri takip etmek demektir.
IMAI tarafından ortaya atılan bir PMC ile yüzleşmek için izlenecek adımlar çok genel kuralları oluşturmaktadır.
Öte yandan yazar Martínez, 1990, şunu vurgulamaktadır: hedefi mükemmelliğe ulaşmak ve üretimi bir yenilik ve rekabet avantajı kaynağı haline getirmek olan şirket aşağıdaki aşamaları atmalıdır:
- Operasyonlardaki değişiklikler Üretim sistemindeki değişiklikler Bir bütün olarak organizasyondaki değişiklikler
Yazarlar bu aşamalarda aynı anda hareket etmenin gerekli olmadığını düşünse de.
Bu noktalar, bir PMC'ye küresel bir şekilde yaklaşmanın bir yolunu oluşturur.
Öte yandan, kalite öğretmenleri Ishikawa, 1988, Deming, 1989, Jurán, 1990 ve Crosby, 1991, farklı bakış açılarından açıklanan, ancak ortak noktaları olan herhangi bir değişim sürecinde mevcut olan faktörlerin temel özelliklerini ortaya koymaktadır.:
- Teftiş asla kalitenin iyileştirilmesi için bir çözüm değildir ve polisin tutumu da değildir; Üst yönetimin katılımı ve liderliği, herkesin kaliteye ulaşmaya kararlı olduğu çok ihtiyaç duyulan kültürü oluşturmak için gereklidir; A Kaliteyi değerlendirme programı, eğitim için gerekli yatırımın yanı sıra tüm organizasyonun çabasını ve uzun vadeli taahhüdünü gerektirir; Kalite önce gelir ve çalışma programları ikincildir; Hedeflenen yeni stratejiler uygulamak sorun giderme; sorun sistemdedir ve sistemi sadece yönetim değiştirebilir.
1.1.2 Toplam Kalite. Sürekli iyileştirme yaklaşımı
Bir kalite iyileştirme projesi, tanımlanan ve çözümü için bir program oluşturulan bir problemden (veya iyileştirme fırsatından) oluşur. Her program gibi, kaynaklara (malzeme, insan ve eğitim) ve son çalışma tarihlerine sahip olmalıdır. Kalite İyileştirme, aşağıda belirtilen gibi yapılandırılmış bir süreci takip ederek, proje adım adım gerçekleştirilir:
- Görev Tanılamasını Doğrulayın Temel Nedeni Düzeltme Kök Nedeni Sonuçları Koruyun
Kalite söz konusu olduğunda, Toplam Kalite (TC) yaklaşımının kökleri de sürekli iyileştirmeye dayanır. Omachonu, 1995, TC'yi, içinde üretilen mal ve hizmetlerin kalitesinin sürekli iyileştirilmesini sağlamak için bir kuruluşun tüm işlev ve süreçlerinin entegrasyonu olarak tanımlar. Amaç, müşteri memnuniyetini sağlamaktır.
TC birkaç fikre dayanmaktadır. Şirketin tüm fonksiyonları açısından kalite hakkında düşünmeyi içerir ve birbiriyle ilişkili fonksiyonların her seviyede entegre edildiği baştan sona bir süreçtir.
Organizasyonun çeşitli unsurları arasındaki tüm etkileşimleri dikkate alan bir sistem yaklaşımıdır. Bu nedenle, sistemin genel verimliliği, alt sistemlerinin bireysel fırsatlarının toplamından daha büyüktür.
TC'nin artan kabulü ve kullanımı, üç eğilimin sonucudur:
1. Artan yoğunlaşan iç ve küresel rekabete tepki.
- Müşteri kalite talep ediyor Pazarda bulduğumuz müşteri, gelişmiş bir müşteri, daha talepkar bir tüketicidir. Bu müşteri, kalite eksikliğine, kötü hizmete tahammül etmeye istekli değil ve mazeretleri kabul etmiyor. Kalite karlı. Kalite bir zenginlik kaynağıdır, yalnızca ürünlerinin ve hizmetlerinin kalitesi ile karakterize edilen şirketler hayatta kalır piyasada kötü şöhret kazanır ve gelişirler Toplam kalite çalışanların moralini artırır;
2. Kalitenin zayıf olduğu yerlerde, hayal kırıklığı, çatışma ve kafa karışıklığının ortaya çıkması kolaydır; Zaman kaybı, çok fazla iş ve çok az memnuniyet üretilir, bu da uzun vadede rekabet gücü kaybına, personel kaybına yol açar;
3. İnsanın şirketteki rolünde devrim yaratmayı ve her insanın sahip olduğu sınırlı kaynakları ortaya çıkarmayı amaçlamaktadır.
Organizasyonun işlevlerini entegre etmesi gerekiyor.
- Kuruluşun sinerjisi "Müşteri kraldır."
TC'nin çok çeşitli endüstrilerde ve hizmetlerde kabulü.
CT felsefesi hakkında yazan yazarlar, süreçleri üstlenmek için izlenecek genel stratejiler, üst yönetimin aynı yönetici olarak oynaması gereken rol gibi temel unsurları ele alır. değişime direnç ve tüm personeli dahil etme; Ancak, bu yazarlar bunu başarmanın yollarını veya yöntemlerini sunmuyorlar.
1.1.3 Süreç Yeniden Yapılandırma veya Sürekli İyileştirme
Yeniden yapılandırma, temel iş süreçlerinin baştan sona, mevcut tüm teknoloji ve kurumsal kaynakları kullanarak, müşterinin ihtiyaçları ve özelliklerine göre yönlendirilerek, kritik ve çağdaş önlemlerde olağanüstü iyileştirmeler elde etmek için temelde yeniden tasarlandığı bir yöntemdir. maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi performans.
Hammer ve Stanton'a göre, dramatik performans kazanımları elde etmek için iş süreçlerini temelde yeniden düşünüyor ve kökten yeniden tasarlıyor. Kavramın temel faktörleri şunlardır: süreçlere yönelim, radikal değişim ve beklenen sonuçların büyüklüğü.
Tamamen yeniden tasarlamak ve radikal bir şekilde iyileştirmek için bir şirket içindeki süreçlerin işleyişinin derinlemesine analiz edildiği bir tekniktir.
Süreç yeniden yapılandırması, şirketlerdeki işlevsel organizasyonun verimsizliğine bir cevap olarak ortaya çıkar ve aşağıdakilerden oluşan yapılandırılmış bir yöntemi takip eder:
- Önemli şirket süreçlerini tanımlayın. Bu tür süreçler için "sahibine" sorumluluk atayın. Süreç sınırlarını tanımlayın. Süreç performansını ölçün. Performansı artırmak için süreci yeniden tasarlayın.
Sürekli iyileştirme, niceliksel değişimlerin bir süreci olarak düşünülebilirken, yeniden yapılanma, radikal bir dönüşüm, niteliksel bir değişim olduğu için. Artık sadece bir öğrenme veya deneyim eğrisinden geçmek değil, yeni bir eğriye atlamakla ilgili.
Orijinal yeniden yapılandırma kavramı çeşitli açılardan sert bir şekilde eleştirildi. Bu eleştirilerin çoğu, başarısız olan yeniden yapılandırma süreçlerine karşılık geliyor. Şüphesiz, yeniden yapılandırma bize bir kuruluşun üretkenliğini önemli ölçüde artırmak için mükemmel olanaklar sunar, ancak değişimin tasarımı ve uygulanması son yıllarda iş dünyasında üretilen deneyimi hesaba katmalıdır.
Yeniden yapılandırmaya yönelik başlıca eleştiriler, örgütsel kültürün ve çalışanların süreçteki rolüne başlangıçta yaklaşıldığı yanlış yola odaklanmıştır. Bu eleştiriye, en kötü şöhretli savunucuları bile katıldı ve pek çok başarısızlığın, yukarıda bahsedilen konulara bu basit bakış açısının bir sonucu olduğunu kabul etti.
1.1.4 Bir yaklaşımı kıyaslama
Performanslarını iyileştirmek için eylemler gerçekleştirmelerine yardımcı olacak bilgileri elde etmek için, bir organizasyonu dünyanın herhangi bir yerindeki lider kuruluşlarla sürekli olarak ölçme ve karşılaştırma sürecine Kıyaslama veya karşılaştırmalı performans çalışmaları denir.
Kıyaslama, belirli bir süreçteki en iyi uygulamaların tespit edildiği, analiz edildiği ve şirketin faaliyetine dahil edildiği bir araçtır.
Marisol Pérez Campaña'ya göre Kıyaslamanın Aşamaları:
Planlama: Bu aşamada iyileştirmelerin yapılması gereken ve Benchmarking'in uygulanacağı belirli noktalar tanımlanır, gerçekleştirileceği faaliyet veya faaliyetlerde en rekabetçi firma veya kuruluşlar belirtilir ve seçilir. çalışma, veri toplama amacının belirlendiği bir çalışma planı hazırlar.
Analiz: Karşılaştırmanın yapılacağı şirket veya kuruluşlarda gerekli veriler elde edilir, verilerin incelenmesi yapılarak şirketin güçlü yönlerinin bilinmesi ve iç verilerle karşılaştırılması, olumsuz veya olumlu farkların nicelendirilmesi gelecekteki eylemlerin ana hatlarını çizmek ve analiz döngüsünü kapatmak için güncel ve öngörülmüştür.
Entegrasyon: Ulaşılacak iyileştirme hedefleri belirlenir ve her biri için bir eylem planı belirlenir, hedeflerin entegrasyonuna imkan tanıyan bir iç süreç oluşturulur, şirketin her kademesinde personelin duyarlı hale getirilmesi önemlidir..
Eylem: Belirleyici eylem planının geliştirilmesi ve yürütülmesi, iyileştirme sonuçlarını değerlendiren planın sürekli olarak izlenmesi ve bu sonuçların operasyonel plana katkısının miktarının belirlenmesi.
Olgunluk: İstenilen liderlik durumuna, Kesin ve Kıyaslamanın İşletme Yönetimi sürecine tam entegrasyonuna ulaşın.
Kıyaslamanın ne olduğuna dair birkaç tanım vardır ve bazı yönlerden farklı olsalar da, bir dizi ortak unsuru kabul ettikleri veya sundukları da not edilebilir. Çoğu, Benchmarking'in sürekli bir süreç olduğunu ve şirkette uygulandığında problemlerini çözen bir reçete değil, en iyi uygulamaların sürekli olarak araştırılmasında tekrar tekrar uygulanacak bir süreç olduğunu vurgulamaktadır. Endüstri.
Kıyaslama genellikle bir casusluk tekniği olarak görüldüğü için eleştirilir; özellikle Rekabetçi Kıyaslama uygulaması durumunda. Diğer yazarlar bunu yaratıcılığı azaltan ve uzun vadede zararlı olan bir kopya olarak görüyorlar.
Diğer bir argüman, şirketlerin ithal edilen prosedürleri veya süreçleri asimile etmeyi reddetmesidir.
1.1.5 Kısıtlamalar Teorisi. Gerçek sürekli iyileştirme
Goldratt, 1995, bir PMC gerçekleştirmek için, sistematik muhakeme ilkelerinden oluşan, altta yatan sorunların tanımlanmasına, geçerli ve eksiksiz çözümlerin oluşturulmasına ve yaratılmasına izin veren sınırlamaların yönünü sürekli olarak kullanmak gerektiğini savunur. immün implantasyon planları.
Teorisi, Kısıtlamalar veya Sınırlamalar Teorisi (TOC) olarak bilinir ve şu anda yönetim teorisinde mevcut olan ve iş dünyasında hızla yayılmış olan en yenilikçi yaklaşımlardan birini oluşturmaktadır.
Muhtemelen "İşletme Bilimleri" nde ortaya çıkan sorunlardan biri, ünlü bir yazarın bir kitap yazması, ders vermesi, tavsiye vermesi, tavsiyelerde bulunması ve hem akademisyenlerin hem de yöneticilerin göz kamaştırmasına yol açtığı zaman ortaya çıkan yönetimsel modadır. olumsuz bir sonuçla birlikte, çoğu durumda bu eğilimler "şimdi yapılması gereken, daha önce yapılanlar yararsızdır" şeklinde algılanır.
TOC ile ilgili kitapların yazarları bu anlamda açık olmasa da, önerdikleri şeyin bir tarif olmadığı ve önceki ilerlemelerin reddedilmesini gerektirmediği açıktır, aksine TOC'ye giriş, şirketin önemli evrim. Tedarikçilerin, proseslerin ve ürünlerin kalitesinin kontrol edilmesi ve güvence altına alınması, şirketin çalışan bilgi sistemlerine sahip olması ve üretim ve stokların açık bir programlama ve kontrol sistemine sahip olması gereklidir. Yani, TOC, onları değiştirmek yerine, diğer tekniklerin, araçların ve felsefelerin uygulanmasıyla elde edilen ilerlemelerin üzerine inşa etmeyi ve bunları geliştirmeyi amaçlayan bir vizyondur. TOC, (yazarlara göre) aynı anda uygulandığında maksimum sonuç veren iki tamamen ayırt edilebilir bölüme sahiptir:grup problem çözme metodolojisi (düşünce süreçleri) ve operasyonel mantık (üretim, lojistik, personel planlaması, kaynak yönetimi ve dolayısıyla şirkette muhasebe ve finansla ilgili etkiler).
TOC'nin sürekli iyileştirme yaklaşımı, (TKY) çabalarını sistemdeki bu tür çabaların en etkili olacağı noktada nokta hassasiyetiyle yoğunlaştırarak Toplam Kalite Yönetimini (TKY) mükemmel bir şekilde tamamlar.
Goldratt, 1995, kısaca TOC'nin (Teorhy of Contraints) düşünce süreçlerine ve bunların uygulanmasına atıfta bulunduğunu, burada "düşünce süreçlerinin" "sağduyu" inşa etmenin sistematik yöntemi anlamına geldiğini söylüyor.
Diğer her şey bir sonuçtur, yani sistematik akıl yürütme ilkelerinden oluşur, temeldeki sorunların tanımlanmasına, geçerli ve eksiksiz çözümlerin oluşturulmasına ve bağışıklık uygulama planlarının oluşturulmasına izin verir.
Héctor de Bernardo, 2000'e göre, TOC bir şirketi yönetmek ve geliştirmek için sistemik bir metodolojidir.
TOC, çabayı yalnızca sınırlayıcı faktörlere odaklayarak kuruluşun performansını optimize etmek için nedenselliğe dayalı bir felsefedir. (Abat, Caballero, Molina. 2006).
TOC, kurumların ve kişilerin sürekli iyileştirilmesine yönelik neden sonuç süreçleriyle desteklenen bir dizi yöntemden oluşur.
Sınırlamalar Teorisi'nin (TOC) ana fikri, kâr amacı güden bir şirket gibi her gerçek alt sistemin en az bir sınırlamaya sahip olması gerektiğidir. Bu doğru olmasaydı, sistem başarmaya çalıştığı şeyin sonsuz miktarını üretirdi. Kar amacı güden bir şirket söz konusu olduğunda, sonsuz kar üretecektir. Bir sınırlama, sistemin istediğinden daha fazlasını başarmasını engelleyen bir faktör olduğundan, bu kavram, önceden belirlenmiş hedeflere sahip olan ve bunlara ulaşmak için farklı kaynakların dahil olduğu her tür sistem için geçerlidir; daha sonra daha fazla fayda elde etmek isteyen bir girişimci veya şirket yöneticisi, sınırlamaları kontrol etmelidir.
Bu konuda seçim yapmak gerçekten mümkün değil. Ya sınırlamalar kontrol edilir ya da diğer her şeyi kontrol ederler.
Kısıtlamalar, biliniyor ve yönetiliyor olsun ya da olmasın, sistemin sonuçlarını belirleyecektir.
Dr. Eliyahu Goldratt tarafından geliştirilen OKB, herhangi bir sistemin en az bir kısıtlaması olduğunu varsayar. Aksi takdirde, sonsuz sayıda ürün üretebilirsiniz.
Bu şekilde düşündüğümüzde, kısıtlamalar teorisi "zincir" analojisinin kullanımıyla kolayca açıklanabilir: "Bir zincir ancak en zayıf halkası kadar güçlüdür."
Organizasyona, her departmanın bir bağlantı olduğu bir zincir olarak bakarsak, organizasyonumuzun amacına ulaşmak için ne gibi kısıtlamaları vardır? Yalnızca en zayıf bağlantıya, kısıtlamaya odaklanarak önemli bir iyileşme sağlayabiliriz.
Başka bir deyişle, kısıtlamalar kuruluşun hedefine ulaşma hızını belirlerse, kısıtlamaya odaklanmanın önemli ölçüde daha hızlı bir taşıt oluşturma oranına ulaşmasına izin vereceği mantıklıdır.
TOC, araçları şu soruları yanıtlayan bir yönetim yaklaşımıdır: Neyi değiştirmeli? (Sorun nedir? Kısıtlama nedir?) Neye geçilir? (Bunun yerine ne yapacağım? Çözüm nedir?) Ve değişim nasıl sağlanacak? (Değişim direnişine rağmen çözümü şirketimde nasıl uygulayabilirim?). Bu teori, girişimcilerin dikkatini odaklamayı ve yaratıcılıklarını sistemin amacıyla ilgili sonuçlara ve bu hedeflere ulaşmada en büyük etkiye sahip unsurlara doğru salıvermeyi amaçlamaktadır. Bu nedenle, değişimleri gerçekleştirme yolu, bu düşünce şemasının veya sürekli iyileştirmenin temellerini oluşturur.
Kısıtlamalar teorisi, organizasyonların faaliyet gösterdiği paradigmaları değiştirmeye, performanslarında kayda değer gelişmeler ve daha fazla kar elde etmelerine izin verir.
Bir kısıtlama, bir şirketin izlenen bir hedefle ilişkili olarak gelişmesini engelleyen herhangi bir unsurdan başka bir şey değildir.
Kısıtlamalar, kuruluşun hedefiyle ilgili olarak en yüksek performansına ulaşmasını engelleyen şeydir; Héctor de Bernardo, 2000, bunların genel olarak hatalı karar kriterleri olduğunu söylüyor.
Bu teorinin önemli bir türevi, şirketin ekonomik hedefini iyileştirmek amacıyla alınan kararların ve aksiyonların kısıtlamalara odaklanması gerektiğidir. Böylelikle bunlar tespit edildiği, kullanıldığı ve büyüdüğü ölçüde şirket karlılığını artıracaktır. Aşağıdakileri yapma konusunda her zaman kısıtlamalar olduğu için, bu sürekli bir iyileştirme süreci haline gelir.
Kısıtlamalar teorisi, tüm firmaların sonsuz kar elde etmelerini engelleyen en az bir "kritik kısıtlamaya" (zayıf bir bağlantı) sahip olduğu ilkesine dayanmaktadır. Bu kısıtlamalar iki türe ayrılmıştır:
- fiziksel kısıtlamalar; politik kısıtlamalar.
Fiziksel bir kısıtlama, kapasitesi düşük ve / veya döngüsü sistemin nihai hedeflerini karşılamak için talep edilenden daha büyük olan üretim sisteminin herhangi bir unsurudur, bu kısıtlamalar normalde şunlardır: pazar, üretim ve malzemenin bulunabilirliği hala kızı.
Politik kısıtlamalar, hedefin beklediği sonuçların elde edilmesini engelleyen olası planlar, paradigmalar ve mekanizmalardır (Goldratt, 1995). Bunlar genellikle fiziksel kısıtlamaların arkasındadır.
Bu teori, süreçlerdeki envanterlerin azaltılması ve üretim sürelerinin kısaltılması amacıyla kritik kaynakların tanınması ve kullanılması yoluyla şirketin kapsamlı bir yönetim sistemini geliştirmeyi amaçlamaktadır.
Kısacası, TOC'nin ilk aşamaları, endüstriyel süreçlerdeki darboğazların araştırılması ve çözülmesi, "sağduyunun" sistematik kullanımı ve üretkenliğe ve karlılığa saldıran sapkın paradigmaların belirlenmesi ve aşılması olarak tanımlanabilir. işin.
Kısıtlamalar teorisi (TOC) içinde üç bölüm tanımlanabilir:
- Sürekli iyileştirme sürecinin üç temel sorusunu mantıksal ve sistematik olarak yanıtlama amacına sahip, düşünme süreçleri (TP) olarak bilinen bir dizi problem çözme aracı: ne değişmeli? değişim?, değişime nasıl neden olunur? İletişim, değişimin uygulanması ve yetkilendirme gibi hayati yönetsel faaliyetleri önemli ölçüde iyileştirmek için kullanılabilecek düşünce süreçlerinden kaynaklanan günlük faaliyetler için bir dizi yönetim aracı Diğerlerinin yanı sıra üretim, dağıtım ve proje yönetimi gibi belirli alanlarda düşünce süreçlerinin uygulanmasıyla oluşturulan yenilikçi ve kanıtlanmış çözümler. Bu araştırmanın odak noktası budur.
Bir sistem, sınırlarını yalnızca aşırı durumlara itildiğinde gösterir. Bir sistem şu durumlarda aşırı bir durumdadır:
- o verebileceğinin maksimumundadır; maksimum ondan istenir ama vermiyor.
Goldratt, 1995, gerçek bir ilerleme kaydetmek isteyen yöneticilerin, sınırlamaları sadece kabul etmek yerine aşmayı öğrenmeleri gerektiğini savunuyor. Bu vizyon, sürekli iyileştirmeye odaklanmanın beş adımında yansıtılmaktadır:
1. Sistemin kısıtlamalarını belirleyin.
Sistemin genel performansını ne ölçüde sınırladığını tanımlamak için yeterli olmayan noktaları, kaynakları bulmak anlamına gelir. Bu adımda şu hususlar akılda tutulmalıdır:
- kısıtlamaların sayısı son derece sınırlıdır; kısıtlamaların kullanımını boşa harcamayın; kısıtlamaların organizasyon üzerindeki etkisinin büyüklüğünün değeri takdir edilmelidir;
2. Sistemin kısıtlamalarının nasıl kullanılacağına karar verin.
Sömürü, sınırlamayı boşa harcamak değil, ondan en iyi şekilde yararlanmak demektir; kısıtlamasızlar, sınırlamanın tüketmesi gereken veya tüketmesi gereken her şeyi sağlamalıdır, ancak daha fazlasını sağlamamalıdır;
3. Diğer her şeyi bir önceki karara tabi tutun.
İtaat, kısıtlı olmayan işlemlerin sırasını tanımlar. Amacı, günlük işlemler sırasında sınırlamaların kullanılması ile ilgili kararlar dizisini korumaktır, yani bu alanda sistem kısıtlamalarının açılması gerekir;
4. Sistemin kısıtlamalarını yükseltin.
Şu zamanın geldiği anlamına gelir:
- sınırlamaları kaldırın; yeteri kadar sahip olmadığımız şeyleri daha fazla ekleyin; kısıtlamaları kaldırın; şirketi ileriye taşıyın;
5. Sınırlama aşılmışsa, 1. adıma geri dönün.
Beş adım başarıyla takip edilirse ve özellikle ataletin süreci yavaşlatmasına izin verilmezse, bir kuruluş sınırlamayı birbiri ardına aşabilir ve ilerlemeye devam edebilir. Ataletin sistemin yavaşlamasına neden olmasına izin vermeyin. Bir sınırlama kırılmışsa, bir şey derhal bir sınırlama haline gelecektir.
Héctor de Bernardo, 2000, kısıtlamadan bağımsız olarak sürecin her zaman aynı olduğunu söylüyor.
Daha sonra tüm çabalar, yeni sınırlamayı etkili bir şekilde tanımlamaya ve yönetmeye yönlendirilmelidir. Eski sınırlamayı sürdürmek için oluşturulan politikalar değiştirilmeli veya kaldırılmalıdır. Bu prosedür başlatılmazsa, büyü dağılması yayıldıkça süreç duracak veya hatta gerileyecektir.
TOC felsefesini sürekli iyileştirme süreci olarak uygularken, aşağıdaki ilkeler dikkate alınmalıdır (Goldratt, 1995):
- Bir tesisin kapasitesi dengelenmemelidir. Sistem kapasiteye değil, akış dengesine yöneliktir; Kullanım düzeyi, darboğaz olmayan, kendi kapasitesi ile değil, sistemdeki diğer bazı kısıtlamalarla belirlenen bir kaynaktır. Bu nedenle, diğer sistem kısıtlamalarına dayalı darboğazlar olmaları beklenir; Bir kaynağı aktif tutmak, istismar edildiği anlamına gelmez. Bitmiş üretimi en üst düzeye çıkaran, envanterleri ve öngörülemeyen etkileri en aza indiren programlar üretilmelidir; Darboğazda kaybedilen zaman, tüm sistemde kaybedilen zamandır, mümkün olan en az zamanın hazırlanmasında kullanılması uygundur. Darboğaz kaynağı; Darboğaz olmayan bir işlemde kazanılan zamanın değeri yoktur,Küçük partileri işlemek veya envanterleri en aza indirmek için mümkün olduğunca çok değişikliği planlamak tavsiye edilir; Darboğazlar hem bitmiş üretimi hem de envanterleri yönetir; Güvenlik envanterleri, yalnızca beklenen anlık üretim seviyesinin sürdürülmesini sağlamak için kullanılmalıdır; Transfer lotunun üretim lotuyla aynı olması gerekmez; Üretim partisinin bir transfer partisine bölünmesi, işlemin akışkanlığını iyileştirmeye izin verir; Üretim partisinin değişken olması ve sabit olmaması gerekir; Programlama, sistemin tüm sınırlamaları aynı anda dikkate alınarak gerçekleştirilmelidir.hem bitmiş üretim hem de envanterler; Güvenlik envanterleri, yalnızca beklenen anlık üretim seviyesinin sürdürülmesini sağlamak için kullanılmalıdır; Transfer lotunun üretim lotuyla aynı olması gerekmez; Üretim partisinin bir transfer partisine bölünmesi, işlemin akışkanlığını iyileştirmeye izin verir; Üretim partisinin değişken olması ve sabit olmaması gerekir; Programlama, sistemin tüm sınırlamaları aynı anda dikkate alınarak gerçekleştirilmelidir.hem bitmiş üretim hem de envanterler; Güvenlik envanterleri, yalnızca beklenen anlık üretim seviyesinin sürdürülmesini sağlamak için kullanılmalıdır; Transfer lotunun üretim lotuyla aynı olması gerekmez; Üretim partisinin bir transfer partisine bölünmesi, işlemin akışkanlığını iyileştirmeye izin verir; Üretim partisinin değişken olması ve sabit olmaması gerekir; Programlama, sistemin tüm sınırlamaları aynı anda dikkate alınarak gerçekleştirilmelidir.Üretim partisi değişken olmalı ve sabit olmamalıdır; Programlama aynı anda sistemin tüm sınırlamaları dikkate alınarak yapılmalıdır.Üretim partisi değişken olmalı ve sabit olmamalıdır; Programlama aynı anda sistemin tüm sınırlamaları dikkate alınarak yapılmalıdır.
Bu felsefenin dayandığı ilkeler göz önünde bulundurulduğunda, şirket, belirli bir hedefe dayalı birbiriyle ilişkili bir bağlantılar veya parçalar sistemi olarak analiz edilmelidir.
Çoğu şirket, girdileri (hammaddeleri) satılabilir çıktılara (nihai ürün) dönüştüren ilişkili bir süreçler dizisi olarak görülebilir.
TOC'de zincir analojisi sıklıkla kullanılır. Bir zincirin gücünü artırmak istiyorsanız, onu elde etmenin en etkili yolu nedir? En büyük bağlantıya mı odaklanacağız? Tüm bağlantılara tek tip iyileştirmeler uyguluyor muyuz? Yoksa en zayıf halkayı belirlemeye çalışmalı ve daha sonra çabalarımızı bu kesin bağı güçlendirmeye mi yoğunlaştırmalıyız?
Son teklifin, gösterilen çabaya göre en fazla faydayı sağlayacağı açıktır.
Bu benzetmeyle devam edersek, zinciri güçlendirmek için izlenecek prosedür çok açıktır.
- İlk olarak, sınırlama olan en zayıf halkayı tanımlayın. Bu tanımlama kolay olabilir, çünkü bir şirketteki süreçlerin çoğu, sürecin her adımında güvenlik envanterini muhafaza ederek talepteki dalgalanmaları ve kaza sonucu kesintileri kontrol etmeye çalışır. Devam etmekte olan bu çalışma envanterleri sorunları, karanlık karşılıklı bağımlılıkları gizler ve sistemin gerçek sınırlamasını tanımlamayı zorlaştırır.İkincisi, zincir daha yüksek bir yük tarafından gerilirse sistemin aşırı yüklenmesini beklemeyin. en zayıf halkanın taşıyabileceğinden daha fazla zincir kırılacaktır. En zayıf halka, tüm sistemin hızını belirlemelidir. Üçüncüsü, iyileştirme çabalarını en zayıf halkaya odaklayın. Dördüncüsü, iyileştirme çabaları tatmin ediciyse,Sonunda, en zayıf halka, artık en zayıf halka olmadığı noktaya kadar gelişecektir.Önceki en zayıf halkayı iyileştirmeye yönelik daha sonraki herhangi bir çaba, çok az fayda sağlayacak veya hiç getirmeyecektir. Bu noktada en zayıf halkanın belirlenmesi ve ona yönelik iyileştirme çabalarının yönlendirilmesi gerekiyor.
Kısıtlamalar teorisi, önceki yaklaşımların önemini göz ardı etmeden ve her zaman en basit kavramların tanınmasını sağlamaya çalışarak şirketleri yönetmenin yeni bir yolunu önerir.
Bu yaklaşım, varsayımlarının, şirket içinde finansal işlevin dışındaki kişiler tarafından anlaşılabilecek daha az karmaşık finansal ölçütlere dönüşü teşvik ettiği düşünüldüğünde, kuruluşlardaki yöneticiler için açıkça çok caziptir. Kısıtlamalar teorisi, geliştirilmesinde bir şirketin temel amacının para üretmek olduğunu kabul eder, bu nedenle şirketteki hissedarlar ve diğer çıkar grupları için servet yaratma sürecinin önemini tartmaktadır. Kuşkusuz, kısıtlamalar teorisinin en önemli katkılarından biri, kaynakların% 100'ünün kullanılmasının gerekli olmadığını açıkça tanımlamasıdır, çünkü bu kaynakların yalnızca kısıtlamalarla azami şekilde kullanılması arzu edilmektedir.
Bir kaynak kısıtlama olarak görülmüyorsa, kısıtlı olanların izin verdiğinden daha fazla kullanılmamalıdır çünkü bu, en geniş anlamıyla envanterler, yüksek maliyetler ve israf gibi şirket için sorunlar yaratır.
Ayrıntılı olarak incelendiğinde, kısıtlamalar teorisinin finansal sonuçları, hesapların veya maliyet kategorilerinin basit bir gruplamasının ötesine geçmez. Bu yeni gruplama, şirketin performansının daha iyi görselleştirilmesine olanak sağladığından ve her şeyden önce, maliyet dağıtım süreçleri gibi bazen başarısız faaliyetlere yoğunlaşmayı engellediğinden, her durumda bu, liyakatinden uzaklaşmaz. Geleneksel muhasebe tekniğine karşı bir suç olmaktan çok, "devredilemez" olanı "devredilebilir" yapmama önermesi, çabaları performansın iyileştirilmesine odaklanmak için bir davettir ve mutlaka sonuçlanmayan karmaşık ve pahalı tekniklere değil. iyi sonuçlar (Manotas Duque, Manyoma Velásquez; 2002).
Genel olarak, OKB'nin diğer yönetim felsefelerinin iddia ettiği niteliksel ve niceliksel sıçramayı yapan nedensel bir ilişki olduğu sonucuna varabiliriz ve dikkati "Hedef" in kapsamını engelleyen kritik noktalara yoğunlaştırır.
Bu noktada, OKB'nin söz konusu felsefelerin hiçbirinden ayrılmadığını, daha çok birbirini tamamlayıp zenginleştirerek aralarında sinerji yarattığını vurgulamak önemlidir.
Tüm bu felsefeler geçerlidir; Bu durumda, TOK en eksiksiz olarak kabul edilir, ancak bunu uygulamaya nasıl devam edeceğinden muzdariptir, çünkü sınırlamayı belirleme sürecini oluşturan aşamalar çok geneldir, literatürde nasıl ilerleneceği, çünkü tespit Sınırlamaların oranı yalnızca deneyime dayalı kavramsal analize dayanır ve yapılandırılmış bir prosedür sağlamaz.
1.2 Lojistik. Rekabet gücü için temel araç
Yeni rekabet gerçekliği, esnekliğin, pazara giriş hızının ve üretkenliğin şirketlerin hayatta kalmasını belirleyecek anahtar değişkenler olacağı bir savaş alanı sunuyor. Mal ve hizmet akışının verimli yönetiminden son tüketiciye kadar lojistiğin önemli bir rol oynadığı yer burasıdır.
Lojistik, zaman içinde gelişen bir terimdir. Sıklıkla bitmiş ürünlerin dağıtımı ve nakliyesi ile ilişkilendirilir; Bununla birlikte, lojistik, bir kaynak noktasında hammadde ve girdilerin edinilmesinden, malların ve hizmetlerin akışının yönetimi ile ilgili olduğu için, bunun kısmi bir takdiridir. tüketim noktası.
Bernard Lalonde ve Martin Christopher lojistiği, malzeme yönetimi ile fiziksel dağıtımın birliği olarak tanımlıyor.
İspanyol Lojistik Merkezi bu faaliyeti iki temel işleve dayalı olarak tanımladı: hammadde ve bileşenlerin tedarikinde ve üretim işlemlerinde, bitmiş ürünün paketlenmesine kadar malzeme akışlarından sorumlu malzeme yönetimi; ve ürün teslim edilene veya müşteri hizmetine kadar elleçleme, depolama ve nakliye süreçleri yoluyla ambalajlama, bitmiş ürünlerin envanter kontrolünü dikkate alan dağıtım yönetimi.
Meksika Özerk Üniversitesi'nden Dr. Antun, lojistiği en geniş anlamıyla şu şekilde tanımlıyor: akış yönetiminin ilişkiselleştirilmesi, yani malların akışını ve bir ekonomik organizasyonun bilgi yönetimini senkronize etmek.
Parada Gutiérrez, 2003'e göre, Lojistik, iç veya dış müşterilere hizmet sağlamak amacıyla sistemik ve entegre bir vizyonla bir başlangıçtan varış noktasına malzeme, bilgi ve finansal akışlar üzerinde geliştirilen faaliyetler kümesinin çalışmasını ele alır. minimum masrafla doğru zamanda kaliteli hizmet veren kuruluş.
Lojistik, şirketin hedeflerini, tahminlerini ve işleyişini destekleyen mektupların ihtiyaçları, anlayışı ve işlenmesi ile ilgili teknik faaliyetlerin organizasyonunu yönetme sanatı ve bilimidir. SOLE (Society for Logistics Egineers, USA) tarafından tanımlanmıştır.
Bu konsept, JIT yaklaşımı, MRP ve diğer modern üretim yönetim sistemlerinin faydalarından beslenerek, üretim süreçlerini yönetmenin bir yolu olarak İş Lojistiği veya Tedarik Zinciri Yönetimi adıyla günümüze ulaşmıştır. Sürecin dört temel parçasının (artıkların tedarik-üretim-fiziksel dağıtım-lojistiği), mümkün olan en düşük maliyetle yeterli düzeyde müşteri hizmeti elde etmenin tek yolu olarak kaynaşmış, uyumlu bir şekilde entegre çalışması gerektiği perspektifi. çevreye verilen zarar (Cespón, 2001).
Lojistik, paydaşlarla yazışmalarda sistemdeki tüm akışları doğal olarak yöneten iş faaliyetidir (Abat; Caballero; Molina, 2006).
Malzeme akışlarını ve bununla ilişkili akışları tedarikten, şirket içinde ve tüketiciye (müşteriler) planlamak, yürütmek ve kontrol etmek için gerekli olan bir dizi faaliyetin, teslim edilecek bir nesne olarak alınmasının etkin bir şekilde koordine edilmesi ve entegre edilmesidir. doğru zamanda, istenilen miktarda, istenilen koşullarda ve mümkün olan en düşük maliyetle ürün.
Lojistik, kuruluşun "yatay olarak" geçtiği, işlevlerinin ve görevlerinin her birini etkileyen bir süreçtir ve bu nedenle, tüm paydaşların dahil olmasına izin veren, yani ölçen ve kontrol eden yeterli bir bilgi sistemi oluşturmak gerekir. küresel değer üretme süreci. Lojistik faaliyetlerin birbirleriyle ve bunlar ile şirketin her bir alanı arasındaki bu karşılıklı ilişkileri, faaliyetlerin her birinin iş sürecinin işleyişini optimize etmek için yeterli koordinasyon gerektirdiği entegre bir sistem önerir, maliyetleri azaltın ve daha iyi bir müşteri hizmeti düzeyini teşvik edin.
Entegrasyon fikri, müşteri için değerin belirli bir yerde değil, tüm lojistik zinciri boyunca üretildiği gerçeğine dayanmaktadır. Lojistik yönetimi böylelikle organizasyonların rekabet stratejisinde önemli bir araç haline gelir şekil 1.
Şekil 1: Rekabet edebilirlik yolu. Kaynak: Acevedo; I. Gomez (2001).
İşletme lojistiği sistemi, maddi bileşen parçalarının tanımlanacağı heterojen bir tanıma sahiptir. Lojistiğin omurgası olan malzeme akışı referans alınırsa, lojistik sistemin aşağıdaki alt sistemleri tanımlanabilir (Taboada, 1993):
Tedarikçi noktalarından şirkete taşınması gereken hammadde, malzeme, parça ve bileşenlere izin veren tüm faaliyetleri içerir. Bu alt sistem aynı zamanda bu malzemelerin hammadde deposundan üretim alanlarına taşınmasından da sorumludur. Bu nedenle diğerlerinin yanı sıra nakliye, elleçleme, depolama, envanter yönetimi, kalite kontrol faaliyetlerini kapsar;
Bu alt sistem, imalatın kendisinden, yani farklı iş nesnelerinin (hammaddeler, malzemeler vb.) Bitmiş ürünlere dönüştürülmesinden sorumludur, bu nedenle, üretim faaliyetlerine ek olarak, nakliye, diğerleri arasında depolama, işleme, kalite kontrol, envanter yönetimi;
Bu alt sistem sayesinde, önceki alt sistemden kendilerine teslim edilen bitmiş ürünleri tüketicilere ulaştırmak mümkündür. Diğerlerinin yanı sıra depolama, taşıma, nakliye, paketleme, envanter yönetiminin yürütülmesini içerir.
Bu şekilde, hammaddelerin, malzemelerin ve diğer girdilerin hareketini içeren tüm bu faaliyetler, aynı zamanda söz konusu unsurların bitmiş ürünlere dönüştürülmesi için yeterli desteği sunan tüm görevlerin yanı sıra lojistik süreçlerin bir parçasıdır: satın alma, depolama, envanter yönetimi, tesislerin ve makinelerin bakımı, güvenlik ve tesis hizmetleri (su, gaz, elektrik, yakıt, basınçlı hava, buhar vb.).
Üretim sistemi genelinde daha fazla verimlilik elde etmek için lojistik faaliyetler birbiriyle koordine edilmelidir.
Bu nedenle, lojistik, yalıtılmış bir işlev olarak değil, müşteri için değer üretmeye yönelik küresel bir süreç olarak görülmelidir, id est, pazara daha yüksek bir yanıt hızı sunan entegre bir görev süreci, minimum maliyetle. Lojistik yönetiminin, hammaddelerin, yarı mamul ve bitmiş ürünlerin ve ilgili bilgilerin akışının ve verimli ve ekonomik depolanmasının planlanması, uygulanması ve kontrolü süreci olduğu takdir edilmektedir.
Kendi aralarında ve bunlar ile şirketin her bir alanı arasındaki lojistik faaliyetler arasındaki bu karşılıklı ilişkiler, faaliyetlerin her birinin iş sürecinin işleyişini optimize etmek için yeterli koordinasyonu gerektirdiği entegre bir sistem önermektedir., maliyetleri azaltın ve daha iyi bir müşteri hizmeti düzeyini teşvik edin.
1.2.1 Lojistik Yönetimini neden bir sistem olarak görmelisiniz?
Şimdiye kadar lojistik yönetiminde sistemik bir yaklaşım uygulama ihtiyacı hakkında çok şey söylendi, ancak bugüne kadar yukarıda belirtilenler için bilimsel bir temel bulunmadığından, yazarlar görevin istatistiksel tekniklerini kullanarak belirlediler. Bu sistemik yaklaşımı ve şirketlerdeki uygulama ihtiyacını doğrulayın.
Çalışma için, yazarların bakış açısına göre, lojistik teriminin evriminde bir model oluşturan kavramlar, ilk kavramlardaki lojistiğin yalnızca malzeme hareketine indirgendiğini görmek mümkündü. teknik malzeme akışı. Daha sonraki bir aşamada, malzeme teknik akışı ve müşterilerle bağlantılı bilgiler gibi, sonunda bu işlevin merkezi haline gelecek olan yeni terimler ortaya çıkar. Depolama kadar eski bir işlev, müşteri olmaya başlayan bir tüketicinin gereksinimlerine yanıt vermesi gerektiğinde bu zamanda gerçek rolünü almaya başlar.
Daha sonra, bu ilerlemeler, lojistik yönetiminin omurgası olarak kabul edilen, organizasyonların finansal akışında son derece cesaret verici sonuçlara neden oldu, tüm bunlar lojistiğin rekabet için temel bir araç haline gelmesine ve şimdiye kadar neye atıfta bulunulmasına yol açtı. ilgili bilgi bilgi akışına dönüşmek üzere geliştikçe; Aktörler arasındaki ilişkiler ve onları sıkılaştırma ihtiyacı (hem sosyal hem de ekonomik), bu terimin evriminin zirvesine yol açtı, bir iş fonksiyonundan bir yönetim felsefesine, yani Tedarik Zinciri Yönetimine, burada birkaç şirketin faaliyetleri, hepsinin karını maksimize etmek için koordine edilir (HEDEFE ULAŞIN).
Terimin evriminde, yazarlar tarafından üç temel boyutta gruplandırılan bir dizi faaliyet ve hatta lojistik yönetimi işlevlerini içeren kategoriler ortaya çıkıyordu: Teknik malzeme akışının yönetimi, Müşteri odaklılık ve Etkinlik. Bu boyutların her birinin eleştirel analizi, lojistik süreçte şu ya da bu şekilde mevcut olan, bu boyutların her birinde özelleşmiş, uzmanların değerlendirmesi için önerilen, örnekleme uygulayan yazarlar tarafından seçilen unsurların üretilmesine yol açar. kasıtlı olarak, söz konusu konunun farkında oldukları öncülüne dayanarak, bu unsurların bir amaca göre rastgele yerleştirildiği bir anket yoluyla.
Anket yoluyla toplanan veriler, en yakın komşu yöntemi kullanılarak bir Küme analizi kullanılarak Sosyal Bilimler İstatistik Programında (SPSS) işlendi ve bunun iki çeşidi türetildi: yazarlar tarafından seçilen yanıtlayıcılar olan vakalara göre. Bu analiz yazarlar için cesaret verici sonuçlar bildirdi ve on kadar uzakta yanıtlayanların görüşlerinde hala büyük farklılıklar olduğunu gözlemledi; Bu, yazarların lojistik yönetiminde sistemik bir yaklaşımın uygulanmasının gerekli olduğu kriterini desteklemektedir, çünkü yanıtlayanlar arasındaki farklılıklar, tanımlanan boyutların her birine ait öğelere verilen az veya çok önemde yatmaktadır, ancak tesadüf, her boyuttaki seçim maddelerine dahil olmalarıdır.
Yapılan diğer analiz ise, beşe yakın bir mesafede katılımcıların görüşlerinin taşıma, depolama, envanter ve nakliye değişkenleri ile planlama ve organizasyon değişkenlerinin yanı sıra lojistik sistemde temel olan değişkenlerle örtüştüğü gözlemlenen değişkenler, Bu değişkenler, farklı karar seviyelerinde daha yüksek veya daha düşük bir değere sahip olsalar da, lojistik zincirinin tüm alt sistemlerinde mevcut olup, yukarıda bahsedilen sistemik bir yaklaşımın uygulanması ihtiyacını göstermektedir.
Bu anketin ikinci bölümünde, katılımcılar, kendi görüşlerine göre, kuruluşların Lojistik Yönetimini koşullandıran aktörleri tanımlayarak üç büyük gruba ayrılabilir: Müşteriler, Transformatörler ve Tedarikçiler; Yanıtlayanlar arasında hangi aktöre daha fazla ilgi gösterileceği konusunda bir fark olsa da, yazarlar hepsinin şu veya bu şekilde temel bir role sahip olduğunu ve herhangi birine daha yüksek bir öncelik atamanın tutarsız olacağını düşünüyor. Tanımlanması gereken hayati şey, aralarında kurulan ilişkilerin her birinin kırılganlık derecesi ve önemi dikkate alınarak aralarındaki ilişkilerdir.Dış aktörler ile söz konusu kuruluş arasındaki bağların çok daha kırılgan olduğunu ve dolayısıyla iç aktörler arasında arabuluculuk yapabilenlerden çok daha kırılgan olduğunu ve bu nedenle iyileştirmenin ve sürdürmenin daha zor olduğunu vurgulamak gerekir; organizasyon.
1.3 Kısıtlamalarla Lojistik ve Yönetim
Entegrasyon fikri, müşteri için değerin belirli bir yerde değil, tüm lojistik zinciri boyunca üretildiği gerçeğine dayanmaktadır. Kısıtlamalarla yönetim, bu nedenle kuruluşların rekabet stratejisinde önemli bir araç haline gelir, bu nedenle başlangıç noktası, kuruluşların temel hedeflerine yanıt vermektir.
Yönetimin kısıtlamalarla uygulanması için, değişen ve giderek artan bir talebe hızlı bir şekilde yanıt vermek için çevik bir akış elde etmeyi sağlayacak olan lojistik sistem bileşenlerinin senkronizasyonunun bir analizi gereklidir, lojistik sistemini dikkate almak gerekir. aşağıdaki alt sistemler:
- Satın alma, alım, depolama ve envanter yönetimi işlevlerini bir arada gruplandıran ve tedarikçilerin aranması, seçilmesi, kaydedilmesi ve izlenmesi ile ilgili faaliyetleri içeren Tedarik Lojistiği Bakım faaliyetleri ve bakım hizmetlerini içeren Fabrika Lojistiği. tesis (su, elektrik, yakıt, vb.) ile endüstriyel güvenlik ve çevre bakımı, bitmiş ürünlerin farklı pazarlara sevkiyatı ve dağıtım faaliyetlerini içeren Dağıtım Lojistiği, üretim ve pazarlama işlevleri arasındaki bağ.
Tedarik ve Tesis Hizmetleri alt sistemleri Üretim Lojistiği adı altında gruplanabilir, çünkü her ikisi de mal üretme ve / veya hizmet sağlama görevleriyle yakından ilgilidir.
Kendi aralarında ve bunlar ile şirketin her bir alanı arasındaki lojistik faaliyetler arasındaki bu karşılıklı ilişkiler, faaliyetlerin her birinin iş sürecinin işleyişini optimize etmek için yeterli koordinasyon gerektirdiği entegre bir sistem önermektedir., maliyetleri düşürmek ve daha önce kanıtlanmış olan daha iyi bir müşteri hizmeti düzeyini teşvik etmek.
Lojistik Sistemlerinin tasarımında alt sistemler arasında yakın koordinasyon olması gerekmektedir. Bu amaca ulaşmak, müşterilere göre tüm bağlantılar arasındaki operasyonel oranları garanti altına almak amacıyla farklı organizasyonlarda gerçekleştirilen analizlerin ana fikridir.
Yukarıdakilerin tümü, lojistik yönetiminin, bunun müşteri hizmetleri üzerindeki etkisi nedeniyle kısıtlamaları belirlemedeki rolünü kanıtlamaktadır.
Mal ve hizmet akışlarının doğru yönetimi, yalnızca tedarik, üretim ve dağıtım süreçleriyle ilişkili maliyetlerde bir düşüş sağlamak için değil, aynı zamanda müşteri gereksinimlerine hızlı bir yanıt vermek için de büyük önem taşımaktadır.
Kısıtlamalarla Yönetim, karmaşık sistemleri planlamanın, organize etmenin, değerlendirmenin ve kontrol etmenin bir yoludur. Çoğu yönetimsel yaklaşımın aksine, Kısıtlamalarla Yönetim bir sistem yaklaşımı metodolojisidir. Karmaşık bir sistemi bağımsız olarak yönetilen parçalarının toplamı olarak ele almak yerine, şirketlere ve kuruluşlara, birbirine bağlı parçalardan oluşan bir bütün olarak yaklaşır.
Deming, "The New Economics for Industry, Government and Education" (1993) adlı kitabında sistem yaklaşımını şu şekilde tanımlamıştır:
Optimizasyon, belirtilen amaca ulaşmak için tüm bileşenlerin çabalarını düzenleme sürecidir. Optimizasyon bir yönetim görevidir.
Optimizasyondan herkes kazanır. Sistemi optimize etmeyen herhangi bir şey, bir noktada bileşenlerin her birine kayıplar getirecektir. Her grubun amacı, grubun bir parçası olduğu daha büyük sistemin optimizasyonuna sahip olmalıdır. "
Yukarıdakilerin tümü, her bir bileşenin görevinin, sistem için en iyisine katkıda bulunmak olduğunu ve kendi üretimini, kârını veya satışlarını veya başka herhangi bir rekabet gücü ölçüsünü maksimize etmek olmadığını göstermektedir. Tüm sistemi optimize etmek için bazı bileşenler kayıpla çalışabilir.
Kısıtlamalara Göre Yönetimin kökleri, sistemlerle ilgili tanımlardan ve bunların çalışma prensiplerinden oluşmaktadır. Kısıtlamalar Teorisi'nin ve ondan ortaya çıkan yönetim reçetelerinin temel kavramlarından biri, karmaşık sistemlerin zincirlerle bir analojisi olduğu fikridir: Tüm zincir, en zayıf halkasından (sistem kısıtlaması) daha güçlü değildir.. Kısıtlamalarla Yönetim, en zayıf bağlantılarını yöneterek toplam sistemin potansiyelinden yararlanmaya çalışır.
Çalkantılı iş dünyasında, pazara giriş hızı, değer yaratmak ve rekabet yarışında iyi bir konum elde etmek için önemli bir araç haline gelir, dolayısıyla sistemlerin çalışmasında iki temel değişkeni analiz etme ihtiyacı doğar:
Performans ve döngü, (Acevedo, 1996) 'ya göre lojistik akışta ayırt edilen temel değişkenlerdir. Her işlemin bir verimi vardır ve belirli bir döngüde gerçekleşir. Döngü, söz konusu sürecin malzeme akışı yönetiminin organizasyonu ile ilişkilidir. Performans, statik bir davranışa sahip olmayan ancak zaman içinde değişen bir dizi faktörle ilişkilendirilen bir değişken olan sürecin kapasitesiyle ilişkilidir.
Üretken kapasite kavramının tanımı, yüksek bir metodolojik öneme sahiptir, çünkü hesaplanması ve analizi için tüm prosedürler ondan türetilmiştir.
Farklı yazarlar bu konsepte yaklaştı:
- "Mevcut üretim fonunun tam kullanımı ile elde edilecek maksimum ürün miktarıdır" (Albertina Fundora, 1987); "Bir operasyonun maksimum üretim oranıdır" (Schroeder, 1992); "Bir operasyonda mümkün olan maksimum üretimdir. düzenlenmiş çalışma rejimini, ekipmanı ve mevcut üretim alanlarını tam olarak kullanarak ve bunlara uygun olarak müşteriler tarafından talep edilen isimlendirme ve kalitede verilen süre (veya hammadde üretim hacmi) ”(Acevedo, 1996).
Bu kavram, pratik uygulamasında aşağıdaki metodolojik ilkeleri varsayar:
- Şirketin üretken kapasitesinin hesaplanması, şirketin en yüksek iş giderinin kullanıldığı, daha fazla yatırım veya teknoloji kullanımı gerektiren nokta olarak tanımlanan, temel kabul edilen atölye veya agrega tarafından yapılır. bitmiş ürünlerin elde edilmesinde karakteristik. Sistemin kapasitesi, optimizasyonu genellikle küçük yatırımlar veya yalnızca çeşitli teknik-organizasyonel önlemler gerektiren sınırlayıcı bağlantı veya darboğaz tarafından verilir; Üretim kapasitesi de varyasyonu olan çeşitlerin yapısı tarafından belirlenir. Üretim kapasitesindeki değişim ile ilişkilidir; Üretim kapasitesinin, ekipmanın zaman fonunun ve üretim alanlarının maksimum kullanımı için hesaplanması,İşgücü, hammadde vb. sorunlar nedeniyle söz konusu rejim üzerindeki etkileri düşülmeden, incelenen şirket türü için rasyonel kabul edilen çalışma rejiminden tespit edilmesi; Üretim kapasitesi, bulunduğu birim ile aynı birimde ifade edilir. üretimi, yani fiziksel birimler ve / veya değer cinsinden ifade eder; Üretim kapasitelerinin hesaplanmasındaki kilit nokta, her bir atölye, sektör veya grubun farklı ürün çeşitlerinin zaman harcama düzenlemelerinin kullanılmasıdır. Ekipman; Üretim kapasitelerinin hesaplanmasında, firmanın kullanabileceği tüm üretken ekipmanlar dikkate alınır; Ürünlerin kalite ve tasarımındaki çeşitlilik, zahmetli durumdaki farklılıkların verdiği kapasitede değişiklik (artış veya azalma) anlamına gelir. büyüklük ve yapı.
Bu nedenle, yukarıda, aşağıdakiler dikkate alınmıştır:
- Her sürecin kapasite dengesi, sürecin kendisinin durumunun değerlendirilmesinden kaynaklanan zaman içinde değişken bir büyüklük olarak görülmelidir; bir yandan şirketin ve çevrenin diğer yandan kapasiteyi etkileyen farklı faktörleri değiştirmeye çalışan yönetimin eylemleri; Kapasite dengesi, yönetimin kalıcı bir ilgisi olmalı ve tüm süreçleri kapsamalıdır. lojistik zincirindeki bağlantılar: üretim, servis, depolama ve nakliye.
Bu, sistemin tüm süreçlerinin nesnel olarak yürütüldüğü kapasite ve döngü kavramları arasında yeterli entegrasyonu öngörür ve mevcut dinamiklerin gerektirdiği rekabet gücünü elde etmek için kilit bir faktördür.
Günümüzde şirketler, faaliyetlerini çalkantılı ve giderek daha rekabetçi bir ortamda, çok az finansal imkanla çalışmak, stokları ortadan kaldırmak, döngüleri azaltmak ve müşterilere hızlı yanıt vermek zorunda bırakarak sürdürmektedir ki bu da hayatta kalmanın bir koşulu olarak, hızlı ve etkin bir şekilde tepki vermeyi gerektirir. müşteri, piyasa ve genel olarak çevre minimum maliyetle.
1.3.1 Kısıtlamalarla Lojistik Yönetimi. Güncel bir ihtiyaç.
Mevcut dünyanın rekabetçi olma ihtiyacını hesaba katan çözüm, müşteriyi ve ihtiyaçlarını üretim sistemlerinin ve bunlardan lojistik bir yaklaşımla ilgi odağına yerleştirmek ve bunları koordine etmek için TOC yönetim felsefesini uygulamaktır. organizasyonun, izlenecek prosedürün teknik bilgisini tanımlayan onları tatmin etme çabaları.
Değişimi hızlandırmak ve onu gerçek bir sürekli iyileştirme sürecine dönüştürmek için, organizasyonun küresel bir şekilde yönetilmesine olanak tanıyan bir mekanizma bulmak ve sürekli ve sistematik bir şekilde üç soruya cevap vermek gerekir: neyi değiştirmeli, neyi değiştirmeli ve nasıl değişiklik getirmeli.
TOC'nin uygulanması ve kısıtlamaların belirlenmesi ve uygun şekilde yönetilmesi sonucunda kısa sürede önemli iyileştirmeler elde edilir.
Bu nedenle üretim veya hizmet sistemlerinin kısıtlamalarının belirlenmesi için bu lojistik yaklaşımdan yola çıkarak, herhangi bir işletmede metodoloji olarak kullanılabilecek bu çalışmanın yürütülmesine rehberlik edecek kılavuzların geliştirilmesi gerekmektedir.
Sonuçlar
Gerçekleştirilen kapsamlı bibliyografik incelemeden aşağıdaki sonuçlara ulaşılabilir:
- Şirketlerin faaliyet gösterdikleri çalkantılı senaryo nedeniyle Sürekli İyileştirme Süreci gerçekleştirme ihtiyacı, çevresel tehditleri artıran ve hayatta kalmalarını tehlikeye atan, aynı zamanda onlara gelişimleri için çok çeşitli fırsatlar sunmakta ve Kısıtlamalar teorisi etkinliği nedeniyle lojistik süreçlerde bütünleştirici bir felsefe oluşturur ve her iyileştirme sürecinin her türlü organizasyonda koruması gerektiği mantığını sürdürdüğü için Kısıtlamalarla yönetim mutlaka bir yaklaşımla uygulanmalıdır. lojistik, kaynakların doğru kullanımını sağlamak için sürekli iyileştirme süreçlerinin üstlenilmesine yol açar.TOC'nin uygulanması için bir yöntemin bulunmaması, bu eksikliği düzeltmek için daha sonra bir çalışma yapılmasına neden olur.
kaynakça
1. Acevedo Suárez, José A.. Lojistik Sistemlerinde Kapasite Yönetimi. City of Havana: Editör ISPJAE, 1996. - 20 s.
2. Ballow, Ronald H… İşletme Lojistiği. Kontrol ve Planlama. Havana Şehri: Teknik Bilimsel Yazı İşleri, 1985.
3. Fernández Rivera, Alejandro. Kısıtlar Teorisi Hakkında En Akıllı Sorular. Kolombiya: Toplum Düşünsene Kolombiya, 1989. - 9s. - [email protected].
4. Goldratt, Eliyahu. Yarış. Meksika: Editoryal Castillo, 1995.
5. Goldratt, Eliyahu. Amaç. - İkinci baskı. - Meksika: Editoryal Castillo, 1993. - 408 s.
