TOC Kısıtlamaları Teorisi ve Senkron Üretim
1. Giriş
Son yıllarda temelde yeni bir yönetim kültürünün yaratılmasına yönelik farklı araç ve süreçlerin geliştirildiğini ve bunların hepsinin araştırma ve geliştirmeyi yoğunlaştırmak için yönetim becerilerinin iyileştirilmesine vurgu yapmak amacıyla geliştirildiğini gördük. hem eylemde hem de öğrenmede sürekli iyileştirme süreçleri, hem kaynakların kullanımında hem de şirketlerde problemlerin pratik çözümünde optimum kalite seviyelerine yol açar. Toplam kalite, sürekli iyileştirme, tam zamanında sistem ve tabii ki senkronize üretim kısıtlama teorisi gibi kavramları düşünen farklı felsefeler bu şekilde geliştirilmiştir.
Söyleyebileceğimiz şey, araçların ve süreçlerin yanlış uygulanmasının şirketlerde birkaç bariz soruna yol açtığı ve Dr. Goldratt'ın bir yöntem geliştirmiş veya insanların çoğunun daha iyi sonuçlar elde etme olasılığı yüksek olan bu araçlar.
Rekabet gücü söz konusu olduğunda, uluslararası rekabetin giderek yoksullaşan konumunun büyük ölçüde eski idari uygulamalar ve zayıf muhasebe prosedürlerinden kaynaklandığını, dolayısıyla bu durumu tersine çevirebilecek yeni yöntemler arayışının başlatıldığını düşünüyorum. Kısıtlamalar teorisi sadece üretimi senkronize etmek için değil, aynı zamanda çalışırken sürekli olarak iyileştirmek için de bir araç sunuyor ve bu tekniği rakiplerimden farklılaşmama ve daha büyük bir rekabet avantajına sahip olmama izin veren senkronize bir üretimle birleştirmekten daha iyi ne olabilir?
2. Geliştirme
TOC, herhangi bir şirketin faaliyetiyle ilişkili birden fazla tanımlanabilir kısıtlama olduğunu ve idarenin, bu kısıtlamaların tanımlanabilmesi için bu faaliyetlerin kontrolünü uygulayabilmesi gerektiğini ve böylece bunlarla ilişkili kaynakların mümkün olan en iyi yol.
İşletmeler, genel anlamda, ilk hedefleri olarak yatırım getirilerini maksimize etmek, yani belirli miktarda kaynakla en yüksek uzun vadeli kârı elde etmek isteyen kişiler (yatırımcılar) tarafından yaratılır.
Geleneksel bir mantık, birim başına departman maliyetlerini kontrol ederek, yönetimin işletme için gelir ve maliyetler arasındaki farkı büyütebileceğini ve dolayısıyla yatırım getirisini maksimize edebileceğini varsayar. Ancak, bir departmana fayda sağlayan eylemler, bir bütün olarak şirket için mutlaka faydalı olmayabilir. Bazen bir departmanın birim maliyetini düşürmeyi amaçlayan politikalar ve prosedürler sonucunda şirket dostu etkiler elde edilebilir.
Geleneksel olarak, birim maliyetin, birim sayısı arasındaki toplam maliyetin sonuç bölümü olduğunu gördük, sabit maliyetlerin özelliklerini göz önünde bulundurursak, daha yüksek bir üretimin daha düşük bir birim maliyete ve dolayısıyla şirkete karşılık geldiğini anlamak kolaydır. daha yüksek bir üretimle olumlu sonuçlar elde edecekti, ancak bu üretim, daha yüksek stok hacimleri olarak yansıtılırsa, bir bütün olarak şirket üzerinde olumsuz bir etkiye neden olabilir, çünkü muazzam yatırım, eskimeye yatkın stoklar olarak durduğu için, işleme ve depolama giderlerini ekleyebiliriz diğerlerinin yanı sıra, yine de bu kavramı zayıflatmak ve bazı yöneticilerin bu kavramı anlamasını sağlamak zordur.
Başka bir örnek, çoğu durumda, bundan yararlanmak için daha büyük envanterlerin oluşturulmasına da dönüşebilecek bir aşırı kapasiteye neden olacak şekilde, otomasyon aşırılıklarına ulaşıldığı iş gücünün verimliliği ile ilgili olabilir. Bu durumlar, temel bir ilkeyi gösterir: Kısmi optimumun toplamı, mutlak olarak toplam optimuma eşit değildir, ancak eşzamanlı üretim araçlarıyla, mantıksal bir hızda ve uygun koşullar altında daha dinamik üretim yapma arayışı içinde, bir dizi olasılık açılır. sürekli iyileştirmede.
Bazı önde gelen yöneticiler, yeni üretim alanındaki tesis operasyonlarıyla ilişkili en iyi hedeflerden birinin, satışlar daha az doğrudan maliyet olarak hesaplanan, artan iş hacmi olduğuna inanmaktadır.
TOC'ye göre, karar verme prosedürü beş aşamalı bir temel şemaya dayanmaktadır.
1. Operasyonlarla ilişkili kısıtlamaların tanımlanması, darboğazlar olarak da adlandırılan bu kısıtlamalar genellikle ikiye ayrılır:
için. Dış; bir ürünün satılabilecek miktarları, ham maddenin elden çıkarılması vb. ve
b. İç; Üretimi pazarın talep ettiğinden daha az bir miktarla sınırlayan tesisin kısıtlamaları gibi.
Dış kısıtlamalar daha büyük zorluklar sunar ve çözümlerinde daha karmaşıktır, daha fazla yaratıcılık gerektirir ve her biri benzersiz olabilir.
2. İç kısıtlamalar belirlendikten sonra, yönetim çabaları, bu kısıtlama yoluyla malların veya ürünlerin akışını en üst düzeye çıkarmaya odaklanmalıdır, yani strateji, bu kısıtlamanın işleyişini% 100 oranında sürdürmekten oluşur. mümkün olduğunda diğer alanlara kanalize etmeye çalıştığınız şey
3. Operasyonların mümkün olduğunca verimli çalışacak şekilde tanımlanması ve organize edilmesinden sonra, üretim sürecini tamamlamak için gerekli olan diğer tüm kaynakların kısıtlamanın kullanımı ile senkronize edildiği bir aşama gelir.
4. Piyasada yeterli talep olması durumunda, mantıklı adım kısıtlama kapasitesini artırmaya çalışmak gibi görünmektedir, ancak bu, mevcut olmayan yeni kaynakların taahhüt edilmesi gerektiği anlamına gelebilir, bu nedenle, bu adımın, önceki adımlar yeterince karşılanana kadar durdurulmasını önerir.
5. Pratikte bir kısıtlama kaldırıldığında başkalarının ortaya çıkacağının farkında olmalıyız, bu nedenle bu aşamalar bir şirketin sürekli iyileştirme sürecinde 5 adımın sürecinin sürekli olarak tekrarlanacağı şekilde bir daire oluşturur.
Bu beş aşamalı döngü, fiziksel kısıtlamalarımızın ekonomik kullanımı ile ilgili hedefi yerine getirir, ancak "Şimdi ve Gelecekte Daha Fazla Kar" hedefine ulaşmak için siyasi kısıtlamaları çözmek için bir metodolojiye sahip olmak gerekir, her tür şirkette en yaygın olan ve kısa, orta ve uzun vadede stratejik etkisi olanlardır.
OKB kavramının merkezi, neden ve sonucun tanınmasıdır. TOC Core Thinking, içgörü kazanmak için neden-sonuç ile deneyimimiz ve sezgilerimizi birleştiren bir dizi adım atar; çevremizdeki dünyayı gözlemleyerek başlayarak. Artık, kendimiz için daha iyi bir gelecek yaratabilmek için olayların neden olduğunu anlayacak araçlara sahibiz. Bilgi ile gelişebiliriz.
Bir Tesisi yönetmek, üretim sorunlarına yaklaşma biçiminde devrim yarattı. Önerilen hedefe giden yoldaki engelleri belirlemeye ve bunları aşmanın bir yolunu bulmaya yardımcı olan bir dizi yönetim ilkesidir.
Ana fikir, her işte en az bir kısıtlamanın olmasıdır. Aksi takdirde, sınırsız kar üretecektir. Kısıtlamalar, şirketin daha fazla kar elde etmesini engelleyen faktörler olduğundan, bu hedefi hedefleyen her yönetim, kısıtlamalara odaklanarak yönetmelidir.
Bu konuda alternatif yok. Ya kısıtlamaları biz hallederiz ya da onlar bizi halleder. Kısıtlamalar, onları bilsek de yönetmesek de, şirketin üreteceği para miktarını belirleyecektir.
Kısa vadede ölçülebilir sonuçlarla yönetimle yüzleşmek için sıkı bir mantıkla basit ve etkili bir metodoloji türetmek - şimdi ve gelecekte para kazanmak - hedefini tanımlayan Organizasyonun sistemli bir yaklaşımından başlar.
Yerel verimliliği artırma eğiliminin çoğu zaman şirketin genel performansını etkilediği kanıtlanmıştır.
Bu nedenle, geleneksel olarak kullanılan yerel performans endeksleri atılır ve her kuruluşun HEDEFİ için gerçek yaklaşımı ölçen başkaları ile değiştirilir.
Bir sistem olarak şirket
TOC, şirketin hedefiyle bağlantılı olarak herhangi bir eylemin etkisini değerlendirmek için üç temel gösterge önerir. Bu üç gösterge:
Çıktı (T): Sistemin satış yoluyla para kazanma hızı.
Envanter (I): İşlem Hacmi oluşturmak için sisteme yatırılan tüm para.
İşletim giderleri (GO): Sistemin İşlem Hacmi oluşturmak için harcaması gereken tüm para.
Bu üç parametre, aşağıdaki gibi klasik finansal göstergelerle ilgilidir:
Net Kar (BN) = T-GO Yatırım Getirisi (RDI) = (T-GO) / I
Organizasyonun herhangi bir alanındaki herhangi bir üyenin, şirketin hedefi üzerinde olumlu bir etkiye sahip olup olmadıklarını doğrulamak için kararlarını bu üç küresel göstergeye göre odaklaması daha kolaydır.
Üç göstergeden TOK, İşletme Giderlerini ilk sıraya koyan klasik maliyet tabanlı yönetimin aksine Verimliliğe en yüksek önemi verir.
Hem Kısıtlamalar Teorisi hem de Maliyet Muhasebesi şirketleri zincirler olarak kabul eder (sırayla olaylar), ancak Maliyet Muhasebesi tüm bağlantılarındaki giderleri azaltarak zincirin ağırlığını her ne pahasına olursa olsun azaltmaya çalışır., Aktarım dünyasında kurulan Kısıtlamalar Teorisi, neredeyse yalnızca zincirin toplam direncini belirleyen tek zayıf halka olan en zayıf halka üzerinde yoğunlaşarak direncini artırmaya çalışır.
İki tür kısıtlamayı ayırt edebiliriz:
1. Fiziksel Kısıtlamalar
2. Siyasi Kısıtlamalar
Ancak bunların arasında, şüphesiz önemli olan ve günlük hayatımızda organizasyonlarımızda bize görünen başka içerikler de var, üzerinde düşünebiliriz: piyasa, kapasite, malzeme, lojistik, idari ve davranışsal kısıtlamalar.
Faydaların üretiminde bir artış elde etmek için, kısıtlamanın yerini tespit etmek ve buna göre hareket etmek, önce onu kullanmak ve sonra yükseltmek gerekir.
Kısıtlama yükseldiğinde, yer değiştirildiğinde, bu sitede iyileştirmeler yapmak artık uygun değildir, çünkü artık kar oluşumunu belirleyen şey sistemin başka bir parçasıdır; Şirket, kısıtlama iyileştirilene kadar hedefine yaklaşamadığı için, işleri bundan farklı bir sırayla yapmak, çaba ve para israfına neden olur.
Fiziksel Kısıtlamalar
Bir şirket bir olaylar zinciri olduğundan. Bu zincirin varlığı, bağımlı kaynaklar - bir öncekinden önce bir adım atılamaz - ve kaynaklar yoluyla ürün akışını etkileyen istatistiksel dalgalanmalar olduğu anlamına gelir. Bu gerçeklik en az üç senaryoda ortaya çıkabilir: Tedarik, Operasyonlar ve Pazar.
Siyasi Kısıtlamalar
Goldratt Enstitüsü, akılda tutulması gereken harici Politika Kısıtlamalarını ele almak için beş teknik geliştirmiştir:
1. Omurga problemlerini tespit etmek için kullanılan Gerçek Gerçeklik Tekniği Ağaçları. Bu temel sorunlar çok azdır (politika kısıtlamalarını temsil ederler) ve organizasyonlarımızda gözlemlediğimiz istenmeyen etkilerden sorumludur.
2. Uzlaşmaya başvurmadan çatışmalara basit ve etkili çözümler üretmek için Bulut Buharlaştırma Tekniği.
3. Çözümü değerlendirmek, olumsuz dallar bulmak ve bunları nasıl etkisiz hale getirmek için Geleceğin Ağaçları Gerçeklik Tekniği.
4. Her çözüm yeni bir gerçeklik yarattığından, çözümü uygularken karşılaşılacak engelleri belirlemek ve ilişkilendirmek için Ön Koşul Ağaçlar Tekniği.
5. Geçiş ağaçları Elde edilen çözümün başarıyla uygulanmasını sağlayacak taktiğin gerçekleştiği son teknik. Burada ekonomik ihtiyaçlar ve beklenen faydalar ölçülür. Eylem Planını tanımlayın.
Ancak envanter hakkında konuşmak istiyoruz ve yüksek bir cironun paranın getiri oranını hızlandırdığını biliyoruz, bu nedenle yüksek bir ciroya sahip olmak ve satış fiyatının (Verimin bir kısmı) piyasa tarafından belirlendiğini akılda tutarak, o zaman bir Düşük envanter. Bu, zorunlu olarak, girdi ve hammaddelerin (genel envanterlerde) satın alma döngülerinin daha yüksek bir sıklıkta veya periyodiklikte olması anlamına gelir; bu ayrıca kıt bir kaynağın, işletme sermayesinin (her zaman sınırlı olduğu için aktif bir kısıtlama) en iyi şekilde kullanılmasını sağlar.. Yani uygulamamız gereken strateji para getiri oranını hızlandırmak, düşük stokları yönetmek (daha sık satın almak),ancak, hedef pazara göre zamanında nitelik kazanmamızı sağlayan yüzdelerde bir hizmet düzeyini korumak. Modern pazarlamada fırsatın hız ve güvenilirlikle ilgili olduğunu unutmayın.
Önceki paragraflarda bahsedilenlere ek olarak, iyi bir hizmet düzeyini yönetmenin yanı sıra, tükenmeden kaynaklanan (bazen çok da fazla olmayan) gizli maliyet günahına düşmememize izin veren tamponları (envanterleri) yönetmeliyiz. veya daha ucuzdur ve benim açımdan, bunu bir malzeme kontrol sistemi altında bir verimlilik programı olan senkronize imalatın uygulanabilir konseptleriyle ilişkilendirmek çok uygundur.
Biraz karmaşık olan tüm bu analizler bizi çok basit bir sonuca götürüyor, envanterlere ve cirolarına özellikle dikkat etmeliyiz, bunlar kesin bir göstergedir ve ayrıca net karı kesinlikle etkiler. Şirketin işleyişini sürdürürken nakiti geri kazanmak için ne kadar fazla para biriktirebilirsek, nakit akışı şirketlerin sonuçlarını ölçmek için modern faktörlerden birini önemli ölçüde iyileştirecektir: para üretme yetenekleri ve bu para net kâr ise çok daha fazlası.
Önceki paragraflarda TOC'nin adımlarını ve ilkelerini gördük, ancak senkron üretim ilkeleri ile ilgili dikkate alınması gereken önemli ve temel şeylere değinmedik, bunlar:
1. Dengeleme yeteneklerine değil, operasyonların akışını dengelemeye odaklanın
2. Bir darboğaz kaynağındaki zamanın marjinal değeri, o kaynakta çalışılan ürünlerin belirli getiri oranına eşittir.
3. Darboğaz olmayan bir kaynaktaki marjinal değer ihmal edilebilir
4. Darboğaz olmayan kaynak kullanımının büyüklüğü, sistemin diğer iç kısıtlamaları tarafından kontrol edilir.
5. Kaynaklar kullanılmalı, işletmeye alınması yeterli değildir
6. Transfer partisinin proses partisiyle aynı olması gerekmez ve olmamalıdır.
7. Bir işlem partisinin boyutu hem zaman içinde hem de tesis içinde hareket ederken değişken olabilir.
İzcilerin didaktik örneği, şilte ve halat tamburunun uygulanmasına uygun olmasının yanı sıra, darboğazların ve bunların üretken bir sistemdeki davranışlarının çok net bir açıklamasını verir; Prensip olarak, izci hattını kompakt tutmak için bir çözümün üyelerini yürüme kabiliyetlerinin tersine yerleştirmek olabileceği önerildi. Tesisteki ekipmanın hizalanması mümkün olmadığından, yukarıda bahsedilen fikre göre, başka bir çözüm gereklidir, bu şu olabilir: sıranın uzunluğunu yavaşlamadan sabit tutmak için, hepsi bu yapılabilir. Darboğaz elemanının üretim kapasitesine uyarlanacak bir davulun vuruşlarıyla işaretlenmiş sabit bir ritimde yürüdü. Ayrıca sıra boyuncaBazı "çığlık atan çavuşlar", herhangi birinin tambur (CB) tarafından empoze edilen hızdan daha hızlı yürümesini önlemek için yerleştirilirdi. Tambur, bilgisayar destekli malzeme planlama ve kontrolüdür. Çavuş, fabrikada üretim müdürüdür.
Tambur, malzemenin ne zaman alınması ve işlenmesi gerektiğini belirtmek için planlar ve programlar geliştirir ve tambur ritmi, her verimli kaynak için malzemenin ne zaman ve nasıl işlenmesi gerektiğini belirler. Çavuşlar üretimden sorumludur. "Davulların ritmi ve çavuşların sesleri" bir bitkiyi yönetirken kendi başlarına yetersizdir, başka bir uygulanabilir çözüm düşünmek gerekir.
Dr. Goldrat, darboğaz elemanının ve sıradaki ilk elemanın "ip ile bağlanmasını" önermektedir: Kısaca ve üretim dönemlerine aktarılır, darboğaz elemanının ihtiyaçlarını karşılamak için hammaddenin üretim sürecine girmesine izin verir. Hiçbir iş istasyonunun herhangi bir zamanda ihtiyaç duyulandan daha fazla bileşeni işleme seçeneğine sahip olmamasını sağlayacağımız şişe. Sistemi tamamlayan son unsur: şilte veya daha doğrusu zaman yatağı, bir işin başlama tarihinin, sınırlamanın onu tüketmesi için planlandığı tarihe göre ilerletildiği zaman aralığı olarak anlaşılır.
Yukarıdakilerin tümü, CB'lerde nispeten kısa bekleme süreleri ve dolayısıyla daha yüksek bir akış katsayısı ve daha kısa sürede kalite problemlerinin daha iyi olası bir şekilde saptanmasıyla senkronize bir akışla senkronize üretimi tekrar birleştirmemize izin verir. Üretilen birkaç birimle, hammaddelere daha az yatırım yapmamız, daha az alan ve daha az ekipman bakımı yapmamız ve ayrıca zamanında teslimatlara yansıyan daha iyi bir hizmetle maliyetleri düşürmemize olanak tanıyan işlemdeki daha küçük bir envanter.
Tüm bu kavramları temel aldığım ve endüstriyel düzeyde kendi bilgim ve pratiğim dahilinde gerçekçi olduğumdan, kağıt üzerinde çok net ve pratik görünmesine rağmen, bu felsefelerin ve teknolojilerin gerçek uygulamalarının bütünüyle uygulanmasının zor olduğunu düşünüyorum. düşünce değişikliğinin kapsanması gerektiğini ya da şimdi hatırlamadığım bazı yazarların "yeniden düşün" dediğini. Şirketlerimizde, aynı operasyonel ve idari görevlerde yıllarca ve yıllarca deneyime sahip insanlar var ve her değişiklik, günümüzde sorgulanan paradigmaları, alışılmış işleyiş sıralarını ve konseptleri kırmanın yeni bir zorluğudur.
Bu felsefeleri ve teknolojileri uygulamaya başlamak istiyorsak, dikkate almamız gereken önemli adımlardan biri, bu iyileşme ateşini yaymak amacıyla her düzeyde eğitim vermektir.
3. Sonuçlar
Sonuç olarak, kısıtlamalar teorisinin bir dizi neden-sonuç yönteminden oluşan bir yönetim felsefesi oluşturduğu ve üç temel süreçle desteklendiği söylenebilir:
1) Mantıksal ve sistematik bir şekilde problem çözme oyunu, herhangi bir sürekli iyileştirme sürecine yönelik üç temel soruyu yanıtlar: "Neyi değiştirmeli"? "Neye değiştirmeli"? ve "Değişime nasıl neden olunur";
2) İletişim, değişimi etkileme, ekip oluşturma ve yetkilendirme gibi hayati yönetim becerilerini önemli ölçüde iyileştirmek için kullanılabilecek TOC'den alınan günlük bir yönetim araç seti; ve, 3) Üretim gibi belirli uygulama alanlarına TOC uygulanmasıyla kanıtlanmış yenilikçi çözümler (La Meta'da tanıtılan Dr.Goldratt gibi), şüphesiz ki ölçümümüzün ölçümünde günlük olarak uygulanabilir birçok yönetim göstergesi vardır. operasyonlar ancak olabildiğince verimli olmak gerekirse, TOC kavramlarına ve eşzamanlı üretim özetine dayalı olarak asla bulunmaması gerekenler şunlardır: net kar, ROI, nakit akışı, iş hacmi, envanter ve işletme giderleri, ancak şüphesiz açıkçası bunların en önemlisi, başkalarının kendileri için daha iyi
TOC, kazan-kaybet kültürünü dönüştürdü; bu, birisi kazandığında, bunun bir kazan-kazan kültüründe kaybetmesi ve insanların bunun mümkün olduğunu fark etmelerine olanak tanıyan araçlar yaratması nedeniyle olduğunu savunuyor. Win) ve şüphesiz senkron üretim yaklaşımı, operasyonlarımızın senkronizasyonu için mübadele akıcılığı sağlayan faktörlerin aracılığına yol açıyor, TOC felsefesinin endişelerimizin büyük bir bölümünü problem çözme düzeyinde çözdüğüne ikna oldum. Endüstriyel
Darboğaz kaynaklarının kontrolü en önemlisidir, çünkü şirketin net geliri ve stokların birikimi büyük ölçüde bunlara bağlı olacaktır.
Örneğin: ürünler darboğazların sınırlı saatlerini kullanmadan önce ürünlerin kalitesi kontrol edilmelidir; Bu saatlere dahil olanlar büyük bir dikkatle ele alınmalıdır, çünkü bunlardan birinin kaybına neden olan herhangi bir koşul (örneğin: darboğazdan sonraki bir süreçte bir kusur) otomatik olarak daha az bir ürüne dönüştürülecektir. Tambur, şilte ve ipin çözümü ile ilgili olarak, bunun, özellikle Üretken Alt Sistemin ve genel olarak şirketin daha sistemik bir vizyonuna odaklandığına inanıyorum, bunun olmaması koşuluyla optimum öncüllere ulaşmayı açıkça reddediyor. şirketin nihai hedefine yönelik bir yaklaşımı etkiler; kısacası, küresel bir optimuma ulaşmada.
4. Kaynakça.
1. DEBERNARDO HECTOR. TOC nedir? Goldratt Enstitüsü Bülteni, Arjantin 2000.
2. GOLDRATT ELIYAHU M ve COX JEFF. Amaç; Ediciones Castillo, Monterrey N: L:, Meksika
bindokuzyüz doksan beş.
3. ROZEMBERG DINO. Kazanmak mümkündür; Goldratt Enstitüsü Bülteni, Arjantin 2000.
4. MICHAEL UMBLE VE ML SRIKANTH. Senkron Üretim
bindokuzyüz doksan beş
5. WILLIAM ARIEL SARACHE CASTRO. Üretken Sistemler Yönetim Modülü
2003
özet
Dr. Eliyahu Goldratt, içeriği açısından ilginç olmasının yanı sıra oldukça öğretici ve açıklayıcı olan kitabıyla bu felsefenin geliş ve gidişlerinin her birini açıklarken çok net ve güçlü davrandı.
Kimse için bir sır olmasa da, bazen organizasyonumuzun HEDEFİNİN “Para Kazanma” olduğunu unuttuğumuz gösterilirse organizasyon içinde gizli kalmasa da, tüm bunlar metodolojilerde en iyi uygulama arayışı içindedir. Çok sık görebileceğimiz diğer ilkeler altında kafamızın karışmasına veya gözümüzün önüne gelmemize izin vermeden, buna ve amacımızda net olmalarına izin vermeyin, çalıştığımız şirkette bile HEDEF PARA KAZANDIRMAK, KURTARMAK, daha da fazla olasılık bu felsefe ve teknolojiyi senkronize üretimle birleştirmek gerçekten ilginç!
Orijinal dosyayı indirin
