Kısıtlamalar teorisi, tık. temeller ve uygulamalar

Dr. Eliyahu Goldratt bir eğitimci, yazar, bilim adamı, filozof ve iş lideridir. Ama o her şeyden önce bir düşünür. Dr. Goldratt, izleyicilerini iş uygulamalarını yeni ve yeni bir vizyonla incelemeye ve yeniden uygulamaya teşvik ediyor.

teori-of-the kısıtlamaları-toc-vakıf-ve-uygulamalar

Eliyahu Moshe Goldratt, 1970'lerin başında, bir akrabası küçük tavuk işletmesinin üretimini iyileştirmesine yardım etmesini istediğinde ticaretle ilgilenmeye başladı.

Goldratt, kardeşi ile birlikte, yeni kaynaklara ihtiyaç duymadan% 40'ın üzerinde bir üretim artışı sağlayan devrim niteliğinde bir üretim çizelgeleme algoritması geliştirdi. Toplama, malzeme alımlarından daha yavaş hale geldi ve şirket iflas etti. Bu olaydan sonra, Dr. Goldratt üniversitede çalışmaya geri döndü.

70'lerin sonunda, Goldratt kardeşler, yukarıda bahsedilen algoritmaya dayalı programlama ve üretim kontrolü için yazılım geliştiren bir şirket olan Creative Output'u kurdu. Bu şirketin büyümesi muhteşemdi, ana müşterileri Grumman, Sikorsky ve General Motors'du. O zamandan beri General Motors TOC'yi kullanıyor.

Deneyimler, Dr. Goldratt'a devrim niteliğindeki yönteminin sadece yeni yazılım uygulamaktan çok daha fazlasını gerektirdiğini kanıtladı. Şirketlerde hala var olan politikaların ve karar kriterlerinin çoğunun değiştirilmesini talep etti.

Eli Goldratt, Kısıtlamalar Teorisi TOC'nin (Theory Of Constraints) yaratıcısıdır. 1975'ten beri gerçek bir sürekli iyileştirme süreci için sürekli olarak kurallar, kavramlar ve araçlar üzerinde çalıştı.

Önemli ticari bilgileri taşımak için geleneksel olmayan bir yaklaşım kullanan en çok satan "THE GOAL" (1984) kitabının yazarıdır; bir aşk hikayesiyle maskelenmiş, roman biçiminde yazılmış ticari bir ders kitabıdır. Bu kitap, "üretim yönetimi çözümünüzü tanıtmak için bir pazarlama aracı" olarak kullanılmaktadır.

"La Meta" nın başarısı, Dr. Goldratt'ın 1987'de Creative Output'dan ayrılmasına ve misyonu bilgi üretmek ve yaymak olan Avraham Y. Goldratt Institute (AGI) adlı yeni bir organizasyon kurmasına neden oldu. O zamanlar TOC'yi bir şirketin tüm alanlarına ve seviyelerine (Operasyonlar, Dağıtım, Tedarik, Satış, Pazarlama, Strateji, Karar Verme, Mühendislik, Proje Yönetimi ve İnsan Kaynakları) genelleştirmeye izin veren araştırmalar başladı. Üretim için basit bir araç. TOC'nin bütün bir "yönetim felsefesi" olarak kabul edilebilmesi için her yıl bu bilgi alanı genişletilir ve geliştirilir. Teoride yeni gelişmeler her yıl TOCICO (TOC International Certification Organization) konferanslarında sunulmaktadır.

Hedef 23 dile çevrildi ve yönetim okulları bunu müfredatlarına dahil etti. Goldratt'ın kitapları yalnızca gelişmiş ülkelerde değil, aynı zamanda menşe ülkesi İsrail'den bahsetmeye gerek kalmadan Hindistan, Çin, Güney Amerika ve Orta Avrupa'da da beğeniliyor.

Dr. Goldratt, üretim konusunda, TOC tekniklerini uygulamak ve kendi şirketleri içinde geliştirmek isteyen üreticiler için kendi kendine çalışma materyali olan "ÜRETİM TOC YOLU" yazdı.

Dr.Goldratt ve dünyanın farklı yerlerinden OKB konusunda uzman araştırmacı ekibinin en büyük değeri, bize izin veren yeni düşünce süreçleri ve mantıksal diyagramlar kullanarak paradigmaları kırmanın mantıklı ve çok verimli bir yolunu bulmuş olmalarıdır. Mükemmel sonuçlar elde etme olasılığı yüksek olan şirketlerimizde herhangi birimiz tarafından kullanılacak farklı teknik ve yönetim araçlarını optimize etmek ve uyarlamak

"Kritik Zincir" (Kritik Zincir, 1997) ve "Gerekli ama yeterli değil" (Gerekli ama yeterli değil, 2002) uzman eleştirmenlerin övgüsünü aldı ve dünyanın her yerinden araştırmacılar bile derinleşmeye, genişlemeye ve uzmanlaşmaya devam ediyor bu güçlü yönetim felsefesinin ilkeleri: KISITLAMALAR TEORİSİ. Dr. Goldratt'ın yayınladığı son kitap The Choice'dur (The Choice, 2008).

OKB NEDİR?

TOC Kısıtlamaları Teorisi, insan temelli sistemleri (insanlar, kuruluşlar vb.) Anlamak ve yönetmek için saf bilimlerin kullandığı yöntemleri kullanan kapsamlı bir yönetim felsefesidir, sürekli olarak bir sistemin amacından daha fazlasını üretmeye çalışır.

TOC, şirketlerin kritik sorunlarına (büyüklüklerine veya işlerine bakılmaksızın) odaklanarak, sürekli bir iyileştirme süreciyle hedeflerine yaklaşmalarını sağlar. Gelişimi için Sokratik yöntem esas alındı.

TOC, saf mantık veya sağduyu kullanarak sistemlerin yönetimini basitleştiren bir dizi bilgi, ilke, araç ve uygulamadan oluşur.

TOC, Eli Goldratt'ın düşünme tarzı "nasıl düşünülür" konusundaki çalışmasının pratik sonucudur. DÜŞÜNME SÜREÇLERİ "Düşünme Süreçleri" sonuçları ve uygulamaları.

TOC, şunu söyleyen bir felsefedir:

“Nasıl düşüneceğimizi bilerek, çevremizdeki dünyayı daha iyi anlayabiliriz; daha iyi anlayarak geliştirebiliriz. "

“Nasıl düşüneceğimizi bilerek çevremizdeki dünyayı daha iyi anlayabiliriz; ve bu anlayışla gelişebiliriz ”.

TOC UYGULAMALARININ SONUÇLARI

Dünya çapında 80 TOC uygulaması vakasının bağımsız bir akademik çalışması aşağıdaki sonuçları verdi:

Teslimat Süresi:% 69 azalma Teslimat yerine getirme:% 60 iyileştirme Envanter seviyeleri:% 50 azalma Gelir:% 68 artış

Kaynak: Kısıtlamalar Teorisi Dünyası, Vicky Mabin & Steven Balderstone, St. Lucie Press, 2000.

Bu şaşırtıcı sonuçlara bakarken sorulması gereken en açık soru şudur: Bunlara ulaşmak nasıl mümkün olabilir?

TOC Başlangıç Noktası: İki sisteme bakın ve yanıt verin: İki sistemden hangisi daha karmaşık? Sistem A mı yoksa Sistem B mi?

SİSTEM A

SİSTEM B

Çoğu insan için Sistem B'nin daha karmaşık görünmesi, dikkate alınması gereken daha fazla bilgiye ve karşılıklı bağımlılıklara sahip olması şaşırtıcı olmamalıdır.

KOMPLEKS SİSTEMLER

Sistemi açıklamak için ne kadar çok veri sağlanması gerekiyorsa, sistem o kadar karmaşık olacaktır. Sistemi birkaç cümleyle tam olarak tanımlayabiliyorsanız, bu basit bir sistemdir, ancak onu tanımlamak bin sayfa sürüyorsa karmaşık bir sistemdir.

Kuruluşunuz ne kadar karmaşık? Her süreci açıklamak için kaç sayfa gerekir? ve aralarındaki karşılıklı ilişkiler? yanı sıra her müşteriyle olan karşılıklı ilişkiler? vb. Çoğu şirketin karmaşık olduğu bir açıklama değildir, öyleyse karmaşık sistemlerimizi nasıl yönetiriz? Karmaşık sistemlerle uğraşmanın geleneksel yolu, sistemi alt sistemlere bölmektir, her alt sistem tanım gereği bütünden daha az karmaşıktır, ancak sistemi alt sistemlere bölmenin bir bedeli vardır.

SİSTEMİ ALT SİSTEMLERE BÖLÜNMENİN SONUÇLARI

Sonuçlardan biri senkronizasyon eksikliğidir. Senkronizasyon eksikliği, bir veya birden fazla alt sistem kendi verimliliğini artırmaya çalışırken, tüm sistemin verimliliğini tehlikeye atacak şekilde davrandığında ortaya çıkar.

Dr. Edward Deming'in "Yeni Ekonomi" adlı kitabında daha önce belirttiği gibi, "bir kuruluşun çeşitli bileşenleri optimize edilirse, kuruluş optimize edilmez" ve bu durumun sayısız örneğine sahiptir, örneğin: bir departman satın alma maliyetlerini düşürmeye çalışırken, üretimi ve kalitesini tehlikeye atan hammaddeleri satın alan alımların oranı.

Dr. Deming, herhangi bir bileşenin yükümlülüğünün kendi verimliliğini en üst düzeye çıkarmak değil, tüm sisteme en iyi şekilde katkıda bulunmak olduğunu belirtiyor.

Diğer bir büyük dezavantaj, sistemin aynı yüksek hedeflerine ulaşmaya çalışan farklı işlevlerin politikaları arasında içsel çatışmalar yaratma riskidir, bir örnek görelim:

Birden fazla yüksek hedefe katkıda bulunan unsurlar vardır, ancak sorun aşağıda sunulmuştur:

Sonuç olarak, sistemi bölmek, çelişen kuralların neden olduğu çatışmaları ortaya çıkarabilir. Odaklanılacak herhangi bir çözüm, stratejik hedeflerden ödün verilmesine neden olacaktır. Dolayısıyla herhangi bir karar önemli istenmeyen etkilere yol açacaktır.

Örnekte, en güvenilir tedarikçiden, kesinlikle daha yüksek bir maliyetle satın almaya karar verseydik, sonuç olarak daha düşük marjlara sahip olacaktık, bu nedenle daha az rekabetçi olacak ve uzun vadede satışlarımızı düşürecektik. Öte yandan, en ucuz tedarikçiden satın almayı seçmiş olsaydık, envanter sıkıntısı, üretimde daha fazla kusur ve israf olabilir, bu da yüksek yeniden işleme maliyetlerine veya yüksek stok tutma ihtiyacına neden olur.

Sistemi alt sistemlere ayırmanın sonuçlarının özeti:

Ürünün üretimine ne kadar çok alt sistem dahil olursa, parçaların tek başına yönetilmesinin zahmeti o kadar büyük olur. o Günümüzde ürün / hizmet sağlayıcıları, kuruluşlarını alt sistemlere bölmenin getirdiği güçlükten giderek daha fazla muzdariptir.

Peter Drucker, Forbes dergisine yazdığı bir makalede, bize modern yönetimin sorunlarını zaten anlatıyor ve şunları söylüyor:

“… Yönetim adına öğretilen ve uygulanan temel varsayımlar son derece güncel değil” “… iş, teknoloji ve organizasyonla ilgili çoğu varsayım en az 50 yaşında. Sonuç olarak, giderek gerçeklikle çelişen ve bu nedenle ters etki yapan politikaları vaaz ediyor, öğretiyor ve uyguluyoruz. "

Değişkenliğe maruz kalan süreç ve unsurların sayısı göz önüne alındığında, iyileştirme çabalarına rehberlik edecek bir hedefleme mekanizması olmadan, kısa sürede önemli sonuçlar elde etmenin bir yolu olmadığı açıktır.

DOĞAL BASİTLİK

Son 20 yılda teslimat yöntemlerindeki gelişmelerin çoğu, bu sorunlarla nasıl başa çıkılacağına odaklanmıştır.

o Alt sistemlerin değişkenliğini azaltın o Alt sistemler arasındaki bağlantı süreçlerini iyileştirin

Kısa sürede başarılı bir şekilde önemli sonuçlar elde eden kuruluşlar bize böyle bir mekanizmanın var olduğunu göstermektedir. Bu şirketler, herhangi bir karmaşık sistemi yöneten INHERENT BASİTLİKten yararlanarak gerekli odağı elde ederler. Aslında, kısıtlama teorisi, her karmaşık sistemin doğal bir basitliğe dayandığı gerçeğine dayanmaktadır. Peki doğal basitlik nedir?

B sistemine tekrar bakalım:

Bu sistem biraz karmaşık görünüyor, dikkate alınması gereken birçok karşılıklı bağımlılığı, işlevi ve kaynağı var. Karşılıklı bağımlılık, herhangi bir noktadaki bir değişikliğin diğer noktalarda önemli çıkarımları olduğu anlamına gelir.

İki sisteme tekrar bakın:

SİSTEM A

SİSTEM B

Ve kendinize şunu sorun: Tüm sistemi etkilemek için dokunmamız gereken minimum nokta sayısı nedir? A sistemi için minimum nokta sayısı dörttür, ancak B sistemi için tek bir nokta, yani daha az serbestlik derecesine sahiptir ve bu nedenle daha az karmaşıktır. İçsel sadeliğin dayandığı yer burasıdır.

Sistemin karşılıklı bağımlılıkları incelendiğinde, tüm sistemi etkilemek için etki edilmesi gereken birkaç nokta olduğu ortaya çıkar. TOC, yukarıdakileri sistemin İçsel Basitliği olarak kabul eder.

Sonuç olarak, doğal basitlik, sistemin performansını çok az faktörün yönettiğini ortaya koymaktadır. Sistem ne kadar karmaşıksa, içsel sadeliği o kadar derin olur.

Sistem ne kadar karmaşık olursa, birbirine bağımlılıkları o kadar fazla olur ve sistemdeki bir noktayı etkileyerek sistemin diğer bölümleri üzerinde bir etki olma olasılığı o kadar artar.

Sistemin performansını nasıl ölçüyoruz? Kısıtlamalar teorisine göre, sistemin performansının ölçülmesini sağlayan üç yerel gösterge vardır. İlk olarak, sistemin hedefin birimlerini oluşturma hızı olan Thruput; Kâr amacı güden bir kuruluş için, iş hacmi, sistemin satış yoluyla para üretme hızıdır. Satış yoluyla organizasyona giren para eksi tedarikçilerimize ödediğimiz para olarak görülebilir.

İkinci gösterge işletme giderleridir ve kuruluşun hedefin birimlerini oluşturmak için harcadığı tüm paradır. Ve son olarak, organizasyona bağlı para olan yatırım. TOC'nin ana göstergesi, karar verme için en yüksek hiyerarşiye sahip olan verimdir.

Şimdi, sistemin performansını çok az faktör yönettiğinden ve Thruput, sistemin hedefin birimlerini oluşturma hızı olduğundan, sistemin Thruput'unun çok az unsur tarafından yönetildiği sonucuna varabiliriz. Bu unsurlar nelerdir?

İçsel basitlik, herhangi bir sistemin iki yönüne bağlıdır; sistemin fiziksel yönünde, Thruput akışını sınırlayan bir yönetim unsuru ve sistemin performansını da sınırlayan bir yönetim unsurunun bulunduğu sistemin mantıksal yönü vardır. Bu nedenle, sistemin fiziksel ve mantıksal yönlerinin performansını çok az faktör yönetir.

Sistemin fiziksel yönünün performansını yöneten unsur, zayıf bağlantı veya darboğaz olarak bilinir.

ŞİŞE BOYUN: “Darboğaz, pazar talebini karşılayamayan bir kaynaktır. Başka bir deyişle, belirli bir süre içinde kapasitesi talebe eşit veya daha az olan bir kaynak ”.

Öte yandan, sistemin mantıksal yönünü yöneten unsur kök çatışması olarak bilinir.

Sistemin Verimliliğini yöneten (dikte eden) unsurlar için uygun bir isim Sistem Kısıtlamalarıdır, bu nedenle tüm bu yaklaşımın adı Kısıtlamalar Teorisidir. Kısıtlama, sistemi amacına göre sınırlayan unsurdur.

Sistemin Verimliliğini artırmak için, şu anda onu sınırlayan şeylerle uğraşmalıyız. Kısıtlamalar kaldıraç noktalarıdır, yani kısıtlamaların olumsuz bir çağrışımı olmamalıdır, aksine sistemin iyileştirme unsurlarını belirlememize izin verir.

Özetlemek gerekirse, sistemin performansını yöneten unsur kısıtlamadır ve bu sistemin kaldıraç noktası yani odak alanımızdır.

Birkaç kısıtlamayı bir bütün olarak sistem için kuantum iyileştirmelerine dönüştürmemize izin veren süreç nedir?

HEDEFLEMENİN BEŞ ADIMI

TANIMLA

Sistem Kısıtlaması.

Bir kısıtlamanın belirlenmesi, genel performans üzerindeki etkisinin büyüklüğünü halihazırda takdir ettiğimiz anlamına gelir. Aksi takdirde, kısıtlama listesinde bazı trivia'larımız da olur.

Şirket içinde, kısıtlama için birkaç aday ve neyse ki, daha fazla müdahale olasılığı vardır: arızalanan veya çok sık kullanılan bir makineden veya makinenin ürettiği parçalara olan talep kapasitesinden daha büyüktür, a aşırı iş yükü olan kişi, şirketin potansiyel kapasitesi için yeterli sipariş almayan bir satış departmanı veya son teslim tarihlerini kısaltamayan veya kalite seviyesini artıramayan bir üretim departmanı veya bunu yapan bir veri işleme departmanı sonuçları karar vermek için çok geç sunar, vb. İç kaynakları bir kısıtlama olarak tanımlamak için tek yapmamız gereken, belirli bir ufukta bir kaynak profilini hesaplamak ve en yüksek yüke sahip kaynağı seçmektir.

EXPLOIT

Sistem Kısıtlaması.

Patlamak, onlardan en fazla meyve suyu elde etmek anlamına gelir.

Bir kısıtlama veya darboğaz belirlendikten sonra ve kapasitesini değiştirmek için para yatırmaya gerek kalmadan, kısıtlama kaynağının ikame edilmesi çok ekonomik olmadığı sürece, mevcut sürenin% 100'ünün kullanılmasını sağlamak gibi iyileştirmeler yaparak onu şimdi kullanabiliriz. bir kısıtlama olduğu için, tesisin üretim oranını belirlediği veya kısıtlamadan geçen ürün veya işlerin kombinasyonunu, kısıtlamadaki süreleri kısaltılacak şekilde değiştirdiği veya hemen öncesinde önleyici kalite denetimi yaparak kısıtlama, böylece daha sonra reddedilecek kusurlu ürünlerle zaman kaybetmez veya işlenecek partinin boyutunu küçültür. Bu, üretime bazı örnekler vermek için.

Kısıtlamaların olmaması, kısıtlamaların tüketmesi gerekenleri sağlamazsa, önceki karar kağıt üzerinde kalacaktır, asla uygulamaya konulmayacak ölü bir mektup.

Önceki karara kalan her şey.

Şu an mevcut durumu ele aldığımız bir durumdayız. Kısıtlamamalar tesadüfi durumlar değildir, onlar hakkında bir şeyler yapabiliriz. Kısıtlamasızlar, kısıtlamaların ihtiyaç duyduğu şeyi sağlamalıdır.

Bu açıdan bakıldığında, geri kalan kaynakların kısıtlamayı ortadan kaldırması ve yüksek yerel performansa ulaşmaya başlaması sistemin genel performansı açısından pek işe yaramaz. Envanter ve işletme giderleri muhtemelen artacak, ancak karların artması muhtemel değil.

YÜKSELTMEK

Sistem Kısıtlamaları.

Yükselt, "Sınırlamayı kaldırın" anlamına gelir. Bu, ikinci değil, dördüncü adımdır. Pek çok kez, herkesin büyük bir kısıtlamadan şikayet ettiği, ancak ikinci adımı, yani sömürüden, sahip olduğumuz şeyi boşa harcamadığımıza tanık olduk, çok şey olduğu ortaya çıktı. Öyleyse acele alt sözleşmeleri yetkilendirmeyelim veya süslü bir reklam kampanyası başlatmayalım. İkinci ve üçüncü adımları tamamladığımızda ve hâlâ bir kısıtlamamız olduğunda, dördüncü adıma geçme zamanı gelecek.

Sistemin işleyişi senkronize edildikten sonra, kısıtlamanın getirdiği koşulların üstesinden gelmeye başlamak uygundur; örneğin, şirkette gerçekte neler olduğu hakkında objektif verilere sahip olmamızı, kaynakları sistemin diğer bölümlerine aktarmamızı sağlayan bilgi sistemleri edinerek, ürün portföyü, hatta şirketin organizasyonel ve kültürel modelinde değişiklikler yapmak.

Önceki bir adımda kısıtlama bozulmuşsa, 1. adıma geri dönün ve INERTIA'nın Sistem Kısıtlaması olmasına izin vermeyin.

Ancak bu beşinci adımın tamamı değildir. Buna büyük bir uyarı eklemeliyiz. Kısıtlama, şirketteki diğer tüm kaynakların davranışını etkiler. Her şey, kısıtlamanın maksimum performans düzeyine tabi olmalıdır. Böylece, şirkette kısıtlamanın varlığından, bazen resmi, bazen sezgisel olarak birçok kural çıkarırız. Şimdi bir kısıtlama kırıldı. Ama normalde, bu kuralları tekrar gözden geçirme zahmetine girmeyiz. Orada kalıyorlar ve bu nedenle artık politika kısıtlamalarımız var.

Yukarıdaki, odaklanma sürecidir, beş adımdır, sezgisel olarak açık bir prosedür ve aynı zamanda sürekli iyileştirme sürecidir.

Sürekli iyileştirme süreci asla bitmez. İyileşme oranı zamanla değişecektir. Önemli olan şey, tüm şirketin sürece ilgi ve bağlı olmasıdır ki önemli olan şey iyileştirmenin kendisi değil, sürecin kendisidir. İşte temel engel, kültürel değişime direniş, "her zaman bu şekilde yapılmıştır. Neden, bizi sınırlayan nedir, başka bir yol var mı? Bu nedenle, ataletin sistemin ana kısıtlaması haline gelmesi engellenmelidir. Bunu çözmek için “Düşünce Süreçleri” aracına sahibiz.

5 adım, sistemin fiziksel yönünün doğal basitliğinden yararlanarak kuantum iyileştirmeleri elde etmek için kullanılır. Sürekli İyileştirme Sürecidir.

5 adım, aşağıdaki alanlarda kanıtlanmış OPERASYONEL MANTIK ile iyi bilinen çözümler geliştirmeye hizmet etmiştir:

Üretim: Endüstriyel operasyonlar ve yönetim performansı dahilinde çözüm, malzemeleri DBR olarak bilinen bir sistemle sisteme itmek yerine sistemden çekmeye çalışır (La Meta'da daha ayrıntılı olarak açıklanmıştır).

DBR (Tambur-Damper-Halat), üç bileşeni için adlandırılan endüstriyel bir yürütme metodolojisidir. Tambur, tesisin fiziksel kısıtlamasıdır: tüm sistemin daha fazla üretme kabiliyetini sınırlayan iş merkezi veya makine veya operasyon. Zeminin geri kalanı davulun ritmini takip ediyor. Tamburun yapacak işi olduğundan ve işlediği şeyin boşa gitmediğinden emin olurlar.

Damper tamburu korur, böylece her zaman içine iş akışı olur. DBR'deki damperlerin ölçü birimi olarak malzeme miktarı yerine zaman vardır. Bu, sistemin önceliğini, bir siparişin veya üretim siparişinin tamponda olmasının beklendiği zamana bağlı olarak kesin bir şekilde işlemesini sağlar. DBR tipik olarak sistemdeki çeşitli noktalarda tamponlar gerektirir: kısıtlamada, montaj yerinde ve teslimat yerinde. S-DBR, teslimatta tek bir arabellek gerektirir.

İp, tesis için iş çıkış mekanizmasıdır. Sadece bir siparişin önündeki bir zaman tamponu, bitkiye gereken tahliyeyi sağlar. Sistemdeki işi bir zaman arabelleğinden daha erken çekmek, yalnızca işlem arabelleğindeki bir ürüne eşdeğer işlemdeki bir işi garanti eder.

Dağıtım: Çekme TOC olarak bilinen, Şans Değil ve Gerekli'de açıklanan ancak Yeterli olmayan bir sistem kullanarak.

Tedarik zinciri için çözüm, modeli envanteri itmekten envanteri çekmeye değiştirmektir.

TOCTOC-VMI (Satıcı Tarafından Yönetilen Envanter) Dağıtım Satış Süreci: Bu, Kısıtlamalar Teorisindeki en son gelişmelerden biridir ve "Şanssızlık" bölümünde tartışılmaktadır.

Başlangıçta üretim ve lojistiğe odaklanmış olsa da TOC, son zamanlarda satış yönünde genişledi. Birincisi, veriler, satış sisteminin büyük ölçüde kısıtlandığını ve TOC'nin şirketin iş hacmini = satış sonuçlarını artırmak için önemli bir fırsat sunduğunu gösteriyor.

Proje Yönetimi: Kritik Zincir olarak bilinen bir sistemle aynı isimli kitapta incelendi.

Tüm projelerin "A" fabrikaları gibi göründüğünün farkına dayalı olarak: tüm işlemler, teslim edilebilir bir final sınavına yakınsamalıdır. Bu nedenle, etkinlik senkronizasyonu, CCPM'nin ele almaya çalıştığı yaygın bir sorundur.

Finans ve Muhasebe: Trúput'un muhasebesini Trúput, Envanter ve İşletme Giderleri ile kullanın ve bu şekilde kararlar verin.

o Hizmetler için diğer uygulamalar.

DÜŞÜNME SÜRECİ

Çoğu zaman, sistemin yapısındaki bir şey 5 adımdan birinin optimum performansını engeller.

TOC Düşünce Süreçleri, sistemin MANTIK GÖRÜNÜMÜNÜN doğal basitliği içinde kaldıraç yoluyla bu tür engellerin üstesinden gelmek için kullanılır.

Bunlar, üç soruyu cevaplamanıza izin veren bir dizi araçtır:

Ne değiştirilecek? - Temel çatışmayı veya neyi değiştireceğinizi belirleyin? - Eksiksiz bir çözüm oluşturun o Değişikliğe nasıl neden olunur? - Bir Uygulama ve Eylem planı geliştirin

Ne değiştirilecek? Şirketin mevcut performans seviyesini belirleyen gerçeklikle ilgili yanlış varsayım nedir?

Ne değiştirilecek? Daha yüksek bir performans seviyesi elde etmenizi sağlayacak basit ve güçlü çözümler nelerdir?

Değişikliğe nasıl sebep olunur? Mümkün olan değişime en az dirençle çözümün başarılı bir şekilde uygulanmasına izin vermek için gerekli stratejiler ve taktikler nelerdir?

Bu üç soruyu yanıtlamanıza izin veren mantıksal TOC araçları şunlardır:

Mevcut Gerçeklik Ağacı (CRT)

Bu ağaç, birçok kuruluş tarafından kullanılan mevcut durum haritasına benzer. CRT (Mevcut Gerçeklik Ağacı), istenmeyen etkiler arasındaki sonuç-neden-sonuç ilişkileri ağını değerlendirir; Bu teknik, her adımda nedensellik belgelendirmesi yoluyla Kök Sorunları (Temel Sorunlar) tespit etmekten oluşur. Bu kök problemler azdır (politika kısıtlamalarını temsil ederler) ve organizasyonlarımızda gözlemlediğimiz istenmeyen etkilerden (EIDES) sorumludur.

Bulut veya Çatışma Diyagramı (CRD)

CRD (Çatışma Çözüm Şeması), genellikle istenmeyen bir durumun nedenlerini sürdüren çatışmaları çözmek için kullanılan bir tekniktir. Bu tekniğin aradığı şey, bir sorunu iki gerekli koşul arasındaki bir çelişki olarak sunmaktır.

Gelecek Gerçeklik Ağacı (FRT)

Gelecekteki durum haritasına benzer bir tekniktir. CRT'de keşfedilen temel nedeni çözmek ve böylece CRD ve FRT'deki (Gelecek Gerçeklik Ağacı) çatışmayı çözmek için bazı eylemler (enjeksiyonlar) seçildiğinde, sistemin gelecekteki durumlarını gösterir ve değişikliklerin olası olumsuz sonuçlarını belirlemeye yardımcı olur. (Negatif Dallar) ve değişiklikleri yapmadan önce bunları kırpın.

Ön Koşul Ağacı (PRT)

Bu teknik, yeni çözümün uygulama engellerini belirlemek ve bunlarla ilişkilendirmek için kullanılır. Her çözüm için yeni bir gerçeklik yaratılır. PRT'nin (Ön Koşul Ağacı) temel gücü, stratejiden elde edilen enjeksiyonları temel almaktır, çünkü bazıları (paradigma değişimlerini temsil edenler) ilk bakışta zor veya imkansız görünebilir.

Geçiş Ağacı (TrT)

TrT (Geçiş Ağacı), elde edilen çözümün başarıyla uygulanmasını sağlayacak taktikte hayata geçirilen tekniktir; ek olarak, ekonomik ihtiyaçların (varsa) ve beklenen faydaların ölçüldüğü yer bu adımdadır. Bu adım, çözümden beklenen nicel ve nitel etkilerin sırasını içerdiği için bir takip ve doğrulama haritası görevi görür; bu tür ağaçlar, geleneksel izleme ve Uygulama Planı olarak kolayca Gantt şemalarına dönüştürülebilir.

Strateji ve Taktik Ağacı

S&T (Strategy & Tactics), sürekli iyileştirme yoluyla başarılı bir uygulamaya yol açacak genel proje planı ve metriktir.

DEĞİŞİME KARŞI DİRENİŞİN ALTI KATMANI

Değişimle ilgili üç soruyu sırayla yanıtlamak, insanlarda geniş bir kabul veya ikna yaratır, bu nedenle Kısıtlar Teorisinde, değişime karşı altı direnç katmanı olarak bilinen bir ikna modeli vardır. yeni fikirler sunulduğunda itirazda bulunmak. Bu katmanların sırayla takip edilmesi gerekiyor çünkü ikna etmek istediğimiz kişinin gerçekten sıkışmış olduğu katmanı ilk elden tespit etmek çok zor. Dolayısıyla satışta ikna süreci uygulandığında her zaman birinci katmandan başlamalıyız.

Ne değiştirilecek?
1. Birinci Katman: Sorun üzerinde anlaşamama İkinci Katman: Çözüm üzerinde farklı bir yönüm var.
Ne değiştirilecek?
1. Üçüncü Katman: Çözüm tüm soruna hitap etmiyor Katman Dört: Evet, ancak çözümün olumsuz sonuçları var
Değişikliğe nasıl sebep olunur?
1. Beşinci Katman: Evet, ancak Altıncı Katman: Sözlü olmayan korku çözümünün uygulanmasının önünde engeller var.

KAYNAKÇA.

DEMING, Edwards. Yeni Ekonomi. İkinci baskı. 2000 DRUCKER, Peter. Yönetimin Yeni Paradigmaları, Forbes Dergisi. 1998. GOLDRATT, Eliyahu M. Haystack Sendromu. Ediciones Castillo, Üçüncü Baskı, Monterrey-Nuevo León-Meksika. 1997. GOLDRATT, Eliyahu M., Alan BARNARD. GORDRATT, Rami. Kısıtlamalar Teorisine Giriş.GOLDRATT, Eliyahu M. No Fué La Suerte. Ediciones Castillo, Birinci Baskı, Monterrey-Nuevo León-Meksika. 2001.GOLDRATT, Eliyahu M. Production the TOC Way.GOLDRATT, Eliyahu M., Jeff COX. Amaç. Ediciones Castillo, İkinci Baskı, Monterrey-Nuevo León-Meksika. 1992. GOLDRATT, Eliyahu M. The Strategy & Tactic Tree. Güvenilir Hızlı Yanıt. 4. seviyede detaylandırılmıştır. 2006 GOLDRATT, Eliyahu M., Robert E. FOX. Yarış. Ediciones Castillo, Sekizinci Baskı, Monterrey-Nuevo León-Meksika. 2002.

Git için www.estrategiafocalizada.com ve TOK, onun uygulamaları ve gelişmeler hakkında en güncel bilgileri bulabilirsiniz.

TOC Odaklanmış Strateji Bölgesinde, aşağıdakilere uygulanan TOC çözümleri hakkında ayrıntılı bilgi bulacaksınız: