Toplam kalite sürecinin bir parçası. 1980'lerin başında ortaya çıktı, ancak 1990'ların başına kadar şirket performansını iyileştirmek için kabul edilen bir araç haline gelmedi. 1985'te Fortune 500 tarafından belirtilen şirketler arasında neredeyse hiçbir kıyaslama faaliyeti yoktu; 1990'da aynı yayında adı geçen şirketlerin yarısı bu tekniği kullanıyordu.
Kıyaslama kullanımındaki yavaş artışın en olası tek nedeni, kavramın yanlış anlaşılmasıdır.
Kıyaslama şu değildir:
yasadışı kopya
ahlaksız endüstriyel casusluk
etik yok
Kıyaslama, daha önce süreçleri veya operasyonları hakkında bilgi paylaşmayı kabul eden iki kuruluşu içerir. İkisi de bilgi paylaşımından bir miktar fayda bekliyorlar.
Herhangi bir kuruluş, özel olarak değerlendirdiği bilgileri saklamakta özgürdür.
İki şirketin de rakip olması gerekmiyor.
KARŞILAŞTIRMA, bir kuruluşun operasyonlarını veya iç süreçlerini, sektörün içinden veya dışından alınan, sınıfının en iyisi bir temsilcininkilerle karşılaştırma ve ölçme sürecidir.
Kıyaslama ve rekabetçi analiz arasında ayrım yapmalısınız, ikincisi bir rakibin ürününü sizinkiyle karşılaştırmayı içerir. Ürünün özelliklerini ve fiyatını karşılaştırın. Kıyaslama, bir ürünün nasıl tasarlandığını, üretildiğini, dağıtıldığını ve desteklendiğini karşılaştırarak daha da ileri gider. Kıyaslama, ürünün ne olduğunu ve neye mal olduğunu vurgulamaz, ancak onu üretmek, dağıtmak ve desteklemek için kullanılan temel süreçleri vurgular.
Son olarak ve en önemlisi, kıyaslama, iyileştirme kaynaklarının nereye tahsis edilmesi gerektiğini belirlemeye yardımcı olan bir araçtır.
Kıyaslama hakkında hatırlanması gereken temel noktalar şunlardır:
- Kıyaslama, giderek daha popüler hale gelen bir iyileştirme aracıdır Kıyaslama, süreçler ve uygulamalarla ilgilidir Kıyaslama, büyük değişiklikler gerektiren süreçleri tanımlamanın bir yoludur Kıyaslama, bunu onaylayan ve rakip olabilecek veya olmayabilecek şirketler arasında yapılır Kıyaslama sürecinizi karşılaştırır veya hedef şirketin süreci veya sınıfının en iyisi uygulamalarıyla pratik yapın Kıyaslamanın amacı "başarının sırlarını" bulmak ve ardından kendi uygulamanıza uyum sağlamak ve iyileştirmektir.
Kıyaslama teorisi
1974'teki petrol krizinden sonra, Birleşik Devletler endüstriyel liderliğinin çoğunu kaybetti, elektronik pazarının çoğunu Sony, Hitachi ve Panasonic gibi şirketlere kaptırdı. Petrol krizinin asıl etkisi, Amerikalı tüketicilerin büyük yerli arabalarını verimli Japon arabaları ile değiştirdikleri otomobil endüstrisinde oldu. Ambargo sona erdikten sonra bile, Amerikalılar Japon arabaları almaya devam ettiler çünkü o zamana kadar Amerikalı meslektaşlarından daha iyiydi.
Dünya değişiyordu, tüm endüstriler dünyanın bir yerinden diğerine geçiyordu ve bu hareketin çoğu Japonya'dan geliyordu. Neyi farklı yaptıklarını görmek için Japonya'ya dönmenin nedenleri vardı.
Öğrenilen şey, Japonya'nın Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi, Ohno ve diğer kalite öncülerinin öğretilerini takip ettikten sonra üstün uygulamalar ve süreçler geliştirdiğiydi. Bunlar, motosikletlerden arabalara, kameralara, her türden elektroniğe ve gemi yapımına kadar her şeyi rekabetçi fiyatlarla üstün üretilmiş mallara götürdü. Olanları anlamak için Japonya'ya bakmak birkaç yıl aldı. Japon uygulamalarının ve süreçlerinin üstünlüğü.
Yirmi yıl önce, kıyaslama, Kuzey Amerika endüstrisini Japonlarla karşılaştırmaktı. Bugün kıyaslama, şirketinizi dünyanın en iyileri ile karşılaştırmaktır.
Kıyaslamanın arkasındaki mantık, bu süreç zaten varken, ürünü iyileştiren veya maliyeti düşüren yeni bir süreç icat etmeye çalışan bir laboratuvarda kilitlenmenin mantıklı olmamasıdır.
Kıyaslama, hangi süreçlerin sürekli iyileştirmeye aday olduğunu ve hangilerinin büyük değişiklikler gerektirdiğini göstermek için kullanılır. Kıyaslama, gözle görülür performans iyileştirmesine giden en hızlı yolu sunar.
Şirketleri kıyaslamaya götüren bazı faktörler şunlardır:
- toplam kalite müşteri odaklılık ürün süresi üretim döngüsü süresi finansal performansa bağlılık Malcolm Baldrige ödüllü şirketler kıyaslamayı destekler.
Sürekli iyileştirme ile ilgili olarak kıyaslama hakkında hatırlanması gereken kilit noktalar şunlardır:
Günümüzün rekabetçi dünyası, şirketin çok geride olduğu alanlarda kademeli gelişme için zaman tanımıyor.
Kıyaslama, bir firmaya sınıfının en iyisi uygulamalar ve süreçler açısından nerede durduğunu ve hangi süreçlerin değiştirilmesi gerektiğini söyleyebilir.
Kıyaslama, benimsenmesi veya iyileştirilmesi için sınıfının en iyisi bir model sağlar.
Modern müşteriler daha iyi bilgilendirilir ve en yüksek kaliteyi ve en düşük fiyatları talep eder. Şirketler, en iyi performans gösterme veya işten çıkma seçeneğine sahiptir.
Kıyaslama, süreçlerin veya uygulamaların hızlı ve anlamlı iyileştirilmesi için en iyi araçları sağlayarak toplam kaliteyi destekler.
Kıyaslama Yaklaşımı ve Süreci
- Yönetim taahhüdü edinin Kendi süreçlerinizi sınırlandırın Güçlü ve zayıf süreçlerinizi tanımlayın ve bunları belgelendirin Kıyaslanacak süreçleri seçin Kıyaslama ekipleri oluşturun Sınıfınızın en iyilerini araştırın Sınıfının en iyisi adayları seçin Kıyaslama yapan meslektaşlarla anlaşmalar oluşturun Veri toplayın Verileri analiz edin ve boşluğu belirleyin Eylem planı boşluğu kapatmak / ortadan kaldırmak için Değişikliği uygulayın İzleme karşılaştırmaları güncelleyin, döngüye devam edin
1. Yönetim taahhüdü alın
Kıyaslama, kilit kişilerden çok zaman ve kıyaslama ortaklarının tesislerine transfer için kaynak gerektirir.
İhtiyaç yetki yönetimden. Proses bilgi alışverişi de gerektirir yetki.
Kıyaslamanın amacı, sizinkinin yerini alan veya en azından bunlarda mantıklı değişiklikler yapan süreçleri keşfetmektir, çünkü bu yetkilendirme gereklidir .
Yönetimin yetkisi olmadan kıyaslama yapılmaz.
Yönetimin taahhüdü olmadan bu sırayı takip etmeyin.
2. Kendi süreçlerinizi özetleyin
Organizasyonda toplam kalite varsa, süreçlerinizde bazı tanımlamalar yapılmış olabilir; Önce sürekli gelişme kullanılabilir ve daha önce istatistiksel işlem kontrol kullanarak, söz konusu işlemler gerekir anlaşılacaktır.
Süreçler karakterize edilmelidir: kapasite, akış diyagramları vb. Başkalarıyla karşılaştırmadan önce onları anlamak önemlidir.
Önemli olan aynı zamanda işlemlerin dokümantasyonudur.
3. Güçlü ve zayıf süreçlerinizi belirleyin ve bunları belgeleyin
Zayıf süreçler, kıyaslama yoluyla radikal değişime adaydır
Güçlüler başlangıçta güçlü olmayacak; Bunları Sürekli İyileştirme teknikleriyle tedavi etmek daha iyidir
Özellikle onlar için beklentileri nasıl belirleyeceğimizi bilmediğimizde süreçleri zayıf veya güçlü olarak sınıflandırmak zor olabilir.
Gözlerinizi güçlüden ayırmadan zayıfa odaklanın
Her şeyden önce, tüm süreçleri belgeleyin, ancak o zaman ortaklarınız için avantajlar olacaktır
4. Kıyaslanacak süreçleri seçin
Değiştirmek istemediğiniz bir süreci asla kıyaslamayın Kıyaslama listesindeki süreçler, aşağı olduğunu bildiğimiz süreçlerdir
5. Kıyaslama ekipleri oluşturun
Kıyaslamayı yapacak ekipler, süreci yöneten kişilere sahip olmalıdır (girdi ve çıktı): bu insanlar sizin süreciniz ile partnerinizinki arasındaki farkları en iyi tanıyan kişilerdir.
Ekip, meslektaşı ile iletişim kurmak için araştırma becerisine sahip birini içermelidir.
Her takımın sadece bilgilendirilmesi için değil, aynı zamanda gerekli desteği sağlamak, bir değişikliği uygulamak için yönetimden bir temsilcisi olmalıdır.
6. Sınıfının en iyilerini araştırın
Bulabileceğin ve istekli olabileceğin
Prosesler üzerinde yapıldığından, kıyaslama farklı bir sektörde gerçekleşebilir
7. Sınıfının en iyileri arasından adayı seçin
Takım, konumu dikkate alarak kiminle çalışmayı tercih edeceğine karar verir ve eğer bir rakip ise, bilgi paylaşacaklarını hatırlamalıdır.
En iyi kıyaslama ortakları, her iki tarafa da bir miktar fayda sağlar
Sınıfının en iyisi kuruluşların çoğu bilgi ve deneyimlerini paylaşmaya isteklidir.
8. Kıyaslama ortaklarıyla anlaşmalar oluşturun
Ekip, kıyaslama faaliyetlerini kapsayan bir anlaşma oluşturmak için potansiyel ortakla iletişime geçer.
Genellikle en zor kısım, pozisyondaki kişiyi ve potansiyel şirkette gerekli yetkiyi belirlemektir.
Şirketin katılma isteğini belirleyin, aksi takdirde başka bir aday arayın
Anlaşma, her iki şirkete ziyaret organizasyonunu, açıklama limitlerini ve temas noktalarını içerecektir.
Bu toplumu olabildiğince ayrılmış tutun
9. Veri toplayın
Ortağın süreci hakkındaki her şeyi gözlemleyin, toplayın ve belgeleyin, altta yatan faktörleri ve süreçleri belirlemeye çalışın Onları bu alanda başarılı kılan nedir?
Toplam Üretken Bakım TPM Kullanımı, Sürekli İyileştirme, Personel katılımı, istatistik kullanımı?
Sürecinizin ne olduğunu anlamak (akış şeması), destek ihtiyaçlarınız, zamanlama, kontrol, önceki veya sonraki süreçlerle ilişki. Ortağın fabrikasında, süreçle doğrudan ilişkili olmayan yeni fikirlere açık olun
Başka bir kuruluşun kültürünü gözlemlemek faydalıdır
10. Verileri analiz edin ve boşluğu belirleyin
Elimizdeki verilerle. bunları sürecinizden alınan verilerle karşılaştırın.Çoğu durumda, ekip sayısal olarak boşluğu (iki süreç arasındaki performans farkını) belirleyecektir. Örnek: 200 parça / saat karşısında 110 parça / saat; % 2 atık -% 20
Ekip, ortağın sürecinin daha iyi olduğu sonucuna vardığında, "Onların süreci bizimkinin yerini alabilir mi? Kaça mal olacak?
Ödeyebilir miyiz? Bitişik süreçler üzerindeki etkisi ne olacak? Bu soruların cevabı, ekibin implantasyonun mümkün olduğu sonucuna varma şeklidir.
11. Boşluğu kapatmak / üstesinden gelmek için eylem planlayın
Ekibin değişikliğin arzu edilir, uygulanabilir ve desteklenebilir olduğuna ve bunu benimsemek istediğine karar verdiğini varsayalım. Uygulama, değişiklik yapıldıkça ve operatörler yeni sürece alıştıkça karışıklığı en aza indirmek için biraz planlama gerektirecektir.
İmplantasyona acele etmeden, bunu yapma niyetiyle yaklaşmak önemlidir. Olası durumların ve bunlardan nasıl kaçınılacağının farkında olun veya en azından bunlarla başa çıkmaya hazır olun.
Fiziksel implantasyona operatörlerin, tedarikçilerin veya müşterilerin eğitimi eşlik edebilir.
Kuruluş değişikliği ancak kapsamlı bir hazırlık ve eğitimden sonra uygulamalıdır.
Sadece partnerin sürecini nakletmek değil; Hedefin sınıfının en iyisi süreci kullanmak olduğunu, kuruluşun iş ortağının sürecinden daha iyi performans göstermesi gerektiğini unutmayın.
Başlangıçta bu mümkün olmayabilir, ancak ekibin ilk planlamasının bunu belirli bir süre içinde başarması için gerekli geliştirme çalışmalarını sağlaması gerekir. (bkz. şekil 1).
Şekil 1 Kıyaslama Süreci ve ardından Sürekli İyileştirme ile Değişimin Etkisi
12. Değişikliği uygulayın
En kolay aşama, ekibin planlamasının eksiksiz olduğunu ve bu uygulamanın plana bağlı kaldığını varsayarak uygulama olabilir. Yeni ekipman ve personel veya az ya da çok personel olabilir, ancak rutin hale gelmesi zaman alacak yeni prosedürler olacaktır. İlk performansın karşılaştırma ölçütü ile karşılaştırılmamasına şaşırmayın, ilk değişikliklere ve sorunlara bir süre uyum sağladıktan sonra, performans modelinkine yaklaşacaktır.
Değilse, önemli bir faktör dikkate alınmadı ve bunun ne olduğunu belirlemek için kıyaslama ortağına başka bir ziyaret gerekli olacaktır.
13. Monitör
Süreç kurulup çalıştırıldıktan sonra, performans hızlı bir şekilde karşılaştırmalı değerlendirmeninkine yaklaşmalıdır. Sürekli iyileştirme, kuruluşun kriterleri aşmasına izin verecektir, ancak bu, sürekli dikkat ile mümkün olacaktır: izleme.
Tüm süreçler, istatistiksel süreç kontrolünün izlenmesi yoluyla sürekli dikkat gerektirir ve diğer grafik türleri çok yararlı olabilir.
14. Karşılaştırmaları güncelleyin, döngüye devam edin
Karşılaştırmanın nihai hedefi, sınıfınızın en iyisi olmaktır. Bu, sınıfının en iyisi süreçlere sahip olanların daha iyi performans için çabalamaya devam edeceği anlamına gelir.
Yeni fikirler, organizasyonunuzu kıyaslama ortağınızın ön saflarına koyarak tek seferlik bir iyileştirme sağlayabilir. Böyle bir durumda, şirketiniz türünün en iyisi olarak aranacaktır.
Bu olmasa ve ölçüt aşılmasa bile, önemli olan en iyi olma hedefini sürdürmektir.
Karşılaştırmalar periyodik olarak güncellenmelidir. En iyilerle iletişimde kalın. İşleme devam edin.
Sürekli iyileştirmenin en iyi süreçlerle ilgilenmesine izin verin, hala zayıf olan süreçler için kıyaslamaya odaklanın.
Karşılaştırmanın üç aşaması
Bu 14 adımlık dizi, kıyaslamanın üç aşamasını temsil eder: hazırlık, yürütme ve yürütme sonrası. Şekil 2, kıyaslama sürecinin aşamalı sırasını gösterir ve her aşama için eylem sorumluluğunu belirtir. Aynı rakam, son adımın 2. aşamada döngüyü tekrar başlattığını ve liderlik pozisyonlarını elde etmek veya sürdürmek isteyen şirketler için kıyaslama sürecinin hiç bitmeyen doğasını teyit ettiğini açıkça ortaya koyuyor. Kıyaslamayı uygulamak için 14 adım dizisine ilişkin temel noktalar şunlardır:
- Kıyaslama, üst yönetimin taahhüdünü, katılımını ve onayını gerektirir Bir kuruluş, kıyaslamaya başlamadan önce kendi süreçlerini tam olarak anlamalıdır. Kıyaslanan süreçler, en büyük iyileştirme gerektiren süreçler olmalıdır Kıyaslama ekiplerinin sahip olması gerekenler Süreç operatörleri Sektördeki en iyiyi değil, sınıfının en iyilerini kıyaslayın Eksiksiz ve kapsamlı planlama yapmadan yeni süreçleri veya radikal değişiklikleri acele etmeyin Boşluğu kapatmakla yetinmeyin - boşluğu doldurmaya çalışın - Yenilerini dikkatlice izleyin en önemli süreçteki süreçler veya değişiklikler. Kıyaslama tek seferlik bir süreç değildir, sonsuza kadar devam ettirin.
Kıyaslama dizisi / süreci
Kıyaslamada yönetimin rolü
Yönetim, kıyaslama sürecinde çok önemli bir rol oynar. Kesinlikle, üst yönetimin onayı ve taahhüdü olmadan kıyaslama yapmak imkansızdır. Bazı kıyaslama değerlendirmeleri, sürecin başlayabilmesi için yönetimin onayını gerektirir: değişim taahhüdü, finansman, personel, açıklama ve katılım.
Değişim taahhüdü
Kıyaslama, süreçte her iki taraf için de ciddi bir girişimdir. Kuruluş, sınıfının en iyisi standartları karşılamak için süreçlerini tamamen iyileştirmeyi tamamen amaçlamadıkça, değişme konusunda kesin bir taahhüt olmadıkça, kıyaslama dikkate alınmamalıdır. Ne yazık ki, birçok şirket bu taahhüt olmadan kıyaslamaya giriyor ve sonuçta her iki taraf da para ve personel zamanı israf ediyor. Dahası, umutlar ve beklentiler yükselir, ancak bundan hiçbir sonuç çıkmadığında hayal kırıklığına uğrar. Bu tür kıyaslama, halk arasında endüstriyel turizm olarak bilinir. Bu uygun çünkü turizm endüstrisi onun tek faydalanıcısı. Kıyaslamadan gerçek bir fayda sağlamak için,Herhangi bir kuruluş, sınıfının en iyisi bir süreç bulunduğunda, onu alt sürecine bir ikame modeli (veya radikal iyileştirme) olarak dahil etmek için ne gerekiyorsa yapacağını çözmelidir. Sonuçta, kıyaslamanın anlamı budur.
Finansman
Kıyaslama için fonların harcanmasına sadece yönetim yetki verebilir. Bu fonlar, organizasyonları en iyi süreçlerle ziyaret eden ekiplerin seyahatlerini destekleyecek. Takımlar genellikle 5 ila 8 kişiden oluşur. Ziyaretler iki günden iki haftaya kadar sürer. Seyahat destinasyonları esnek değildir ve sınıfının en iyisi firmaların konumu tarafından yönetilir. Açıkçası, seyahat masrafları yüksek olabilir. Yönetim, kıyaslamanın yapılmasını istiyorlarsa fon sağlamalıdır.
İnsan kaynakları
Finansmana benzer şekilde, yönetim de kıyaslama görevleri için gerekli insan kaynaklarına sahip olmalıdır. İnsan kaynakları maliyetleri genellikle günlük harcamalardan önemli ölçüde yüksek olmasına rağmen, personel mevcudiyeti nadiren bir sorundur.
açığa vurma
Hemen belli olmayabilir, ancak her iki şirket de süreçleri ve uygulamaları hakkında bilgi veriyor. Yönetim, bilgileri rakiplere ifşa etmekte anlaşılır bir şekilde tereddütlü olabilir, peki ya rekabetçi olmayan bir kıyaslama ortağı? Yine de yönetim isteksiz olabilir, çünkü rakip olmayan bir firmaya ifşa edilen bilginin rekabette yolunu bulmayacağına dair hiçbir garanti olamaz. Madalyonun diğer tarafı, birkaç işlem veya uygulamanın uzun süre gizli kalmasıdır. Bununla birlikte, kuruluşun kendisine rekabet avantajı sağlayan benzersiz bir süreci varsa, süreç özel olarak değerlendirilmeli ve kıyaslanmamalıdır. Her durumda, sadece yönetim bilgileri açıklama kararını verebilir.
ilgi
Yönetim, kıyaslama sürecinin her yönüne aktif ve görünür bir şekilde dahil edilmelidir. Yönetim, hangi süreçlerin karşılaştırmalı olarak değerlendirileceğini ve ortaklar için kıyaslama için kimin aday olacağının belirlenmesine dahil edilmelidir. Üst düzey yöneticiler profesyonel kuruluşlar aracılığıyla ilişki kurma eğiliminde olduğundan, yönetim şirketler arasında iletişim kanalları kurmak için benzersiz bir konumdadır. Üst düzey yöneticiler arasındaki diyalog teşvik edilmelidir. Yönetimin kıyaslama olaylarından haberdar olması ve çabanın şirketin hedeflerini ve vizyonunu desteklediğinden emin olması önemlidir. Şirketin bunu yapma yeteneği, doğrudan dahil olduğunda büyük ölçüde gelişir. Ayrıca,Astlar, süreçte yönetimin görünür olduğu dereceye göre kıyaslamaya verilen önemi anlayacaklardır. Yönetim aktifken, tüm seviyeler kıyaslama faaliyetlerinde daha verimli olacaktır. Kıyaslamada yönetimin rolü ile ilgili kritik noktalar şunlardır:
- Kıyaslamanın verimli olabilmesi için, yönetimin değişmeyi taahhüt etmesi gerekir Yönetim gerekli fonları sağlamalıdır Yönetim, uygun personeli tayin etmelidir Sadece yönetim, karşılaştırma ortaklarına ifşa edilecek bilgileri onaylamalıdır. yüksek seviye, kıyaslama faaliyetlerine doğrudan dahil edilmelidir.
Kıyaslama önkoşulları
Kuruluş, kıyaslamaya tam olarak girmeden önce, bu felsefi ve tutum yönlerini, becerileri ve herhangi bir kıyaslama çabasından önce olması gereken gerekli ön görevleri önceden şart koşmalıdır.
İrade ve Bağlılık
Kıyaslama iradesi ve arzusu olmadan bir organizasyon ilerleyemez. Şirketin üst yönetiminden taahhüt ve iradenin yokluğunda zamanınızı veya proses ortağınızın zamanını boşa harcamayın.
Stratejik hedeflerle lig
Başlamadan önce, kıyaslama hedefleri şirketin stratejik hedefleriyle bağlantılı olmalı ve çabaya belirli bir yön verilmelidir.
İyileştirmenin değil, en iyisi olmanın amacı
Mevcut performans dünya standartlarından çok uzak olmadığı sürece sürekli iyileştirmede yanlış bir şey yoktur. Bununla birlikte, bir kuruluş dünya standartlarında değilse, sürekli iyileştirme yalnızca her zaman dünya standartlarının altında kalmasını sağlayabilir. Kıyaslamanın amacı, geçen yıla göre sadece birkaç yüzde puan daha iyi olmakla kalmayıp, bir deniz değişiminde tarlanın başına geçmek olmalıdır.
Yeni fikirlere açıklık
Bir şirket "burada yapılmadı" sendromuna doymuşsa, kıyaslama ile ilgili bir problemi olacaktır, çünkü kıyaslamanın özü başkalarının işlerinden ve fikirlerinden yararlanmaktır. Bir şirketin kıyaslama için yeni fikirlere açık olması gerekir. Bu süreç, gerçekten işe yaradıklarını göstererek yeni fikirlere daha fazla açıklık getirmeye yardımcı olabilir. Mevcut süreçlerin, ürünlerin ve hizmetlerin anlaşılması
Neyin kıyaslanması gerektiğini belirleyebilmesi için bir kuruluşun kendi süreçlerini, ürünlerini, hizmetlerini ve uygulamalarını tam olarak anlaması zorunludur. Ayrıca, partnerinizin ölçümlerine karşı anlamlı ölçümler yapmak için sürecinizi sağlam bir şekilde anlamak gerekir.
Belgelenmiş süreçler
Süreçleri anlamak yeterli değildir, tam olarak belgelendirilmelidir. Bunu yapmanın üç nedeni vardır:
- Süreçle ilişkili tüm kişilerin süreç hakkında ortak bir anlayışa sahip olması gerekir ve bu yalnızca dokümantasyondan gelebilir.. Kıyaslama değişiklikleri uygulandıktan sonra performans gelişimini ölçmek için belgelenmiş bir başlangıç noktası gereklidir. Organizasyon, süreçlerine aşina olmayan insanlarla (ortaklarla) ilgili olacaktır. Kıyaslama organizasyonunun nerede olduğu konusunda bir anlayışla, ortak daha iyi yardımcı olabilir.
Süreç analizi becerileri
Kendi süreçlerinizi, ürünlerinizi ve hizmetlerinizi anlamak ve bu süreçleri belgelemek için, süreçleri karakterize edecek ve belgeleyecek becerilere sahip personele sahip olmanız gerekir. Aynı personelin, kıyaslama ortağının süreçlerini analiz etmesi ve bu süreçleri kuruluşun ihtiyaçlarına uyarlamasına yardımcı olması gerekecektir. İdeal olarak, bu rolde danışman kullanmak mümkün olsa da, çalışan olmalıdırlar. Araştırma, iletişim ve ekip oluşturma becerileriBazı ek beceriler arasında araştırma, iletişim ve ekip oluşturma yer alır. Sınıfının en iyisi süreç sahiplerini belirlemek için araştırma yapılması gerekir. Hem şirket içinde hem de ortaklarla kıyaslama geliştirmek için iletişim ve ekip oluşturma gereklidir.
Başarılı kıyaslamanın önündeki engeller
Çoğu insan girişimi gibi, kıyaslama başarısız olabilir. Herhangi bir faaliyette başarısızlık genellikle katılımcının çaba için yeterince hazırlanmadığı anlamına gelir - gereksinimler, kurallar ve püf noktaları hakkında yeterince bilgi edinemediği anlamına gelir. Bu, kıyaslama ile olabilir. Bu bölümde, düzinelerce şirketin deneyimine dayalı olarak kıyaslamanın önündeki bazı yaygın engelleri açıklıyoruz. İç odak
Kıyaslamanın beklenen sonuçları üretmesi için dışarıdan birinin çok daha iyi bir sürece sahip olduğunu bilmelisiniz. Bir şirket içsel olarak odaklanmışsa (çoğu olduğu gibi), süreçlerinin sınıfının en iyisinden% 80 daha az verimli olduğunun farkında olmayabilir. İçsel bir odaklanma görüşü kısıtlar. Daha iyi biri var mı? DSÖ? Bu tür örgütler sorgulanmıyor bile. Bu kayıtsızlıktır ve bir organizasyonu yok edebilir.
Karşılaştırma hedefi çok geniş
"Temel performansı iyileştirme" gibi aşırı geniş bir kıyaslama hedefi başarısızlığı garanti edebilir. Kıyaslamanın nedeni bu olabilir, ancak ekibin daha spesifik ve neye değil nasıl olduğuna yönelik bir şeye ihtiyacı olacaktır. Bir ekip, başarılı olup olmadığını kesin olarak bilmeden bir ömür boyu temellerle mücadele edebilir. Ekibin "Hataları% 50 oranında azaltmak için faturalandırma sürecini iyileştirin veya değiştirin" gibi daha dar bir hedefe ihtiyacı var. Bu, üzerinde çalışabileceğiniz bir şey getirir.
Pratik olmayan takvimler
Kıyaslama, birkaç haftaya sıkıştırılamayan karmaşık bir süreçtir. Deneyimli bir ekip için dört ila altı aylık en kısa programı ve genel bir kılavuz olarak altı ila sekizi düşünün. Bunu daha kısa sürede yapmaya çalışmak, ekibi başarısızlığa yol açabilecek bazı ayrıntıları gözden kaçırmaya zorlayacaktır. Kıyaslamadan yararlanmak istiyorsanız sabırlı olmalısınız. Öte yandan, bir yılı aşan herhangi bir proje gözden geçirilmelidir. Ekip muhtemelen zorluklar yaşıyor.
Zayıf takım kompozisyonu
Bir süreç kıyaslandığında, sürece sahip olanlar, onu günlük olarak kullanan kişiler dahil edilmelidir. Bu kişiler üretim hattı operatörleri veya çalışanları olabilir. Yönetim, amirler veya mühendisler tarafından doldurulabilecekleri zaman bu alanları bu personelle tahsis etmekte isteksiz olabilir. İkincisi kesinlikle dikkate alınmalı, ancak sürecin sahiplerinin dışlandığını ima etmemelidir. Süreç sahipleri, sürecin gerçekte nasıl işlediğini en iyi bilenlerdir ve sizin sürecinizle kıyaslama ortağınızınki arasındaki çoğu zaman ince farkları en hızlı şekilde fark edeceklerdir. Ekipler altı ila sekiz kişiden oluşmalıdır, bu nedenle önce operatörlerin atandığından emin olun. Yine de denetçiler ve mühendisler için yer olacak.
"Sınıfınızda OK" diyerek yerleşin
Kuruluşlar genellikle sınıflarının en iyisi olmayan kıyaslama ortaklarını seçerler. Bunun üç sebebi var:
- Sınıfının en iyisi katılmakla ilgilenmiyor Soruşturmaya yanlış ortak tespit edildi Şirket elinden bir ortak seçti.
Kuruluşlar, süreçlerinden bir veya daha fazlasının sınıfının en iyisinden çok daha düşük olduğuna karar verdiklerinde kıyaslamaya giderler. Amaç, sınıfının en iyisi olan bu süreci incelemek ve yerel ihtiyaçlarınıza göre uyarlayarak, bu süreç alanında kuruluşunuzu hızlı bir şekilde birinci sınıf standartlara getirmektir. Süreci sadece iyi olan bir ortakla bir bağ kurmanın bir anlamı yoktur. Sizinkinden daha iyi olabilir, ancak kabul edilirse, kuruluşunuzu yine de sınıfının en iyilerinden çok uzak tutacaktır. Aynı çabayla bir organizasyon zirveye ulaşabilirdi. Organizasyonlar en iyisini belirlemeli ve onun peşinden gitmelidir. Sadece en iyisi katılmazsa, ikinciyi seçmek haklı çıkar. İkinci en iyi, yalnızca söz konusu süreçten önemli ölçüde üstünse kullanılmalıdır.
Yetersiz vurgu
Kıyaslama başarısızlığının yaygın bir nedeni, ekiplerin sonsuz veri toplamakta zorlanmaları ve sayılara çok fazla önem vermeleridir. Hem veri toplama hem de sayıların kendisi önemlidir, ancak en önemli husus sürecin kendisidir. Süreci kağıt üzerinde anlamak için yeterli veriyi alın ve verileri, süreç uygulanırsa sonuçların önemli ölçüde iyileştirilebileceğinden emin olacak şekilde analiz edin. Ekip sürece derinlemesine dahil olmadıkça, bunu organizasyonumuzda başarılı bir şekilde adapte etmek ve uygulamak için pratik bilgi eksik olabilir. Sürece vurgu yapın, bu vurguyu destekleyecek gerçeklere ve sayılara sahip olun.
Partnerlere karşı duyarsızlık
Kıyaslama yapan bir toplumu hiçbir şey duygusuzluktan daha hızlı kıramaz. Bir ortağın, süreçlerine erişim sağlayarak kuruluşunuza bir iyilik yaptığını unutmayın. Partnerinizin kilit kişilerinden değerli zamanınızı harcıyorsunuz ve en iyi ihtimalle günlük iş rutinini bozuyorsunuz. İşlemlerde protokole ve nezakete uymazsanız, kuruluşunuz kesintiye uğrama riskini taşır.
Üst yönetimden sınırlı destek
Bu konu hala tartışılmaktadır çünkü kıyaslama faaliyetinin tüm aşamalarında başarı için kritik öneme sahiptir. Başlamak, karşılaştırmayı hazırlık aşamasında almak ve nihayet vaat edilen faydaları sağlamak için sürekli kafa desteği gerektirir.
Kıyaslama kaynakları
Kuruluşlara kıyaslama çabalarında yardımcı olabilecek bir dizi bilgi kaynağı vardır. Kar amacı gütmeyen kuruluşlardan kurumsal bağlantılara ve bilgi satan kâr amacı gütmeyen kuruluşlara kadar geniş yelpazeyi kapsar. Ek olarak, kıyaslamanın tüm yönlerini kapsayan deneyimli danışmanlık firmaları ve veritabanları vardır.
En umut verici şirketlerden biri, Houston, Teksas'taki American Productivity and Quality Center Benchmarking Clearinghouse, (APQC); kıyaslama sürecinde şirketlere, kar amacı gütmeyen kuruluşlara ve devlet dairelerine yardımcı olmak için kurulmuştur. Veritabanları, vaka çalışmaları, yayınlar, seminerler, konferanslar, videolar ve diğer medyalar aracılığıyla en iyi uygulamaları toplamak ve yaymak için bir kuruluşla birlikte çalışır.
Kıyaslama için diğer mükemmel bilgi kaynakları, profesyonel ve ticari kuruluşlardır. Kuruluşları sıklıkla sınıfının en iyisi uygulamalara yönlendirebilir, değerli bağlantılar ve tavsiyeler sunabilirler. Baldrige Ödülü sahipleri, diğer ABD şirketleriyle bilgi paylaşmaya kararlıdır ve bu amaçla düzenli seminerler düzenlerler.
Ticaret literatürü, sınıfının en iyisi süreçlere ve uygulamalara sahip şirketlerin listeleri dahil olmak üzere ilgili bilgileri yayınlar. Mükemmel bir kıyaslama bilgisi kaynağı örneği Endüstri Haftası'dır. Dun ve Bradstreet, Lexis ve Nexis gibi şirketler, potansiyel karşılaştırma ortaklarının veritabanlarını tutar ve bunları bir ücret karşılığında paylaşır. Kıyaslama ile ilgilenen danışmanlar ve üniversiteler, kuruluşlara başlangıç eğitimi vererek, tavsiye ve rehberlik sunarak ve kuruluşları aday ortaklarla kıyaslama yapmaya yönlendirerek başlamalarına yardımcı olabilir.
Bu noktada bir uyarı kelimesi işe yarar. Elde edilen bilgilerin güncel olduğundan emin olun. Kıyaslamanın doğası, dünün verilerini güncelliğini yitiriyor. En büyük faydayı elde etmek için, kuruluşların güncel bilgileri işlediklerinden emin olmaları gerekir.
Kıyaslanacak süreçlerin / fonksiyonların seçimi
Kıyaslanacak süreçlerin veya işlevlerin seçimi basit bir karar gibi görünebilir, ancak aslında gelecekteki kıyaslama uygulayıcıları için en sorunlu olanlardan biridir. Kıyaslamanın amacının, bir sürecin performansında sürekli iyileştirme teknikleriyle hızlı bir şekilde elde edilebileceğinden daha fazla iyileştirme yapmak olduğunu aklınızda tutarsanız, o zaman asıl endişenin en zayıf süreçlere ve işlevlere odaklanması gerektiği ortaya çıkar. onları kim çalıştırıyor.
Bazen en güçlü süreçler, sınıfının en iyisine karşı bir rapor sayfası elde etmenin bir yolu olarak değerlendirilir. Bu zaman ve çaba kaybıdır. Birincisi, organizasyon bu süreçten gurur duyuyor ve onu ikame etme veya kökten değiştirme niyeti yok. Sürecin kendi sınıfının en iyisinin% 10'u içinde olduğunu bilmenin ne faydası var? Entelektüel olarak ödüllendirici olabilir, ancak bu çaba için süreç daha iyi olmayacaktır. İkincisi, daha zayıf olan süreçler rekabet gücü açısından zararlıdır, 90. yüzdelik dilimde olanlar değil.Ayrıca, bir süreç ne kadar zayıfsa, dramatik gelişme olasılığı o kadar artar. Kıyaslama çabasının odaklanması gereken yer burasıdır.Şirketlerin yanlış anlamalarının nedeni, neyi yanlış yaptıklarından çok neyi doğru yaptıkları hakkında konuşmaya daha meyilli olmalarıdır. Kıyaslama söz konusu olduğunda, kibir ve gururu unutmak daha iyidir.
Karşılaştırma verilerine dayalı işlem
Eşinizle kıyaslama projesinin sonunda, veri analizi hem nicel hem de nitel bilgi üretmiş olacaktır. Nicel bilgi, gelecekteki ilerlemenin ölçülecek ölçütüdür. Ayrıca iyileştirme hedeflerinin temeli olarak da kullanılır. Nitel bilgiler, personel politikaları, eğitim, yönetim tarzları ve hiyerarşi, toplam kaliteye göre olgunluk vb. Konuları kapsar. Bu bilgiler, kıyaslama ortağının sınıfının en iyisi haline nasıl geldiğine dair fikir verir.
Nicel veriler, açıkça aranan bilgidir ve her zaman kullanılır. Bununla birlikte, nitel bilgide daha fazla değer olabilir. Sınıfının en iyisinin geliştirilip sürdürülebileceği atmosferi ve ortamı tanımlar. Görmezden gelme, ciddiye al. Çalışın, grubunuzla toplantılarda tartışın ve bu değişikliklerin kültürünüzdeki olasılıklarını tartışın.
Kıyaslanan süreç açısından, ortağın süreci sizinkinden önemli ölçüde daha iyiyse ve bu nedenle, aksi takdirde ilk etapta seçilmeyeceği varsayılmalıdır, uygulama hakkında bir şeyler yapmanız gerekir. Belki kıyaslamadan aldığınız bazı fikirlerle kendi sürecinizi değiştirebilir veya daha büyük bir olasılıkla partnerinizin sürecini benimseyerek kendi sürecinizin yerini alacak şekilde yerleştirebilirsiniz. Ancak, belirli durum için doğru olan ne varsa, kararlı bir şekilde harekete geçin ve yapın.
Kalıcı kıyaslama
Bir dizi kıyaslama faaliyetinden geçtiyseniz ve süreçleri önemli ölçüde iyileştiren değişiklikler uyguladıysanız, kıyaslamayı terk etme eğilimi olabilir. Sonuçta, dikkat ve kaynak gerektiren başka şeyler de var. Ancak bu pahalı bir adım olabilir. Bu noktada kuruluş, yalnızca büyük ölçüde iyileştirilmiş süreçlere sahip olmakla kalmamış, aynı zamanda değerli kıyaslama deneyimi de geliştirmiştir. Sınıfının en iyisi konseptin dinamik ve tükenmez olmaya devam ettiğini unutmayın. Süreçler sürekli olarak iyileştirilmekte ve değiştirilmektedir. Nispeten kısa bir süre içinde, bir organizasyon tekrar geride kalabilir. Bunun olmasını önlemek için organizasyon öğrendiklerinden yararlanmalı ve bu çabayı sürdürmelidir.Bu, sürekli olarak iyileştirilirken kendi süreçlerinizle güncel olmak ve en zayıf olanları kıyaslamak anlamına gelir.
özet
- Kıyaslama, bir kuruluşun operasyonlarını veya süreçlerini, sınıfının en iyisi bir temsilcininkilerle karşılaştırma sürecidir. Kıyaslamanın amacı, hızla elde edilen bir performans iyileştirmesidir. Kıyaslama, ürünlere değil, süreçlere ve uygulamalara odaklanır. Kıyaslama, bunu kabul eden kuruluşlar arasında yapılır Kıyaslama ortakları genellikle farklı sektörlerden gelir Kıyaslama toplam kalitenin bir bileşenidir Kıyaslama, üst düzey onayı ve katılımı ile organize, planlı bir şekilde yapılmalıdır Liderlik Kıyaslama ekipleri, süreçleri yönetenleri içermelidir. Kıyaslama endüstri sınırları ile sınırlı değildir, sınıfının en iyisi süreçlerle sınırlıdır.Kıyaslayıcıyı bir başkasıyla karşılaştırmadan önce kendi sürecini anlaması gerekir.Dinamikte sınıfının en iyisi olan kıyaslama sonsuz bir süreç olarak görülmelidir.Yönetim, kıyaslama sürecinde kilit bir role sahiptir, Değişim taahhüdü, mevcut fonlara sahip olma, insan kaynaklarını yetkilendirme, aktif olarak dahil olma ve uygun açıklama düzeyini belirleme dahil olmak üzere. Kıyaslamanın amacı, yalnızca iyileştirmek değil, sınıfının en iyisi olmaktır. Sınıfının en iyisi olan veya bir süreci radikal bir şekilde iyileştiren, sınıfta daha iyi performansa yol açan ve ardından onu aşan alt düzey bir süreç Başarılı kıyaslamanın önündeki iç odak dahil olmak üzere bir dizi engel vardır,Aşırı geniş veya tanımlanmamış hedefler, pratik olmayan programlar, yetersiz ekip kompozisyonu, sınıfının en iyisi olmayı hedeflememek, yetersiz ekip vurgusu, ortağa karşı duyarsızlık ve üst yönetimden şüpheli destek.
