"Hiçbir insanın seni ondan nefret edecek kadar alçalmasına izin verme."
"Sonunda düşmanlarımızın sözlerini değil, dostlarımızın sessizliğini hatırlayacağız."
Martin Luther King.
İlişki Neohuman School
Amaç: Çeşitli yazarların yaklaşımlarını ve katkılarını teoride analiz etmek ve özellikleri analiz etmek.
1. Teorisinin temeli
Neo-insan ilişkicinin okulu veya teorisi veya aynı zamanda insan davranışı teorisi olarak da adlandırılan, bürokrasi ile birlikte eleştirdiği insan ilişkileri teorisinin bir devamı olarak kabul edilir, çünkü insan faktörünü asla bireysel olarak ele almadığımı düşünüyorum.
Bu teori, motivasyonun şirketin üretkenliğini artırdığı temelinde insanları ve davranışlarını bireysel olarak analiz eder.
Bu okulun yaklaşımı, temelde, organizasyonel alandaki ilişkileri, yeterli verimlilik ve üretkenliğe sahip organizasyonları yönetmek için ilgili faktör olarak ele almaktır.
İşyerindeki insan kaynaklarının daha iyi anlaşılması için; insan davranışından kaynaklanan nedenleri bilmek önemlidir. Davranış nedenli, motive edilmiş ve hedef odaklıdır. Bu anlamda yönetici, motivasyonu yöneterek bu unsurları çalıştırabilir, böylece organizasyonunun düzgün çalışması ve diğer üretim değişkenleri kontrol edildiği sürece üyeleri daha memnun hissedebilir ve gerçekleşmesini sağlayabilir.
Bu şekilde görüldüğünde, yeni insan ilişkilerinin temel özellikleri aşağıdakilere indirgenebilir:
- İnsan ilişkileri ve yapısalcılık kavramlarını günceller İnsan ilişkilerinin kontrolü için daha sofistike teknikler geliştirir İş gücünün daha fazla üretkenliği yoluyla verimliliği artırmaya çalışır Ana teorilerden biri hedeflere göre yönetimdir. Y teorisindeki gibi işçinin katılımı, çalışanın şirketin hedeflerine katıldığı Z teorisi ortaya çıkar.
Bu teorinin avantajları
- Bir liyakati tanır ve işçinin kendini önemli hissetmesine yardımcı olur. Grup davranışını analiz ederken baskın olan iletişimdir, insanlar diğerinin işte sahip olduğu sorunları önemsememelidir. Bu, iletişim olarak dışsal değildir, diyalog ve ekip çalışmasına atıfta bulunur.İnsanların çeşitliliğini görselleştirin, böylece herkese aynı şekilde davranamazsınız. ve bu sadece bir alet değil.
Bu teorinin ihtiyaçları
- Fizyolojik; yiyecek, su ve oksijene sahip olmak Güvenlik; zarar görmeyeceklerini güvende hissetme Sosyal saygı; Sevdiğiniz insanların sizi takdir ettiğini bilin. kendin hakkında iyi hisset Kendini gerçekleştirme; kişinin kendi gelişimi için çabalaması.
2. Teori "X" ve "Y"
Theories "X" ve "Y" nin yazarı Douglas McGregor, insan kaynakları yönetiminde tüm zamanların en etkili figürlerinden biridir. Onun öğretileri, kırk yıldan fazla yönetimsel teori ve modellerin ağırlığını desteklemesine rağmen, bugün hala oldukça fazla uygulamaya sahiptir. McGregor, The Human Side of Organizations (1960) adlı çalışmasında, yöneticilerde "Teori X" ve "Teori Y" olarak adlandırdığı iki düşünme biçimini anlatır. İki karşıt yön teorisidir; birincisinde yöneticiler, çalışanların yalnızca tehdit altında hareket ettiğini düşünürken, ikincisinde yöneticiler, insanların çalışmak istediği ve çalışmak zorunda olduğu ilkesine dayanıyor.
Douglas McGregor, “Yöneticiler kendilerini başkalarına göre nasıl görüyorlar?” Sorusuna dayanan teorisini bize motivasyon alanında olduğu gibi liderlik alanında da ortaya koyuyor. X teorisi ve y teorisi, insanların doğasına ilişkin varsayımlarının iki kümesidir.
Bu iki teori, yöneticiler tarafından çalışanları motive etmek ve yüksek verimlilik elde etmek için uyarlanmış, insan davranışını algılamanın özel yollarıdır.
Teori "X"
Eski tehdit modeline ve kitlelerin sıradanlık varsayımına dayanmaktadır, bireylerin doğal bir boş zaman eğilimine sahip olduğu ve işin bir ceza biçimi olduğu varsayılmaktadır ve bu da örgüt için iki acil ihtiyaç ortaya çıkarmaktadır: denetim ve motivasyon.
X teorisinin önermeleri şunlardır:
- Ortalama insanlar işten hoşlanmamaya sahiptirler ve bundan mümkün olduğunca kaçınırlar. İşten hoşlanmama gibi bu insan özelliği göz önüne alındığında, çoğu insan bunun için gerekli çabayı göstermeye zorlanmalı, kontrol edilmeli, yönlendirilmeli ve cezayla tehdit edilmelidir. Örgütsel Hedeflere Ulaşmak - Ortalama insanlar yönlendirilmeyi tercih eder, sorumluluktan kaçmak ister, sınırlı hırsları vardır ve her şeyden önce güvenlik arzular.
Bu davranış, insanın doğasının bir sonucu değildir. Aksine, sanayi kuruluşlarının doğasının, felsefelerinin, politikalarının ve yönetimlerinin bir sonucudur. ”McGregor
Teori "Y"
Y Teorisi yöneticileri, astlarının istihdamlarında bir tatmin kaynağı bulduklarını ve organizasyon için her zaman en iyi sonuçları elde etmek için çaba göstereceklerini, bu nedenle şirketlerin çalışanlarının becerilerini söz konusu sonuçlar lehine serbest bırakmaları gerektiğini düşünüyor.
"Y" Teorisini destekleyen varsayımlar şunlardır:
- İşyerinde fiziksel ve zihinsel çabanın icadı, oyun veya dinlenme kadar doğaldır. Dış kontrol ve ceza tehdidi, örgütsel hedeflere ulaşmayı amaçlayan çaba üretmenin tek yolu değildir İnsanlar, kendi lehine özyönetim ve özdenetim uygular. Taahhüt ettikleri hedefler Hedeflere bağlılık derecesi, onlara ulaşmanın getirdiği ödüllerin önemi ile orantılıdır.Doğru koşullar altında, ortalama bir insan sadece sorumluluğu kabul etmeyi değil, aynı zamanda onu takip etmeyi de öğrenir. Organizasyonel problemlerin çözümünde görece yüksek derecede hayal gücü, ustalık ve yaratıcılık kullanma yeteneği, nüfusta dar kapsamlı değil, geniş bir şekilde dağılmıştır.Modern endüstriyel yaşamın koşulları altında,ortalama bir insanın entelektüel potansiyelleri sadece kısmen kullanılmaktadır
Y Teorisi, örneğin kalite çemberlerinin dayandığı bireysel ve kurumsal hedeflerin entegrasyonunun öncüsüdür.
İki teori hesaba katıldığında, birinci "Teori x", sunulan kontrol harici olduğundan, ayrıcalıkları bir kenara bırakarak, işçilerin tabi olduğu ve empoze eden bir üst tarafından yönetildiği gerçeğinden dolayı fikir verme olasılığını sınırlıyor. çalışan olarak elde edilen.
"Teoride ve" te uygun olmayacaktır çünkü iş faaliyetlerini her zaman düzenlemek, kontrol sahibi olmak ve düzeni sağlamak gerekir, ancak çalışanlar için bir tür takdir olması gerekir.
İkisi de ayrı ayrı çalışılsaydı işlevsel olmazdı çünkü her birinin farklı bir odağı vardır ve çalışanlar her iki teoriden de etkilenir.
Bu iki teorinin bir birleşimi olsaydı, bir iş motivasyonu kılavuzu olurdu, şirketler olarak yönetilen kontrol ve kılavuzlar altında çalışmanız gerektiği açıktır ve doğru işleyişi düzenleyen kuruluşlara ve ayrıca gerçekleştirilen faaliyetlerin her birinin doğru olduğunu, ancak herhangi bir baskı olmadan çalışıldığı ve entegrasyonda her iki ihtiyacın karşılandığı sürece.
Bu yazıyla bilinen teorileri yaptıktan sonra, bir çalışan hatası nedeniyle her şeyi kaybedebilecek farklı organizasyonlarda neler olabileceğini biraz bildik ve bildik.
3. Hedeflere göre yönetim (APO)
"Hedeflere göre yönetim" veya "sonuçlara göre yönetim" olarak da adlandırılan "hedeflere göre yönetim" (APO), 1960'lara kadar uzanan yönetimsel bir yaklaşımdır. Peter Drucker tarafından oluşturulan belirli temel kavramlara dayanmaktadır.
Tanım:
Sistem modeline dayalı, sonuçlara ulaşmayı amaçlayan bir yönetim yaklaşımıdır. Her pozisyonun hedeflerini tutarlı, spesifik, öncelikli, zorlayıcı ve kalıcı iyileştirmeyi amaçlayan ulaşılacak sonuçlar (faaliyetler değil) açısından tanımladığı durumlarda;
Katılım ve yetkilendirmeye ayrıcalık tanıyan bir liderlik tarzıyla Böylece bu hedefler personelin motivasyonunu tetikler, planlama ve yönetim kontrolünü destekler ve insan kaynaklarının idaresi için bir referans çerçevesi görevi görür.
kökenleri
Hedeflere göre yönetim (APO) veya sonuçlara göre idare, oldukça yaygın bir idari model oluşturur ve neoklasik teorinin pragmatik ve demokratik ruhuyla tam olarak özdeşleşmiştir. APO'nun yaratıcısı olarak kabul edilen Peter F. Drucker, 1954'te yeni ortaya çıktı ve ilk kez onu karakterize ettiği bir kitap yayınladı.
APO, Amerikan özel şirketlerinin şiddetli baskı altında olduğu 1950'lerde ortaya çıktı. 1929 krizini izleyen buhran sırasındaki Keynesyen müdahaleden bu yana, ulusal kararların iş adamlarının eylemlerine bağlı olamayacağına inanılan kapitalizm, art arda daha fazla hükümet müdahalesi ve denetimine maruz kaldı.
1950'lerin iş adamı farkındaydı. Kar marjlarından ve giderleri kısma ihtiyacından ve dağınık çabalardan çok sonuçlara odaklandı. Zamanın ekonomik baskısı şirketler içinde “baskı yönetimi” yarattı, ancak yöneticiler üzerinde uygulanan baskı daha iyi sonuçlara yol açmadı.
Bunun nedeni, şirket liderlerinin, yöneticilerin beklenen sonuçları üretme konusundaki ilgisizliğini isyan olarak yorumlamasıdır.Karşılığında, şirketler kontrolleri sıkılaştırdı ve bununla birlikte kısır döngü daha da kapandı: daha fazla kontrol, daha fazla direnç; daha fazla direnç, daha fazla kontrol. O zaman hedefleri dengelemek, daha fazla katılımı kabul etmek, kararları merkezden uzaklaştırmak, öz denetim ve öz değerlendirmeye izin vermek, denetimlerde daha fazla özgürlük ve daha fazla esneklik sağlamak için bir yol aranıyordu.
Hedeflere göre yönetim, hızla büyüyen alanların ve organizasyonların performansını değerlendirme ve kontrol etme yöntemi olarak ortaya çıktı. Başlangıçta bir mali değerlendirme ve kontrol kriteri oluşturuyordu.
Finansal bir kriter olarak geçerliydi, ancak şirketin küresel yaklaşımında, kar ve maliyet kriterleri sosyal ve insani organizasyonu açıklamaya yeterli olmadığından profesyonel bir çarpıklık getirmiştir. Örgütün orta ve alt kademelerinin bu kritere tepkisi hoşnutsuzluk ve ilgisizlikti, bu da orta ve alt düzey yetkililer ile üst yönetim arasında çatışmalara yol açtı.
O zaman ademi merkeziyetçilik ve sonuçlara göre yönetim fikirleri ortaya çıkmaya başladı. Yönetimin yukarıda açıklanan süreci tersine çevirmek için bulduğu tek yol, kararları merkezden uzaklaştırmak ve her bir kilit alan için hedefler belirlemekti: herkes sonuçlara "nasıl" ulaşacağını seçecekti. Personel organları ortadan kaldırıldı ve her bölüm, her bir operasyon şefinin yetki konumunu güçlendiren “hedeflere ulaşmak için gereken hizmetleri” oluşturmaktan sorumlu bırakıldı.
karakteristikleri
APO, sonuçlara ulaşmak için kuruluşun öncelikle hangi işte çalıştığını ve nereye gitmeyi planladığını tanımlaması gerektiği ilkesine dayanan planlama ve idari kontrol yoluyla çabaları yönetme tekniğidir. Başlangıçta, şirketin yıllık hedefleri belirlenir, uzun vadeli hedefler planına (beş yıllık veya on yıllık olabilir) ve şirketin yıllık hedeflerine dayalı olarak her yönetici veya bölümün hedefleri temelinde formüle edilir.
APO, bir organizasyonun müdürünün ve astının ortak hedefleri belirlediği, her birinin sorumluluk alanlarını beklenen sonuçlar açısından tanımladığı ve bu hedefleri şirketin işleyişi için kılavuz olarak kullandığı bir süreçtir. Yöneticiden herhangi bir şüpheyi ortadan kaldıran ortak ve güvenli hedeflere ve kuruluşun ana hedeflerine yönelik çabaların birliğine ulaşılır. Bu nedenle, bir yöneticiden beklenen performans, şirketin hedeflerine ulaşılması açısından beklenenin bir yansıması olmalıdır; sonuçları, işletmenin başarısına yaptıkları katkı ile ölçülmelidir.
Yönetici, şirketin hedeflerine göre performans açısından kendisinden ne beklendiğini bilmeli ve anlamalıdır ve amiri, ona göre onu değerlendirerek kendisinden ne kadar katkı talep edebileceğini ve bekleyebileceğini bilmelidir.
ÁPO, şirketin kâr ve büyüme hedeflerine ulaşma ihtiyacını yöneticinin kendi gelişimine katkıda bulunma ihtiyacı ile bütünleştiren dinamik bir sistemdir. Zorlu ve dengeli bir iş yönetimi tarzıdır. APO'da, bir organizasyonun ana ve alt yöneticileri ortak hedeflerini birlikte tanımlar ve her bir pozisyonun ana sorumluluk alanlarını, her birinin beklenen sonuçlarına göre, bu önlemleri operasyonu iyileştirmek için kılavuz olarak kullanarak belirler. sektörün ve üyelerinin her birinin katkısını doğrulamak.
Bu nedenle APO, yöneticinin ve amirinin hedefleri birlikte tanımladığı ve beklenen sonuçlara dayalı olarak her bir pozisyon için sorumlulukları belirlediği bir yöntemdir; ikincisi, yöneticilerin altında performans standartları haline gelir. değerlendirilecektir. Nihai sonuç analiz edildikten sonra, yöneticinin performansı objektif olarak değerlendirilebilir ve elde edilen sonuçlar beklenen sonuçlarla karşılaştırılabilir.
Özet olarak, APO aşağıdaki ana özelliklere sahiptir:
- Yönetici ve üstü arasında ortak hedeflerin belirlenmesi; Her departman veya pozisyon için hedeflerin belirlenmesi; Departman hedeflerinin birbiriyle ilişkisi; Ölçüm ve kontrol vurgusu ile taktik planların ve operasyonel planların hazırlanması; Sürekli değerlendirme, gözden geçirme ve geri dönüşüm planlar; Yönetimin aktif katılımı; İlk aşamalarda personelden yoğun destek.
Yararları
Ast için:
- İçinizde tam olarak ne beklendiğini bilmenizi sağlar Daha fazla hareket özgürlüğü sağlar Başarılarınız objektif bir şekilde kaydedilir Bu, bir şeyin neden başarılamadığını objektif olarak "göstermenizi" sağlar Belirli alanlara odaklanmanızı sağlar Her alt patronun sürekli olarak bir fikri vardır İşle ilgili olarak ve şirket önündeki durumu nedir Yukarıdakiler, patronun promosyonlarda veya promosyonlarda adalet olduğuna ikna olmasını sağlar Her patronun, işaret edilmek istenen hedeflere karşı görüşlerini belirtmesine izin verir, ancak sonrasında değil Tartışma veya çatışma baskısı altında başarılamadılar, ancak olduğu gibi, "soğuk" Ondan ne beklendiğini her zaman bilir Eksiklerini nasıl iyileştirmeyi veya üstesinden gelmeyi başardığını bilir Hedefler empoze edilmeyecek,bunun yerine, belki de iyileştirmelerin yapılacağı alanı seçecektir.
Uygulayan patron için:
Sonuçlara ulaşmak için sorumluluğu olan herkesi bağlar
- Astların nitelikleri nesnel ve tartışılmaz Konsantrasyonlar Birkaç alanda denetleme, ancak bunlar ana konulardır Başarının "derecesini" tartışma ihtiyacını ortadan kaldırır Patron, bazen elde edemeyeceği iyileştirmeler hakkında fikir alır. Organizasyon ilkesine daha iyi uyun: "Sorumluluk devredilmez, paylaşılır" Astlarınızla daha fazla iletişim talep eder Her patronun hayati rolünü yerine getirmesini sağlar: astlarının sonuçlara ulaşmasını sağlamak.
Şirketin verimliliği için:
Bu sistemde çalışan tüm patronlar, kısa vadede elde edilebilecek kesin, somut hedeflere çok daha iyi yanıt verir.
- Daha fazla yetkilendirmeyi kolaylaştırır Kişisel sorumluluklar belirler Verimlilik için maaş ve maaş ödemeye izin verir, maaş ödeme tartışmalarını en azından düşürür. Çalışma grubu oluşumunu kolaylaştırır ve teşvik eder Görevlilerin gelişimi için temel oluşturur.
Sınırlamalar
- Astların zorlanması Uyumsuz nesnelerin onaylanması Aşırı kırtasiye Daha önemli sonuçlara göre daha kolay ölçülebilen sonuçlara odaklanma Terkedilebilecek katı hedeflerin peşinde koşmak Başlangıçta normalde patronlardan daha fazla zaman harcamayı zorunlu olarak gerektirir
4. Neohuman ilişkisel okulun takipçileri
Douglas mcgregor
Douglas mcgregor
Amerikalı bir iktisatçı, 1948'den 1954'e kadar MIT Sloan School of Management'da profesör ve Antioch College'da başkanlık yaptı. Ayrıca Kalküta'daki Indian Institute of Management'ta ders verdi.
1906, Detroit, Michigan, Amerika Birleşik Devletleri
Ölüm tarihi: 1 Ekim 1964, Massachusetts, Amerika Birleşik Devletleri
Eğitim: Harvard Üniversitesi.
Başlıca eserleri; Kuruluşların insan tarafı, "X" ve "Y" teorileri
Abraham Maslow
(New York, 1908 - California, 1970) Amerikalı psikiyatrist ve psikolog. Kendini gerçekleştirme, daha yüksek bilinç seviyeleri ve aşkınlık gibi kavramlara dayanan insancıl psikolojinin destekçisi, adını taşıyan kendini gerçekleştirme teorisini yarattı.
Motivation and Personality (1954), Psychology of Being (1962) ve The Psychology of Science (1966) gibi çalışmalarda Maslow, her bireyin hiyerarşik ihtiyaçlarının --fizyolojik, duygusal, kendini gerçekleştirme - karşılaması gerektiğini ve psikoterapinin temel amacı varlığın bütünleşmesi olmalıdır. Her hiyerarşik seviye, her başarı anında hakimdir ve hiyerarşideki daha düşük ihtiyaçlar (yiyecek, barınma veya sevgi), eğer temin edilmezlerse, bireyin daha yüksek tipte ihtiyaçları ifade etmesini veya arzulamasını engeller.
Maslow'un kendini gerçekleştirme teorisi, bütüncül ve hümanist psikolojinin içinde yer alır ve insanın, farklı parçalar içermeyen, entegre ve organize bir bütün olduğu fikrinden başlar. Bir sistemi etkileyen herhangi bir sebep, tüm kişiyi etkiler.
Maslow, Freud ve Hull'un motivasyonuyla ilgili teorilerin bir eleştirisini yaptı. Maslow'a göre, Freud'un modeli yalnızca hayal kırıklıklarına tahammül etmeyen deneklerin nevrotik davranışlarını açıklarken, Hull'ın teorisi yalnızca bir eksiklik durumundan kaynaklanan organizmalarla ilgilenir.
Abraham Maslow
Frederick Herzberg
Frederick Irving Herzberg, işletme yönetiminde en etkili kişilerden biri haline gelen ünlü bir psikologdu.
Doğum tarihi: 18 Nisan 1923, Lynn, Massachusetts, Amerika Birleşik Devletleri.
Ölüm tarihi: 19 Ocak 2000, Salt Lake City, Utah, Amerika Birleşik Devletleri.
Eğitim: City College of New York, University of Pittsburgh.
Çalışması "motivasyon ve hijyen faktörleri" bunları şu şekilde ifade etmektedir:
Frederick Herzberg
Rensis Likert
Amerikalı bir eğitimci ve örgütsel psikologdu ve yönetim tarzları üzerine yaptığı araştırmalarla tanınır. Likert ölçeğini ve bağlantı modelini geliştirdi.
Michigan Üniversitesi'nde Sosyal Araştırmalar Enstitüsü'nün kurucusuydu ve 1946'dan 1970'e kadar kuruluşunun yöneticisiydi. Organizasyonlardaki araştırmalara özel önem verdi. 1960'lar ve 1970'ler boyunca, yönetim teorisi üzerine yazdığı kitaplar Japonya'da son derece popülerdi ve bunların modern Japon şirketlerinin organizasyonu üzerindeki etkisi görülebilir. Çok sayıda şirkete hizmet vermek üzere bir danışmanlık firması olan Rensis Likert Associates'i kurdu.
5. Yaratıcı yönetim ve "Z" teorisi
William Ouchi
Theory Z kitabının yazarı, "Japon kuruluşlarından neler öğrenilebilir?" Başlıklı 1. bölümde. Aşağıdakileri belirtin ve yorumlayın:
“Birkaç yıl önce Japonya'da araştırma yaparken, bir Amerikan şirketinin sahibi olduğu ve işlettiği bir tesisi ziyaret ettim. Sendikalarına sahip olan diğer Japon fabrikalarının aksine, bu yakın zamanda bir grevden geçmişti. Bir Amerikalı olan tesisin müdürü bana yaşadıkları durumu anlattı: Yaklaşık altı hafta önce uyarıldık. Grev için belirlenen gün, pankartlı bir grup adam bizi o gün için kapatmaya zorladı. Ama öğleden sonra saat beşte pencereden baktığımda şaşırdım, sadece pankartlar ve propaganda broşürleri kaybolmadı,bunun yerine işçiler tüm kahve fincanlarını ve sigara izmaritlerini toplayarak alanı tamamen temiz bırakıyorlardı! Ertesi gün, bir gün önce kaybedilen üretimi fazla mesai yapmadan telafi ettiler! Ne olduğunu anlamadığım için birinden açıklamasını istedim. ' Yönetime karşı bazı şikayetlerimiz vardı, dedi işçi. Durumumuzun ciddiyetini onlara bildirmenin tek yolu, işi askıya almaktı. Ama bu aynı zamanda bizim şirketimiz ve haksız olduğumuzu düşünmenizi istemiyoruz. "Durumumuzun ciddiyetini bilmelerini sağlamanın tek yolu, işi askıya almaktı. Ama bu aynı zamanda bizim şirketimiz ve haksız olduğumuzu düşünmenizi istemiyoruz. "Durumumuzun ciddiyetini bilmelerini sağlamanın tek yolu, işi askıya almaktı. Ama bu aynı zamanda bizim şirketimiz ve haksız olduğumuzu düşünmenizi istemiyoruz. "
Ömür boyu istihdam
Japon örgütünün en önemli özelliği, işçinin tek bir politikadan ziyade ömür boyu bir işi olması, Japonya'da çok sayıda yaşam ve çalışma yönünün entegre edildiği bir ilkedir.
Yaşam boyu istihdam, işçilerin ideali ve işverenlerin hedefi olsa da, Japonya'da evrensel değildir. Tüm şirketler, ömür boyu iş sunabilecek bir konumda olmak için gerekli olan istikrarı yaratamaz.
Yaşam boyu istihdam, büyük bir şirketin veya devlet kurumunun, gençlerin lise, lise ve üniversiteden mezun olduklarında baharda yılda bir kez işe alması anlamına gelir. Yalnızca "yeni başlayanlar" çalıştıran büyük bir firma, hemen hepsi için bir iş bulmasa bile, bir seferde uzun bir yeni çalışan listesi işe alır. Promosyonlar yalnızca şirket içi olup, herhangi bir şirkette bir, beş veya yirmi yılı olan kişi istihdam edilmeyecek ve hatta başkası tarafından değerlendirilmeyecektir. Yeni çalışan, zorunlu emekliliği 55 yaşına gelene kadar işine girer. Bunların hiçbiri ciddi bir suç işlemedikçe kovulmayacak. Görevden alınma sert bir yaptırımdır,Görevinden kurtulan kişinin aynı kategorideki herhangi bir şirkette iş bulma umudu olmadığından, ya daha düşük ücret ödeyen ve çok az güvence sunan daha küçük bir şirkete yönelmek zorundadır. veya memleketinize dönmeyi seçin. 55 yaşına geldiğinde, firmanın üst düzey yöneticileri hariç tüm çalışanlar emekli olmak zorundadır. Şirket onlara bir miktar ödüyor, ancak emekli maaşı veya sosyal güvenlik yok.emekli maaşı veya sosyal güvenlik yoktur.emekli maaşı veya sosyal güvenlik yoktur.
Değerlendirme ve terfide, ömür boyu istihdam politikası nedeniyle, sadece 10 yıl sonra çalışanlar terfi için değerlendirilir. Ömür boyu istihdam, performans değerlendirmesi ve kariyer yolu, Japon çalışanları inanılmaz verimlilik seviyelerine ulaşmaya teşvik eden çalışma koşullarından sadece birkaçıdır. Bunlardan daha az önemli olmayan, karar verme sürecinden tutum ve değerlere kadar her bir organizasyonun yönetimsel fonksiyonları, etkin operasyonlar için zemin hazırlar.
"Z" teorisinin adımları
William Ouchi, şirketlerin Japon sorunuyla nasıl başa çıkabileceklerini tartışıyor. Uygulamada, Z teorisinin aşağıdaki adımlarını oluşturur:
İlk adım:
Z organizasyonunu ve rolünüzü anlayın. Başlamak için, ilgili yöneticilerin her birinden biraz okuma yapmalarını ve Teori Z'nin fikirlerine aşina olmalarını isteyin.
İkinci adım:
Şirketinizin felsefesini analiz edin. Şirketinizin hedeflerinin beyanı, felsefesi, bireye çalışması gereken ve ona göre yaşaması gereken değerler duygusunu verir.
Üçüncü adım:
İstenen yönetim felsefesini tanımlayın ve şirket liderini dahil edin. Geçerli uygunsuz uygulamalar tam olarak açıklığa kavuşturulduktan sonra, hangileri diğer uygulamalarla çelişiyor ve eksikler nerede?
Dördüncü adım:
Hem yapılar hem de teşvikler oluşturarak felsefeyi pratiğe dökün. Bir anlamda kimin sorumlu olacağını, kime hizmet vereceğini belirleyen biçimsel sistem, bilgi ve işbirliğinde ara sıra meydana gelen hataları örtmek içindir.
Beşinci adım:
İnsan ilişkileri için beceriler geliştirin. Müşterileri ve hatta aileyi tedavi etmek için gereken beceri, insanların meslektaşlarına ve iş arkadaşlarına başvurmak için öğrenmesi gereken şeydir.
Altıncı Adım:
Kendi performansınızı ve sistemin sonuçlarını değerlendirin. Yöneticileri bilimsel yöntemin birliği konusunda ikna etmek her zaman zordur.
Yedinci adım:
Sendikayı dahil edin. Bir noktada, tercihen çalışma koşullarında önemli değişiklikler tartışılmadan önce.
Sekizinci adım:
İstihdam nasıl daha istikrarlı hale getirilir. İş istikrarı, kısmen, politikanın yönerge sonuçlarından biridir.
Dokuzuncu adım:
Yavaş bir değerlendirme ve terfi süreci kullanarak kararlar alın. Hareket görecelidir. Genç nesiller sabırsız. Bu iki aforizma sabit kalsa da, çalışanları uzun vadeli performansın önemi konusunda bilinçlendirmek için değerlendirme ve terfi sürecini yavaşlatmak hayati derecede önemlidir.
Adım 10:
Profesyonel ufku genişletin. Son yıllarda, ABD ekonomisinin durgunluk dönemine girdiği daha belirgin hale geldikçe, araştırmalar devam etme şansı çok az olan orta yaşlı, orta yaşlı profesyonel yöneticilere odaklandı. gelişme kaydetme.
On birinci adım:
Teoriyi birinci seviyede uygulamaya hazırlanın. Şimdiye kadar sistemin uygulanmasına yönelik tüm aşamalar çalışanlara, profesyonellere ve yöneticilere kapatılmıştır.
On ikinci adım:
Katılımı uygulamaya koymak için kesin yerler bulun. Adil ödüller, iş istikrarı ve bölümler arası koordinasyon elde etmek mümkün olsaydı, saatlik çalışanların bağlılığı ve üretkenliği şimdiden artmaya başlayacaktır.
On üçüncü adım:
Kapsamlı ilişkilerin gelişmesine izin verin. "Bütünleştirici" ilişkiler, örgütsel bütünleşmenin bir nedeninden çok bir sonuçtur.
William Ouchi, burada bahsedilen adımların yalnızca bir rehber ve tartışma konusu olarak kullanılması amaçlandığı sonucuna varır; onları liderlik gelişimi ile ilgili her şeyi çözen sihirli bir tarif kitabına dönüştürmek için hiçbir girişimde bulunulmadı.
Referanslar
- www.fundamentosdeadmon8.blogspot.com/…/escuela-neo-humano-relacionist. www.unap.cl.www.fundamentosdeadmon8.blogspot.com/…/escuela-neo-humano-relacionist.
