Menşei
Bu örgütsel gelişim hareketi, DO, 1962'den itibaren, potansiyellerine göre büyümeyi ve gelişmeyi teşvik etmeyi amaçlayan, insan, organizasyon ve çevre ile ilgili karmaşık bir fikirler dizisi olarak ortaya çıktı, DO pratik ve operasyonel bir sonuçtur. sistematik yaklaşıma yönelik davranış teorisi.
Davranış bilimlerini yönetime uygulamak isteyen birkaç yazarı bir araya getiren yoğun bir hareket.
DO'nun kökenleri birkaç faktöre bağlanabilir:
- Organizasyonla ilgili çeşitli teorilerin kavramlarını operasyonel hale getirmedeki zorluk, farklı bir yaklaşım getiren örgütsel gelişim, davranışçı teorinin değişimi ve örgütsel esnekliği teşvik etme ve diğerleriyle çatışan çabalarının sonucudur, yani:
- Taylor ve Fayol tarafından önerilen klasik teori, çalışma yöntemlerinin biçimsel organizasyonu ve rasyonalizasyonu üzerinde her biri ayrı ayrı vurgulanmıştır. Bilimsel organizasyon, insanı atomistik ve basit bir bakış açısıyla (ekonomik insan) makinenin bir eklentisi olarak gören katı ve mekanik bir yaklaşım geliştirdi. Bu teorinin eksik ve önyargılı olduğu kanıtlandı; Mayo tarafından önerilen insan ilişkileri teorisi, klasik teorinin gelenekselliğine muhalefetin bir tepkisiydi. Adamı (sosyal adam) ve işin psikolojik iklimini vurguladı. Çalışan beklentileri, psikolojik ihtiyaçlar, gayri resmi organizasyon ve geleneksel iletişim ağı, yönetim çalışmalarının ana bileşenleri haline gelir.Liderlik, resmi hiyerarşik otoritenin yerini almaya başlar. Bu teori, yalnızca klasik teori tarafından ihmal edilen veya reddedilen örgütsel yönleri pekiştirdiği için eksik ve kısmıydı; Bürokrasi teorisi, mümkün olan ideal ve rasyonel bir organizasyon modelinin temellerini atmaya çalıştı. Faaliyet alanları ne olursa olsun kopyalanması ve şirketlere uygulanması için Weber, Prusya ordusunun askeri yapısına dayanarak bürokratik veya rasyonel organizasyonun en önemli özelliklerini tanımladı, ancak Weber'in takipçileri bir dizi çarpıtma buldu, İdeal ve teorik bürokratik organizasyon, modern bir toplumun yeniliklerine zorunlu olarak uyum sağlama esnekliğinden yoksundu. Yapısalcı teori, organizasyonun daha eleştirel bir görüşünü temsil ediyordu,bu, modern toplumu bir örgütler toplumu olarak tasavvur eder. Bir organizasyon, resmi ve gayri resmi organizasyonun sentezi olarak yorumlanmalıdır. Bir organizasyon içinde organizasyonel hedefleri (daha yüksek kar, daha fazla verimlilik, büyüme vb.) Katılımcıların bireysel hedefleriyle (daha yüksek ücretler, daha iyi çalışma saatleri, prestij, vb.) Çelişkili buluyoruz. Yapısalcı teori, düzgün bir şekilde konuşursak, çözümlerden çok organizasyonların sorunlarına ve kritik yönlerine işaret eder. Bir organizasyon teorisi sunmaz: sadece şimdiye kadar var olan teorileri eleştirir ve organizasyonların analizi ve karşılaştırması için bir yöntem sunar; Davranış teorisi insan ilişkileri teorisinden doğmuştur,ağırlıklı olarak sosyolojik ve motivasyonel bir yaklaşımla sonuçlanır. Örgüt, insanları yönlendirmek için yönetim tarzları ve örgütlenme sistemlerinin geliştirildiği, kendi yaşamı ve kültürüne sahip sosyal bir organizma olarak görülüyor. Oradan örgütsel davranış, değişimlerin sonucu ve insanların ilişkilerinin standartları ortaya çıkar. Davranış teorisi, kesin bir yönetim teorisinden çok yeni kavramlar ve katkılar getiren bir teoriydi. Davranış teorisi, örgütsel değişim ve esnekliği sağlamayı amaçlayan örgütsel gelişim hareketiyle sonuçlandı. Belirli bir değişiklik yaratmadan sadece bir eğitim geliştirmenin yeterli olmadığı kanıtlanmıştır,ayrıca organizasyon genelinde bir performans modeli ve tutarlı bir değişim programı oluşturmak da gereklidir.
- Organizasyonel ortamın hızlı ve beklenmedik dönüşümü; Organizasyonun geleneksel faaliyet hacminin büyümeyi sürdürmek için yeterli olmamasına neden olan organizasyonların büyüklüğündeki artış Modern teknoloji, çok farklı becerilere sahip oldukça uzmanlaşmış insanlar gerektiren; Aşağıdakilerden dolayı idari davranıştaki değişiklikler:
- Karmaşık ve değişen ihtiyaçlarının bilgisine dayanan yeni insan kavramı. İşbirliğine ve akla dayalı yeni güç kavramı. İnsan demokratik fikirlerine dayanan yeni örgütsel değerler kavramı. 20. yüzyılın sonunun büyük icadı. Bu, toplumun, organizasyonların, insanın ve onun dünya vizyonunun yaşamını değiştirdi.
- Çevresel türbülans, bilgi, teknoloji ve iletişim patlaması ve bu değişikliklerin kurumlar ve sosyal değerler üzerindeki etkisi gibi hususlara odaklanan çevre; organizasyon, dinamizmin özelliklerini dikkate alarak ve Yeni teknolojilerin, yeni sosyal değerlerin, yeni beklentilerin vb. ortaya çıktığı dinamik ve değişen bir ortamda hayatta kalmak için örgütsel esneklik; Liderlik, iletişim, kişilerarası ilişkiler, çatışmalar vb. yönlerini göz önünde bulunduran sosyal grup; Birey, motivasyonlar, tutumlar, ihtiyaçlar vb.
DEĞİŞİKLİKLER VE ORGANİZASYON
Organizasyonel gelişim kavramı, değişim kavramları ve çevresel değişime maruz kalan organizasyonun uyum kapasitesi ile yakından bağlantılıdır.
DO aşağıdaki gibi dinamik kavramlardan başlar:
a) ORGANİZASYON KONSEPTİ
Bu kavram, uzmanlar için tipik olarak davranışsal organizasyonel gelişim yazarları içindir: "bir organizasyon, çevre ile planlanmış işlemleri gerçekleştirmek için bireysel katılımcıların farklı faaliyetlerinin koordinasyonudur." Her katılımcının katkıları, organizasyon için ödül ve katkı sistemine göre değişir.
Bu kavram, organizasyondaki farklı faaliyetler ve koordinasyona atıfta bulunurken geleneksel iş kavramını kullanır ve insanlara organizasyonlara katkıda bulunanlar olarak atıfta bulunur. her katılımcının kuruma katkısı, kendi bireysel farklılıklarına ve kuruluşun ödül ve katkı sistemine bağlıdır.
Her kuruluş belirli bir ortamda çalışır ve varlığı ve hayatta kalması, o çevre ile nasıl ilişkili olduğuna bağlıdır. Bu nedenle, faaliyet gösterdiği koşullara ve koşullara göre yapılandırılmalı ve modernize edilmelidir.
Mekanik sistemler (geleneksel konsepte özgü) ve organik sistemler (OD yaklaşımı) arasındaki temel farklılıklar vurgulanmalıdır. İkincisi, örgütleri toplu olarak kaderlerinden ve bunlara ulaşma yöneliminden haberdar eder. Katılımcıların, kendi özel deneyimleri, kişisel geçmişleri ve öz farkındalıkları ile birlikte organizasyonlarıyla ilgili rollerini tanımlayan yeni bir sosyal farkındalık geliştirirler.
b) ÖRGÜTSEL KÜLTÜR KAVRAMI
Her organizasyona özgü alışkanlıklar, inançlar, değerler ve gelenekler, etkileşimler ve sosyal ilişkiler kümesidir. Bir şeyleri yapmaya alışkın olduğumuz yolu temsil eder.
Aynı şekilde her organizasyonun kendine ait bir yeri vardır. "Örgüt kültürü", her örgütün üyelerinde geliştirdiği yaşam tarzı olarak adlandırılır. Bir kuruluşun kültürü statik değildir, ancak iç ve dış koşullara bağlı olarak zamanla değişikliklere uğrar. Bazı kuruluşlar, bütünlüklerini ve kişiliklerini korurken kültürlerini sürekli yenilemeyi başarırken, diğerleri eski ve modası geçmiş kalıplara bağlı kültürlerini sürdürür.
DO, bir organizasyonu değiştirmenin tek uygulanabilir yolunun kültürünü, yani insanların içinde yaşadığı ve çalıştığı sistemleri değiştirmek olduğuna inanır.
c) ORGANİZASYON İKLİMİ.
Ayrıca, bir kuruluşun iç ortamını ve özel psikolojik atmosferini oluşturan örgütsel iklimi vurgularlar.
Örgütsel iklim, ahlakla ve üyelerinin insani ihtiyaçlarının karşılanmasıyla yakından bağlantılıdır. Katılımcıların organizasyon hakkında ne düşündüklerine bağlı olarak iklim, sağlıklı veya sağlıksız, sıcak veya soğuk, negatif veya pozitif, tatmin edici veya yetersiz olabilir.
Bazı kişiler, bu iklimin yönleri konusunda diğerlerinden daha fazla veya daha az hassastır ve bir kuruluşun bir üyesi için olumlu görünen bir özellik, diğerleri için olumsuz veya yetersiz olarak algılanabilir.
Örgütsel iklim kavramı, organizasyon türü, kullanılan teknoloji, şirket politikaları, operasyonel hedefler, iç düzenlemeler (hepsi yapısal faktörleri oluşturur) ve sosyal davranışların tutumları ve biçimleri gibi çeşitli dereceleri içerir. tahrikli veya cezalandırılmış (sosyal faktörleri oluştururlar).
d) KÜLTÜR DEĞİŞİMİ VE ORGANİZASYON İKLİMİ
Her organizasyon, kendine has özellikleri, kendi kültürü ve organizasyonel iklimi ile karmaşık bir insan sistemidir. Üretkenlik ve motivasyonu sağlamak için tüm bu değişkenler sürekli olarak gözlemlenmeli, analiz edilmeli ve mükemmelleştirilmelidir.
Kuruluşun kültürü ve örgütsel iklimi değiştirebilmesi için, aşağıdaki özelliklerle temsil edilen yenilikçi kapasiteye sahip olması gerekir:
- Uyarlanabilirlik, yani sorunları çözme ve çevrenin değişen ve sabit olmayan taleplerine esnek bir şekilde tepki verme yeteneği. Uyum sağlamak için kuruluş şunları yapmalıdır:
- Esnek olun, yeni faaliyetleri entegre edebilmek için Organizasyonun içinden veya dışından gelen yeni fikirlere açık ve şeffaf olun;
e) DEĞİŞİM KAVRAMI
Günümüz dünyası, çevredeki sürekli bir değişim ile karakterize edilmektedir. Kuruluşları çevreleyen genel ortam çok dinamiktir ve hayatta kalmanın temeli olarak yüksek bir adaptasyon kapasitesi gerektirir. Altmışlar "patlamanın on yılıydı" ve DO'nun ortaya çıkması için gerekli koşulları karakterize etti.
- Bilgi, teknoloji, iletişim ve ekonominin patlamasını ifade eden oldukça dinamik genel ortam Piyasaların uluslararasılaşmasıyla karşı karşıya kalan iş ortamı, ürünlerin daha kısa ömrü, pazarlamanın artan önemi. Bu, yönetici üzerinde tamamen yeni bir dizi talep yaratır.
Değişim kavramı dikkate alınması gereken üç aşama içerir:
- Mevcut davranış standardını çözme. Değişim ihtiyacı, kişi, grup veya kuruluşun hızlı bir şekilde anlayıp kabul edebildiği ve böylece değişimin gerçekleşebileceği kadar aşikar hale geldiğinde ortaya çıkar. Çözülme yoksa, eğilim normal standarda saf ve basit bir dönüş olacaktır. Yeni tutumlar, değerler ve davranışlar keşfedildiğinde ve benimsendiğinde ortaya çıkar. Değişim ajanı, kişileri, grupları veya tüm kuruluşu, tanımlama ve içselleştirme süreçleri aracılığıyla yeni değerleri, tutumları ve davranışları teşvik etmeye yönlendirir. Destek ve güçlendirme mekanizmaları aracılığıyla yeni bir davranış standardının dahil edilmesi anlamına gelir, böylece bu standart yeni norm haline gelir.
f) KURT LEWIN'E GÖRE DEĞİŞİKLİK SÜRECİ
Değişim süreci, çeşitli yönlerde hareket eden dinamik bir kuvvetler alanında meydana gelir. Bir yandan değişime destek ve destek olarak hareket eden pozitif güçler, diğer yandan değişime karşı muhalefet ve direnç olarak hareket eden negatif güçler vardır.
Sistem, yarı-durağan olarak adlandırılan göreceli bir denge durumunda çalışır. Pozitif veya negatif olsun, bir miktar kuvvet baskısı ortaya çıktığında bu değişir. Değişim, itici güçler ile sınırlayıcı güçler arasındaki rekabetin sonucudur.
Organizasyon, çevresi tarafından sunulan yeni ihtiyaçlara ve fırsatlara dikkat etmelidir.
Değişiklik planlanmalı ve önceden belirlenmiş bir hedef doğrultusunda yönlendirilmelidir.
g) GELİŞTİRME KONSEPTİ
Herhangi bir organizasyonun doğal eğilimi büyümek ve gelişmektir. Gelişim, kendisinin tam olarak bilinmesine ve potansiyellerinin tam olarak gerçekleştirilmesine yol açan yavaş ve kademeli bir süreçtir.
Organizasyon, değişen koşullarda hayatta kalabilmek için rekabet ettiğinde ve mücadele ettiğinde organizasyonel gelişim gereklidir. Her dönem, doğasına en uygun ve karakteristik organizasyon şeklini geliştirir. Modern dünyada meydana gelen değişiklikler, organizasyonlarımızı yeniden canlandırmayı ve yeniden inşa etmeyi gerekli kılıyor.
Genel değişim ortamdaki değişiklikleri içerirken, organizasyonel değişim bir organizasyondaki yapısal ve davranışsal değişiklikler dizisidir. Bu iki temel değişiklik türü (yapısal ve davranışsaldır) birbirine bağlıdır ve iç içe geçmiştir.
Organizasyonel gelişim şunları yapmanızı sağlar:
- Kendisi ve olanakları hakkında derin ve gerçek bir bilgi; Faaliyet gösterdiği çevre hakkında derin bir bilgi; Doğru planlama ve başarılı uygulama.
DO, bir kuruluşun belirli bir gelişme düzeyine ulaşması için farklı değişim stratejileri kullanması gerektiğini vurgular.
Üç tür değişim stratejisi vardır:
- Evrimsel değişim: "değişim minimum olduğunda ve beklentiler ve uygunluk dahilinde olduğunda". Evrimsel değişim yavaş, ılımlı DO Sağlam ve verimli çözümleri tekrar etme ve pekiştirme, zayıf ve eksik çözümleri terk etme eğilimi vardır; Devrim niteliğinde değişim: genellikle bu değişim hızlı, yoğun, acımasızdır, eski beklentileri aşar ve reddeder ve bazılarını ortaya çıkarır. Sistematik geliştirme: Bunda, değişimden sorumlu olanlar, organizasyonun ne olduğu ile karşılaştırılması gerektiğine dair açık modeller tasarlarken, eylemleri sistematik geliştirme çalışmasından etkilenecek olanlar, değişim modelini değerlendirip eleştirirler. Kendi anlayışınıza ve anlayışınıza dayalı olarak değişiklikleri önerin.
h) ORGANİZASYONUN AŞAMALARI
Örgütler, farklı ortam ve zamanlarda farklı örgütsel biçimler alırlar.Ayrıca, kuruluşlar, varlıkları boyunca, oldukça farklı beş aşamadan geçer.
- Öncü aşama: Kuruluşun kurucuları tarafından yürütülen ilk aşamasıdır. Hâlâ küçük olduğu için süreçleri kolaylıkla denetlenebilir ve kontrol edilebilir. Çok az rutin görev ve çok sayıda doğaçlama var, firmanın yenilikleri gerçekleştirme kapasitesi çok yüksek.Genişleme aşaması, organizasyonun büyüdüğü, faaliyetlerini yoğunlaştırdığı ve katılımcı sayısını artırdığı aşamadır. Temel endişe, kuruluşun üretiminin kullanılmasıdır; Düzenleme aşaması: faaliyetlerin büyümesiyle, çeşitli departmanlar veya sektörler arasında koordinasyon normları oluşturmaya ve iş rutinlerini ve süreçlerini tanımlamaya zorlanır; Bürokratikleşme aşaması: iyi tanımlanmış bir komuta zinciri gelişir,katılımcılar arasındaki uzmanlık ve kişisel olmayan ilişkilere dayanan ayrıntılı bir çalışma vizyonu. Bu piramit şeklindeki ve monokratik organizasyon, değişimler ve inovasyon için çok az esneklik sunar; Düşünme aşaması: yani, esnekliğe yeniden uyum sağlama, inovasyon kapasitesinin kaybolmasıyla yeniden karşılaşma.
i) KONVANSİYONEL YAPILARIN ELEŞTİRİSİ
OD uzmanları, yapıların yenilikçi faaliyeti teşvik edecek veya değişen koşullara uyum sağlayacak koşullara sahip olmadığını vurgulamaktadır. Örgütün geleneksel yapılarına yaptıkları başlıca eleştiriler şunlardır:
- Yönetimin gücü çalışanı hayal kırıklığına uğratır. Güç, tüm organizasyonun doğasında vardır ve vazgeçilmezdir. Örgütün çalışanı elinde tutması güç yoluyla olur, tersi değil. Güç, organizasyonun çıkarlarını çalışanların çıkarlarından ayırır. Bu, çoğu kez olumsuz tavırlarla işlevlerini yerine getirmelerini bozarak kendileriyle özdeşleşmemelerine yol açar.İşbölümü ve işlevlerin parçalanması, çalışanın duygusal bağlılığını engellemektedir. bölümler, bunlar bölümler halinde vb., insan çabasının önceden belirlenmiş ve katı rutinlerle sınırlı olduğu bir parçalanma vardır. Kişisel bağlılık bir duygudur. Göz ardı edilirse,kişisel bir taahhüt yoktur ve mekanik, otomatik ve motivasyon olmadan gerçekleştirilmelidir. Motivasyon, doğrudan duygu ile ilgili bir zihin durumudur. Bu bir organizasyonda mevcut değilse, bireylerin kişisel taahhütleri olmayacaktır; Tek yetkili veya komuta birimi, çalışanın iletişimini kısıtlar ve organizasyona olan bağlılığını olumsuz etkiler. Doğrusal yetki, yukarıdan aşağıya tek bir iletişim kanalı sınırlar ve kurar. Her çalışanın, kuruluşla tek temaslarının terminali olan tek bir süpervizörü vardır. Kalıcı işlevler bir kez atandıktan sonra sabitlenir ve değişmez. Personelin örgütler içindeki hareketi emekliliklerin, emekliliklerin, emekliliklerin yarattığı olanaklara bağlıdır.Ölümler ve nihayetinde yaratılan bazı yeni pozisyonlar, çoğu kez, organizasyon, çalışanları için terfi olanakları yaratmak için personel kaybetmek zorunda kalır. Görevler uzun süreler boyunca aynı rutin içinde gerçekleştirilir, bu da spontane katılımın ve monotonluğun azalmasına yol açar.
ORGANİZASYONEL GELİŞİM NEDİR
Prensip olarak, organizasyonel gelişim planlı bir değişimdir ve kökleri bir organizasyon ve sosyal sistem fikrine dayanır. Bir dizi sosyal teknolojiyi görselleştiren bir organizasyona uygulanan planlı bir kültürel ve yapısal modifikasyon sürecidir, öyle ki organizasyonun bu değişiklikleri dış yardımla veya olmaksızın teşhis etmesine, planlamasına ve uygulamasına olanak tanır.
DO, bir kuruluşun değişikliklere tepkisidir. Organizasyonun tutumlarını, değerlerini, davranışlarını ve yapısını değiştirmek için tasarlanmıştır, böylece artan ilerleme ile sürekli ortaya çıkan yeni durumlara, pazarlara, teknolojilere, sorunlara ve zorluklara daha iyi adapte olabilir. DO aynı zamanda bir organizasyonun toplam sistemini ve organizasyonun verimliliğini ve etkililiğini arttırmak için planlanan değişiklikleri kapsar.Her organizasyon çevre ile etkileşimde bulunur: çevreyi etkiler ve etkilerini alır.
DO, organizasyonun iç ve dış çevrelerinde neler olup bittiğini açıkça algılar, neyin değiştirilmesi gerektiğini ve değişimi tanıtmak için nasıl müdahale edileceğini analiz eder ve karar verir, organizasyonu daha etkili hale getirir, değişikliklere mükemmel şekilde uyarlanabilir ve temel insan ihtiyaçlarını uzlaştırır. organizasyonun amaçları ve hedefleri ile. OD davranış bilimlerine dayanır, planlı değişimin, amacı bilinçli ve rasyonel eylem ve değişim yaratmak olan özel bir teknik olduğu ilkesine dayanır. Bu tanım aşağıdaki anlamları içerir:
- Problem çözme süreci. Şirketin içinde bulunduğu ortamdaki tehdit ve fırsatlarla karşılaştığı yöntemleri ifade eder Yenileme süreci, yöneticilerin problem çözme süreçlerini çevrenin taleplerine göre uyarlama yollarıdır. DO'nun amaçlarından biri, yöneticileri kendi tarzlarını uyarlayıp değiştirebilecekleri şekilde dönüştürerek yazar yenilemesinin organizasyonel süreçlerini iyileştirmektir Katılımcı yönetim. DO'nun bir diğer amacı da yönetimi çalışanlarla paylaşmaktır. Katılımcı yönetim, yöneticilerin hiyerarşik yapıyı bir kenara bırakıp çalışanlara karar vermede önemli bir rol vermesi anlamına gelir, Geliştirme ve yetkilendirme. Takımlara hareket etme, kararlara katılma özgürlüğü vermeyi ifade eder,tam özerklik Araştırma-eylem. DO, değişimin teşhisi ve eylemi için araştırmayı kullanır.
Aşağıdaki adımları gerektirir.
- Sorunun ön teşhisi Teşhisi desteklemek veya reddetmek için veri elde etme Katılımcılara verilerin geri bildirimi Katılımcılar tarafından verilerin araştırılması Uygun eylemin gerçekleştirilmesi
a) DO'NUN TEMEL VARSAYIMLARI
En önemli kabul edilen temel varsayımlar:
- Çevrenin hızlı ve sürekli mutasyonu. Modern dünya, hızlı değişim ve patlayıcı ilerleme ile karakterizedir. Genel olarak kuruluşların (sanayi şirketleri, hizmet şirketleri, kamu idareleri, hastaneler, üniversiteler vb.) Gelişimini ve başarısını etkileyen ve etkileyen bilimsel, teknolojik, ekonomik değişiklikler vb. Sürekli adaptasyon ihtiyacı vardır. Birey, grup, organizasyon ve topluluk dinamiktir ve sürekli değişen bir ortamda hayatta kalmanın temel koşulu olarak, canlı uyum, uyum ve yeniden yapılanma sistemleridir Organizasyon ve birey arasındaki etkileşim. DO, insanın, içinde çalıştıkları bağlam düşmanca ise hareketsiz kalabilecek üretkenlik yeteneklerine sahip olduğu felsefesinden yola çıkmaktadır.İşin anlamının gerçekten teşvik edici ve ödüllendirici olduğu ve kişisel gelişim için olanaklar sağladığı bir planda, bireylerin hedeflerini organizasyonun hedefleriyle bütünleştirmek mümkündür Planlı organizasyonel değişim Sezgi yoluyla kişisel liderlik (kendiliğinden ve doğaçlama), pozisyonun hiyerarşik otoritesi hakkında bilgi sahibi bir örgütsel liderlikle değiştirilmelidir. Çatışmaların ve risklerin varlığı bir tehdit veya tehlike değil, bir sorundur. Planlanan değişiklik, zaman alan ve birkaç dakikada çözülemeyen, devam eden bir süreçtir Katılım ve bağlılık ihtiyacı. Planlanan değişiklik, birkaç kişinin çalışmasının sonucu değil, kolektif bir başarıdır.Organizasyonel etkililiğin ve organizasyonun refahının iyileştirilmesi, insan doğası hakkındaki bilginin anlaşılmasına ve uygulanmasına bağlıdır.Çeşitli OD modelleri ve stratejileri Yapılan teşhise bağlı olarak durumlar için birkaç model ve strateji vardır. DO değişime bir cevaptır. Tutumları, değerleri vb. Değiştirmeyi amaçlayan karmaşık bir eğitim çabasıdır. ve organizasyonun yeni teknolojiler, yeni pazarlar, sorunlar ve zorluklarla karakterize edilen çevresel taleplere uyum sağlayabilecek şekilde yapısı. Kuruluşlar açık sistemlerdir, »Kuruluşlar, çevresel değişikliklere cevap verebilen, açık, hassas sistemlerdir. Bunlara sistem diyebiliriz çünkü sınırları ve kendi kendini sürdürme ve geliştirme yetenekleri vardır.Açıktırlar çünkü çevre ile madde, enerji ve bilgi alışverişinde bulunurlar ve bunları sınırları içinde dönüştürürler ”.
b) DO'NUN ÖZELLİKLERİ
DO tanımı, aşağıdakiler gibi birkaç özelliği varsayar:
- Organizasyona bir bütün olarak odaklanın. OD, organizasyonu bir bütün olarak içerir, böylece değişim etkili bir şekilde gerçekleştirilebilir Sistemik yönelim. OD, kurumun birbirini etkileyen bölümleri arasındaki etkileşimlere, insanlar arasındaki iş ilişkilerine ve organizasyon yapısı ve süreçlerine odaklanır. DO, bir grup içinde değişimi teşvik etmede, yönlendirmede ve koordine etmede rol oynayan kişiler olan değişim ajanlarını kullanır. DO, problem çözmeyi vurgular ve bunları sadece teorik olarak tartışmaz. Bunun için eylem araştırmasını, yani sorunların incelenmesi ve teşhisi yoluyla örgütsel gelişimi ve bunları çözmek için gerekli eylemi kullanır Deneysel öğrenme.Katılımcılar, eğitim ortamındaki deneyimlerinden, işte karşılaştıkları sorun türlerini öğrenirler.Grup süreci ve takım gelişimi. OD, grup tartışmaları, çatışmalar, gruplar arası çatışmalar ve işbirliği prosedürleri gibi grup süreçlerine dayanır. DO, kararlarını bilgilendirecek somut verilere sahip olmaları için insanlara geri bildirim ve geri bildirim sağlar. Geri bildirim, davranışları hakkında geri bildirim sağlar ve insanları dahil oldukları durumları anlamaya ve kendi kendini düzeltici eylemde bulunmaya motive eder. DO, katı ve değişmez bir prosedür izler. Tam tersine, durumsal ve olasılık odaklıdır. Esnek pragmatiktir,eylemleri, teşhis edilen özel ve belirli ihtiyaçlara uyarlamak için uyarlar Ekiplerin geliştirilmesi. DO ekipler aracılığıyla yapılır. Önerisi, herhangi bir duruma uygulanabilecek ideal bir model olmadığı ilkesine dayanan planlı değişikliktir. Kuruluşlar, koşullara planlı bir şekilde uyum sağlamalıdır.
10. Etkileşimli yaklaşım. İletişim ve etkileşimler, değişime yönelik çabaların çoğalmasını sağlamak için OD'nin temel yönlerini oluşturur. Etkileşimlerde sinerji esastır.
c) DO'NUN AMAÇLARI
DO'nun ortak hedefleri şunlardır:
- Organizasyonla ilgili olarak insanların kimlik duygusunun yaratılması İnsanların entegrasyonu ve etkileşimi yoluyla ekip ruhunun geliştirilmesi tüm organizasyon.
d) OD UYGULAMALARI
ÖG'nin uygulanmasını ve kullanılmasını gerektiren belirli kurumsal koşullar vardır, temel koşul, kuruluşun stratejik bir konumunda birinin değişiklik ihtiyacı hissetmesidir, ÖG programları aşağıdaki örgütsel koşullara veya hissedilen ihtiyaçlara uygulanabilir. değişiklik:
- Kültürel normları, yani örgütsel kültürü değiştirme ihtiyacı, Yapıları ve konumları değiştirme ihtiyacı; yani, organizasyonun resmi yönleri Gruplararası işbirliğini iyileştirme ihtiyacı
DO SÜRECİ
Örgütsel gelişim teknolojisi davranış bilimlerinden ortaya çıktı. Bu anlamda OD, üç aşamadan oluşan bir süreç oluşturur: veri toplama, teşhis
- Veri toplama: veri toplama ve analizi, örgütsel sistemi, elemanları ve alt sistemleri arasındaki ilişkileri tanımlamak için en zor teknik faaliyetlerden ve yöntemlerden biridir. ve en önemli sorunları ve sorunları belirleme yolları.. Örgütsel Teşhis: esas olarak problem çözme sürecine yöneliktir. Organizasyonel problemleri çözmek ve sistemi değişime hazırlamak için yeni yaklaşımların geliştirilmesine ve test edilmesine büyük önem verilmektedir Müdahale: Müdahale eylemi duyarlılık eğitimi veya laboratuar yöntemleri ile gerçekleştirilebilir. Müdahale, OD sürecinin tanı aşamasından sonra yürütülmesi gereken planlı bir eylem olarak tanımlanabilecek bir aşamasıdır.Veri elde etmek veya teşhis etmek, sisteme müdahale etmenin bir yoludur. Müdahale, OD'nin son aşaması değil, süreci kolaylaştırabilecek bir aşamadır. Sürekli olması gereken.
YAPIN TEKNİKLERİ
1. KİŞİLER İÇİN MÜDAHALE TEKNİKLERİ.
İnsanlar için temel DO tekniği duyarlılık eğitimidir. İnsan davranışını yeniden eğitmek ve sosyal ilişkileri geliştirmek için tasarlanmış bir grup dinamiği biçimidir. Yaklaşık on katılımcının bulunduğu T grupları (eğitim grupları) adı verilen gruplar aracılığıyla gerçekleştirilir, bir Psikolog, kişilerarası etkileşim becerilerindeki duyarlılıklarını artırmak için onları laboratuvarda yönlendirir. Çeşitli toplantılarda katılımcılar, aynı zamanda denek ve deneyci olarak hareket ederek bir gruptaki davranışlarını teşhis eder ve deneyimler.
Amaç, engelleri ortadan kaldırarak kişilerarası iletişimi geliştirmenin yanı sıra, kendini tanımak ve bireyin diğer insanlar üzerindeki etkisinin bilgisidir. Bununla, birey daha az savunmacı hale gelir, başkalarının niyetlerinden daha az korkar, başkalarına karşı daha sorumlu olur ve artık ihtiyaçlarını olumsuz bir şekilde yorumlamaz. Sonuç, daha fazla yaratıcılık, diğerlerine göre daha az düşmanlık ve iş davranışı üzerindeki sosyal ve psikolojik etkilere karşı daha fazla duyarlılıktır. Bireysel ve kişilerarası yeterliliği geliştirmede, kaygıyı azaltmada ve gruplar arası çatışmayı azaltmada etkinliği yadsınamaz.
2. İKİ VEYA DAHA FAZLA KİŞİ İÇİN MÜDAHALE TEKNİKLERİ.
İkili OD veya kişilerarası ilişkilerdir. İşlem analizi, bilinen en iyi tekniktir ve amacı, kişilerarası ilişkilerin kendi kendine teşhis edilmesidir. İşlem, başkalarıyla her türlü iletişim veya ilişki anlamına gelir. AT, gruplar için değil bireyler için uygun bir tekniktir. İçinde baba, çocuk, yetişkin, okşama, oyunlar, yaşamdaki pozisyonlar vb. Gibi tekil bir terminoloji kullanılır.
TA aşağıdaki hususları inceler:
1. Benliğin Durumları
AT, insanların değişmez davranışlara sahip olmadığını açıklar. Her bireyin içinde, duruma göre ortaya çıkan, genellikle düşmanca tavırlara sahip farklı insanlar vardır. Bu insanlara "kendilik halleri" denir ve her birinin kendine özgü sözcük dağarcığı, ses tonu, belirli ifadeleri ve farklı tavırlarının yanı sıra dünya ve işlerin nasıl yapılması gerektiği hakkında farklı fikirleri vardır. "Ego" kendini başkalarıyla ilişkilerde gösterdiği için üç tipik konum olan benliğin üç durumu vardır:
- Baba konumundaki ego olan baba, kendini öğütler, ahlaklandırır, cezalandırır ve empoze eder. Koruyucu veya baskın egodur; Çocuk, ağlama ve dış dünyadan gelen uyaranlara veya durumlara (soğuk, sıcak gibi) karşı korunma ihtiyacı gibi tipik çocukluk reaksiyonları yoluyla kendini gösteren ego pozisyonudur., yağmur veya açlık, örneğin) Ego, güvensiz ve bağımlıdır; Yetişkin. Mantıksal akıl yürütme, ilgili verilerin sınıflandırılması, ebeveynin veya çocuğun konumunun kontrolü ve frenlenmesi ile ortaya çıkan ve akranlarla temaslarda yetişkinden yetişkine yapıcı ilişkiler kuran egonun konumudur. Olgun ve bağımsız, rasyonel ve mantıklı egodur.
Ebeveyn ve çocuk pozisyonları reaktif ve duygusal iken, yetişkin pozisyonu rasyonel ve düşüncelidir.
2. İşlemler
İşlem, sosyal ilişkinin temel birimidir. Her türlü iletişim veya kişilerarası ilişki anlamına gelir. AT, her bireyin kendisini bulduğu durumlara ve etkileşimde bulunduğu kişilere bağlı olarak farklı şekillerde davrandığını varsayar.
İşlemleri analiz ederek, her kişi kendi egosunun ve çevresindeki insanların ameliyat sırasında hangi durumda olduğunu belirleyebilir.D Durumlara bağlı olarak, kişi diğer kişinin oynadığı role uyum sağlamak için bir yetişkin, ebeveyn veya çocuk olarak hareket edebilir. atar. İki tür işlem vardır: paralel ve kesişen (veya engellenmiş). İlki iletişimin sürekliliğine izin verirken, ikincisi onları engelleyerek kişilerarası ilişkileri engelliyor.
TA, paralel veya çapraz tüm işlemleri yetişkin x yetişkin tipi işlemlere dönüştürme ve böylece kişilerarası ilişkileri geliştirmeye yönelik bir girişimdir. Bu şekilde iki tür işlem vardır:
- Paralel işlemler. A kişisi, Çapraz işlemler ilişkisinde daha iyi anlayış ve süreklilik sağlamak için B kişisinin çerçevesini çizdiği role uyum sağladığında. A kişisi, B kişisinin uygun olduğu role uymadığında, bu onların ilişkiyi kilitlemesine, felç etmesine veya engellemesine neden olduğunda Takımlar veya gruplar için müdahale teknikleri.
Ekipler veya gruplar için iki ana DO tekniği, prosedür ofisi ve ekip geliştirmedir.
- Prosedür danışmanlığı. O Süreç danışmanlığı, koordineli ekipler veya dahili veya harici bir danışman kullanan bir tekniktir. Danışman, ekiplerdeki müdahaleleri hedef ve hedef belirleme, duyguların katılımı, liderlik, karar verme vb. Gibi dahili süreçlerine daha duyarlı hale getirmek için teşvik eder. Geleneksel örgütsel yapı türleri genellikle yenilik ve yaratıcılık üzerinde engelleyici bir etki sunar.. Çeşitli uzmanlık düzeylerinden yaygın olarak kullanılan bir teknik grup çalışan, bir uzman veya danışmanın koordinasyonunda buluşur ve işbirliğinin daha verimli olduğu bir fikir birliği arayarak birbirlerini eleştirir, iletişimin önündeki kişilerarası engelleri açığa çıkararak ve anlayarak ortadan kaldırır. nedenleri.Takım çalışmasında, hiyerarşik farklılıklar ve katılımcıların ait olduğu her departmanın özel çıkarları ortadan kaldırılır, bu da farklılıklar artık geçerli olmadığından yenilik için sağlıklı bir eğilim sağlar Gruplararası ilişkiler için müdahale teknikleri. Gruplararası ilişkiler için temel DO tekniği, toplantıları şekillendirme tekniğidir. Moderatör olarak dahili veya harici bir danışmanın performansına dayanan bir davranış değiştirme tekniği oluştururlar. Çatışma halindeki iki düşman grupla, her grubun kendisini değerlendirdiği ve diğerinin davranışını aynanın karşısındaymış gibi değerlendirdiği yüzleşme toplantıları yoluyla ele alınabilir: Bir bütün olarak örgüt için müdahale teknikleri.Tüm organizasyon için temel DO tekniği veri geri bildirimidir. Bireyin aldığı bilişsel veriden başlayan bir davranış değişikliği tekniğidir, onu organize etme ve yaratıcı bir şekilde hareket etme yetenekleri o kadar artar. Bilgi sağlanması (veri geri bildirimi), her zaman dikkate alınmayan yeni verilerin öğrenilmesini sağlar, geri bildirim, bir kişinin algılanma şeklini veya başkalarının bunları nasıl gördüğünü yansıtan faaliyetler ve süreçler anlamına gelir.Bilgi sağlanması (veri geri bildirimi), her zaman dikkate alınmayan yeni verilerin öğrenilmesini sağlar, geri bildirim, bir kişinin algılanma şeklini veya başkalarının bunları nasıl gördüğünü yansıtan faaliyetler ve süreçler anlamına gelir.Bilgi sağlanması (veri geri bildirimi), her zaman dikkate alınmayan yeni verilerin öğrenilmesini sağlar, geri bildirim, bir kişinin algılanma şeklini veya başkalarının bunları nasıl gördüğünü yansıtan faaliyetler ve süreçler anlamına gelir.
Bilgi sağlanması, moral, ödül sistemi, idari tarz vb. Gibi organizasyonel sürecin belirli yönlerini doğrulamak için organizasyonun bazı bölümlerine uygulanan görüşmeler veya anketler yoluyla elde edilen verilerin envanterine dayanmaktadır.
MODELLER YAP
Aynı anda yapısal ve davranışsal değişiklikleri ortaya koyan OD modelleri, entegre ve daha karmaşık modellerdir. Her biri büyük ölçüde değişen kavramlar, stratejiler, diziler ve planlar geliştirir.
Ana modeller:
- Blake ve Mouton tarafından önerilen grid tipi Yönetimsel Grid veya DO; Lawrence ve Lorsh tarafından DO modeli; Redin tarafından 3-D yönetimsel etkinlik modeli.
a) YÖNETİM ŞEMASI VEYA TİP ŞEBEKESİ
Blake ve Mouton, entegre, önceden programlanmış bir DO teknolojisine öncülük ettiler. Bu yazarlar, örgütsel değişimin bireysel değişimle başladığı ve kişiler arası, grup ve gruplar arası düzeylerdeki süreç sorunlarının, stratejideki ve örgütün iç ortamındaki değişikliklerden önce meydana gelmesi gerektiği varsayımından yola çıkarlar.
Blake ve Mouton tarafından benimsenen DO teknolojisi, kuruluşlarla ilgili üç temelde yer almaktadır:
- Bireyler ve kuruluşlar kendi imajlarıyla gerçeklik arasındaki uyumsuzluğu azaltır. Bu süreç, organizasyonun iç ortamındaki (politikalar, yapılar, sistemler, vb.) Değişimi başlatır Organizasyonlar potansiyellerinin altında "tatminler" elde eder: hem operasyonları hem de performanslarının daha rekabetçi ve tutarlı olmaları için iyileştirilmesi gerekir. Hızlanan ve aralıksız dönüşümlerle karakterize edilen günümüz dünyasında, organizasyonlarda büyük miktarda enerji, işlevsel olmayan davranışlara harcanmakta ve bu da kültürel sürüklenme (kültürel yük) olarak adlandırılan duruma neden olmaktadır.
Deneyime dayalı öğrenme için yeni alternatifler sunan yeni bir değişim biçimi - sistematik değişim - gereklidir.
1. Mükemmeliyet açığı: Şirket karmaşık bir sistem olduğundan bütünüyle analiz edilmeli ve mükemmellik açığını, yani mükemmellik standardından sapmayı doğrulamalıdır. Bir şirketin liderleri, şirketin mükemmellik kriterlerine göre yönetmeleri durumunda ne olacağına dair modeller tasarlayabilir; bu tür modeller oluşturulmuş, şirketin yönetilme şekli ile olması gerektiği gibi karşılaştırılabilir Yöneticiler, şirketin ne olduğu ve ne olması gerektiği arasındaki boşlukları (tutarsızlıklar ve çelişkiler) kolayca belirleyebilir,Şirketin mevcut faaliyetlerinden mükemmellik doğrultusunda ayrılmasına yol açan eylemleri tasarlamak ve uygulamak kadar, şirketin ne olduğu ile ne olması gerektiği arasındaki mükemmellik farkı aşağıdaki hususlarla açıklanabilir:
2. İş mükemmelliğinin doğrulanması. Şirketin mükemmel olup olmadığını doğrulamak için iş çatışması, şirketin altı işlevinin üç perspektif ve dört yönelim üzerinden değerlendirilmesine olanak tanır.
Üç perspektif şunlardır:
- Akım Verimi. İşlerin ne kadar iyi yapıldığının değerlendirilmesini ifade eder, zayıflık ve güç alanlarını belirtir; Esneklik. Kısa vadede meydana gelen öngörülemeyen değişikliklerle yüzleşmek için firmanın hızlı, doğru ve sağlam bir şekilde değişebilme yeteneğidir; Bunlar, şirketin daha sonra programlı büyüme elde etme olasılığını artırabilen uzun vadeli stratejilerdir (2, 5 veya 10 yıl).
Dört yönelim:
- Dahili olarak sınıflandırılan ticari eylemler (doğrudan şirket tarafından kontrol edilen faktörlerin dahil olduğu eylemler); Bir yandan dış eylemler (şirketin doğrudan kontrolü dışındaki etkiler); Agresif eylemler (ivmeyi artırmayı amaçlayan, yani fırsatları teşvik eden eylemler, zorlukları kabul edin, şirketin mükemmellik durumuna ulaşma kapasitesini artırın); Savunma eylemleri (ilerlemeye karşı direnci azaltmayı, tehditleri püskürtmeyi veya reddetmeyi, zayıflıkları veya eksiklikleri azaltmayı veya ortadan kaldırmayı, performansı sınırlayan engelleri azaltmayı veya etkisiz hale getirmeyi amaçlayan eylemler) şirketlerin sayısı), diğer yandan.
3. Yönetim ağı: Bir şirketin yöneticisinin her zaman iki konuya yöneldiğini varsayar:
- Üretim: çabalarının sonuçları; İnsanlar: patronlar, meslektaşlar veya işini yönettiği kişiler,
Yönetim ızgarası, iki eksenden oluşan bir ağdır:
- Üretim kaygısını temsil eden Kılavuzun yatay ekseni. Dokuzunun üretim için yüksek bir endişe ve 1 üretim için düşük bir endişe anlamına gelen dokuz noktadan oluşan sürekli bir seridir.İzgaranın dikey ekseni, insanlar için endişeyi temsil eder. Aynı zamanda dokuz noktadan oluşan sürekli bir seridir, burada dokuz yüksek bir derece ve 1 insanlar için düşük derecede endişe kaynağıdır.
Bu ağa göre aşağıdaki stillere sahip oluruz:
(birinci numara yatay eksen, ikinci numara dikey eksen)
Tarzı 1.1
Gerekli çalışmanın yapılması için asgari çaba sarf edilmesi, organizasyonun bir üyesinin imtiyazını korumak için yeterli ve yeterlidir.
Tarzı 1.9
Tatmin edici ilişkilerle hoş bir atmosfer ve samimi bir şekilde organize edilmiş bir çalışma temposu sağlandığından, dikkat insanların ihtiyaçlarına odaklanır.
Tarzı 5.5
Yeterli örgütsel performans, işi yapma ihtiyacı ile insanların ahlaksızlığını tatmin edici bir seviyede tutmak arasındaki bir denge ile mümkündür.
Tarz 9.1
Operasyonlarda verimlilik, çalışma koşullarının, insan unsurlarının minimum düzeyde müdahale edeceği şekilde dağıtılmasından kaynaklanmaktadır.
Tarz 9.9
İşin performansı, kendini adamış kişiler tarafından sağlanır: Kuruluşun hedefindeki "ortak çıkar" yoluyla karşılıklı bağımlılık, güven ve saygı ilişkilerine yol açar.
4. Şebeke tipi DO'nun Aşamaları: Şebeke tipi DO programı altı aşama içerir, yani:
Aşama 1: Organizasyon kültürünü Grid aracılığıyla analiz etmek için üst yönetimden tabana kadar organizasyonun tüm üyelerine yönelik laboratuvar seminerleri
Şirket fonksiyonlarının her biri ekibi tarafından değerlendirilir. Izgara aracılığıyla üç alternatifte:
- Mükemmel performans; Düzenli performans; Kabul edilemez performans.
Aşama 2: organizasyonun davranışının dinamiklerini incelemek için üst yönetimden başlayarak organizasyondaki tüm gruplarda ekiplerin geliştirilmesi. Güçlükleri tespit etmek ve iyileştirme planının yönünü doğrulamak amacıyla katılımın niteliğini ve niteliğini değerlendirmek için Tabloyu kullanın.
3. Aşama: Gruplar arasındaki alışverişi geliştirmek ve aralarındaki koordinasyonu iyileştirmek için gruplar arası yüzleşme toplantıları.
Gruplar arası geliştirme. Bir şirketin davranış dinamiklerinin tüm sorunları doğal çalışma ekipleriyle sınırlı olmadığından, bu aşama şirketin organize birimleri arasındaki çalışma ilişkilerini korur, işbirliği ve koordinasyonu vurgular.
Bu aşama, şirketin doğal bileşenlerine bölünmesiyle tutarlı bir şekilde mümkün olan tüm verimliliği korurken maksimum işbirliği ve koordinasyonu nasıl elde edeceğinizi öğrenmeyi amaçlamaktadır.
Bu aşamanın tamamlanmasının ardından, dört Grid öğrenme sonucuna ulaşılmalıdır:
- Yöneticiler, insan enerjilerinin harekete geçirilmesi için idari davranış tarzlarını anlayacaklar; Hepsi çalışacak, değerlendirecek ve çalışma durumlarında denetimlerinin kalitesini iyileştirme fırsatına sahip olacak; Sinerjik sonuçlar elde etmesi gereken tüm organize ekipler çalışıldı, ekip çalışmasının niteliğini ve niteliğini değerlendirdi ve güçlendirme fırsatı buldu; İşbirliği ve koordinasyon gerektiren gruplar arası durumlar incelendi, değerlendirildi ve bu tür durumlardan sorumlu olanlar koordinasyon çabalarının niteliğini ve niteliğini güçlendirme fırsatı buldu.
Aşama 4: iş mükemmelliğini teyit ederek organizasyonun üst yönetimi tarafından organizasyonel hedeflerin oluşturulması.
Bu aşama, evrimsel veya devrimci bir yaklaşımdan sistematik bir geliştirme modeline geçmek için gerekli iş mantığı kavramlarını ve tekniklerini sağlar.
4. Aşamada, üst yönetim ekibinin üyeleri, şirketin gerçekten mükemmel olsaydı benzemesi gereken ideal bir stratejik model tanımlar. Diğer üyeler veri toplar ve toplar ve gözden geçirme ve eleştiri analizlerini yapar. Bu aşamada, üyelerin "içinde neler olduğunu görmek için şirket dışına çıkmaları" gerekir. Üst yönetimin, organizasyonun bir bütün olarak izlemesi gereken stratejik modelin tasarımını tanımladığı aşamadır.
5. Aşama: Ekipler aracılığıyla uygulama: Planlanan geliştirme yoluyla ideal organizasyon modelinin uygulanması ile ilgilidir.
Uygulama, her planlama ekibinin, sanki kâr merkezi diğerlerinden bağımsızmış gibi, faaliyetlerinin her yönünü derinlemesine inceleyerek kendi operasyonel planını hazırlamasını gerektirir.
6. Aşama: organizasyonel hedefleri istikrara kavuşturmak ve gelecek için yeni hedefler belirlemek için meydana gelen değişikliklerin, yani sonuçların değerlendirilmesi.
İş mükemmelliğinin onaylanmasının sistematik olarak değerlendirilmesi, elde edilmesi amaçlanan mükemmellik derecesi ile karşılaştırıldığında, elde edilen geliştirmenin her adımındaki performansı ve mevcut koşulları değerlendirmeye hizmet eder.
b) HUKUK VE LORSCH MODELİ.
Lawrence ve Lorsch, örgütsel gelişim ve sistem teorisine doğru gelişti. Bu anlayış içinde, OD için bir teşhis ve eylem modeli önerirler.
1. FARKLILIK VE ENTEGRASYON KAVRAMI
Sistem, belirli ürünleri elde etmek için belirli girdileri işleyen herhangi bir birimdir. Organizasyon, "çevre ile planlanan işlemleri gerçekleştirmek için mükelleflerin farklı faaliyetlerinin koordinasyonudur." Bu şekilde, birkaç bireysel katılımcı bir kuruluşta çalışacaksa, işi mutlaka bölmek zorunda kalacaklar. İşbölümü organların farklılaşmasına neden olur ve bu da entegrasyon ihtiyacına yol açar.
Farklılaşma, her grubun kendisine atanan ortam parçasıyla planlanan işlemleri gerçekleştirmek için geliştirmesi gereken dahili özelliklere bağlıdır. Ancak farklılaşma, çeşitli tarafların birlikte çalıştığı entegrasyonu gerektirir.
Entegrasyon iki sorunu beraberinde getirir: birlikte çalışması gereken birimler ve bunlar arasındaki karşılıklı bağımlılık talebi ve ihtiyacı ne kadar acildir. Entegrasyonda farklılaşma arasında güçlü bir ters ilişki vardır: Aralarındaki entegrasyonu sağlamak, onu oluşturan bireylerin benzer düşünme ve davranış biçimlerine sahip olduklarından daha zor hale gelir. Dolayısıyla, farklılaşma ne kadar büyükse entegrasyon da o kadar gerekli olur. Farklılaşma ve entegrasyon modeli, bir kuruluşun belirli bir çevresel koşullar kümesinde verimli olması için sahip olması gereken özelliklerin eğitimini ve anlaşılmasını sağlayan bir dizi kavram sağlar.
2. KONFRONTASYON KAVRAMI
Her sosyal sisteme, belirli beklentilere dayalı olarak kaynaklarını değiş tokuş yapan insan grupları açısından yaklaşılabilir. Bu kaynak değişiminde, karşılıklılık duygusu kaybolur veya azalırsa, sistem içinde bir değişiklik meydana gelir. Yüzleşme sorun yaratabilir. Organizasyonu yazarlara göre değiştirmek istediğinizde, temel sorun alanları aşağıdaki ilişkilerde yatmaktadır:
3. DO'NUN AŞAMALARI
Teşhis, eylemin planlanması, eylemin uygulanması ve değerlendirme, Her tür yüzleşme DO'nun dört aşamasına sunulmalıdır.
- Teşhis: Durumun bir envanteri ile belirtilir: organizasyon ve çevresi karşı karşıya kaldığı andan itibaren ilk yapısal değişiklikler ortaya çıkar; İkinci bir adım, hem yapısal hem de davranışsal değişikliklerin ortaya çıktığı katılımcı grupları arasındaki ilişkilerin durumudur, üçüncü adım, bireysel katılımcılar ile organizasyon arasındaki ilişkilerin teşhisidir Eylem planlaması: burada değişiklik yöntemleri tasarlanır, sistem performansını istenilen yönde yönlendirebilir. Değişim eylemleri şunlar olabilir: Eylemin uygulanması: Katılımcıların taahhüdünün elde edildiği ve değişim için gerekli kaynakların sağlandığı aşamadır Değerlendirme: Süreci kapatan aşamadır, kapalı devre olarak çalışır,Değerlendirmenin sonucu, teşhisin değiştirilmesini ima eder, bu da yeni teşhislere, yeni planlamaya, uygulamaya vb. Yol açar. Sürecin kendi dinamiklerini kazandığı ve müdahaleye gerek kalmadan gelişmeye başladığı bir an olmalıdır. dış.
c) REDDIN'İN ÜÇ BOYUTLU YÖNETİM ETKİNLİĞİ TEORİSİ
Reddin, 3D teorisi adı verilen bir yönetimsel etkinlik teorisi sunar. Bu, yöneticinin çeşitli durumlarda etkili olması gerektiği gerçeğine dayanır ve etkililiği, stilini uygun şekilde değişen duruma uyarlayabildiği ölçüde ölçülebilir. Reddin, idari etkililik, yöneticinin organizasyondaki pozisyonunun "ürün" (sonuç) taleplerini karşılama derecesidir, yöneticinin tek görevi etkili olmaktır. Ana kavramları:
1. YÖNETİM ETKİNLİĞİ
Yönetimsel etkinlik girdi açısından değil ürün (sonuç) açısından değerlendirilmelidir; başka bir deyişle, yöneticinin gerçekte yaptıklarından ziyade sonuçlar açısından başardıkları için daha fazla. İdari etkinlik, yöneticinin kişiliğinin bir yönü değil, durumu yönetmenin bir işlevidir. Performans, yöneticinin yaptığı değil, aldığı şeydir.
Verimli yönetici ile etkili yönetici arasında büyük bir fark vardır:
2. YÖNETİM STİLLERİ
3 boyutlu teorinin özü, yönetsel davranışın iki temel unsurdan oluştuğu iddiasıdır:
Yöneticiler şu veya bu temel unsuru vurgulayabilir. “Görev odaklı” (OT) yöneticisi ve “ilişki odaklı” (OR) yöneticisi vardır; Aşağıdaki şekil dört temel stili göstermektedir:
Yönetsel davranış her zaman kesinlikle bunlara tam olarak uymadığından, dört temel stil bir kıyaslama görevi görür. İlgili stil, benzersiz ilişki yönelimi ile karakterize edilirken, özel stil benzersiz görev yönelimi ile karakterize edilir. Bağımsız stil, zayıf ilişki ve görev yönelimi ile ayırt edilirken, entegre stil, entegre ilişki ve görev yönelimi ile karakterize edilir. Bu dört temel stilin daha etkili veya daha az etkili bir eşdeğeri olabilir, bu da dört temel stilin sırasıyla daha etkili veya daha az etkili kullanımını oluşturan sekiz yönetim stiline yol açar. Yani:
Dolayısıyla, 3 boyutlu modelde yönetsel davranış stillerinin üç boyutu (3-B):
Reddin için ideal bir tarz yok. Her durum kendi stratejisini gerektirir. Etkililik, idari bir nitelik değil, duruma en uygun strateji veya yönetim tarzının uygulanmasının sonucudur.
3. TEMEL YÖNETİM BECERİLERİ
3-D teorisi, üç temel yönetim becerisi geliştirmeyi amaçlamaktadır:
- Durumsal duyarlılık: Durumları teşhis etme becerisidir Tarz esnekliği: Bir kez analiz edilip teşhis edildikten sonra oyundaki güçlere uyum sağlama becerisidir Durumsal yönetim becerisidir: durumsal yönetim becerisidir, yani, ihtiyaç duyulan bir durumu değiştirme becerisidir. modifiye edilmek.
4. TEMEL TEORİK KAVRAMLAR
3 boyutlu teori beş temel teorik kavrama dayanmaktadır:
- Organizasyonel değişim, bir güven ve ilgi ortamında tartışılması gereken konularda ölçütleri değiş tokuş etmek için yöneticileri bir araya getirme sürecidir, etkinliğin elde edilmesini görselleştirir, Yöneticiler, organizasyonun yönünü bilen veya belirlemesi gereken kişilerdir; Program 3-D bir yön vermez: sadece verimliliğin merkezi bir değer olarak görülmesini önerir.. Bir cevap aranır «Bu durumda etkili olmak için ne yapmalı? Yöneticiler bildikleri her şeyi uygulamazlar. Çözüm, yöneticilere bildiklerini etkin bir şekilde uygulama fırsatı vermektir. 3-D teorisi bunu başarmak için gerekli koşulları yaratmayı amaçlar; değişim tüm sosyal birimleri kapsamalıdır. Bir organizasyon bireylerden, ekiplerden vb. Oluşur. Herkes sürece katılmalı;Esneklik değişim için gerekli bir koşuldur, teşvik edilmeli ve eğer değişiklik isteniyorsa onu tesis etmek için koşullar yaratılmalıdır.
5. VERİMLİLİK VE DURUM ARASINDAKİ İLİŞKİ.
İdari durumlar, üstler, astlar, işbirlikçiler, organizasyon ve teknolojinin uyguladığı güç alanları olarak görülebilir.
Bunlar, bir yöneticinin belirli bir durumda tanıması, değiştirmesi veya tepki vermesi gereken yönlerdir.
Etkililik, yöneticinin rolünün istenen sonuçlarına ulaşma derecesidir. Bunu başarmak için üç yönetim becerisine (tanı, esneklik ve durumsal yönetim) sahip olmak gerekir.
Yazar, her yöneticiye, işlevleri basitçe ortadan kaldırılırsa şirkette neyin eksik olacağını analiz etmesini ve doğrulamasını tavsiye ediyor. Bu, şirket için özel rolünüzü belirleyecektir.
Etkinlik, girdinin değil ürünün sonucudur. "Etki alanlarını" doğru bir şekilde tanımlayan bir yönetici, net hedefler belirleyebilir ve bunlara ulaşabilir. Etkinliğini ölçebilirsiniz.
Reddin, yöneticinin aynı şeyi astları (üç veya dört seviye) ile ilgili olarak da yapmasını, etkinlik alanlarını kontrol etmesini ve faaliyetleri kontrol etmek yerine her bir alt pozisyonun ürününü (sonuçlarını) kontrol etmeye odaklanmasını önermektedir.
DO'NUN KRİTİK DEĞERLENDİRMESİ
DO, TGA'ya (Genel Yönetim Teorisi) çeşitli yaklaşımlar hakkında geniş ve zengin bir literatür sağlamıştır.
DO'ya yönelik başlıca eleştiriler şunlardır:
1. YAPMANIN BÜYÜLÜ YÖNÜ
Dört efsaneden yaratılan OD'nin bazı sihirli özellikleri vardır:
- OD disiplininin efsanesi: OD, bilimsel yönteme dayalı bir disiplin olarak vurgulanmıştır. Bazı yazarlar, duyarlılık eğitiminin ve DO'ya ait alanlarla müşteri-danışman ilişkilerinin kullanımının aslında çok iyi tanımlanmış çalışma alanlarına sahip diğer disiplinlerden aldığı bilgi alanları olduğunu düşünmektedir; Araştırılamaz değişkenler efsanesi: OD içindeki geleneksel araştırmaya bir miktar direnç var gibi görünüyor Bilimsel bilgiye dayandığı iddiası ile araştırmada bilimsel yöntemlerin kullanımında bulunan direnç arasında bir çelişki var; Yenilik miti: bir fikir var OD, değişimi kolaylaştıran yeni bir süreç veya bir dizi yeni tekniktir. Bununla birlikte, D.O. nispeten eskidirler. Yenilik efsanesi, yeni bir teknik olarak eski tekniklerden daha etkili olan ve değişim sürecini büyük ölçüde kolaylaştıran DO'ya sihirli bir nitelik katmaktadır; Artan Verimlilik Efsanesi: DO'nun yazarları, tekniklerinin kuruluşun hedeflerini etkili bir şekilde ele alma yeteneği. Ancak sonuçlar gerçekten tartışmalı. Personel arasında daha otantik ilişkiler, organizasyon için artan kâr anlamına gelmez.Tekniklerinin, kuruluşun hedeflerini etkili bir şekilde hedefleme yeteneğini artırdığını iddia ederler. Ancak sonuçlar gerçekten tartışmalı. Personel arasında daha otantik ilişkiler, organizasyon için artan kâr anlamına gelmez.Tekniklerinin, kuruluşun hedeflerini etkili bir şekilde hedefleme yeteneğini artırdığını iddia ederler. Ancak sonuçlar gerçekten tartışmalı. Personel arasında daha otantik ilişkiler, organizasyon için artan kâr anlamına gelmez.
2. İŞ ALANINDAKİ TUTUMSUZLUK.
Laboratuvarda ve etkileşimi veya grup terapisini artırmak için diğer yollarla eğitim t-gruplarının geliştirilmesi, öğrenmeye yeni bir yaklaşım dahilinde, çeşitli eğilimlerden gelen programları ve etkinlikleri atamak için kod haline gelen OD'nin ortaya çıkmasına neden oldu. Eğitim ve öğretim. OD alanındaki bu izlenim, tanımlamayı zorlaştırmaktadır.
3. DUYGUSAL EĞİTİM ÜZERİNE VURGU.
DO, davranış bilimlerine dayalı olarak kişilerarası ilişkilerdeki becerilerin eğitimine odaklanır, DO yönetim becerileriyle değil, yalnızca insan ilişkileriyle ilgilenir.
4. OD'NİN ZORLU UYGULAMALARI.
Pek çok kuruluş, özel mülkiyet yasasına dayanan monokratik modele yaklaşır. Örgütlerin liderleri bir güce ve yüksek sosyal ve ekonomik statüye sahiptir. Özel mülkiyet haklarına dayalı meşruiyetin özünü kaybettiği ölçüde, liderler, statükolarını ve kişisel terfilerini daha iyi anlamak veya iyileştirmek için prosedürlere başvururlar, çoğu durumda OD, bu tür hedefleri sağlamak için bir araç olarak kullanılmıştır ve kullanımı, dış meşrulaştırma ve bunun örgütün kamusal tahayyülü üzerindeki etkisinin içsel etkiden çok daha fazlasını arayan gösteri etkisinden kaynaklanmaktadır.
