Organizasyonel gelişim teorisi ve yönetimsel etkinlik 3D model

Şirketin sürdürülebilir bir şekilde büyümesi için organizasyonel gelişim teorisinden öneriler.

A.) Çözülecek problem

Engeconsult, hem yerel hem de uluslararası mühendislik danışmanlık hizmetleri (sivil ve endüstriyel) alanında başarılı bir firmadır.Karmaşık projelerde uzmanlaşmıştır ve büyük çoğunluğu kalifiye yaklaşık 3.000 çalışanı vardır. Genç bir şirkettir. (15 yıllık yaşam), ancak büyük ve çok hızlı bir büyüme ile.Ancak bu hızlı büyüme sayesinde, işletme yönetimi sorunları son yıllarda kötü şöhretli olmaya başladı.Fonksiyonel alanlar arasında çok az bağlantı var (çoğu teknik). Her biri tek başına büyür ve gelişir Şirketin üst yönetiminin stratejisi, tüm organizasyonu entegre ve uyumlu bir şekilde dahil etmeye çalışmadan, küçük sektörlerle anlaşmalar yaparak sorunları çözmektir.Başkanın elinde karar alma sürecinin kötü şöhretli ve aşırı bir merkezileştirilmesi var; teknik direktörler ve genel müdür buna büyük ölçüde bağımlıdır. Proje departmanlaşması operasyonel düzeyde neredeyse hiç işe yaramaz. Pek çok yönetici (birkaçı yüksek nitelikli) bu direktör-başkan delegasyonu eksikliğinden yorulur ve yüksek yönetim devri, bu nedenle çok az sayıda yönetici şirkete taahhütte bulunur ve çok az yetkiye sahip oldukları için sorumluluk almaktan kaçınır.Pek çok yönetici (birçoğu yüksek nitelikli) bu CEO-başkan yetkilendirme eksikliğinden ve ayrılma eksikliğinden bıkmış, bu da yüksek bir yönetim devri anlamına geliyor. Bu şekilde, çok az yönetici şirkete gerçekten bağlı kalıyor ve sorumluluk almaktan kaçınıyor çünkü yetkileri çok azdır.Pek çok yönetici (birçoğu yüksek nitelikli) bu CEO-başkan yetkilendirme eksikliğinden ve ayrılma eksikliğinden bıkmış, bu da yüksek bir yönetim devri anlamına geliyor. Bu şekilde, çok az yönetici şirkete gerçekten bağlı kalıyor ve sorumluluk almaktan kaçınıyor çünkü yetkileri çok azdır.

Bu teşhis, henüz düşüşe geçmemiş gibi görünen şirketin başarısını etkilemeye başlamadan önce durumu iyileştirecek araçlar bulmak için Organizasyonel Gelişim Teorisine (OD) bir bakmayı hak ediyor. Ancak bu başarının değişimin önündeki ana engel olduğuna inanıyoruz… diğer göstergelerin yanı sıra çalışanlarda, ciroda ve kârda büyür ve büyürse şirket başkanı hangi teşvikleri değiştirmek zorunda kalır. Kuşkusuz, başarılı olduğunuzda değişmeye karar vermek için vizyon sahibi olmalısınız ve Engeconsult'un müdür-başkanının olup olmadığını bilmiyoruz.

B.) Örgütsel Gelişim Teorisi (OD)

OD teorisi, esas olarak kuruluşlardaki planlı gelişmeyi veya ayrıca Engeconsult'un acilen ihtiyaç duyduğu, bir şirket olarak büyüme dinamiklerinin biraz nedeniyle azalmasını önleyen kademeli bir değişikliği (yani planlanan) Etkili yönetim. Kökleri eski insan ilişkileri teorisine (Mayo, Lewin, vb.) dayanan OD teorisi, davranış teorisinin sistemik yaklaşıma yönelik pratik ve operasyonel bir gelişmesidir.Örneğin OD, eleştirir geleneksel yapılara, örgütsel kültür ve iklimdeki değişikliklere, kalıcı olarak değişime uyum sağlama kavramına büyük vurgu yaparak, diğer yönlerin yanı sıra, örneğin geleneksel ve merkezi yapılarla ilgili olarak, örneğin Engeconsult,DO, yenilikçi faaliyeti teşvik etmek veya değişime uyum sağlamak için koşullar sunmadıklarını savunur ve Engeconsult'un en büyük sorunlarından biri olan tek yetki veya komuta birliği konusunda DO, iletişimi kısıtladığını iddia eder. ve çalışanın kuruma olan bağlılığını olumsuz etkiler.Doğrusal yetki, DO, kurumu basit bir yapıyla sürdürür, sınırlar ve yalnızca yukarıdan aşağıya bir iletişim kanalı kurar. Her çalışanın, iletişimlerinin terminali olan yalnızca bir yöneticisi vardır. Bu kanal çalışmazsa, çalışan bir engelle karşılaşır ve kuruluşla olan tek bağlantısını kaybeder. O andan itibaren kişisel bağlılıktan söz edemezsiniz.DO'nun ana hedefi, insanları ve iş ilişkilerinin doğasını ve kalitesini, belki de şimdiye kadarki başarılı Engeconsult'un temel eksikliğini değiştirmektir. OD'nin vurgusu organizasyon kültürünün değişmesidir. OD, her ikisi de Engeconsult'un mevcut CEO-başkan tarzının önemli eksiklikleri olan katılımcı yönetimi ve ekip yetkilendirmesini vurgular. OD'nin temel varsayımlarından biri şudur: Sezgisel kişisel liderlik (Engeconsult'un üst düzey yöneticisininki gibi spontane ve doğaçlama), bilgi otoritesinin hiyerarşik otoriteye üstün geldiği teşhis ve karar planlamasına dayanan organizasyonel liderlikle değiştirilmelidir. pozisyonun.DO'da, farklı proje alanlarının su geçirmez bölmeler olarak işlev gördüğü Engeconsult'ta görülenin tam tersine ekipler ve açık iletişim kanalları geliştirmek için net bir çaba var, ekip çalışması yerine operasyonel düzeyde, teknik alanların yöneticileri düzeyinde değil (yani, şirketin ikinci hatları).

C.) Engeconsult için önerilen DO sürecine bir yaklaşım

DO, şirketi değiştirmek için bir veya birkaç yıl sürebilen karmaşık bir süreçtir ve ayrıca sonsuza kadar devam edebilir. DO tekniği Engeconsult vakası için şiddetle tavsiye edilir, ancak şüphesiz üst yönetimden güçlü bir destek alınmalıdır, böylece Direktör-başkanının oldukça merkezileştirilmiş yönetim tarzı göz önüne alındığında başarılması zor olacak bir konu olan üretken olmak, şirketin mevcut başarı durumuna eklenerek değişim ihtiyacının farkına varmayı daha da zorlaştırır; Genel olarak, çoğu şirket, başarı ile değil, kriz durumlarıyla karşılaştıklarında değişir. Engeconsult için önerilen bir DO süreci, genel formda, aşağıdaki sekiz aşamadan oluşur:

Şirketin OD'yi kullanma kararı, danışman seçimi: Engeconsult CEO, sürece ilgi göstermeli ve ayrıca süreci yönetecek harici danışmanı seçmelidir Yönetim ve danışman tarafından ihtiyaçların teşhisi: Direktör buluşur - Engeconsult'un başkanı ve uygulanacak özel DO programını belirlemek için harici danışman. Danışman bu aşamada zaten veri toplama ile başlar (örneğin, personel ile görüşmeler) Uygun verilerin elde edilmesi: danışman, diğer teşhis değişkenlerinin yanı sıra iç ortamı ve organizasyonel iklimi bilmek için bir araştırma yürütür. ve yüzleşme: danışman ve çalışma grubu elde edilen verileri değerlendirip gözden geçirir ve değişim için öncelikler belirlemeye başlar.Eylem planlama ve problem çözümü: tespit edilen belirli problemlerin üstesinden gelmek için planlar formüle edilmeye başlanır Ekiplerin geliştirilmesi: Sürecin başından itibaren danışman, bugünün nasıl olduğuna dair bir test olarak grupların oluşumunu ve ekiplerin geliştirilmesini teşvik eder. Grup içi ve grup içi çalışmaların Engeconsult Gruplararası geliştirme dahilinde: gruplar, çeşitli ekipler arasında daha iyi bir ilişki elde etmek için yüzleşme toplantılarına tabi tutulur.Değerlendirme ve takip: danışman ve üst yönetim uygulanan OD programının sonuçlarını değerlendirir ve geliştirir ek sonuçların gerekli olduğu alanlardaki diğer programlar.Sürecin başından itibaren danışman, Engeconsult içindeki grup içi ve grup içi çalışmanın mevcut durumu hakkında bir test olarak grupların oluşumunu ve ekiplerin geliştirilmesini teşvik eder.Gruplar arası gelişim: Gruplar, bir hedefe ulaşmak için yüz yüze görüşmelere tabi tutulur. çeşitli ekipler arasında daha iyi ilişki Değerlendirme ve takip: danışman ve üst yönetim uygulanan OD programının sonuçlarını değerlendirir ve ek sonuçların gerekli olduğu alanlarda başka programlar geliştirir.Sürecin başından itibaren danışman, Engeconsult içindeki grup içi ve grup içi çalışmanın mevcut durumu hakkında bir test olarak grupların oluşumunu ve ekiplerin geliştirilmesini teşvik eder.Gruplar arası gelişim: Gruplar, bir hedefe ulaşmak için yüz yüze görüşmelere tabi tutulur. çeşitli ekipler arasında daha iyi ilişki Değerlendirme ve takip: danışman ve üst yönetim uygulanan OD programının sonuçlarını değerlendirir ve ek sonuçların gerekli olduğu alanlarda başka programlar geliştirir.Danışman ve üst yönetim, uygulanan DO programının sonuçlarını değerlendirir ve ek sonuçların gerekli olduğu alanlarda başka programlar geliştirir.Danışman ve üst yönetim, uygulanan DO programının sonuçlarını değerlendirir ve ek sonuçların gerekli olduğu alanlarda başka programlar geliştirir.

OD birkaç seviyede uygulanabilir:

bireysel düzeyde; iki veya daha fazla kişi için; ekip veya grup düzeyinde; gruplar arası düzeyde; bir bütün olarak kuruluş için.

Engeconsult durumunda, hata ilk hatlardan geldiği için tüm şirkete iletildiği için en tavsiye edilen şeyin bunu bir bütün olarak organizasyona uygulamak olduğuna inanıyoruz. Bu şekilde, DO'ya yalnızca grup veya ekip düzeyinde yaklaşılırsa (örneğin, farklı teknik bölümlerin su geçirmez bölmeler olarak işlev görmesini durdurması için), sorunun özünü hiçbir zaman değiştirme riski vardır (hiper - şirket başkanlığından gelen merkezileştirilmiş).

Bir bütün olarak kuruluş için tavsiye edilen temel DO tekniği, veri geri bildirimidir. Bireyin ne kadar bilişsel veri alırsa, organize etme ve yaratıcı bir şekilde hareket etme yetenekleri o kadar büyük olacağı ilkesinden başlayan bir davranış değişikliği tekniğidir.

Bilgi sağlanması (veri geri bildirimi) her zaman dikkate alınmayan yeni verilerin öğrenilmesini sağlar; Geri bildirim, bir kişinin, grubun veya kuruluşun başkaları tarafından nasıl algılandığını yansıtan faaliyetler ve süreçler anlamına gelir.

Bilgi sağlanması, iş morali, ödül sistemi, yönetim tarzı, iletişim, liderlik gibi organizasyonel sürecinin belirli yönlerini doğrulamak için organizasyonun belirli bölümlerine uygulanan görüşmeler veya anketler yoluyla elde edilen verilerin envanterinden başlar., karar verme süreci, kişiler arası ilişkiler, vb. Bu veri seçiminden sonra, bunlar derinlemesine analiz edilir ve kuruluşun her seviyesi için düzeltici önlemler, özellikle de DO uygulamak için ana alternatif modeller planlanır. Engeconsult'ta bunlar:

Izgara türünün DO

Blake ve Mouton, entegre, önceden programlanmış bir DO teknolojisine öncülük ettiler. Bu yazarlar, organizasyonel değişimin bireysel değişimle başladığı ve kişiler arası, grup ve gruplar arası seviyelerde süreç iyileştirmelerinin, stratejideki ve organizasyonun iç ortamında değişikliklerden önce gerçekleşmesi gerektiği varsayımından yola çıkarlar.

Blake ve Mouton tarafından benimsenen DO teknolojisi, kuruluşlarla ilgili üç temelde yer almaktadır:

Bireyler ve kuruluşlar kendi imajlarıyla gerçeklik arasındaki uyumsuzluğu azaltır. Bu süreç, organizasyonun iç ortamındaki (politikalar, yapılar, sistemler vb.) Değişimi başlatır. Organizasyonlar potansiyellerinin altında "tatmin" elde eder: hem operasyonları hem de performansları, daha rekabetçi olmaları ve Hızlandırılmış ve aralıksız dönüşümlerle karakterize edilen günümüz dünyasıyla uyumludur.Kuruluşlarda büyük miktarda enerji, işlevsiz davranışlara harcanır, bu da "kültürel sürüklenme" denen şeye neden olur, bu da örgütün uyum sağlayamadığını ima eder. ve iç ve dış sorunlara yanıt olarak değişiklik.Deneyime dayalı öğrenme için yeni alternatifler sunan yeni bir değişim biçimi - sistematik değişim - gereklidir.

Lawrence ve Lorsch'un DO modeli

Lawrence ve Lorsch, organizasyonel gelişim ve sistem teorisine dönüştü. Bu anlayış içinde, OD için bir teşhis ve eylem modeli önerirler. Modelin ana kriterleri:

1. Farklılaşma ve entegrasyon kavramı

Sistem, belirli ürünleri elde etmek için belirli girdileri işleyen herhangi bir birimdir. Organizasyon, çevre ile planlanan işlemleri gerçekleştirmek için mükelleflerin farklı faaliyetlerinin koordinasyonudur. Bu şekilde, birkaç bireysel katılımcı bir kuruluşta çalışacaksa, işi mutlaka bölmek zorunda kalacaklar. İşbölümü organların farklılaşmasına neden olur ve bu da entegrasyon ihtiyacına yol açar.

Farklılaşma, her bir grubun kendisine atanan ortam parçasıyla planlı işlemleri gerçekleştirmek için geliştirmesi gereken dahili özelliklere bağlıdır. Ancak farklılaşma, çeşitli tarafların birlikte çalıştığı entegrasyonu gerektirir.

Entegrasyon iki sorunu beraberinde getirir: birlikte çalışması gereken birimler ve aralarındaki karşılıklı bağımlılık talebi ve ihtiyacı ne kadar acildir. Farklılaşma ve entegrasyon arasında güçlü bir ters ilişki vardır: üniteler yüksek oranda farklılaştığında, onları oluşturan bireylerin farklı düşünme ve davranış biçimleri nedeniyle aralarında entegrasyon sağlamak daha zor hale gelir. Dolayısıyla, farklılaşma ne kadar büyükse entegrasyon da o kadar gerekli olur. Farklılaşma ve entegrasyon modeli, bir kuruluşun belirli bir çevresel koşullar kümesinde verimli olması için sahip olması gereken özelliklerin eğitimini ve anlaşılmasını sağlayan bir dizi kavram sağlar.

2. Yüzleşmeler kavramı

Her sosyal sisteme, belirli beklentilere dayalı olarak kaynaklarını değiş tokuş yapan insan grupları açısından yaklaşılabilir. Bu kaynak değişiminde, karşılıklılık duygusu kaybolur veya azalırsa, sistem içinde bir değişiklik meydana gelir. Yüzleşme sorun yaratabilir. Yazarlara göre organizasyonu değiştirmek istendiğinde, ana sorun alanları şu ilişkilerde bulunur: organizasyon-çevre, grup-grup ve bireysel-organizasyon yüzleşmesi.

Reddin'in yönetimsel etkililiğin 3 boyutlu modeli

Reddin, 3D teorisi adı verilen bir yönetimsel etkinlik teorisi sunar. Yöneticinin çeşitli durumlarda etkili olması gerektiği gerçeğine dayanır ve bu tür bir etkililik, stilini değişen duruma uygun bir şekilde uyarlayabildiği ölçüde ölçülebilir. Bu nedenle, Reddin için idari etkililik, yöneticinin organizasyondaki pozisyonunun "ürün" (sonuçlar) gereksinimlerini karşılama derecesidir, yöneticinin tek görevi etkili olmaktır. Ana kavramları:

1. Yönetim etkinliği: girdi açısından değil çıktı (sonuç) açısından değerlendirilmelidir; başka bir deyişle, yöneticinin gerçekte yaptıklarından ziyade sonuçlar açısından başardıkları için daha fazla. İdari etkinlik, yöneticinin kişiliğinin bir yönü değil, durumu yönetmenin bir işlevidir. Performans, yöneticinin yaptığı değil, aldığı şeydir. Etkili yönetici ile etkili yönetici arasında, ikincisinin bir öncekinden açıkça üstün olduğu büyük bir fark vardır.

2. Yönetsel tarzlar: 3-D teorisinin özü, yönetsel davranışın iki temel unsurdan oluştuğu iddiasıdır: yapılması gereken görevler ve insanlarla ilişkiler.

Yöneticiler şu veya bu temel unsuru vurgulayabilir. "Görev odaklı" (OT) yöneticisi ve "ilişki odaklı" (OR) yöneticisi vardır. Her iki değişkeni (görevler ve ilişkiler) birleştiren dört temel stil ortaya çıkar: ilişkili, entegre, ayrı ve adanmış.

Yönetsel davranış her zaman tam olarak bunlara uymadığından, dört temel stil bir referans noktası görevi görür. İlgili stil, benzersiz ilişki yönelimi ile karakterize edilirken, özel stil benzersiz görev yönelimi ile karakterize edilir. Bağımsız stil, zayıf ilişki ve görev yönelimi ile ayırt edilirken, entegre stil, entegre ilişki ve görev yönelimi ile karakterize edilir. Bu dört temel stilin daha etkili veya daha az etkili bir eşdeğeri olabilir, bu nedenle dört temel stilin sırasıyla daha etkili veya daha az etkili kullanımını oluşturan sekiz ek yönetim stiline yol açar. Yani:

Dolayısıyla, 3 boyutlu modelde yönetsel davranış stillerinin üç boyutu (3-B):

Reddin için ideal bir tarz yok. Her durum kendi stratejisini gerektirir. Etkililik, idari bir nitelik değil, her duruma en uygun strateji veya yönetim tarzının uygulanmasının sonucudur.

3. Temel yönetim becerileri

3-D teorisi, üç temel yönetim becerisi geliştirmeyi amaçlamaktadır:

Durumsal duyarlılık: durumları teşhis etme becerisidir. Stil esnekliği: analiz edilip teşhis edildikten sonra oyundaki güçlere uyum sağlama becerisidir. Durumsal yönetim becerileri: durumları yönetme yeteneği, yani değiştirme becerisidir. Değiştirilmesi gereken bir durum.

4. Temel teorik kavramlar

3 boyutlu teori beş temel teorik kavrama dayanmaktadır:

Organizasyonel değişim, bir güven ve ilgi ortamında tartışılması gereken konulara ilişkin kriterleri değiş tokuş etmek için yöneticileri bir araya getirme ve etkililiğin elde edilmesini görselleştirme sürecidir.; yöneticiler, organizasyonun yönünü bilen veya belirlemesi gereken kişilerdir. 3 boyutlu program bir yön vermez, sadece verimliliğin merkezi bir değer olarak görülmesini önerir, tam da Engeconsult'un direktör-başkanının tarzında eksik olan şeydir. Şu soruya bir cevap aranır: Bu durumda etkili olmak için ne yapmalı? Yöneticiler bildikleri her şeyi uygulamazlar. Çözüm, yöneticilere bildiklerini etkin bir şekilde uygulama fırsatı vermektir. 3-D teorisi, bunu başarmak için gerekli koşulları yaratmayı amaçlamaktadır.Değişim tüm sosyal birimleri kapsamalıdır. Bir organizasyon bireylerden, ekiplerden vb. Oluşur. Herkes sürece katılmalı, esneklik değişim için gerekli bir koşuldur, teşvik edilmeli ve eğer değişiklik isteniyorsa onu tesis etmek için koşullar yaratılmalıdır.

D.) Engeconsult vakası için önerilen model

Üç DO varyantı Engeconsult vakasına uygulanabilir olsa da, bir şirketin en yüksek seviyelerinde en yüksek kapasite ile orantılı olarak ölçülebilen yönetimsel etkinliği vurgulayan Reddin 3D modeline eğiliyoruz. Yöneticilerin stillerini uygun şekilde değişen duruma, belki de Engeconsult'un karşılaştığı ana soruna adapte etmeleri. DO'nun 3D yaklaşımı aracılığıyla uygulanmasına yönelik programın dokuz aşaması olacaktır:

Yönetim etkinliği semineri: tüm Engeconsult yöneticileri ve yöneticileri (ikinci ve üçüncü hatlar) artı direktör-başkan (birinci sıra) katılır. Çalışma ekipleri, genellikle birbirleriyle etkileşime girmeyen yöneticiler için kurulur. Amaç: yönetimsel verimliliği artırmak Ekibin rolüne ilişkin laboratuvar: her bir idari ekip, her ekibin hem amirleri hem de astları olmak üzere katılır. Amaç: ekip farkındalığını güçlendirmek Yönetsel etkililik bilincini güçlendirmek: her bir üst-alt çift tek başına katılır. Amaç: esas olarak üst-ast tipi engellerin üstesinden gelmek İş stratejisi laboratuvarı: sadece müdür-başkan ve dört ana müdür (üç teknisyen ve idari-mali olan) katılır. Amaç: iş stratejisini gözden geçirin.Takım etkililik komitesi: 2. aşamadan aynı olanlar katılır Amaç: ekipler içindeki kişiler arası ilişkileri güçlendirmek Takımlar arası etkinlik komitesi: etkileşimlerini iyileştirmesi gereken takımlar katılır. Amaç: sektörler arasındaki verimsiz engellerin ortadan kaldırılması Bölüm etkililik komitesi: alt ilişkileri olan dikey yönetici zincirleri, seçilen işbirlikçilerle birlikte katılır. Amaç: yatay ve dikey ilişkileri geliştirmek Çalışma birimi komitesi: alt düzey bir amir ve çalışanları katılır. Amaç: Operasyonel düzeyde kişilerarası ilişkileri geliştirmek İş etkinliği komitesi: Engeconsult başkanı, yöneticiler (tüm hatlardan) ve seçilmiş bir grup çalışan katılır.2. aşamadaki aynı katılımcılar Hedef: ekipler içindeki kişilerarası ilişkileri güçlendirmek Ekipler arası etkinlik komitesi: etkileşimlerini iyileştirmesi gereken ekipler katılır. Amaç: sektörler arasındaki verimsiz engellerin ortadan kaldırılması Bölüm etkililik komitesi: alt ilişkileri olan dikey yönetici zincirleri, seçilen işbirlikçilerle birlikte katılır. Amaç: yatay ve dikey ilişkileri geliştirmek Çalışma birimi komitesi: düşük seviyeli bir amir ve çalışanları katılır. Amaç: Operasyonel düzeyde kişilerarası ilişkileri geliştirmek İş etkinliği komitesi: Engeconsult başkanı, yöneticiler (tüm hatlardan) ve seçilmiş bir grup çalışan katılır.2. aşamadaki aynı katılımcılar Hedef: ekipler içindeki kişilerarası ilişkileri güçlendirmek Ekipler arası etkinlik komitesi: etkileşimlerini iyileştirmesi gereken ekipler katılır. Amaç: sektörler arasındaki verimsiz engellerin ortadan kaldırılması Bölüm etkililik komitesi: alt ilişkileri olan dikey yönetici zincirleri, seçilen işbirlikçilerle birlikte katılır. Amaç: yatay ve dikey ilişkileri geliştirmek Çalışma birimi komitesi: düşük seviyeli bir amir ve çalışanları katılır. Amaç: Operasyonel düzeyde kişilerarası ilişkileri geliştirmek İş etkinliği komitesi: Engeconsult başkanı, yöneticiler (tüm hatlardan) ve seçilmiş bir grup çalışan katılır.Ekipler arası etkinlik komitesi: etkileşimlerini iyileştirmesi gereken ekipler katılır. Amaç: sektörler arasındaki verimsiz engellerin ortadan kaldırılması Bölüm etkililik komitesi: alt ilişkileri olan dikey yönetici zincirleri, seçilen işbirlikçilerle birlikte katılır. Amaç: yatay ve dikey ilişkileri geliştirmek Çalışma birimi komitesi: alt düzey bir amir ve çalışanları katılır. Amaç: Operasyonel düzeyde kişilerarası ilişkileri geliştirmek İş etkinliği komitesi: Engeconsult başkanı, yöneticiler (tüm hatlardan) ve seçilmiş bir grup çalışan katılır.Ekipler arası etkinlik komitesi: etkileşimlerini iyileştirmesi gereken ekipler katılır. Amaç: sektörler arasındaki verimsiz engellerin ortadan kaldırılması Bölüm etkililik komitesi: alt ilişkileri olan dikey yönetici zincirleri, seçilen işbirlikçilerle birlikte katılır. Amaç: yatay ve dikey ilişkileri geliştirmek Çalışma birimi komitesi: düşük seviyeli bir amir ve çalışanları katılır. Amaç: Operasyonel düzeyde kişilerarası ilişkileri geliştirmek İş etkinliği komitesi: Engeconsult başkanı, yöneticiler (tüm hatlardan) ve seçilmiş bir grup çalışan katılır.Alt ilişkilere sahip dikey yönetici zincirleri, seçilen ortak çalışanlarla katılır. Amaç: yatay ve dikey ilişkileri geliştirmek Çalışma birimi komitesi: düşük seviyeli bir amir ve çalışanları katılır. Amaç: Operasyonel düzeyde kişilerarası ilişkileri geliştirmek İş etkinliği komitesi: Engeconsult başkanı, yöneticiler (tüm hatlardan) ve seçilmiş bir grup çalışan katılır.Alt ilişkilere sahip dikey yönetici zincirleri, seçilen ortak çalışanlarla katılır. Amaç: yatay ve dikey ilişkileri geliştirmek Çalışma birimi komitesi: alt düzey bir amir ve çalışanları katılır. Amaç: Operasyonel düzeyde kişilerarası ilişkileri geliştirmek İş etkinliği komitesi: Engeconsult başkanı, yöneticiler (tüm hatlardan) ve seçilmiş bir grup çalışan katılır.Engeconsult'un başkanı, yöneticiler (tüm hatların) ve seçilmiş bir grup çalışan katılır.Engeconsult'un başkanı, yöneticiler (tüm hatların) ve seçilmiş bir grup çalışan katılır.

Amaç: organizasyonel etkinliği artırmak.

Dokuz aşamadan 1, 4, 6 ve 9, Engeconsult'un gerektirdiği ve bu çalışmanın farklı bölümlerinde uzun uzadıya tartışılan belirli sorunlar göz önüne alındığında, tarafımızdan en önemli olarak kabul edilir.Son olarak ve bir sentez olarak 3B model, etkililik, girdinin değil ürünün sonucudur. "Etki alanlarını" doğru bir şekilde tanımlayan bir yönetici, net hedefler belirleyebilir ve bunlara ulaşabilir, etkinliği ölçebilir ve artırabilir. Reddin, yöneticinin (bu durumda Engeconsult başkanı) astları ile ilgili olarak da aynı şeyi yapmasını (örneğin, üç veya dört seviye aşağı), ilgili "etki alanlarını" bulmasını ve ürünün kontrolüne odaklanmasını önermektedir. her alt pozisyonun (sonucu),faaliyetleri kontrol etmek yerine (Engeconsult başkanının durumu daha da ciddidir, çünkü sadece kontrol etmekle kalmaz, aynı zamanda ikinci ve üçüncü hatların faaliyetlerine, örneğin orta-düşük seviyelerde personel işe alımına da katılır. şirketi, bu süreci yavaşlatır).

E.) Dikkate alınması gereken son husus: OD her derde deva değildir

Son olarak, DO tekniğinin sihir olmadığı ve% 100 kanıtlanmış sonuçları olmadığı açıklığa kavuşturulmalıdır (en azından şirketin karını artırma açısından); Diğer bir deyişle, organizasyonel değişim için her derde deva olarak "satılmamalı", ancak hem mevcut başarı bağlamında (söz konusu büyümeyi sürdürülebilir bir şekilde sürdürmek için) hem de bir şirketi değişime adapte etmek için çok ilginç bir alternatif olarak dikkate alınmalıdır. aynı zamanda bir iş krizi durumundan kaçmak için (ve piyasada hayatta kalmayı başarmak için). DO tekniğinin sağladığı şey, iyi uygulandığında personel arasında daha otantik ilişkiler olmasını sağlar, bu da genellikle daha yüksek verimlilikle sonuçlanır ve bu nedenle daha yüksek karlar, ancak uygulanan durumlarda ikincisi her zaman elde edilmemiş gibi görünmektedir.