Gelişim teorisi ve örgütsel iletişim

İş dünyası daha hızlı ve daha hızlı gelişiyor, değişimin kendisi haberler ve baskılarla karşı karşıya. Milenyumun sonu, merkezi noktanın insan, insan olduğu genel olarak kurumlara, kurumlara sürekli zorluklar getirdi.

Kuruluşların kat ettiği yol uzun olmuştur, bugün büyük işletme şirketleri daha iyi bir çevreye, açık iletişime, daha kaliteye ve her şeyden önce uygun ve uygun kararlara izin vermektedir. Böylelikle, 90'lı yıllarda kalite felsefelerinin teşvik edildiği, eğitime odaklandıkları, destek materyallerinin de üretildiği, Sempozyumlar, Konuşma Grupları, Seminerler düzenlendiği bir sistemi uygulayan kuruluşlar buluyoruz. kaliteyi, eğitimi ve daha açık iletişimi teşvik eden, her şeyden önce, içeriklerin daha etkili ve anlaşılır olması için teknikler ve iletişim destek mekanizmaları mevcut olup, Kişisel Güçlendirme veya Güçlendirme, Organizasyonel Gelişimin yönetildiği ve kullanımının yapıldığı tespit edilmiştir. farklı teorilerinyanı sıra eğitimle ilgili Z teorisi ve şirketlerde iletişimin iyileştirilmesi için rahatlıkla uygulanmaktadır.

SORUN BİLDİRİMİ

Aslında şirketin sistemlerinin personel tarafından anlaşılması gerektiğinin sık görülmesi nedeniyle örgütsel iletişimde çok genelleşmiş bir sorun tespit edilmiştir. Doğru bilgiyi doğru kişiye ulaştırmama eğilimi var ve alanlara katma değer verilmiyor. Genel olarak, kuruluşlar, özellikle büyük kuruluşlar, yönetici şirkette neler olduğunu bildiğinde, bu basit gerçek için kolay bir çözüm bulunacağını kabul eder.

Binyılın sonunda organizasyonlarda var olan iletişim eksiklikleri ışığında, personelin karar alma sürecine nasıl dahil olduğunu, problemlerle ve çözümlerle nasıl yüzleştiğini araştırmak ilginç bir çalışma noktası olarak görülmüştür. ayrıca iş beklentilerinin amaçlarına ve amacına nasıl açıklık verildiği.

Sorunun incelenmesinde de önemli bir nokta, bir Organizasyonel Gelişim programına dahil edildiğinde iletişimin farklı şekillerde ele alınabileceği, yani eğitim için, ikna etmenin veya tepki vermenin bilgilendirici, gerekli olabileceği gerçeğidir.

HEDEFLER

* Bir bibliyografik araştırma yoluyla, organizasyonel gelişim programlarında iletişim süreçlerinin neden yeterince yürütülemediğini belirtin.

* Genel olarak, Organizasyonel Gelişim programları dahilinde iletişimin ele alınma şekli ile ilgili bir dizi soruya yanıt vermeyi amaçlar.

Organizasyonel Gelişimde ele alınan iletişimde Z teorisi doğru bir şekilde uygulanıyor mu?

- Organizasyonel Gelişim neye yanıt verir?

- Organizasyonel Gelişimin uyandırdığı değişim süreci bir noktada durur mu?

- Organizasyonel Gelişimde yalnızca bir tür iletişim mi ele alınır yoksa esnekliğe izin verir mi?

Organizasyonel Gelişim uygulamasında yöneticinin oynadığı rolün ne olduğunu bilin.

C) ARAŞTIRMANIN GEREKÇESİ

Değişen bir dünyaya, yeni sistemlerle, sürekli değişen teknolojiyle girerken, insanın bilgi sorunu ve örgütler içindeki rolü gün ışığına çıktığı gibi, iletişim, farklı davranış bilimleri teorileri, eğitim teknikleri ve bunların içinde Z teorisi aracılığıyla yardım.

ARAŞTIRMANIN UYGULANABİLİRLİĞİ

İlgili materyal üzerine bibliyografik araştırma yapma fırsatına sahip olmanın yanı sıra elektronik ortamdan yararlanma olanağına sahip olarak, proje, mevcut ve güvenilir materyal olduğu için analiz edilebilir ve değişiklikleri bilmek için gözden geçirilebilir hale gelir. verilmiş ve değişen dünyada sahip olunan fırsatlar. İletişim, teknolojik gelişmeler ortaya çıktıkça etkilenir, daha dinamik, sürekli ve daha bağımsız hale gelir ve bugün kuruluş çalışanları, dünyanın hemen hemen her şirketiyle saniyeler içinde iletişim kurabilir.

ARAŞTIRMANIN SONUÇLARI

* Araştırma, Örgütsel Gelişimin bugün uygulanma şekli ve iletişimin Z teorisinin tekniklerini kullanma şekli hakkında bilgi sahibi olacaktır. kuruluşların müşteriler, tedarikçiler, kamu, hükümet, diğer şirketler ile ve uluslararası ortamda farklı düzeylerde yönettiği.

* Diğer bir sonuç da Organizasyonel Gelişim ve Z Teorisi uygulamasının etkilerini ve sonuçlarını değerlendirebilmektir.

II. TEORİK ÇERÇEVE

A) ORGANİZASYONEL GELİŞİM ÖNCELİKLERİ

Yaşam araçlarını sağlayanlar, yiyecek, barınma, sağlık ve güvenliği yöneten ve sağlayanlar, aynı zamanda televizyon, elektronik medya, giyim ve kişisel bilgisayar sağladıkları için bir organizasyon dünyasında yaşıyoruz.. Organizasyonlar bize iş ve maaş veriyorlar, ama aynı zamanda canımızı sıkabilir, insanları yetersiz ve tatminsiz hissettirebilirler ve aynı zamanda uzayda seyahat etmek için bir gemi gönderebilirler, aynı zamanda gelişmeyi yavaşlatabilir ve katkıda bulunabilirler. verimsizlik ve israf. Bu ve daha fazlası organizasyonlardır. Organizasyonel gelişimin (OD) ortaya çıktığı yer buralarda, "organizasyonların insan memnuniyetini ve üretkenliğini iyileştirmesine yardımcı olmayı amaçlayan uygulamalı bir Sosyal Bilimler alanı.Bu, neredeyse 5 on yıllık ve hala gelişmekte ve büyümekte olan bir disiplin ”.

Organizasyonel Gelişimin birkaç öncülü vardır. İlki, Ulusal Eğitim Laboratuvarlarının büyümesi ve daha önce T-Grupları olarak bilinen eğitim gruplarının geliştirilmesiydi. İkinci öncül anketler, araştırma ve geri bildirim üzerine yapılan çalışmalarla ilgiliydi, Kurt Lewin her iki alanın geliştirilmesinde etkili oldu ve ayrıca grupları kendi verilerini işlemeye teşvik etmek için önemli bir etkiydi. Son olarak, üretkenlik ve yaşam kalitesine odaklanan başka bir örnek daha var. Bütün bunlar 50'li yılların sonunda, aynı zamanda ortaya çıkan ekip kurma veya ekip oluşturma sırasında meydana geldi.

Organizasyonel Gelişim, çeşitli teoriler, yaklaşımlar ve teknikleri içerir ve buna her zaman yeni kavramlar ve yöntemler eklenir. Bu nedenle bazen kafa karışıklığına ve yanlış anlamalara neden olan bir ortamdır ”Örgütsel Gelişim, yönetici ve idarecilerin günlük işlerinde değişikliklerle, gelişmeye yol açan tekniklerle karşılaştıkları bilindiğinden, belirli ihtiyaçlara yanıt olarak ortaya çıkar. organizma. Dolayısıyla, bu kavramlar, yardımlar ve teknik prosedürler dizisi aracılığıyla, Organizasyonel Gelişim kendi içinde bir dizi disiplini içerir.

Örgütsel gelişim, davranış bilimlerinden alınan verileri içerir ve amacı, planlara göre öngörülen veya formüle edilen değişim sürecini kolaylaştırmaktır.

B) ORGANİZASYONEL GELİŞİMİN EVRİMİ

Organizasyonel gelişim alanı büyüdükçe ve olgunlaştıkça, organizasyon stratejisine, teknolojiye ve tasarıma dikkat edildi. Etkisi o kadar büyüktü ki, "eskiden Amerika Birleşik Devletleri'nde Endüstriyel Psikoloji Bölümü olarak bilinen Amerikan Psikoloji Derneği, unvanını Amerikan Eğitim ve Geliştirme Derneği olarak değiştirdi." 1970'lerin sonlarında, birçok kuruluş Organizasyonel Gelişim departmanlarını kurdu ve üniversiteler Western University'de Organizasyonel Gelişim programlarına başladı. Aşağıdakiler gibi şirketler Organizasyonel Gelişimlerini gerçekleştirdi: Union Carbide, Exxon., Corning Glass Works, Texas Instruments, American Airlines, Du Pont, Procter & Gamble, IBM, Bank of America.Ama aynı şekilde, Organizasyonel Gelişim yerel, eyalet ve federal okullarda ve üniversite ortamında da yapılmaya başlandı.

Organizasyonun gelişimindeki kilit nokta, organizasyonlarda verimliliğin artırılmasına yönelik kanalize edilen değişimdir. Ek olarak, değişiklikleri özel bir şey değil, doğal bir süreç olarak değerlendirmek mümkündür. Değişim süreci daha sonra organizmaların yaşamında kalan sayısız süreçle birleşebilir ve birleşebilir.

Örgütsel Gelişim, "organizmalardaki işlevsel ve kişilerarası ilişkileri birleştiren bir sistem yaklaşımı" haline gelir. Sistem yaklaşımında organizmaları hayal etmenin bir yolu, sistemin üç ana unsurdan oluştuğunu düşünmektir: teknik sistem, idari sistem ve insan sistemi.

Organizasyonel Gelişim kavramının bir tanımını bulabiliriz «Kurumun" süreçlerine "planlı müdahaleler yoluyla organizasyonun etkinliğini ve refahını artırmak için tüm organizasyonun planlı bir çabasıdır ve üst yönetimden yönetilir, davranış bilimleri bilgisini genişleten.

Organizasyonel Gelişim, organizasyonun sistematik teşhisini ifade eden planlı bir değişim çabasıdır, iyileştirme için stratejik bir planı ve söz konusu çabayı gerçekleştirmek için kaynakların seferber edilmesini ifade eder. Toplam sistemi içeren, kültürde derin bir değişiklik arayan hedeflerin sürekli bir tanımı ve yeniden tanımlanmasıdır. Odak noktası, yalnızca alt sistemler için değil, tüm organizasyondur. Programa ve sonuçlarına aktif olarak katılması gereken üst yönetim tarafından yönetilir.

Organizasyonel Gelişim, organizasyonun etkinliğini ve refahını artırmak için tasarlanmıştır.

Organizasyonel Gelişimin evrimi şunları içerir: planlanan değişimin doğası; kuruluşun teşhis modeli; insan, tekno-yapısal, İnsan Kaynakları ve stratejik müdahaleler.

C) İDEAL ORGANİZASYON

Bize Organizasyonel Gelişimin doğası ve hedefleri hakkında bir fikir vermek için ideal bir organizasyonun nasıl olacağına dair bir tanıma sahip olmak gerekir. Elbette sağlıklı bir organizasyonun sadece bazı özelliklerine işaret edilebilir:

* İnsanlar işlerini belirlenen amaç ve planlara göre yürütür.

* Kararlar bilgi kaynaklarından alınır.

* Kuruluşun üyeleri, örgütsel hedeflere ulaşma derecesine bağlı olarak ödüllendirilir veya cezalandırılır.

* İletişim bozulmaz.

* Kişisel zorluklardan dolayı çatışmalarda çok az enerji harcanır.

* Organizasyon açık bir sistemdir.

Örgütsel gelişim, davranış bilimlerine ilişkin bilgileri uygulayan planlı müdahaleler yoluyla hedeflerine ulaşır.

Mevcut organizasyon içinde bir müdahale stratejisi geliştirmek, mevcut çalışma biçimlerini, normları ve değerleri incelemek ve alternatif çalışma biçimlerini, ilişkileri veya ödülleri incelemek esastır. Kullanılan aracılar, bireysel motivasyon, güç, iletişim, problem çözme, hedef belirleme ve yönetim çatışmaları gibi süreçler hakkında davranış bilimi bilgisi ve teknolojisi üretir.

D) PLANLANAN DEĞİŞİM

Organizasyonel Gelişim, geleceğin verimli değişimleri için vücudun iç kaynaklarını geliştirmeyi amaçlar, aşağıdakileri içerir:

- Toplam organizasyona odaklanın.

- Sistemlerin yönelimi

- Bir Exchange Aracısının Kullanımı

- Problem çözümü.

- Deneysel Öğrenme

- Grup Süreci

- Geri bildirim

- Beklenmedik durumlar için rehberlik

- Takım Oluşumu.

Faaliyetler, planlanan değişikliğin kuruluşun genel etkinliğini artırmasını amaçlamaktadır. Gözden geçirme, girdi, teşhis, planlama, eylem, değerlendirme gibi faaliyetler kullanılır. Bunlar ilk bakışta basit görünen ancak pratikte nadiren takip edilen adımlardır. Değişim stratejileri, sürekli bir teşhis ve durumun yeniden teşhisi temelinde değiştirilir. Bu, iletişimin hayati bir rol oynadığı çok önemli andır.

E) TEŞHİS

Örgütün teşhisini gerçekleştirmek için bir dizi soru sormak gerekir. Yine, bu durumda olduğu gibi, iletişimin önemli bir rol oynadığını görüyoruz, şirketin teknolojisi nedir? Firmanın yapısı nasıldır? Ölçüm sistemleriniz nelerdir? İnsan kaynakları sistemleri nelerdir? Şirketin kültürü nedir? Önceki soruların cevabına sahip olsa bile, süreç ilerledikçe diğerleri ortaya çıkacaktır. Grup görevinin yapısı nedir? Grubun bileşimi? Grubun performans standartları nelerdir?

Teşhis üç seviyeden oluşur: organizasyon, grup ve bireysel çalışma. Bilgiyi alanlarla sağlayanlar arasında ve dolayısıyla kullananlar arasında bir ilişki kurmak gerekir. Danışman ile kuruluşun ilgili üyeleri arasında tanısal bir ilişki kurmak, bir sözleşmeye girmeye benzer. Beklentileri netleştirmek ve ilişkinin şartlarını belirtmek için bir araçtır. Farklı davranış teorilerinin ve özellikle Z teorisinin kullanıldığı andır.Teşhis sürecine geçmeden önce, uygulanan bazı teoriler ve Z teorisi açıklanır.

- FARKLI TEORİLER

Örgütsel Gelişimde kullanılan teoriler Teori X ve Y ile T, P, C ve Z Amaçlara Göre Yönetim ve Katılımcı Yönetim gibi diğer yaklaşımlardır. Önceki teorileri kullanan Organizasyonel Gelişimin varsayımları ve değerleri, hiyerarşik düzenlemenin organizasyonel seviyeler arasındaki içsel eşitsizlik nedeniyle iletişimi ve işbirliğini engelleyebileceği gerçeğini; Aynı zamanda bilgi ve yeterlilik otoritesinin yanı sıra karar vermeyi bilgi kaynağına çok yakın konumlandırmanın önemini vurgular, ayrıca ilgili sonuçlara odaklanır ve kırtasiye malzemelerini azaltır. Yazarı Tichy olan T, P, C teorileri söz konusu olduğunda üç perspektife sahip olunması gerektiğini öne sürüyor: politik, teknik ve kültürel.

Aşağıda, önceki kavramların entegre edildiği bir şekil bulunmaktadır. “Planlama ve kurum kültürü ile açık sistemlerde inşa edilen ve bazı ek boyutlar tanıtılan bir referans çerçevesi. Bu, kuruluşların çalışma ortamlarında ekonomik, politik ve kültürel güçlerle karşı karşıya olduğunu göstermektedir.

Politik, teknik ve kültürel sistemler birbiriyle ilişkilidir ve daha büyük bir organizasyonel sistem oluşturur. Stratejik değişimi yönetmek, çevresel baskılar karşısında üç sistemi dengeli veya hizalı tutmayı içerir. Bu, sistemlerin birbirini desteklemesi ve karşı amaçlarla çalışmaması gerektiği anlamına gelir. Örneğin, çevre güçleri bankaları geniş bir finansal hizmetler yelpazesi sunmaya zorlarsa, organizasyon yapıları işlevsel departmanlardan farklı hizmetler etrafında organize edilmiş ürün gruplarına kayabilir. Bu, ürün yapısını desteklemek için bütçeler veya promosyonlar gibi politik sistemlerde ve değerler veya hedefler gibi kültürel sistemlerde karşılık gelen değişiklikleri gerektirecektir. Aksi takdirde,Üç sistem yanlış hizalanmış olabilir ve bankalar yeni yapıyı uygulama ve bu yapının avantajlarından yararlanma konusunda ciddi zorluklar yaşayacaktır. Yani, hizalamanın sürdürülebilmesi için sistemlerden birindeki değişiklikler diğerlerinde karşılık gelen modifikasyonları gerektirir.

Şekil # 1 Çevre Kuvvetleri ve Organizasyon Sistemleri

Organizasyonel Gelişimin sağlandığı ve iletişimin içinde oynadığı rolün yanı sıra Z teorisinin kullanımının organizasyonel sistem hakkında daha derinlemesine ve uygun bilgi sağlayan tam bir iletişim olduğu verilerde gözlemlenmiştir.. Aynı yazar Tichy'den üç temel idari araç seti aşağıda sunulmuştur: teknik, politik ve kültürel sistemler. Tablo # 1, Örgütsel Gelişim sürecinde örgütsel tanının uygulanması için idari alanların ve uygun idari araçların tam olarak hangileri olduğunu göstermektedir.

İdari alanlar

Misyon ve Strateji Organizasyon Yapısı Rec.Hum.

Tablo # 1 Stratejik Yönetim: Alanlar ve Araçlar.

Stratejik değişim araçlarını kullanırken, yöneticilerin, farklı parçaların birbiriyle hizalanması gereken bir "zig-zag bulmaca" tarzında işlendiğini kabul etmesi gerektiği kabul edilmektedir. Bunlar statik yapılar değil, kısmen bağımsız olmakla birlikte sürekli dikkat ve ayarlama gerektiren dinamik bir süreci temsil ediyor. Bir hücredeki değişiklikler, diğerlerinde tam olarak aynı değişiklikleri gerektirmez. Bu, teknik, politik ve kültürel sistemlerin "mükemmel" bir şekilde birbirine uyması gerekmediği anlamına gelir. Etkili bir kuruluş, farklı bölümler arasında makul bir uyumlaştırma veya tutarlılığa sahiptir.

Uygun bir yönetimi gerçekleştirmenin bileşenleri bilinmektedir, bazı örgütsel davranış modellerine sahip olmak ve katılım kararlarını vermek de mümkündür.

- Hedeflere Göre Yönetim. İzlenecek yönergeler belirlendiğinden, yeni sistemlere girerken özellikle yararlıdır.

- Katılımcı Yönetim. Meksika değişikliklere girerken, önemli miktarda karar verme kapasitesi paylaşıldığı için bu çok uygun bir özelliktir.

- İş Yeniden Tasarımı, eksiksiz bir işi oluşturan etkinlikleri birleştirmemize olanak tanır.

- Grup Davranışı, resmi ve gayri resmi grupları ayırt etmemize, nedenlerini açıklamamıza ve insanların neden buluştuğunu ve buna göre bu grupları yönetmemize veya birlikte çalışmasına olanak tanır.

Çalışma şekli de bilinmektedir, normların bireyin davranışları üzerindeki etkisi ve bu konuda avantajları vardır.

Z teorisi, belirlenen hedeflere ulaşmak için şirket içindeki insan davranışının önemini vurgular ve bu davranışı herkesin, insanların kendilerinin ve şirketin iyiliği için iyileştirmeye yardımcı olacak tavsiye edilebilir yönergeleri ve yönergeleri belirtir.

Z teorisine bakıldığında, temelin iradeyi belirli bir hedefe doğru motive etmekten ibaret olduğu için çalışma dünyasına uygulanmasının doğrudan olduğu görülür. Vakayı değerlendirirken, iradeyi iyiye doğru motive etmekle ilgilidir. Öte yandan Z teorisinin temellerinden biri yaşamanın ve insan erdemlerini çağrıştırmanın rahatlığıdır ve bu alandaki noktalar daha çakışamaz.

Daft'a göre, yüksek öğretimde Z teorisinin kullanımıyla grup dinamikleri ve Organizasyonel Gelişim yöntemlerinin kullanımının iki temel amacı vardır: öğretim yaklaşımındaki ve öğrenme sürecindeki değişim ve değişim alt sistemlerin veya üniversitenin veya kolejin bir bütün olarak davranışının. "Üniversitelerin tıpkı sağlık sistemleri gibi daha çeşitli hedefleri, daha çoğulcu sistemleri olduğu, çevreye daha bağımlı olduğu ve endüstriyel firmalara göre ürünlerinin kalitesini ölçmede büyük zorluk çektikleri bilinmektedir. "

Japonların iyi yaptığı pek çok şey arasında tartışılmaz bir şey var: "satmak". Satış teorileri üzerine yüzlerce araştırma, binlerce kitap ve harcanan milyonlarca dolar var. Pazarlama, son yıllarda binlerce şirketi rahatsız etti, ancak basit bir şekilde, pazarlamanın nihai hedefi nedir? Bir uzmanın sözleriyle: Önceden belirlenmiş bir karara doğru iradeyi yönlendirin.

Bunu özetlemek şunlar olabilir:

- Araba satın almak istiyorum.

- Bir seyahate çıkmak dileğiyle.

- Bir partiye oy vermeye karar verin.

- Sigara içmek istemek.

- "Viski" içmek ister misin?

Belirli bir hedefe yönelik iradenin kararlarıdır.

Bu teorileri iş dünyasında kullanmak, çalışanları şunlara yönlendirebilir:

- Daha fazla çalışmak istemek.

- İlaç almamak dileğiyle.

- İşe geç kalmamaya karar vermek

- Arkadaş değiştirmek istemek.

- Bir erdem edinmek istemek.

Bunda öz, yani herkes için uygun olanı elde etme iradesini güçlendirmek yatıyor. Z teorisini uygularken ders kitaplarında bulduğumuz çok yaygın bir örnek, Joaquín Montoya'nın değişimle karşı karşıya olduğuna işaret edilen “Santo Tomás de Aquino” durumudur. Değişimin genel olarak önemli olduğunu ve herkese faydalı olacak bir öğretim programının uygulanmasını anlamak için Fakülte'nin 169 üyesinin dahil olacağı bir Organizasyonel Gelişim programı yürütmek önemliydi. Hedef tam olarak budur: Bilgilerini mevcut oldukları için aşılamak yerine, değişen iş dünyasında gerekli olanları öğretmek.

Bu nedenle, tüm öğretmenlerin bilgilerinin analizinin genel bir incelemesinin, onları bölümlere, aşamalara veya bilgiye göre konumlandırmak için yapılmasını önerdi. Yani, alanlara veya ilerlemelere göre dersler verin. Temel bir alandaysa, bu alanı yalnızca bir veya iki kısma ayırın, böylece minimum bilgiden sonra duruma daha uygun diğer bilgilerle devam edin.

Z Teorisi ile ilgili olarak, eğitmek kelimesinin iradenin oluşumuyla bağlantılı sosyal, etik ve ahlaki anlamda alındığının önerildiğini buluyoruz. Yöneticiler, çalışanların iradelerini oluşturmalarına yardım etmede en önemli rolü oynarlar, onlara neyi iyi yaptıklarını bilmelerini öğreterek böylece bunu uygulamaya koymak isteyeceklerdir. Çalışanları ve çalışanları güçlü iradeli ve gerçekten sevme yetisine sahip sağlıklı insanlar haline getirin. Yetenekli:

Sorumlu insanlar olmayı istemek.

Başkalarını sevmek.

Ders çalışmak istiyor

Çalışmak istiyorum

İşbirliği yapmak istiyorum

Bugün eğitmek farklıdır, ona karşı çalışan etkenler olduğu doğrudur, ancak daha fazla araç, yeni bilgi, yeni metodoloji, kurumlar olduğu da doğrudur. Bu nedenle, yöneticiler karamsarlığın cazibesini reddetmeli ve en iyi sonuçları elde etmeye yardımcı olabilecek tüm bu gelişmeleri bilmek için şevkle çabalamalıdır.

Bu hedeflere ulaşmak için aşağıdakiler uygulanmalıdır:

Eylem planları.

Bu, çalışanları gelişmeye veya öğrenmeye başlamaya yönlendirecek bir eylemde bulunmaya motive etmeye yardımcı olur. Belirli bir hedef ve buna ulaşmanın yollarını belirlemek. Bunlar akıl yürütmeden, tutumlardan, maddi araçlardan vb. Farklı olabilir. O farklı:

Ne ve ne zaman?

Ne geliştirmeli ve uygun olduğunda, yani: Zamanında eğitim.

"Pozitif Sinerji" olduğunda daha etkili olacak olsa da, yani: Etkili eğitim.

Nasıl.

Z Teorisinin Uygulanması, yani: Örnek yoluyla eğitim.

Seviyelendirme ödülleri ve cezaları, yani vermek: Motive edilmiş eğitim.

Her birini farklı şekilde eğitmek, yani vermek: Eğitim

Özel.

Eğitmek bir sanattır; çünkü sabit kurallar yoktur ve her durum farklıdır, insanlar tekrarlanamayacağı için her durum benzersizdir. Ama aynı zamanda bir bilimdir ve bu nedenle onu bilmek, incelemek ve çalışma saatlerini, vicdanlı, sürekli, kararlı bir şekilde adamak gerekir.

Böylece, farklı teorilerin uygulanmasıyla, yeni bir programa başlayacakları insanlarla karşılaştıklarında Organizasyonel Gelişim uygulayıcısının kendilerine sorması gereken sorular ele alınır. Cevaplanacak sorular ve cevaplarında Z Teorisini uygulayarak Ben kimim? Neden buradayım ve ne yapıyorum? Bu şekilde, teşhisinizin hedeflerini ve verileri elde etmek için faaliyetleri tanımlayabilirsiniz. Eylem için hedeflerinizi sunmanız gerekecek. Kimin için çalışıyorum? Açık ve ikna edici cevap, veri toplama için uygun ilişkiyle sonuçlanacaktır.

Kuruluşun çalışanları ile iletişim kurmanın iyi bir yolu şu soruyu cevaplamaktır: Senden ne istiyorum ve neden? Gizliliği nasıl koruyacağım? Verilere kimler erişebilecek? Burada uygun bir iletişim süreci verilmelidir, çünkü görüşmecilerin doğal olarak işbirliği yapması ve sorunların nedenleri ile ne yapılacağını bilmesi gerekir. Çalışan yukarıdakilerden ne alıyor? Bu soru, teşhisten beklenebilecek faydalara işaret eden net bir cevap gerektirir, bunun için geri bildirim gerekir ve verilerin organizasyonu iyileştirmek için nasıl kullanılabileceğine işaret eder.

Bu sürece güvenilebilir mi? İlişki, danışman ve veriyi sağlayanlar arasında kurulan karşılıklı güven ile desteklenir.Dürüst ve açık bir bilgi alışverişi, bu güvene, ona ayrılan zamana, iletişim sürecinde yüzleşmek için pahalı temasa bağlıdır. Dikkatlice dinlemeniz ve her zaman açık tartışmaya hazır olmanız gerekir.

F) İLETİŞİM VE DEĞİŞİM

Organizasyonel Gelişim gerçekleştirmenin etkili bir yolu, çalışanlarla yetenek, görevin kimliği, görevin anlamı, özerklik, sonuçlar ve şirketin çalışanlarla nasıl iletişim kurduğu hakkında geri bildirim.

Anketler, faaliyet alanlarına göre değişebilir, bazıları kuruluşların seçilen yönlerini ölçebilir ve diğerleri kurumsal özellikleri kapsamlı bir şekilde değerlendirebilir. Ayrıca sınır olarak da değişir ve diğerleri yalnızca belirli bir organizasyonu ölçmek için yapılır. Ancak genel olarak boyutları ölçmek için olduğu gibi önceden belirlenmiş bir dizi soru içerirler. Bunlar, çok sayıda insandan veri toplamak ve bilgileri hızlı bir şekilde analiz etmek için çok kullanışlıdır. Sonuçlar nicel karşılaştırmalara ve değerlendirmeye izin verir. Ancak dikkate alınması gereken dezavantajları da vardır, özellikle cevaplar sorularla sınırlıdır, ek verileri test etme veya açıklığa kavuşturmak için puan isteme fırsatı çok azdır.Kişisel olma eğilimindedirler ve "bazen" yanıtlar dürüst değildir. Değişime karşı bireysel ve örgütsel direnç olarak bilinen şey vardır.

Değişime direnç her zaman standartlaştırılmış şekillerde sunulmaz; Değişime karşı bireysel direniş kaynakları şunları içerir: seçici bilgi işleme, gelenekler, bilinmeyenden korkma, ekonomik faktörler, güvenlik. Değişime direnç, insanların çok fazla güvenliğe ihtiyacı olduğu için ortaya çıkar; ekonomik faktörler de bir başka değişim kaynağıdır, çünkü ekonomik korku önceki standartlara uygun yeni rutinler tarafından uyandırılır. Bir de bilinmeyenin korkusu var.

Örgütsel değişimin yönetimi için farklı modellerin uygulanmasının uygun hale geldiği zamandır. Tesisler, verilen iletişimi teşhis etmek için yönetilmeli ve doğru bilginin doğru insanlara ulaşmasını sağlamalıdır; Ayrıca, yapılan iletişim, onu alan kişiye ve kuruma bir katma değer sağlamalıdır;Eylemler ve iletişim sistemleri, şirketin çaba ve kaynaklarının entegrasyonunu teşvik etmeli, böylece iç ve dış müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerinin karşılanmasına katkıda bulunmalıdır. Buna ek olarak, tüm personel, iyi ya da kötü olsun, şirketin sonuçlarını açıkça görmeli ve kararlara katılmalıdır, çünkü bu şekilde çalışanların durumlarla yüzleşme yeteneği ve iyi niyetine olan güveni kanıtlanmış olur.. Aynı zamanda değişikliklerin etkilerini yumuşatmanın bir yoludur.

Bireysel direniş ve grup uyumu baskılarının üstesinden gelmek için, durum çalışanı "donduracak" şekilde yönetilmelidir. Ardından sözde "Yeniden Dondur" a geçer. Kalıcı hale getirecek yeni değişiklik, onu harekete geçiren güçler ile onu kısıtlayan güçleri dengeleyerek bir değişikliğin dengelenmesi. Bunlar, sınırlayıcı güçlerin azaltılabildiği itici kuvvetlerdir.

Değişim her şeyi farklı kılar, değişiklikler kasıtlı ve hedefe yöneliktir, katalizör olarak hareket eden ve değişiklikleri yönetmek için sorumluluk alan insanlar olan değişim ajanları kullanılır. Günümüzde şirketlerin karşılaştığı pek çok zorluk var, dünyada bu da bir değişikliğe ihtiyaç duyulmasına ve dolayısıyla genel olarak ticari, iş ve iletişim ilişkilerinde daha iyi bir anlayışa sahip olabilme kalite.

Bir değişiklik yapmak için, ona olan ihtiyacı teşhis etmeniz gerekir. Şimdi, aradığınız şey genel olarak organizasyonda değişiklikse, departmanlarının davranışlarını koordine etmeye yarayan bu sistem gibi açık bir sistem olarak görmek daha uygun. Organizasyonlar olarak, açık sistemler hiyerarşik sıraya göre düzenlenirler, yani tesadüfen bireysel pozisyonlardan oluşan gruplardan oluşurlar. Bir teşhis modeli kullanılıyorsa, üç seviye dahil edilmelidir: organizasyon, grup ve bireysel pozisyon.

Problem tespit edildiğinde, değişiklik veya değişikliklerin nerede yapılması gerektiği, organizasyonun neye ihtiyacı olduğu, neye ihtiyacı olduğu belirlenmelidir. Başarılı olmak, büyümek ve gelişmek isteyen şirketler planlanan değişiklikleri daha iyi destekler ve aynı zamanda onları etkileyen durumu veya sorunları nasıl teşhis edeceğini bilir.

İş dünyasında kaliteye ulaşmak için şirketin durumunun teşhisinin yapılması uygundur; ayrıca belirli hedeflerle planlı bir değişiklik yapın.

Bu aşamada iletişim hayati önem taşır ve özellikle iç boyuta gelince, nasıl yapılması gerektiğinin bir listesini yaparak, yeterince kontrol edilmelidir:

Kurumsal Tanımlar ve Politikalar

* Personelin karar alma sürecine katılımı

* Üst Yönetimden personelin geri kalanına İç İletişim

* Hedeflerin, hedeflerin, engellerin yerine getirilmesine ilişkin bilgiler.

* Sorunlarla yüzleşmek ve çözümlere katılmak

* Orta ve operasyonel seviyeler için yönergeler

* Söylenenle yapılan arasındaki uyum

* Destek yapısı

* Sorumlu departman veya kuruluş

* Ad hoc yayma araçları

* Değerlendirme ve tanıma mekanizmaları

* Belirli programlar ve kaynaklar

* İş birimleri (departman seviyesi, alanlar, ofisler)

* Politikalara ve düzenlemelere uygunluk

* Ortak çalışanların problem analizi ve karar alma süreçlerine katılımı

* Gayri resmi iletişim: patron - işbirlikçiler, birbirleriyle işbirlikçiler

* Diğer iş alanlarıyla değişim ve işbirliği ilişkileri

* Örgütsel iklim üzerindeki yansımalar: taahhütlerin yerine getirilmesi, kesinlik, güven, tarafsızlık

* Yönetim Kadrosu, Orta Düzey Yöneticiler, çalışanlar ve İşçiler

* İşin amaç, amaç ve beklentileri ile iş hedeflerine katkısının tanımlanmasında açıklık

* Ürünler ve / veya hizmetler hakkında bilgiler

* İş performansı için bilgi girişleri

* Yönetim ve operasyon politikaları ve prosedürlerindeki değişiklikler

* İş yerinde sağlık ve güvenlik

* Performans değerlendirmesi

* Ulaşılan hedefler ve sonuçlar

* Sürekli iyileştirme programları ve süreçleri

Kültürel, sosyal ve eğlence etkinlikleri

Dış Kurumsal İletişim

* İşletmenin tüm alanlarının kapsamı

* Müşteriler

* Sağlayıcılar

* Halka açık

* Devlet

* Sektördeki firmalar, * Uluslararası karakterdeki diğerleri

* Medyanın, mesajların veya içeriğin uygun kullanımı

* Kalite

* Alaka düzeyi

* Fırsat

* Tutarlılık

* Uyum

Etkilerin ve sonuçların değerlendirilmesi

İletişim Çeşitleri:

* Bilgilendirici

* Faaliyetlerin Gerçekleştirilmesi İçin Girdi Olarak Gerekli

* İnsan Faktörünün Eğitimi ve Geliştirilmesine yöneliktir

* Farkındalık veya Mahkumiyet Yaratıcısı

Reaksiyon Tetikleyici

Değerlendirilecek Bazı İlgili Konular:

* İletişimin penetrasyon dereceleri: Şirketin Misyon Değerleri, kapsamı, beklentileri.

* Katma değer ve rekabet gücü unsuru olarak bilgi.

* Şirketin etik ve sosyal sorumluluğu ile personelin ücretlendirilmesi.

* Süreçlerin, projelerin ve kurumsal değişikliklerin açıklanması / güncellenmesi.

* İçsel veya kamu yararına olan sorunların ve konuların açıklığa kavuşturulması, yüzleşmesi ve kamu tarafından çözülmesi.

* İletişim sistemlerine ayrılan kaynakların önemi, yeterliliği ve dakikliği. Söz konusu Sistemlerin olgunluğu.

* İletişim süreçleri ve programları ile ilgili sorumlulukların üstlenilmesi.

* Personele veya personele iletişim süreçlerinden elde edilen teşekkür, yaptırım veya uyarılar.

* İletişim sistemlerine ve süreçlerine göre müşteri ihtiyaçlarının tatmin dereceleri.

İletişimin düzgün bir şekilde gözden geçirilmesiyle, koalisyon denen şeye ulaşıyoruz.

Koalisyon, örgütün diğer üyelerinin dilekçeyi desteklemesini sağlayacak.

Koalisyonun avantajı, büyük grupların oluşturulması ve en güçlü olmalarıdır. Gücü elinde tutmak için nüfuz kazanmanın yolu budur. Olumsuz yönlerinden biri, zor, riskli veya pahalı olabilmesidir.

Örgütler içindeki koalisyonlar büyüklüklerini maksimuma çıkarmayı amaçlamaktadır, ancak siyaset bilimine göre başka bir yönde ilerliyorlar. Doğru boyuta küçültmeye çalışıyorum.

Örgütlerdeki koalisyonlar, koalisyonun hedeflerini destekleyen ve mümkün olduğunca çok sayıda çıkarı içerecek şekilde genişleyen üyeler ararlar. Otokratik örgütler, koalisyonun boyutunu maksimuma çıkarmaya çalışmazlar. Koalisyonların bir başka durumu, organizasyonda var olan karşılıklı bağımlılıkla ilgili olan şeydir.

Diğer bir husus ise, işçilerin yürüttüğü faaliyetler koalisyon oluşumunu etkilediğinde, bir grubun çalışması ne kadar rutin olursa, koalisyonların ortaya çıkma olasılığı o kadar yüksektir. Koalisyonlar, tüm işçi grubunun bazı taleplerini yerine getirmede etkilidir.

Elbette koalisyonların avantajları ve dezavantajları var. Çatışma, bir tarafın diğerinin kendisini olumsuz etkilediğini veya çıkarlarından birini olumsuz yönde etkilemek üzere olduğunu algıladığında başlayan bir süreçtir.

Geleneksel pozisyon. Tüm çatışmaların genellikle kötü olduğu varsayıldı. Olumsuz çağrışımını pekiştirmek için şiddet, yıkım veya mantıksızlığın eş anlamlısı olarak kullanıldı.

Çatışma öncesi insan ilişkilerinin konumu.

Gruplar içinde çatışmanın doğal olduğu söyleniyordu. Ortadan kaldırılamadı ve hatta grubun performansı için faydalı olabilirdi.

Etkileşimli konum.

Çatışmanın sadece bir grupta pozitif bir güç olduğu fikri değil, aynı zamanda grubun iyi performans göstermesi için de zorunlu olduğu fikri.

Mevcut eğilimlere göre, etkileşimli bir konumda kalarak diğerlerini samimi bir şekilde sorgulayabilirsiniz, bu şekilde bir anlaşmaya varma şansınız artar.

Çatışma kendi başına işlevsel olabilir, yani grup hedeflerini güçlendirebilir ve performansı artırabilir ve işlevsiz çatışma, grup performansını engelleyen şeydir. Çatışmanın farklı aşamalarına bir örnek şudur:

1. Aşama.

Muhalefet veya uyumsuzluk anı.

Aşama II.

Çatışma hissedilir ve algılanır.

Aşama III

Çatışmayı yönetme niyeti, rekabet etmek, işbirliği yapmak, kabul etmek, kaçınmak ve uyum sağlamak gibi görünür. Bu niyetler, insanların algıları ve duyguları arasına müdahale eder ve davranışları dürüsttür. Belirli bir şekilde hareket etme kararı var. Bu aşamada, iki boyut ortaya çıkar: işbirliği ve rekabet etme (iddialı ve işbirlikçi olmayan), işbirlikçi (dogmatik ve işbirlikçi), kaçamak (dogmatik veya işbirlikçi değil); uzlaşmacı, çatışmanın taraflarından birinin diğerinin çıkarlarını kendi çıkarlarının üzerinde tutmaya istekli olmasıdır. (Dogmatik ve işbirlikçi değil) ve uzlaştırıcı (dogmatik ve işbirlikçi ölçmek için). İkincisi, bir çatışmanın iki tarafının uzlaşmaya istekli olduğu durumdur.

Aşama IV.

Davranış, her iki tarafın da duruma tepkisidir. Bu dinamik bir etkileşim sürecidir. Bir şey sorulur, tartışılır, tehdit edilir ve tehdit geri döner.

Aşama V.

Sonuç. Grup daha iyi performans gösterir veya daha kötü davranır.

Burada oyun ve çatışan tarafların tepkileri işlevsel sonuçlar elde edecek şekilde yönetilir.

Bir sonraki süreç, aşağıda açıklanan müzakeredir: Müzakereler en yaygın olanıdır, genellikle hemen hemen tüm üyelerin etkileşimlerini istila ederler. Müzakereler, iki veya daha fazla tarafın mal veya hizmet alışverişinde bulunduğu ve bunun için bir tür değişimin kabul edildiği süreçlerdir. Farklı stratejiler kullanılır, örneğin, dağıtım müzakeresi, sabit miktarda kaynağı bölmeyi amaçlayan bir kazan-kaybeden durumudur. Dağıtım pazarlığının yaygın bir örneği işçi-işveren ücret pazarlığıdır.

Bütünleştirici pazarlık, orada varsayımından bu işi müzakere olduğu bir kazan-kazan çözüm getirecek her bir veya daha fazla düzenlemeleri.

G) Z TEORİSİNİN UYGULANMASINDAKİ FARKLAR

Amerika Birleşik Devletleri ve Japonya kültürleri ile Meksika kültürleri arasında var olan farklar aşağıdadır, çünkü Z Teorisinde farklı uygulamalar onlardan yapılmıştır.

Örgütsel kültürün temel özellikleri şunlardır:

- Üyelerin kimliği. Japon kültüründe, bir bütün olarak örgütün üyesi olan üyelerin, kendilerini bir çalışma grubu olarak tanımladıkları için Amerika Birleşik Devletleri'nde olmadığı ve Meksika'da bireyci olma eğilimi olduğu tespit edilmiştir.

- Gruba vurgu

İş faaliyetlerinin bireyler değil gruplar etrafında organize edilme derecesi. Bu, esas olarak Amerika Birleşik Devletleri ve Meksika'da meydana geliyor; Japonya, grevler organize edildiğinde bile bir saatlik kesintiler düzenlendiği için örgütsel kültürün daha çok farkında.

- İnsanlara odaklanın.

Yönetim kararlarının, sonuçların kuruluşun üyeleri üzerindeki etkisini hesaba katma derecesi. Meksika'da bu Serbest Ticaret Anlaşması ve küreselleşme yoluyla gerçekleştiriliyor. Japonya'da çalışanlar ve sahip oldukları yansımalar dikkate alınarak çok yeterli şekilde ele alınmaktadır. Bu, çalışanın işin türü ve riski hakkında bilgilendirildiği ve geri kalanının kararıyla, yani yüksek riskli işlerde olduğu Amerika Birleşik Devletleri'nde durum böyle değildir. Örgütler tarafından alınan tepkiler alt düzey grupları hesaba katmaz.

- Birimlerde entegrasyon.

Organizasyonel birimlerin koordineli ve birbirine bağlı bir şekilde faaliyet göstermeye teşvik edilme derecesi. Bu sadece Japonya'da ve birkaç Amerikan şirketinde gerçekleşiyor gibi görünüyor.

- Kontrol.

Çalışan davranışlarını izlemek ve kontrol etmek için kuralların, düzenlemelerin ve doğrudan denetimin ne derece kullanıldığının derecesi. Her üç kültürde de ele alınır.

- Risk toleransı

Çalışanların agresif, yenilikçi ve riskli olmaya teşvik edilme derecesi. Her üç kültürde de sürekli olarak beslenmektedir.

- Ödüllendirme kriterleri

Ücret artışları ve terfiler gibi ödüllerin, kıdem, iltimas ve diğer performans dışı faktörlere göre değil, çalışanın performansına göre dağıtılma derecesi. Bu bağlamda, üç kültürde nasıl ele alındıkları tam olarak bilinmemektedir.

- Çatışma toleransı

Çalışanların, çatışmalarını ve eleştirilerini açıkça tartışmaya teşvik edilme derecesi. Japon kültürü, işleri tam da bu şekilde yapmasıyla öne çıkıyor. Bu, Z Teorisinin kilit noktalarından biridir. Anlaşmazlıkların uygun yönetimi ve buradan çözüm arayışına gider.

- Profilin uçlara veya araçlara doğru

Yönetimin, bunları başarmak için kullanılan tekniklere veya süreçlere değil, sonuçlara veya hedeflere doğru şekillenme derecesi Amerikan örgütsel kültüründe sonuçlar tarafından yönlendirildikleri ve Meksika'nın da aynısını yapması gerektiği bilinmektedir.

- Açık bir sisteme yaklaşım.

Organizasyonun dış ortamdaki değişiklikleri kontrol etme ve bunlara tepki verme derecesi.

Japon kültürü, değişikliklere tepki verme biçimiyle öne çıkıyor, benzer bir şey oluyor, ancak Amerika Birleşik Devletleri ve Meksika'da olduğu kadar güçlü değil, ikincisi bugün çevredeki değişikliklere yanıt veren en yavaş ülke.

Meksika'da uygun bir kültürün uygulanması ve kültürlerin tam olarak yönetilmesi durumunda yapılacak çok şey var. Konunun birçok öğrencisi var, öyle ki kültür türleri şu şekilde oluştu: "akademi", "kulüp", "beyzbol takımı" ve "kale". Kulüpler adaptasyona, bağlılığa ve bağlılığa büyük önem veriyorlar, organizasyonlarını bu şekilde oluşturan şirketlere örnek olarak Delta Airline, United Parcel Service; Beyzbol Takımı muhasebeciler, avukatlar, yatırım bankacılığı ve danışmanlık firmaları gibi kuruluşlardır, genellikle riskli ve yenilikçi kişilerdir; Kale iş güvenliği sağlar, buna oteller, orman ürünleri şirketleri ve petrol arama şirketleri dahildir.

Değerlerin nasıl paylaşıldığına göre her kültür farklıdır; baskın kültür, örgütün üyelerinin büyük çoğunluğu tarafından paylaşılan temel değerleri ifade eden kültürdür; alt kültürler de vardır, bunlar organizasyon içinde bölümlerin adlarına ve coğrafi bölüme göre tanımlanan küçük kültürlerdir; kuruluş genelinde kabul edilen birincil veya baskın olan temel değerler görünür.

Kendi kültürünüzü oluşturmak istiyorsanız, mevcut gelenek ve göreneklerle bütünleşmeniz gerekir ve küçük bir işletmeden başladığınızda kurucuların ideolojileri ve vizyonları, çalışanlar tarafından paylaşılmaya devam eder. Kurucu tonu belirler, yani saldırgan olabilir ve çalışanları olur, ekonomik olabilir ve çalışanları; daha sonra uygun uygulamalara ve seçim akorlarına, üst yönetimin eylemlerine ve sosyalleşme yöntemlerine sahip olduğunuzda kültür canlı tutulur.

Örgütsel kültür vaka hikayeleri, ritüeller, maddi semboller ve dil aracılığıyla öğrenilir. Frederick M. Jarblin'e göre örgütsel iletişim, sosyal bir topluluğun üyeleri arasında gerçekleşen bir süreç olarak kabul edilir. Bir süreç olarak, örgütler içindeki iletişim, belirli bir şekilde sürekli akış içinde olan, ancak belirli bir düzeyde özdeşleşmeyi, yapıyı koruyan dinamik bir faaliyetten oluşur. Ancak bu yapının durağan değil, değişen ve organizasyonun gelişimine göre ayarlandığı unutulmamalıdır. Örgütlerde iletişim, belirli bir birbiriyle ilişkili faaliyetler sistemi içinde gerçekleşen bir süreç olarak kabul edilir.

H) LİTERATÜRÜN BİR BAKIŞI

Örgütsel iletişim, belirli hedeflerden oluşan bir sistem içinde mesajlar oluşturma, değiş tokuş etme, işleme ve depolama sürecidir. Karar verme, iletişim ve eğitim dünyasında gerçekleşir. Kuruluşlar günlük zorluklarla ve karar anlarıyla karşı karşıya. Sorunları belirleme ve çözme ile ilgilenirler. Tüm bunlar açık fikirli olmayı, sizin için mevcut olan alternatifleri düşünmek için çok mantıklı olmayı gerektirir. Meksika şirketlerinde, örneğin: Grupo PULSAR, LADRILLERA MONTERREY, PRICE WATER HOUSE, taahhüt, her bir profesyonelin sürekli olarak ilerlemesini sağlayan geniş ve eksiksiz bir sürekli eğitim programı aracılığıyla yapılır.

Meksika'da, çalışanın güncellenmesine izin veren bir kurs paketinden oluşan sürekli eğitim programı oluşturulmuştur. Her yıl kurslar, müşterilerine sundukları farklı profesyonel hizmetlerin yanı sıra personelinin ihtiyaçları ve yükümlülükleri temelinde hazırlanır ve odaklanır. Firma tarafından dünya çapında geliştirilen ve uygulanan yeni çalışma teknikleri ile kurslar güncellenir, ülke tarafından talep edilen güncel konular tanıtılır. Kamu muhasebesi ve yönetiminin farklı yönlerine uygulanan bilgisayar tekniklerinin bilgi ve yönetimini vurgulayan profesyonel güncelleme için özel kurslar da vardır.

Karar verme, organizasyonun beyin ve sinir sistemi olarak adlandırılabilecek bir süreçtir. Bilgi kullanımının son kısmı olur. Organizasyonla ilgili strateji, yapı, yenilik ve çok önemli konularda kararlar alınır.

Kararlar şirketin gelişimini etkiler ve bir yöneticinin genel aracının parçasıdır. Yöneticiler karar almakla karşı karşıya kaldıklarında, zihinlerini tetikte tutmalılar, ayrıca verimli bir yönetici, karar vermede yer alan stratejiyi, teknikleri ve prosedürleri çok iyi anlamalı ve bunları işlerinde uygulamalıdır.

Örgütsel karar verme süreci, sorunların tanımlanmasına ve ardından çözümüne götüren bir dizi adım olarak tanımlanmıştır. İki aşamada yapılır, önce problem belirlenir ve sonra çözülür. Bu adımlardan ilki, performansın tatmin edici olup olmadığını belirlemek ve böylece sorunun nedenini teşhis etmek için sürekli olarak incelenen ve gözden geçirilen çevre ve organizasyon koşulları hakkındaki bilgilerle ilgilidir. İkinci adım, alternatiflerin değerlendirildiği ve hangisinin uygulanacağına karar verilen adımdır.

Karar verme, şirketin işleyişinin çok önemli bir parçasıdır. Çoğu karar zaman baskısı altında alınır, böylece sorunu dikkatli bir şekilde analiz etme fırsatından kaçınır. Kararlar genellikle hızlı kararlara göre verilir ve şansın bununla çok ilgisi vardır. Yargılar deneyim yoluyla mükemmelleştirilir. Şans, deneyim ve muhakeme ile bağlantılı gibi görünüyor. Neden-sonuç teorileri, yanlışlıkla öğrenme ve kolektivite teorilerini örtük olarak geliştiren bir işletmenin akılcı gözlemi, iyi bir muhakeme geliştirir.

Karar vermede yer alan organizasyonel faktörler önemlidir. Üst düzey patronlardan astlarına kadar tüm organizasyon önemli kararlar alma sürecine dahil olur.

Orta ve küçük şirketler, hata yapmaktan ve kalıcılıklarını ve geleceklerini garanti altına alan bir strateji yapmak zorunda kalmamak için çabalarını iki katına çıkarmak zorundadır. Girişimcilerin daha fazla yaratıcılık geliştirmeleri ve şirketin kalması ve gelişmesi için şirketin güçlü ve zayıf yönlerine uygun rekabet stratejisini tasarlamak ve oluşturmak için daha iyi araçlara sahip olması gerekir.

Yöneticiler bir koalisyona vardıklarında hemfikir olduklarında bir dezavantaj, tüm üyeler için tatmin edici bir çözüm bulmaya izin vermesi, yalnızca çözümün kısa vadede aranması ve yöneticilerin en kolay ve en hızlı yoldan gitme eğiliminde olmasıdır.. Burada karşılaştırma, bir analizin herhangi bir makul alternatifi kapsayabileceğini varsayan bilimsel yaklaşımla yapılır.

Bireysel karar verme. Bireysel karar vermede, yöneticiye karar vermesi için fikir sağlayan rasyonel bir yaklaşım sürdürülür. Yöneticinin adım adım gerçekleştirdiği analitik bir sistem kullanılır; Ancak, kararların verilmesi gerektiğinde var olan eksik bilgi nedeniyle karar vermenin karmaşık olduğunu unutmamalısınız. Rekabetin yanı sıra zaman çok önemli bir rol oynar.

Karar vericiler, bazen yanlış spekülasyonlara dayanan varsayımlara dayanır, bu da yanlış açıklamalara ve sonuçlara yol açar. Temkinli davrananlar varsayımlarını doğrularlar ve bu durumda bilgisayar kullanımı çok etkili bir araç haline gelmiştir.

Karar süreci iki branştan oluşan sekiz adıma bölünmüştür. Bir yandan çevreyi tanımayı, sorunu tanımlamayı, hedefleri belirlemeyi ve sorunu teşhis etmeyi içeren sorun belirlenir. Öte yandan, oraya varmak için geliştirme, değerlendirme, alternatifleri seçme ve uygulama gerektiren sorunun çözümüne sahibiz.

Durumun diğer tarafı da var ve bu durumda, zaman ve kaynak kısıtlamaları ile karakterize edilen sınırlı rasyonalitedir. Bu durumda, sezgi, deneyim ve kişisel yargıdan yararlanılır. Sınırlı rasyonalite yaklaşımı, programın dışında kalan öngörülemeyen durumlar olduğunda uygulanır.

Price-Waterhouse'da her kişi, konumu ve çevreyle ilgili kararlar verir. Başkalarını etkileyen kararlardan yöneticiler sorumludur. İstenilen sonuca ulaşmak için olası alternatifler arasından eylem yöntemini seçen, kararı veren yöneticidir.

Örgütsel çevre.

İç ortam

Birçok yönden iç ortam, organizasyonun dış türbülansını yansıtır ve gittikçe daha belirsiz ve daha az yönetilebilir hale gelir, sürekli olarak farklı tipte yönetici ve teknisyenler talep eder, geleneksel olanın dışındaki hedeflerin performansına odaklanmalarını gerektirir, üretkenlik yüksek ve karlılık.

Organizasyonun iklimi bir düzen parametresidir, yani bir organizasyonun iç ortamından farklı bir şekilde öne çıkan ve mikro düzeyde birçok farklı unsurun etkileşimlerinden kaynaklanan bir özelliktir. Örgütsel iklim, herhangi bir analiz girişiminde bulunulmadan önce hissedilir, deneyimlenir veya algılanır. Dikkatsiz Personelin fark edilmesi kolaydır; dağınıklık, pislik, işlerin yapılmasında gecikme, katı kurallara sahip ekipman ve tesisler, soğuk biçimcilik ve görevleri yerine getirmede yüzeysellik - bunların hepsi kötü organizasyonel iklimlerin göstergeleridir.

Organizasyonel iklim, aylar veya yıllar içinde gelişebilen birçok eylem, tasarım, geri bildirim, etkileşim ve sıçramanın son ürünüdür. Özellikle kritik bir özellik, genellikle uzun vadeli ve küresel organizasyonel adaptasyona ters düşen bireysel insan adaptasyonudur. Örgütsel iklimin evrimine katkıda bulunan bir başka unsur da, benzer insanlarla kendini çevreleme eğilimidir. Yöneticiler, mevcut organizasyona uyan yöneticileri tercih ederler. Örgütsel iklim, yöneticiler, müşteriler ve ziyaretçiler de dahil olmak üzere çalışanlar tarafından iç çevrenin sezgisel, belki de bilinçaltı algısı anlamına gelir. Bilişsel tarz, kuruluşun genel düşünme tarzını veya problem çözmeye yönelik yaklaşımını tanımlar.Bu tarzın yaratıcılık derecesi, kendiliğindenlik veya yenilikçilik kapasitesi, sistematik yaklaşım, öznel ve nesnel yaklaşım, esneklik veya katılık derecesi, indirgemeci yaklaşım, sezginin rolü ve rasyonaliteye atfedilen önem gibi çeşitli boyutları vardır.

İnsanlar gibi kuruluşlar da her zaman benzersizdir. Her birinin kendi kültürü, gelenekleri ve bütünüyle iklimini oluşturan eylem yöntemleri vardır.

Kuruluşlar, deneyimlerinden yola çıkarak istikrarlı bir ortamın uzun vadeli bir yatırım olduğunun farkına vardılar. Abartılı bir disiplin veya Personel üzerinde çok fazla baskı, kısa vadede iyi bir performans sağlayabilir, ancak iklim adı verilen bu varlığın sorumluluğunda çok yüksek bir maliyetle. İklim, olumludan nötrden olumsuza doğru bir süreç boyunca değişir. Avantajlar hem işverenler hem de çalışanlar için olduğundan, örneğin daha iyi performans ve daha fazla iş tatmini olduğu için araştırma olumludur.

Bir şirketteki çalışanlar, kendilerine kişisel değer duygusu veren faydalı bir şey yaptıklarında iklimin elverişli olduğunu hissederler. İnsanların zorlayıcı veya özünde tatmin edici olan bir iş arama eğiliminde oldukları belirtilmiştir. Çalışanlar sorumluluk ve başarı fırsatı ararlar, bireyler olarak değerleriyle tanınmak ve şirketin ihtiyaç ve sorunlarına önem verdiğini hissetmek isterler.

Her şirketin iklimi, bir örgütsel davranış sistemi aracılığıyla geliştirilir ve iletilir. Bir organizasyon içindeki kontrol sistemi, çalışanların tutumları ve durumsal faktörlerle etkileşime girerek, her bir çalışan için belirli bir zamanda belirli bir motivasyona yol açar.

Kuruluşların çevreden farklı bir varlık olarak korunan, açıkça tanımlanabilir sınırları vardır. Böylelikle siyaset, sosyal yön, ekonomi, din ve aile gibi örgütlerin çevrelerindeki dünya üzerinde güçlü bir etkiye sahip olduğunu fark edebiliriz, hatta tüm aile gruplarının bile olduğu bilinmektedir. Örgütlere, yani çalışanlarına verilen ve aileyi desteklemeye hizmet eden ve dolayısıyla toplumda işbirliği yapan maaş veya maaş yoluyla bağımlıdırlar.

Organizasyonlar, onları birbiriyle etkileşim içinde olan ve çevreden kaynak alan, dönüştüren ve yurtdışına gönderen öğeler kümesi olarak sistemler ve sistemler olarak görürler.

Organizasyon. - Organizasyon, gerekli faaliyetlerin tanımlanması ve sınıflandırılması olarak düşünülmüştür; hedeflere ulaşılan faaliyetlerin gruplandırılması; her bir grubun, onu denetleme yetkisine ve yatay koordinasyonu yürütme yükümlülüğüne sahip bir yöneticiye atanması. Organizasyon yapısı, sonuçlar için konumları, yükümlülükleri ve sorumluluğu netleştirmek için bu şekilde tasarlanmalıdır. Bu şekilde olabilecek organizasyonları buluyoruz: resmi, bu durumda ortam istikrarlı ve belirsizlik yok, işlevsel yapı içinde ele alınan teknoloji rutindir, çok az karşılıklı bağımlılık var, verimli hedeflere sahip olmanın yollarını arıyorlar ve kalite yönetimi, istatistik yönetimi var,aynı yapı, yani fonksiyonel gibi departmanlarla ölçek ekonomilerinin yönetimi ile otorite ile, bunlarda sahip oldukları esneklik organizasyonun hedeflerine göre gider. Formel organizasyonda bulduğumuz zayıf yönler arasında, inovasyonun her zaman mevcut olmaması ve organizasyonel hedeflerinin kapalı olmasının yanı sıra, kararların tepeden alınması, çok merkezi olması, işin yukarıdan aşağıya doğru birikmesidir.Ek olarak, yenilik her zaman mevcut değildir ve organizasyonel hedefleri kapalıdır.bunun yanında yenilik her zaman mevcut değildir ve organizasyonel hedefleri kapalıdır.

Çoğul Yürütme ve Yönetim Kurulu. Komitelerin çoğu idari olmayan niteliktedir, ancak bazılarının karar verme yetkisi vardır ve bu komitelerde kanunla veya idari bir kararla kurulabilen çoğul yürütme bilinmektedir; karar verme ve yönetme yetkisinin kapsamını değerlendirmek her zaman kolay değildir; genellikle strateji veya politika oluşturma alanındadır; Pek çok şirket, strateji / politika oluşturma ve uygulama arasında ayrım yapmaktadır. Mühendislik, dağıtım, üretim, halkla ilişkiler gibi özelleşmiş fonksiyonel alanlar için komitelerin oluşturulduğu durumlar vardır.

Bilgisayar şüphesiz kuruluşları hem yapıları hem de işlevleri ve genel olarak iç ortamı açısından etkilemiştir. Kuruluşlar, iç ve dış çevre hakkında daha fazla bilgi sahibi olmak için daha fazla bilgi ihtiyacı ile karşı karşıya kalmışlardır ve kuruluşun iç ortamını izlemek için tam olarak olgunlaşmış bir program hâlâ bulunmamaktadır. Başarılı ve rekabetçi kuruluşlar, stokları, envanterleri, yedek parçaları, siparişleri vb. İle ilgili temel bilgilerden - bazen - yoksundur.

Bilgisayarlı bir program aracılığıyla, iç ortam bilgisi geliştirilebilir, bilgiler görüntülenebilir ve modeller aracılığıyla entegre edilebilir ve sentezlenebilir. Üst düzey yöneticiler, seçici genel kurumsal bilgi ve öncelikler için bir kapasiteye sahip olmalıdır.

Yapı, teknoloji ve çevrenin başarıya verdiği etkiye ek olarak, belki de örgütsel etkinliğe en doğrudan katkı çalışanların davranışlarından kaynaklanmaktadır. Organizasyonun yapısını oluşturan çalışanlar ve teknolojisini kullananlar, ayrıca çevrenin değişimlerine ve baskılarına cevap verenlerdir. Kuruluşun başarısının anahtarının, üyelerinin hedeflere ulaşmak için birlikte çalışma şekli olduğu bir gerçektir.

Başarıyı garantilemek için, tüm kuruluşlar kendilerini donatabilmeli ve kadın ve erkek kalifiye işgücünü sürdürmelidir. Bu, kişileri işe alma, işe alma ve sisteme düzgün bir şekilde yerleştirmeye ek olarak; Kuruluşlar, çalışanlarını ellerinde tutabilmeli ve bireysel ihtiyaçlarının karşılanmasıyla ilgili olduklarından, katkılarına bağlı olarak onlara çekici ödüller sunabilmelidir.

Kuruluşlar ayrıca çalışanın rolünü yerine getirmesini sağlamalı, idare tüm çalışanların görevlerini yeteneklerine göre en iyi şekilde geliştireceklerini bilmelidir. Bir çalışan, yalnızca belirtilen işlerini gerçekleştirmelidir, çünkü kendilerine uymayan başka şeyler yaparsa, hedefe ulaşmayı amaçlayan faaliyetleri geliştirmek için daha az zamanları olacağından kuruluşun performansını etkileyecektir. Organizasyonun etkinliği, spontane ve yenilikçi bir davranış gerektirir; Ortaya çıkan acil durumlara cevap verebilmek için bireylerin kendileri adına hareket etmesi ve karar vermesi, organizasyon için en iyisine göre cevap vermesi gerekmektedir.Örnek olarak, bir üretim sürecini doğaçlama yapmak için önerilerde bulunmayı veya gerekli olduğu belirli koşullar altında belirli bir kuralı veya prosedürü görmezden gelme kararını içeren yaratıcı bir davranıştan bahsedebiliriz. Gerçekten etkili bir organizasyon, çalışanların yalnızca birincil görevlerini yerine getirmeleri gereken bir çalışma ortamı sağlamaya çalışır, aynı zamanda yaratıcı bir şekilde düşünme ve hareket etme sorumluluğunu üstlenir, böylece verimliliği ve hedefleri karşılama çabalarını artırır.daha ziyade, yaratıcı düşünme ve hareket etme sorumluluğunu üstlenirler, böylece verimliliği ve hedeflere ulaşma çabalarını geliştirirler.daha ziyade, yaratıcı düşünme ve hareket etme sorumluluğunu üstlenirler, böylece verimliliği ve hedeflere ulaşma çabalarını geliştirirler.

Bir bireyin şirket ile ilişkisine atıfta bulunan, ona karşı daha güçlü ve daha olumlu bir tutum almasını sağlayan, böylece çalışan istekli olduğu için üyeyi organizasyon içinde tutma arzusunu artıran bir örgütsel bağlılık vardır. örgütsel hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunmak için kendisinden bir şeyler vermek.

Yöneticiler, organizasyonun planlarında bunu akılda tutarak, nispeten yüksek maaş seviyeleri, iyi yan haklar, kişisel gelişim fırsatları belirleyerek ve eğitim programları uygulayarak çalışan bağlılığını artırmayı öğrenebilirler; bu eylemler, diğer kuruluşlara kıyasla örgütü çalışan için daha çekici hale getirmeye hizmet etmelidir. Bu bağlılık, kendilerini gerçekten özdeşleşmiş hisseden çalışanların muhtemelen örgütsel faaliyetlere daha fazla katılım göstereceğini, bunun bir sonucu olarak çalışanın kalmaya ve sıkı bir şekilde inandığı hedeflere katkıda bulunma arzusunun arttığını, işine daha fazla dahil olduğunu ve taahhüdünüzü yerine getirme mekanizması budur.Çalışanın organizasyon içindeki performansı, beceriler, karakter, ilgi alanları, motivasyon seviyesi, netlik ve işlerinin kabulü gibi çeşitli faktörlere bağlıdır.

Bireyin organizasyon içindeki performansı, uygun şekilde uygulanırsa üretkenliğe yol açacak bir dizi faktöre bağlıdır.

Tüm kuruluşların ihtiyaçları ve hedefleri vardır, bu nedenle bireylerin bunları karşılamasını talep ederler. Bu talepler örgüt üyeleri tarafından ihtiyaçları, değerleri ve kişisel hedefleri olarak algılanmakta, bu nedenle amaçtan sapmamak ve ona ulaşmamak için örgütün ihtiyaçları ile bireyin ihtiyaçları arasında benzer bir kriter oluşturulmalıdır.

Bireyin maksimum kişisel faydaya sahip olmasının en iyi yolu, işyerinde modern eğitim yöntemleri uygulamaktır, çünkü bu sayede işlerini nasıl yürütecekleri ve kuruluşun ne beklediği konusunda daha iyi bir anlayış vardır. arasında.

Yönetimin bir güven ortamı yaratmaya çalıştığı, her iki yönde iletişimi ve ekip çalışmasını desteklediği modern denetim yöntemleri oluşturulmalıdır; İşçi hiçbir zaman başka nedenlerden dolayı olanlardan suçlanmamalı ve çalışanı işini yapmaya motive eden nedenin misilleme korkusu olduğu bir denetim oluşturulmamalıdır. Bütün bunlar, yeterli ve uygun bir çalışma ortamı yaratmak, işçi için var olabilecek fiziksel tehlikeleri ortadan kaldırmak ve böylece görevlerini etkin bir şekilde yerine getirebilmek için üst yönetimden başlamalıdır. Departmanlar arasındaki engellerin ortadan kaldırılması, iyi bir iletişim olduğundan ve organizasyonun hedefleri ve genel misyonu bilindiğinden organizasyon içindeki bireylerin daha iyi anlaşılmasına yol açar;bununla, daha fazla üretkenlik için ekip çalışmasının teşvik edilmesi.

III. YÖNTEM

Bir bilgi toplama tekniği olarak, Organizasyonel Gelişim ve Teori Z konusunu açıklayan bir dizi makale ve kitabı araç olarak kullanarak deneysel olmayan, kesitsel bir araştırma yürütülür.

Araştırma, Organizasyonel Gelişim yöntemini uygulayarak organizasyonlarda iletişimin nasıl gerçekleştiğini analiz etmeyi amaçladığından tanımlayıcıdır ve deneysel değildir. Kaynakçanın bir incelemesi yapılır ve araştırmanın sonuçları sunulur.

SONUÇLAR

Araştırılan bibliyografyada, Meksika Organizasyonel Gelişim müdahalelerinin farklı davranış bilimleri teorilerinin uygulanmasıyla ve özellikle Z Teorisi ile gerçekleştirildiğini bilmek için yeterli materyal bulunmuştur. Bu teorinin avantajları, stratejilerinizi, her ülkenin beklentilerini, her birinin ihtiyaçlarını, zamanla ortaya çıkan haberlerle birlikte tutan yapısal öncelikleri karşılayacak şekilde yeniden yönlendirmenize izin vermesidir. Ayrıca karşılıklı bağımlılık düzeylerini de yönetirler.

Mevcut kuruluşlar bir şirketi oluşturan sistemlerin çoğunu yeniden tasarladığından, Meksika'da değişimin düzgün bir şekilde yönetilmeye başlandığı sonucuna varılabilir. Süreçlerin çoğunu değiştirmek istemede önemli olan, değişime katılacak kişilere iyi bir eğitim (Z teorisinin kullanımı) vermektir.

Organizasyonun yapısı, güç kullanımı, yetki, çevrim içi, personel ve son olarak işletme şirketlerinde bulunan çeşitli komiteler yıllar içinde değişmekte ve onlara uyum sağlamaktadırlar. her işletmenin koşulları. İdare'de yol çok geniştir, ancak zor da olsa, yaratıcı olan insan, her zaman çevresine uyum sağlamanın ve başarılı olmak için en iyi araçları yaratmanın bir yolunu bulur.

Ekip çalışmasını etkileyen birçok faktör vardır, henüz gelenek ve bağlardan arınmış modern ekipler oldukları söylenemez, aksine geçmişin kalıntılarını sundukları, çok fazla bireysellik vardır ve başkalarından kolayca öğrenildiği bulunmasına rağmen Verilen eğitim nedeniyle, bir seviye korunur, paylaşılmayan küçük bir yetki hattı. Takım çalışması, üretim alanlarındaki diğer departmanlarla birlikte yürütüldüğünde şüphe, bilgi veya güvenlik eksikliği ve ekiple en az bütünleşme yeteneği öne çıkmaktadır. Daha önce de söylendiği gibi, yol uzun, hala yapılacak çok şey var, ancak şimdilik yapılan çalışmalarda ortaya çıkan, çapraz fonksiyonlu ekibin çalışmasının tasarımını doğrulama ihtiyacını gösteriyor.

KAYNAKÇA

Coraminas, Fernando. İrade Nasıl Eğitilir.

www.exponet.es/edufam/2volunt.htm

Coraminas, Fernando. Teori Z Elektronik ortam

Daft, R. (1997) Organizasyon teorisi ve tasarımı. (Örgütsel teori ve tasarım). ABD: West Publishing şirketi. 4. ed.

Davis, K. Örgütlerde insan davranışı.

Mc. Millan. l997.

Green'den, KB (1998). Uyarlanabilir organizasyon. Düzenle. Harman.

Meksika.

Flores, A. (1999). İşverenin çevresini analiz etmesi için kararlar verin, pratik tavsiyeler verin. Dönüşüm. 3 (4) 23-26.

Monjarás, J. (l997). Sears merkezileştirilmiştir. Genişleme. 23 (577).

65-67.