TANI NEDİR?
Teşhis, problemli veya çatışmalı durumlara çözüm önermek isteyen bir şirket veya kurumdan bir grup insanı içeren, problemli durumun çözülmesine izin veren somut bir eylem planına götürmesi gereken bir kendi kendine analizden geçen deneyimsel bir faaliyettir.
Örgütsel Teşhisin temeli, insanlar, şirketler veya kurumlar gibi olası sorunları ciddileşmeden önce belirlemek için periyodik muayenelerden geçmelidir.
Bu periyodik muayeneler, şirketlerin veya kurumların işleyişinin optimize edilmesini sağlayan bir kontrol sistemi oluşturmaktadır. Şirketin işleyişindeki sorunlar tespit edildiğinde, hep birlikte operasyonel planlamanın önemli bir parçasını oluşturan ortadan kaldırılmasına veya azaltılmasına yönelik bir teşhis yoluyla eylemler ortaya çıkar.
Bir teşhiste sistemin davranışının değerlendirildiğini not etmeliyiz. Tıpkı bir doktorun bir hastayı muayene etmesi ve onu zihinsel olarak sağlıklı bir insanın işleyişiyle karşılaştırması gibi. Organizasyonel bir teşhis, bir planlama sürecinin gerekli Başlangıç Noktası olmak zorunda değildir, çünkü nereye gitmek istediğimize ve o noktaya nasıl gelmemiz gerektiğine karar vermeden önce nerede olduğumuzu bilmek gerekir.
Teşhisin temel amacı, kuruluşun mevcut olgunluk durumunu, şirketin ele alması gereken ulusal veya uluslararası standartlarla ölçmek, içindeki potansiyel gelişme alanlarını hızlı, kesin ve özlü bir şekilde tanımlamaktır.
Bir organizasyonda değerlendirilen alanlar şunlardır:
yönetim
Kılavuzlar ve belgeler
Üretim
İyi üretim uygulamaları
Endüstriyel Güvenlik
Lojistik
İnsan kaynakları
Sistemler
maliye
Ticarileştirme
Örgütsel Teşhisin İşleyişi
Organizasyonel Teşhisin dayandığı temel fikirlerden biri, bir organizasyonda üyelerinin bir problemin (semptomların) kısmi tezahürlerinden haberdar olmasının yaygın olduğu ve problemi tanımlamak için bir sentez sürecinin (teşhis) gerekli olduğudur. Çözüm önerilmesine (terapi) izin veren net bir şekilde.
Bir Örgütsel Tanıda, hem sorunu belirlemek hem de çözüm sağlamak için önemli olan 3 Faktör vardır:
1.- Şirketin sanayi şubesi kapsamındaki durumu.
2.- Kuruluşların yaşam döngüsündeki şirketlerin konumu.
3.- Şirketin sosyal sisteminde hakim olan organizasyon tarzı.
TEŞHİSİN AVANTAJLARI VE DEZAVANTAJLARI
| AVANTAJ | |
| • | Uygulandığında bir grup ruhu uyanır |
| • | Katılımcıdır |
| • | İnsanlar çözümlere kendini adamış hissediyor |
| • | Soruna mantıksal bir yapı kazandırır |
| • | Sorunları bulmanın çok zaman ve kaynak açısından verimli bir yoludur |
| • | Acilen çalışmaya başlamak ve anında iyileştirme sağlamak için gerekli olan operasyonel süreçleri bilmenizi sağlar. |
| • | Organizasyonun yeni yönü, hedefleri belirlenene ve organizasyonun sistemlerinde ve süreçlerinde değişiklikler uygulanana kadar geçici bir planlama yapılandırmak için veri sağlar |
| •
|
Bir metodoloji olarak çok açıktır ve yapabilecek unsurları içerir.
belirli, daha verimli yaklaşımlar oluşturmak için diğer metodolojilerle birleştirilebilir |
| DEZAVANTAJLARI | |
| • | Normatif model asla belirtilmemiştir ve farklı kişiler için farklı olabilir |
| • | Tüm sosyal gruplar bu tür etkileşimlere hazır değil |
| • | Sorunları tanımlamak çözüm beklentilerini uyandırır |
| • | Kişilerarası çatışmaya neden olabilir |
| • | Manipüle edilebilir |
TANI FAYDALARI
Açıktır ki Teşhis'i bir kuruluşta uygularken beklenen ilk şey, tanının gerekli olduğu duruma ve uygulanan tanı türüne göre fayda sağlamaktır, ancak kısa veya orta vadede fayda sağlanacaktır, ancak Yolun sonu faydaları, tüm organizasyon türleri ve tüm teşhis türleri için aşağıdaki şekilde genelleştirilebilir:
Küreselleşmiş bir ortamda şirketin mevcut durumu hakkında farkındalık.
Organizasyonel gelişim için potansiyel alanların belirlenmesi.
Organizasyonun farklı alanlarının yüksek kategorideki şirketlerle karşılaştırmalı niteliği
Gelecek planlarının geliştirilmesi için analiz unsurları oluşturun.
Kıyaslamanın geliştirilmesi ve Yönetim Göstergelerinin geliştirilmesi için temeller oluşturur.
NASIL UYGULANIR?
Herhangi bir Katılımcı Sistemde olduğu gibi, süreç de sonuç kadar önemlidir, çünkü oluşturulan grup ruhu ve kuruluşun diğer bileşenlerinin fikir ve sorunlarının bilgisi, problemleri tanımlama ve çözme kadar önemli faydalardır.
Genel Organizasyonel Teşhis prosedürü aşağıdaki adımlardan oluşur:
- Çalışma Grubu Eğitiminin Seçimi Bireysel Belirtilerin Üretilmesi Toplu Listenin Oluşturulması Problemlerin Sentezi ve Üretilmesi Süreci Problemlerin Sınıflandırılması Çözüm Önerisi Eylem Planının Oluşturulması
GRUP SEÇİMİ (1.AŞAMA)
Aşağıdaki özelliklere sahip bir grup insan seçilir:
Sistem bilgisi ile.
Sistemin bileşenlerinin temsilcisidir.
Buna karar verme gücü olan insanlar da dahildir.
Bu grup 20 kişiden fazla olmamalı ve üçten fazla hiyerarşik düzey içermemelidir.
İŞ GRUBU EĞİTİMİ (2.AŞAMA)
Bu grup şunları öğreten bir eğitimden geçmelidir:
İçinden konuşmak.
Başkalarının fikirlerine saygı gösterin.
Fikirleri kendi değerleri için analiz edin.
BİREYSEL LİSTE (FAZ 3)
Her kişinin sistem semptomları listesi:
Bir hastalığın ortaya çıkması.
Olacak bir şeyin işareti veya göstergesi.
Değiştirilmiş fonksiyonların tezahürü.
KOLEKTİF LİSTE (FAZ 4)
Gruptaki herkes için bir semptom listesi:
Belirtileri aynı anda sırayla söyleyin.
Ortağı dinlemeliyiz.
Herhangi bir etkimiz olmadan konuşmalıyız.
Açık ol.
Savunmaktan kaçının.
Genel olarak, sırayla, saygıyla ve rekabet etmeden alın.
PROBLEMLERİN SENTEZİ VE TANIMI (FAZ 5)
Bir sistemi yanlış yorumlamaktan kaçınılmalıdır.
Bu sürece dahil olan kişileri iyi seçin.
Sorunları tanımlamada yararlı olan üç yöntem:
Gruplama Sentezi (Problemlerin deneyiminden dolayı).
Yapılandırarak Sentez (Sorunların doğası gereği).
Alt Sistemlere Göre Sentez.
PROBLEMLERİN SINIFLANDIRILMASI VE HİERARŞİZASYONU (FAZ 6)
Problemlerin gruba sunumu, problemlerin ve problemlerin tanımlanması önem sırasına göre yapılandırılır.
ÇÖZÜM YAKLAŞIMI (FAZ 7)
Alt gruplara problemler için sorumluluk verin:
Soru Amaçları.
Somut Eylemleri Sorgulayın.
EYLEM PLANININ OLUŞTURULMASI (FAZ 8)
Sorumlu taraflar, eylemleri uygulamak için gerekli zaman ve bütçe tanımlanır. Sorunları çözmedeki ilerlemeyi gözden geçirmek için düzenli toplantılar yapılır.
TANI SINIFLANDIRMASI
Yukarıda bahsedildiği gibi, her kuruluşun farklı teşhis gereksinimleri vardır çünkü her sorun, her kuruluşun türüne, boyutuna ve işlevlerine göre değişen farklı değişkenlere bağlıdır, bu nedenle, uygulanacak üç tür veya tanılama modülü farklılaştırılmıştır. her şirketin gereksinimlerine göre bunlar: Genel Tanı Modülü, Özel Tanı Modülü (Operasyonel Tanı olarak da adlandırılır) ve Stratejik Tanı Modülüdür.
GENEL TANI MODÜLÜ.
Organizasyonun finansal yapısındaki zayıflıklar ve acil müdahale gerektiren operasyonel süreçler makro olarak belirlenir.
Bu tür teşhisi uygulamak için göz önünde bulundurulması gereken ilk husus, şirket yöneticilerine ve yöneticilerine teşhis planı hakkında bilgi vermek ve onları eğitmektir, daha sonra bu alanların kilit çalışanlarının bulunduğu bir çalışma grubu oluşturulur. şirket dış tavsiyelerle yönlendirilir veya koordine edilir. Çalışma grupları oluşturulduktan sonra, her bir çalışma grubu tarafından bir teşhis veya değerlendirmeyi uygulamak ve düzenlemek için analiz yöntemini belirlemek için şirketin ve bunun her bir faaliyet alanının finansal bilgileri değerlendirilir. Çalışma grupları tarafından sağlanan bilgiler denetim unsuru tarafından analiz edilecek ve ön teşhis sonrasında ortaya çıkan sorunların çözümü için alınması gereken önlemleri gösterecektir,Her çalışma grubu tarafından yürütülecek görev ve faaliyetlerin yanı sıra izledikleri hedeflerin de belirtildiği bir çalışma programı oluşturulur.
Genel olarak basit bir taslak, Genel Teşhisi bir kuruluşa uygulamak için izlenmesi gereken adımları tanımlayabilir:
1.- Veri elde etmek.
2.- Veri temizleme.
3.- Sorunların hiyerarşisi.
4.- Hiyerarşik problemlerin önceliklendirilmesi.
5.- Toplam problem ağırlığı.
6.- Kritik alanların belirlenmesi.
7. - Yeniden yapılandırma sırası.
SPESİFİK TANI MODÜLÜ
(OPERASYONEL TANI).
Aşağıdakilerin iş idaresi alanlarında verimlilik göstergelerinin gösterge tablolarının uygulanmasıdır:
- Yönetim Kontrolü, Üretim Yönetimi, Operasyon İdaresi vb.
Göstergelerin karşılaştırılmasına dayanarak, şirketin üretken durumunu göstermek ve kuruluşa fayda sağlayan üretim standartlarına ulaşmak için yeterli bir planlamayı hızlı ve etkin bir şekilde belirlemek mümkündür, operasyonel teşhisi gerçekleştirmek için izlenecek adımlar şunlardır:
1.- Şirket yöneticileri, teşhis için öncelikli süreçleri seçer.
2.- Personel, operasyonel teşhisin hedefleri ve adımları ile ilgili olarak dağıtılır ve eğitilir.
3.- Teşhisi hazırlamak için bir çalışma grubu oluşturulur. Bu çalışma grupları, analiz edilen süreçlerin işleyişinden sorumlu olanlardan oluşmalıdır.
4.- Teşhis yöntemi, firmanın mevcut bilgilerine göre gerekli araçlar kullanılarak gerçekleştirilir.
5.- Spesifik teşhisi hazırlamak, sonuçları ölçmek ve arananla karşılaştırmak için gerekli göstergeler seçilir ve uygulanır.
6.- Şirket sonuçlarının periyodik değerlendirme raporu hazırlanarak, karar almaları, gelişimlerini kontrol etmeleri ve belirlenen programlara uymaları için sürekli olarak yöneticilere sunulur.
7.- Teşhis konusunda geri bildirim sağlamak için belirlenen standartlara göre değişikliklerin ilerlemesi değerlendirilir.
OPERASYONEL DİYAGNOSTİK MODÜL.
Kriz zamanlarında daha çok iş yapılmalı ve sorunlar daha acildir. Bu, işletmenizin bir bütün olarak sağlığına ilişkin bakış açınızı kaybetmenize neden olabilir. Sadece günün sorunları üzerinde hareket etmek, gelecek vizyonu olmadan çalışmaya neden olur. Planlar durdurulur ve cesaret kırılır . Zor anlarda, olası tüm çabaların nereye yoğunlaştırılacağı net hedefler belirlemek için durumun güçlü ve zayıf yönlerini gözlemlemenin en gerekli olduğu zamandır. Operasyonel teşhis, rakiplere göre bir avantaj elde etmek için güçlendirmesi gereken alanları tanımlamak için kuruluşun faaliyetlerini hızlı ve objektif bir şekilde engellemeden bu analizi yapmaktan sorumludur.
karakteristikleri
Çalışma, maksimum 20/25 takvim günü içerisinde yürütülür.
Yöntem, kişisel görüşmeleri, anketleri ve kuruluşun resmi belgelerinin analizini içerir.
Amaç, verimliliklerini ve rekabet edebilirliklerini artırmak için kaynaklarının hangi alan veya sektörlerde yoğunlaştırılması gerektiğini belirlemektir.
Kısa ve orta vadede mevcut durumu ve hedefleri tanımlayarak, izleyeceğiniz stratejileri belirlemenize yardımcı olacağız.
Temel avantajlar
- Mevcut yönetimin tam değerlendirmesi Kısa ve orta vadede Olası hedeflerin üstesinden gelmek için Zayıflıklardan yararlanma fırsatları Olası stratejiler
ORGANİZASYONEL GELİŞİM SÜRECİNİN BİR AŞAMASI OLARAK TANI
Örgütsel gelişim teknolojisi, davranış bilimlerinden ortaya çıkan ve hızla artan sayıda teknik ve yöntemlerden oluşur. DO, kendisini belirli ve güncel problemleri çözmekle sınırlamayı değil, yeni organizasyonel öğrenme ve problemlerle yüzleşme ve bunlarla başa çıkmanın yeni yollarını geliştirmeyi amaçlamaktadır. Teknik, idari ve kişisel - kültürel sistemler arasındaki etkileşim araçlarının yanı sıra kuruluşun dış çevre ile ilişki kurma araçlarını iyileştirmeyi amaçlamaktadır.
Organizasyonel Gelişim teknolojisi, temelde organizasyonel konulara yaklaşmanın yeni yollarına yöneliktir. Bu anlamda Örgütsel Gelişim, üç aşamadan oluşan bir süreç oluşturur: veri toplama, örgütsel teşhis ve müdahalenin kendisi.
1.- Veri Toplama: Gerekli verilerin niteliği ve kullanılabilirliği ile toplamada kullanılabilecek yöntemlerin belirlenmesini kapsar. Verilerin toplanması ve analizi, DO'nun en zor faaliyetlerinden biridir. Örgütsel sistemi, unsurları ve alt sistemleri arasındaki ilişkileri ve en önemli sorunları ve konuları belirleme yollarını tanımlamak için teknik ve yöntemleri anlar.
2.- Örgütsel Teşhis: Esas olarak problem çözme sürecine yöneliktir. OD'deki problem analizi, endişelerin ve sonuçların belirlenmesi, önceliklerin belirlenmesi ve amaç ve hedeflerin ele alınmasıyla ilgili çeşitli teknikleri kapsar. Aynı zamanda alternatif stratejilerin üretilmesini ve bunların uygulanması için planların geliştirilmesini içerir. Organizasyonel problemleri çözmek ve sistemi değişime hazırlamak için yeni yaklaşımların geliştirilmesine ve doğrulanmasına büyük önem veriyor.
Organizasyonel teşhisin çeşitli kökenleri olabilir:
- Organizasyonun doğal büyüme süreci Organizasyonun doğal bozulma süreci Şirket, verimlilik ve kalite problemini ele almaya karar verdi Organizasyon, örneğin yenilikçilik, adaptasyon gibi büyük değişiklikler geçirdi yeni durumlara ve teknolojik zorluklara, vb. Kuruluş ortamının karmaşıklığındaki artış, kuruluşun kendi karmaşıklığında buna karşılık gelen bir değişikliği gerektirir. Kuruluş, kendi kültürünü vb. bilmeyi gerektirir.
3.- Müdahale: ÖG sürecinin uygulama aşaması için çok sayıda teknik mevcuttur Organizasyonlarda tekrar tekrar ortaya çıkan her ortak endişe için bir yanıt geliştirilmiştir. Bu tekniklerin envanteri geniş ve çeşitlidir. Müdahale eylemi, duyarlılık eğitimi veya laboratuvar yöntemleriyle, hatta grup ve gruplar arası oluşum vb. Yoluyla gerçekleştirilebilir. Müdahale, OD sürecinin tanı aşamasından sonra gerçekleştirilmesi gereken planlı bir eylem olarak tanımlanabilecek bir aşamasıdır.
Veri elde etmek veya teşhis etmek, sisteme "müdahale etmenin" bir yoludur ve bu, organizasyon kültürü üzerinde derin bir etkiye sahip olabilir. Belirli bir organizasyonel soruna uygulamak istediğiniz duruma en uygun müdahaleyi seçmek gerekir. Bununla birlikte, müdahale OD'nin son aşaması değil, süreci kolaylaştırabilen ve sürekli olması gereken bir aşamadır.
|
|
ORGANİZASYONEL TANI ARAÇLARI
Kalite için bir yönetim sistemi, doğru karar verme ve hedeflere ulaşma için çeşitli tekniklerin ve araçların kullanılmasını gerektirir. Üst Yönetim, Orta Yönetimden çalışanlar ve operatörlere kadar tüm personelin birleşik ve kararlı katılımını içerir.
Öte yandan, araçlar sadece hammadde ile çalışır, bunun için esas olarak ikiye ayrılan verileri alacağız: sözlü ve istatistiksel.
Sözlü veriler, istatistiksel veriler gibi tanımlayıcı verilerdir; ayrıca belirli bir amaç için düzenlenen deneyim ve bilgiye dayalı olarak üretilen bilgiler; önemli olan, açıklayıcı bilgiye sahip olmak ve bu bilgileri, gerçekleri basit fikirlerden ayıracak şekilde organize etmektir.
Odaklanacağımız araçlar, ağırlıklı olarak sözlü verileri kullanmak için geliştirilen ve diğer alanlarda kullanılan geleneksel yöntemlerden gelen yönetimsel araçlardır. Bunları Japonya'da geliştiren komite, farklı yaratıcılık ve yönetim tekniklerinden seçilen 30'dan fazla araç üzerinde çalıştı; yöneylem araştırması, insan gelişimi vb. Deneme yanılma sürecinden sonra ve farklı şirketlerde kazanılan deneyime dayalı olarak yedi Toplam Kalite yönetim aracı oluşturuldu, hepsi iyileştirildi ve bir amaca göre. Bu araçlar şunlardır:
1. Afinite diyagramı 2. İlişki diyagramı 3. Matris diyagramı 4. Varyasyon matris analizi 5. Ağaç diyagramı 6. Programlanmış karar süreci grafikleri (GPDP) 7. Ok diyagramı
Afinite Diyagramı, Jiro Kawakita tarafından geliştirilen "KJ yöntemine" dayanılarak oluşturuldu ve esasen bir sezgi yöntemidir, ani ilhamla fikir üretmeyi ve ardından bunları ilgili konulara göre (benzer veya benzer) gruplamayı içerir. Aşağıdaki durumlarda kullanılır:
- Olması gereken durumu veya durumu netleştirin Temel sorunu belirleyin ve tanımlayın (bu, soruna kökünden mi yoksa çok yüzeysel olarak mı saldıracağımızı görmek için yönergelerin verildiği yerdir) Bir grubun düşüncesini organize edin ve eğilimini netleştirin Deneyimi organize edin ve yönlendirin belirli bir sorunun çözümüne yönelik bir grubun
İlişki Şeması temelde, analiz edilen bir sorunu etkileyen en önemli kök nedenleri belirlemek, onaylamak ve seçmek için nedenleri ve ilişkilerini açıklığa kavuşturmaya izin veren mantıksal bir tümevarım yöntemidir.
Bir şirket içindeki karmaşık sorunları çözmek, aynı sonucu etkileyen farklı nedenler arasındaki ilişkileri kurmak ve açıklığa kavuşturmak için kullanılır. Sebep-sonuç diyagramının bulamadığı veya bulması çok zor olan nedenleri bulmamıza yardımcı olur. Bu şema, başka bir faktörün "dikeni" ile aynı neden - sonuç diyagramındaki başka bir faktörün "dikeni" arasındaki ilişkiyi kurmayı mümkün kılar ve problemin daha iyi organize edilmesini sağlar.
Matris Diyagramı, farklı faktörleri veya belirli ilerlemelerin unsurlarını ilişkilendirerek sorunları çözmek veya önlemek için sonuçlar oluşturmak amacıyla sözlü verileri garanti eden bir yöntemdir. İki olayın veya yönün farklı unsurları arasındaki ilişkiyi gösteren, bunları bir matris şeklinde sütunlar ve satırlar halinde düzenleyen bir veri tablosudur. Bu, kesişimlerine göre sonuçlar çıkarmak için bu öğeler arasında var olan ilişki ve türü analiz etmeye izin verir.
Varyasyonların Matris Analizi, amacı sorunları önlemek veya bir sürecin veya sistemin sonuçlarını sağlamak için olası nedenleri belirlemek ve seçmek olan bir yöntemdir. Bir sürecin farklı varyasyonlarını bir matris biçiminde ilişkilendirmekten oluşur. Başka bir deyişle, bir varyasyon matrisi oluşturun. Bu matris, bir sürecin farklı aşamalarındaki temel varyasyonları tanımlamak için vazgeçilmez bir araçtır ve böylece size kaliteyi sağlamak için gerekli kontrolü sağlayabilir.
Ağaç Diyagramı, bir nihai hedefe veya hedefe (konuya) ulaşma araçlarını tanımlama yöntemidir. Bir dizi çok aşamalı medyada bir hedef geliştirmeyi içerir: Birincil medya, ikincil medya vb. ve belirli eylemler. Problem analizi ve çözüm sürecinde temel olarak belirli bir problemin nedenlerini ortadan kaldırmak ve tekrarını önlemek için etkili düzeltici eylemleri tanımlamak ve organize etmek için kullanılır.
Programlanmış Kararlar Süreç Şeması, geleceği tahmin etmek, bir olayın gerçekleşmesi sırasında istenmeyen durumları vurgulamak, tasarlamak ve istenen sonuca yönlendirmek için kullanılan bir mantık yöntemidir.
Bu yöntem Dr. Jiro Kondo tarafından icat edildi. Özellikle araştırma ve geliştirme, satış departmanı ve idari alanlar veya iç hizmetlerde tüm Kalite Kontrol ve kalite iyileştirme faaliyetlerinde uygulanması esastır. İki ana kullanımı vardır:
- Firma ile ilgili bir olayın tasarım aşamasında planın zenginleştirilmesi, planın zenginleştirilmesi, uygun kararların oluşturulması ve oluşturulması yoluyla bir amaca ulaşmak için kullanılır. Şirket için belirli bir sonuca ulaşmak için izlenecek faaliyetler
Ok Şeması, yeni ürünler oluşturmaya ve geliştirmeye adanmış şirketler ve ayrıca birkaç katılımcı ve çeşitli işlerin yürütülmesini gerektiren etkinlikler hazırlaması gibi uzun vadeli projeler için gereklidir. Aynı zamanda yöntem, toplam süreyi iyileştirmek veya azaltmak ve böylece işi optimize edebilmek için projenin programına göre ilerlemesini analiz etmeye izin verir.
Bir plan yapmak ve ilerlemenizi etkin bir şekilde izlemek için optimum programlama yapmak için kullanılır. Bu yöntem, bir ağ aracılığıyla bir program geliştirmek için izlenecek işin sırasını belirtmek için okları kullanır ve geliştirme sırasında süreci kontrol eder.
ANALİZ MODELLERİ
Teşhis modelleri, organizasyonların operasyonel modelleridir; Örgütsel görevin daha iyi anlaşılması için anahtar kabul edilen değişkenleri belirtin. Belirli organizasyonlarda bulunabilecek olası başarısızlıkların farkedilebilir hale gelmesini sağlamak için organizasyonların işleyişini ortaya çıkarmaya çalışırlar.
Olasılık Modeli. (Lawrence ve Lorsch)
Bu kavramsal çerçeve, örgütsel sistemin çevresi ile ilişkisine büyük önem verir: örgüt ve çevre arasındaki karşılaşmanın olasılığına. Organizasyon, çevrelerinin karmaşıklığını azaltmak için hareket etmenin bir yolu olarak, çevrenin parçalarıyla ilişkilerinde (farklılaşma) kendi parçalarını uzmanlaştırır. Bu organizasyonel alt sistemler birbirinden az ya da çok farklı olabilir, ancak organizasyonun tek bir varlık olarak işlev görmesini sağlamak için bir kuvvet gereklidir.
Mintzberg ve "Beş Yapı"
Henry Mintzberg, başlangıç noktası Lawrence ve Lorsch'unkine oldukça benzeyen bir model geliştiriyor. Mintzberg, yapının tasarımının hem organizasyonun iç uyumunu hem de organizasyonun ortamdaki durumunu dikkate alması gerektiğini düşünüyor.
Bu yazar, bir organizasyonun, iç uyum ve durumsal veya çevresel koşullara uyum taleplerine cevap vermeye çalışan beş bölüme veya beş organizasyonel modele ayrılabileceğini tahmin etmektedir:
| PARÇALARI | MODELLER |
| Stratejik Zirve: Üst yönetim yer almaktadır. | Basit Yapı: En önemli kısmın stratejik tepenin olduğu doğrudan denetim. |
| Orta Satır: Yöneticilerden oluşur. | Bölünmüş Form: Ürün veya hizmetlerin standardizasyonuna dayanır. |
| Operasyonel Çekirdek: Kuruluşun ürün ve hizmetlerinin üretilmesi işini yürüten operatörlerdir. | Profesyonel Bürokrasi: Bu konfigürasyon, çalışanların bilgi ve becerilerinin standartlaştırılmasına dayanmaktadır. |
| Teknik Yapı: İşin standartlaştırılmasına adanmış uzmanlardan oluşur. | Mekanik Bürokrasi: Temeli, iş süreçlerinin standartlaştırılmasıdır. |
| Destek Personeli: Organizasyonun geri kalanına dolaylı hizmetler sunan tüm birimler yer almaktadır. | Adhokrasi: Temeli karşılıklı uyumdur. Kilit kısım, bazen operasyonel çekirdekle bağlantılı olan destek personelidir. |
Hax ve Majluf modeli.
Hax ve Majluf'un çalışması, öncelikle, kuruluşların teşhisi ve analizi için açık bir faydaya sahip olan bir örgütsel tasarım modelinin türetilebildiği stratejik yönetime pragmatik bir yaklaşım geliştirmeyi amaçlamaktadır.
Hax ve Majluf'a göre, bir organizasyon tasarlamak istiyorsanız, aşağıdaki adımları takip etmeniz uygun olacaktır:
1.- Temel bir organizasyon yapısını tanımlayın.
2.- Organizasyon yapısının ayrıntılı tanımı.
3.- Organizasyon yapısı ile ona eşlik eden süreçler arasında bir denge oluşturun: planlama, yönetim kontrolü, iletişim ve bilgi ile insan kaynakları ve ödül sistemleri.
Uygun olmayan yapıyı ortaya çıkaran belirtiler:
Yönetici gelişimi için fırsatların olmaması.
- Stratejik düşünme için zaman eksikliği Çatışmalı çalışma ortamı İş planlamasında tanım eksikliği Bölümler arasında koordinasyon eksikliği Kuruluşun farklı birimlerinde işlevlerin aşırı tekrarlanması Kuruluşun bir biriminde işlevlerin aşırı dağılımı Organizasyon Düşük kar performansı ve düşük getiri beklentileri.
Kuruluşun stratejisi, kültürü tarafından desteklenmelidir.
Kültür, örgütün kimliğini sunar ve örgüt üyeleri tarafından paylaşılan inançların yeni katılımcılara aktarılmasını garanti eder.
TANIDA UYGULANAN KAVRAMSAL ÇERÇEVE
Üç farklı model gördük. Hepsinin paylaştığı bir özellik, örgütsel özelliklerin tanımlanmasında çevresel faktörlere büyük önem vermeleridir.
Bununla birlikte, örgütsel gelişimin değerlendirici analizi çalışmalarına rehberlik etmek için danışmanın kendisi tarafından bir model yapılabilir. Aşağıda, bir teşhis modeli oluşturmak için seçilebilecek kavramların bir listesi verilmiştir. Organizasyon ortamı: Bir organizasyon, çevresine bakılmaksızın soyut olarak anlaşılamaz. Organizasyon sisteminin oluşumunda, güç süreçlerinin, motivasyonel iletişimlerin vb. Alabileceği şekillerde çevresel değişkenler büyük önem taşır.
Organizasyon kültürü ve kültürü: Organizasyonel konfigürasyonlar, her organizasyonun özellikleri gibi kendi kimlikleriyle karakterize edilir. Belirli örgütsel ilişki tarzlarına izin vereceği, bunları engelleyeceği veya engelleyeceği için, örgütün dahil olduğu toplumun kültürü de dikkate alınmalıdır.
Yapı: Bu başlık altında, kuruluşun profilinin görüntülenmesine izin veren gruplanmış değişkenler bulunur.
İletişim: Herhangi bir sosyal sistem gibi, bir organizasyon da iletişim yoluyla oluşturulur. İncelenen örgütün iletişim sistemini teşhis etmek merkezidir, çünkü ondan bunun temel sorunları bilinebilir.
Güç, otorite ve liderlik: Biçimsel güç ve ortaya çıkan veya enformel güç, örgütsel gelişimdeki merkezi süreçlerdir. Her ikisi de tamamlayıcıdır ve çatışma yaratabilir.
Çatışma: Bir sosyal sistemde her zaman bulunabilen bir boyuttur. Bu nedenle, çatışmaları reddetmek ya da gizlemeye çalışmak yerine kabul etmek çok önemlidir, çünkü bu şekilde düzenlenemezler ve ifadeleri şiddetli olabilir.
Pozisyonların ve performansların tanımı, değerlendirilmesi: Organizasyonların işleri bölmek için farklı yolları vardır, pozisyonlar ve işler seviyesinde farklı sistemler arasından seçim yapabilirsiniz. Bugün dünya trendi, pozisyon sayısında ve her birinin muazzam özelliklerinde önemli bir azalma yönünde.
Motivasyon: Kuruluşlar, yalnızca örgütsel hedeflerin peşinden giden üyelerinin desteğini ve etkili taahhüdünü alırlarsa hedeflerine ulaşmayı umabilirler. Bu nedenle, çalışanların motivasyonunu ve ayrıca organizasyon tarafından kullanılan motivasyon mekanizmalarını sorgulamak ilginçtir.
Çalışma ortamı: Bu boyut motivasyonla yakından ilgilidir, ancak aynı zamanda işçilerin kendi aralarında yarattığı çalışma ortamı gibi diğer yönleri de içerir.
Sendikalar: Bu yapılandırmayı, endişelerini iletmek, duyurmak, olası tehditlere karşı savunmak ve isteklerini haklı çıkarmak için bir yol olarak benimseyen şirket üyelerinin organize bir ifadesidir.
Karar verme: Bir organizasyon sistemi içinde en büyük önemi olan olgudur. Bu nedenle organizasyonlar kararlardan oluşan bir sistem olarak görülmelidir. Bir organizasyondaki karar verme sürecinin yeterince anlaşılması, bir sistem olarak evriminin uygun bir teşhisinin detaylandırılmasına izin verecektir.
SONUÇ
KAYNAKÇA
- Brunet, Luc. Organizasyonlarda çalışma ortamı. Meksika 1987. Editörden Trillas.De Faria Mello. Fernando Achilles. Organizasyonel Gelişim. México, 1996. Editör Limusa.Jablonsky, Joseph R. TQM: Como Implantarlo. Meksika 1995. Editoryal CECSA.Rod Rodríguez Mancilla, Darío. Örgütsel teşhis. Meksika 1991. Editoryal Tamayo.Valdez Rivera, Salvador. İş teşhisi. Şirketlerdeki sorunları tanımlama, çözme ve kontrol etme yöntemi Mexico DF Editorial Trillas, SA de CV 1998
