Araştırmam, çok az sayıda kuruluşun KPI'larını (Anahtar Performans Göstergeleri) kullandığını görmeme neden oldu.
Bunun nedeni, çok az kuruluş, yönetici, yazar, yönetici veya danışmanın KPI'larının gerçek doğasını gerçekten keşfetmiş olması gibi görünüyor. Umarım bu kısa makale, bir KPI'nin ne olduğunu ve onu şirketinizde nerede bulacağınızı öğrenmenize yardımcı olur.
Bir KPI'nin ne olduğunu iki hikayeden alıntı yaparak açıklamama izin verin:
British Airways vakası
En sevdiğim KPI hikayem, 1980'lerde British Airways'i (BA) tek bir KPI'ye yoğunlaşarak tamamen yenilemek için yola çıkan Lord King hakkındadır.
Lord King, havayolunu yeniden yapılandırmak için hangi kritik ölçütlere odaklanması gerektiğini araştırmak için bazı danışmanlar tuttu. İşlerini yaptılar ve Lord King'e gerçekten Kritik bir Faktöre odaklanmasını söyleyerek geri döndüler: Kalkış ve uçuşların dakikliği. En alakalı Kritik Faktörleri tanımlamak ve 5'ten 8'e kadar odaklanmamak, her KPI belirleme işi için hayati önem taşır, ancak bu nadiren kabul edilen bir uygulamadır. Lord King, ulaştırma sektöründe çalışan herkes uçuşlarda dakik olmanın önemini bildiği için bu tavsiyeye şaşırmadı. Ancak danışmanlar, bu konuya odaklanması ve bu nedenle gecikmelerle ilgili ölçütleri tanımlaması konusunda ısrar etti.
O andan itibaren, herhangi bir BA uçuşu belirli bir toleransın ötesinde ertelenirse, dünyanın neresinde olursa olsun Lord King'e haber verildi. Kısa süre sonra BA uçuş operatörleri ve yöneticileri, bir uçuş ertelendiğinde Lord King'den bir çağrı alacaklarını biliyorlardı. Sonuç: BA, uçuşlarında kısa sürede ün kazandı ve dakikliği ile ün kazandı.
KPI'lar nasıl çalıştı?
Geciken uçuşlar için tanımlanan KPI'lar, havayolunun en kritik göstergelerine bağlandı. Uçuşlarda dakiklikle ilgili KPI'lerin önemi, şirket için tasarlanmış BSC'nin altı perspektifi üzerindeki etkileriyle takdir edilebilir (Çalışan Memnuniyeti ve Çevre ve Topluluk perspektifleri, dört geleneksel perspektife eklenmiştir.
Altı perspektiften bir Dengeli Sonuç Kartı
Bu sayede uçuşlarda dakiklik her zaman tüm bakış açılarını etkiledi. Bu anlamda gecikmeli uçuşlar….
- Daha yüksek havaalanı maliyetleri ve yolcuları en az bir gece ağırlama maliyeti gibi çeşitli şekillerde maliyetler artar. Kızgın müşteriler ve gecikmiş uçuşlardan etkilenen aile üyeleri ve potansiyel müşteri olabilecek iş adamları gibi kişiler Gelecekte yeni kritik personeli işe almada zorluklara neden olan toplumda olumsuz bir imaj gelişimi.Gıda ve yakıt israfı. Sıcak yiyecekler atılmalıdır. Geciken uçuşlarda pilotlar, kaybedilen zamanı telafi etmek için daha hızlı uçma eğilimindedir ve bu da daha yüksek yakıt tüketimine yol açar Personel üzerinde olumsuz etki. Çalışanlar kötü alışkanlıklarla çalışmaya, tedarikçilerle çatışan ilişkiler ve hizmet uyum çizelgesine alışırlar ve bu da düşük kaliteli hizmetlerle sonuçlanır.Çalışanlar kızgın yolcularla uğraşmak zorunda kaldığından çalışma ortamındaki bozulma ve herhangi bir gecikmenin neden olduğu ekstra stres.
Bir distribütörün durumu
Bu dağıtım şirketinin Genel Müdürü (GG), işinin en önemli Kritik Faktörünün kamyonların mümkün olan maksimum kapasitede kullanılması olduğunu belirledi. Sevkiyat yöneticilerinin bir öncül olarak müşterilere zamanında teslimat yapması gerektiğinden, her tür kargoyu, hatta çok küçük olanları taşımak için 40 ton yük kapasiteli büyük ekipmanların kullanıldığı ortaya çıktı.
Yeni politikanın bir sonucu olarak, her gün sabah saat 9'da GG, kapasitelerinin altında yüklerle gönderilen tüm kamyonların bir raporunu aldı. GG göndericiye telefon etti ve müşteriyi kargonun aynı adreste gönderilen diğer kargo ile birleştirilebileceği başka bir tarihte gönderimi kabul etmeye ikna etmek gibi kargoyu iyileştirmek için olası tüm önlemlerin alınıp alınmadığını araştırdı.. Kazançlar üzerindeki etki önemliydi.
BA örneğinde olduğu gibi, sorumlular ve yöneticiler, kişisel kariyerleri için sahip oldukları olumsuz sonuçlarla patronlarından çağrı almaktan kaçınmak için imkansız olanı yaptılar.
KPI özellikleri
KPI'lar, şirketin mevcut ve gelecekteki başarısı üzerinde en büyük etkiye sahip olan organizasyonel performansın bu yönlerini ölçmeye odaklanan bir dizi metriktir. Herhangi bir organizasyonda, belirli özellikleri karşılayan yalnızca birkaç KPI (genellikle 10'dan fazla olmayan) bulabiliriz; Onlar:
- Finansal olmayan metrikler (parasal rakamlarla ifade edilemeyen) Yüksek sıklık, genellikle 24/7 (KPI'lar aylık olarak ölçülmez) GG'nin veya kıdemli personel yöneticilerinin doğrudan gözetimi altında Çalışanlar, metriğin öneminin ve gerekli düzeltici eylemlerin farkında Sorumluluk doğrudan bireysel yöneticiler veya ekiplerle bağlantılı Tüm şirketteki olumlu eylemlerin BSCO Yöneticilerine dahil edilebilecek kalan ölçütlerin çoğunluğu üzerinde kritik etki
Değişimi gerçekten neyin tetikleyebileceğini ararken parasal ölçütler en iyisi değildir. Bunun nedeni parasal ölçütlerin sonuçları ifade etmesidir. Ancak bu sonuçların itici gücü pazarlama, operasyonlar, ürünler, hizmetler vb. İle ilgili diğer eylemlerdir. sonuçlarla sonuçlananlar bunlar.
En önemli KPI'lar sürekli izlenmeli, neredeyse 7/24 diyebiliriz. Aylık bir sıklık KPI'sı seçerseniz, bu muhtemelen bir eylem tetikleyicisi olmaktan çok sonuçların bir göstergesidir. KPI'lar, geçmiş, tarihsel sonucu ifade eden ölçütlerin aksine genellikle geleceğe yönelik eylem ölçütleridir. Bir BSC tasarlarken çok yaygın bir hata, tarihsel verileri ifade eden göstergeleri seçmektir. Bu göstergeler KPI değildir ve asla olmayacak. Örneğin son 6 ayda müşterilerden alınan anketlerle ilgili veri toplayan Müşteri Memnuniyeti göstergesi bir KPI değildir.
Bir metrik gerçek bir KPI olduğunda, GG'nin izleme konusundaki kararlılığına ve sürekli dikkatine güvenir. Bir hatayı GG'den önce savunmak zorunda kalmak, hiçbir çalışanın yapmayı sevmediği veya şirketteki kariyerini tehlikeye attığı için tekrarladığı bir şeydir. GG sorunun farkına vardığında sorunların çözümleri çok daha hızlı bulunur.
İyi bir KPI, anında hangi eylemlerin yapılması gerektiğini size hemen söyler. Örneğin, BA uçuşlarındaki Gecikme KPI'leri, sürece dahil olan herkese sorunu çözmek için bir şeyin hızlı bir şekilde yapılması gerektiğini söylemenin bir yoluydu. Temizlikçilerden, yemek şirketlerine, uçuş görevlilerine, ekip üyelerinden pilotlara ve ekip olarak çalışan trafik görevlilerine, burada bir dakika ve orada bir dakika tasarruf etmek için hizmet kalitesini düşürmeden ve hatta artırmadan sihirli çözümler üreten.
Bir KPI, bundan sorumlu kişiyi mükemmel bir şekilde tanımlayacak kadar net olmalıdır. Başka bir deyişle, GG telefonu kaldırıp Neden diye sorabilmelidir. Doğrudan sorunu kimin çözebileceğine. Bu anlamda, finansal ölçütler iyi KPI'lar değildir çünkü doğrudan sorumlu bir kişiye bağlanamazlar, ancak birçok yöneticinin çalışmasının sonucudur. Büyük bir şirketin GG'sinin finans müdürünü arayıp, John, bugün kullanılmış sermayenin getiri oranını artırmanızı istiyorum dediğini hayal edebilir miyiz?
Doğru bir KPI, tüm Öngörüler üzerinde bir etkiye sahip olacak ve Dengeli Puan Kartında bulunan hemen hemen her türden metriği etkileyecektir. Örneğin, uçuşların kalkmasındaki gecikmeyi azaltmak, yer hizmetlerindeki iyileştirmelerle ilgili ölçütleri iyileştirecektir, çünkü o bölgedeki personel, onları yolcuların yanına gitme gibi temel görevlerden uzaklaştıran "yangınları söndürmek" için daha az zaman harcayacaktır.
Dört tür ölçüm
Araştırma, eğitim ve uygulama çalışmalarımdan, performansla ilgili dört tanımlanmış ölçüm türü olduğu sonucuna vardım:
Performans ölçütü türleri
IRC: kritik tarihsel sonuçları yansıtır. Elde edilen sonuçları iletmek için idealdirler.
IP: Performans göstergeleri, personele ne yapması gerektiğini söyleyin
IR: Sonuç göstergeleri, personele ne yapıldığını anlatır.
KPI: Personele ve yöneticilere performansı önemli ölçüde artırmak için ne yapacaklarını söylerler.
Yukarıdaki grafik, "bir soğanı soymak" gibidir ve dört tür ölçüm arasındaki ilişkiyi açıklamaktadır. Dış kabuk bize soğanın genel durumunu gösterir: Güneşten, sudan ve besinlerden ne kadar aldığı; ve hasattan bakkal rafına kadar ona nasıl davranıldığını. Bu nedenle dış kabuk, kritik bir sonuç göstergesi olan bir CRI'dır. İç sayfalar çeşitli performans ve sonuç göstergelerini temsil ederken, merkezi çekirdek soğanın kalbidir ve bizim analojimizde KPI'ların bulunduğu yerdir.
10/80/10 kuralı
Kaplan ve Norton, 20'den fazla KPI'yi ve Jeremy Hope'u 10'dan fazla olmamasını önermektedir. KPI'ların sayısını tanımlamada yer alan herkese yardımcı olmak için 10/80/10 kuralını oluşturduk. Bu, bir şirketin yaklaşık 10 KPI, 80 IP ve IR göstergesi ve en fazla 10 KPI ile çalışması gerektiği anlamına gelir. Bunlardan birkaç kat daha fazla, hatta birçok durumda daha az ölçüme ihtiyaç vardır.
ICR, Temel Sonuç Göstergeleri
ICR'ler arasındaki en yaygın özellik, birçok eylemin sonucu olmalarıdır. Şirketin doğru yolda olup olmadığı ve istenen stratejik hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığı konusunda bize net bir fikir veriyorlar. Ancak, istenen etkiyi elde etmek için ne yapılması gerektiği konusunda bizi personel ve yöneticilere iletirler. Bu yalnızca IP'ler ve KPI'lar tarafından yapılabilir.
Yanlışlıkla KPI olarak alınan bazı KPI örnekleri şunlardır:
- Müşteri Memnuniyeti Vergi Öncesi Net Kazanç Müşteri Personel Başına Karlılık Memnuniyet Sermaye Getirisi Oranı
KPI'ları diğer ölçümlerden ayırmanın, performansın izlenme şekli üzerinde derin bir etkisi vardır. KPI'lar şirketin temel stratejisiyle ilgilidir, diğer ölçütler ise daha çok yönetim yönleriyle ilgilidir.
Bir arabanın hızı aşağıdaki benzetmeyi yapmamızı sağlar: Yöneticiler sadece arabanın (şirketin) gittiği hızı bilmek isterler. Üst düzey yöneticiler, arabanın hızı motorun RPM'si veya seçilen vites seviyesi gibi temel unsurlara bağlı olduğundan daha fazla bilgiye ihtiyaç duyar. Aslında, üst düzey yöneticilerin tamamen vitesin ne kadar ekonomik olduğu gibi başka bir şeye odaklandıkları zamanlar olabilir (örneğin, yakıt verimliliğini veya motorun nasıl çalıştığını gösteren bir saat. Bunlar tamamen farklı performans göstergeleridir.
Performans ve Sonuç Göstergeleri (IP ve IR)
80 ölçümün KPI'lar ile KPI'lar arasında kalan kısmına Performans Göstergeleri (PI) ve Sonuç Göstergeleri (IR) denir. IP'ler önemli olmasına rağmen, işin anahtarı değildir. Bu ölçümler, farklı departmanların ve yöneticilerin şirketin stratejisine uyum sağlamasına yardımcı olur. IP'ler, KPI'ları tamamlar ve bir kurumsal Dengeli Puan Kartını oluşturan farklı gösterge panolarında gösterilir.
Bazı IP örnekleri:
- En üst% 10 segmentteki satışlardaki artış yüzdesi Son 30 günde benimsenen personel tavsiyesi sayısı Seçili müşterilerden alınan şikayetler Önümüzdeki 15 gün için planlanan müşteri ziyareti sayısı Seçili müşterilere gecikmeli teslimatlar
Bazı IR örnekleri:
- Ana ürünlerin net sonuçları Günlük satışlar Seçilmiş müşterilere haftalık satışlar Hafta boyunca yapılan satışlar Potansiyel müşterilere yapılan ziyaretlerin sayısı
