Toplam kalite teorisi ve yönetimi

İnsanlık tarihi, en eski zamanlardan beri doğrudan kalite ile bağlantılıdır, insan silahlarını yaparken, yemeğini hazırlarken ve kıyafetlerini üretirken ürünün özelliklerini gözlemler ve hemen geliştirmeye çalışır. Kalite kontrol uygulaması, Mesih'in doğumundan öncesine dayanır. MÖ 2150'de, ev inşaatının kalitesi Hammurabi Yasası tarafından yönetiliyordu ve 229 numaralı kuralı “bir inşaatçı bir ev inşa ederse ve bunu iyi bir direnişle yapmazsa ve ev çöker ve onu öldürürse. bina sakinleri, inşaatçı idam edilmelidir. ' Fenikeliler ayrıca, hataların tekrarını ortadan kaldırmak için kaliteyi sağlamak için bir düzeltici eylem programı kullandılar.Müfettişler, yetersiz kaliteden sorumlu kişinin elini kesti. Antik kültürlerin kalıntılarında kalite de mevcuttur, bunun bir örneği Mısır piramitleri, Yunan tapınaklarının frizleri vb.

Orta çağlarda ürünlerin kalitesinin prestijine dayalı pazarlar oluşmuş, markalaşma geleneği popüler hale gelmiş ve bu uygulama ile iyi bir üne sahip olma ilgisi gelişmiştir (şam ipekleri, Çin porselenleri vb.)) Prosesin işçiliği göz önüne alındığında, bitmiş ürünün muayenesi aynı zanaatkar olan üreticinin sorumluluğundadır. Sanayi çağının gelişiyle bu durum değişti, atölye yerini bitmiş ürünlerden veya üretimin daha sonraki bir aşamasında monte edilecek parçalardan seri üretim fabrikasına verdi. Sanayi devrimi çağı, seri iş ve işin uzmanlaşması için fabrika sistemini beraberinde getirdi.Süreçlerin kalitesini iyileştirme ruhuyla birleşen yüksek talebin bir sonucu olarak, denetim işlevi üretim sürecinin hayati bir parçası haline gelir ve aynı operatör tarafından yürütülür (denetimin amacı, uymayan ürünlere işaret etti. istenilen standartlara göre.)

19. yüzyılın sonunda ve 20. yüzyılın ilk otuz yılında hedef üretimdir. Taylor'ın girdisiyle, denetim işlevi üretimden ayrılır; Ürünler, değiştirilebilir parçaları veya bileşenleri ile karakterize edilir, pazar daha talepkar hale gelir ve her şey üretmek için birleşir. Üretim sürecindeki değişim, beraberinde şirket organizasyonunda da değişiklikler getirmiştir. Artık bir ürünün detaylandırılmasına kendini adamış bir operatör olmadığından, fabrikalarda seri üretilen ürünlerin kalitesine katılmak için özel prosedürler uygulamak gerekiyordu. Birinci Dünya Savaşı sırasında, üretim sistemleri daha karmaşıktı ve çok sayıda işçinin üretim ustalarından biri tarafından kontrol edilmesini içeriyordu; sonuç olarak,teftiş yoluyla kalite kontrol olarak adlandırılan ilk tam zamanlı müfettişler ortaya çıktı.

İkinci Dünya Savaşı'nın gerektirdiği muazzam seri üretimin ihtiyaçları, istatistiksel kalite kontrolünden kaynaklandı, bu, teftişin genişletilmesi ve teftiş organizasyonlarında daha yüksek verimlilik elde edilmesi aşamasıydı. Müfettişlere, örnekleme ve kontrol çizelgeleri gibi istatistiksel uygulamalar içeren araçlar verildi. Bu en önemli katkı oldu, ancak bu çalışma üretim alanlarıyla sınırlı kaldı ve büyümesi görece yavaştı. İstatistiksel tekniklerden kaynaklanan öneriler genellikle karar verme yapılarında ele alınamaz ve işletme yönetimine ödünç verildikleri için gerçekten büyük kalite sorunlarına hitap etmez.

Bu ihtiyaç, toplam kalite kontrolüne yol açtı. Ancak şirketler, kalite kontrol keşiflerinde uygun önlemleri alacak kadar etkili olan ürün kalitesi için bir operasyonel ve karar verme yapısı kurmaya başladıklarında, daha iyi kalite ve daha düşük maliyet gibi somut sonuçlar elde edebildiler. Bu toplam kalite çerçevesi, kararları ara sıra değil, düzenli olarak gözden geçirmeyi, süreç sırasında sonuçları analiz etmeyi ve üretim veya tedarik kaynağında kontrol önlemi almayı ve nihayet gerektiğinde üretimi durdurmayı mümkün kıldı. Ayrıca ilk kontrol araçlarının (kalite istatistikleri) ölçüm, güvenilirlik gibi birçok ek teknikle bir araya getirilebileceği yapıyı sağladı,kalite bilgi ekibi, kalite motivasyonu ve artık modern kalite kontrol alanı ve bir işletmenin genel fonksiyonel kalite çerçevesi ile ilgili diğer birçok teknik.

Kalite kavramının gelişimi

Tarih boyunca kalite teriminin değişmesinin nedeni budur ve şu noktalara dikkat edilmelidir:

Sahne	kavram	amaç
El yapımı	Bunun için gereken maliyet veya çabadan bağımsız olarak işleri iyi yapmak.	Müşteriyi memnun edin Ustayı iyi yapılan bir iş için tatmin edin Benzersiz bir ürün yaratın.
Sanayi devrimi	Kaliteli olup olmadığına bakılmaksızın birçok şey yapın (Kalite ile Üretim tanımlanır).	Büyük bir mal talebini karşılayın Kar edin.
İkinci dünya savaşı	En büyük ve en hızlı üretim ile silahların etkinliğini maliyetten bağımsız olarak sağlamak (Verimlilik + Terim = Kalite)	Doğru miktarda ve zamanda etkili silahların bulunmasını garanti etmek.
Savaş Sonrası (Japonya)	İlk seferde doğru yap	Kaliteyle maliyetleri en aza indirin Müşteriyi memnun edin Rekabetçi olun
Savaş Sonrası (Dünyanın geri kalanı)	Üret, ne kadar çok o kadar iyi	Savaşın neden olduğu yüksek mal talebini karşılamak
QA	Hatalı malların çıkmasını önlemek için Üretimde denetim teknikleri.	Ürünün teknik gereksinimlerini karşılayın.
Kalite güvencesi	Organizasyonun ayıplı malların üretilmesini önleme sistemleri ve prosedürleri.	Müşteriyi memnun edin Hataları önleyin Maliyetleri azaltın Rekabetçi olun
Toplam kalite	İşletme teorisi, müşteri beklentilerinin kalıcı tatminine odaklandı.	Hem harici hem de dahili müşterileri memnun edin Oldukça rekabetçi olun Sürekli İyileştirme

Bu evrim, müşteriye ve nihayetinde topluma daha yüksek kalitede ürün veya hizmet sunma ihtiyacının nereden geldiğini ve tüm organizasyonun başarma sürecine ne kadar az dahil olduğunu anlamamıza yardımcı olur. bu son. Kalite, yalnızca ürünün temel gereksinimlerinden biri haline gelmekle kalmadı, aynı zamanda günümüzde çoğu kuruluşun yalnızca pazardaki konumlarını korumak için değil, aynı zamanda hayatta kalmalarını sağlamak için de dayandığı önemli bir stratejik faktördür..

Kalitenin Tanımı

Kalite, yıllar içinde değişen bir kavramdır ve şirketlerde bunu kavramanın çok çeşitli yolları vardır, aşağıda bugün yaygın olarak kullanılan tanımlardan bazıları verilmiştir.

¨ Müşteri ihtiyaçlarını tam olarak karşılayın.

¨ Müşteri beklentilerini ve daha fazlasını karşılayın.

¨ Yeni müşteri ihtiyaçlarını uyandırın.

¨ Sıfır hata ile ürün ve hizmetlere ulaşın.

¨ İşleri ilk seferden itibaren doğru yapın.

¨ Toplam memnuniyete sahip bir ürün tasarlayın, üretin ve teslim edin.

¨ Yerleşik normlara göre bir ürün veya hizmet üretin.

¨ Müşteri isteklerine anında yanıt verin.

¨ Zorluğa rağmen gülümseyin.

¨ Her zaman mükemmellik eğiliminde olan bir kategori.

¨ Kalite sorun değil çözümdür.

Kalite kavramı şunlara göre:

Edwards Deming: "Kalite," Sürekli iyileştirmeye yönelik bir dizi soru "dan başka bir şey değildir.

Dr. J. Juran: Kalite, "Müşteri ihtiyaçlarını karşılayan kullanıma uygunluktur."

Kaoru Ishikawa, kaliteyi şu şekilde tanımlar: "En ekonomik, kullanışlı ve tüketiciyi her zaman tatmin eden kaliteli bir ürün geliştirmek, tasarlamak, üretmek ve sürdürmek."

Hewlett Packard'ın Genel Müdürü Rafael Picolo şöyle tanımlıyor: "Kalite, izole bir kavram değil, bir günden diğerine ulaşılamıyor, çevrede sunulan güçlü değerlere ve aynı zamanda birlikte edinilen diğerlerine dayanıyor. çaba ve disiplin.

Yukarıdakilerle, kalitenin "Şirketin tüm alanlarının müşteri ihtiyaçlarını karşılayan ürün ve hizmetlerin geliştirilmesine aktif olarak katıldığı ve böylelikle daha fazla üretkenliğin elde edildiği bir sürekli iyileştirme süreci" olarak tanımlandığı sonucuna varılabilir..

Kalitenin öncüleri

Babasına ve takipçilerine atıfta bulunmadan kalite hakkında konuşmaya başlamak kaçınılmazdır. Dr. Deming, çok küçük yaşlardan itibaren iyi yapılan şeylerin başından itibaren iyi olduğunu öğrendi.

1950'de Japonya'nın istediği ABD'nin vardı; eşzamanlı olarak, Birleşik Devletler neye sahipti ama istemiyordu? Cevap, bir devlet adamı, profesör ve Total Quality'in kurucusu W. Edward Deming. Amerikan şirketleri tarafından görmezden gelinen Deming, 1950'de 49 yaşında Japonya'ya gitti ve Japon yöneticilere, mühendislere ve bilim adamlarına kaliteyi nasıl üreteceklerini öğretti. Otuz yıl sonra, NBC'de yayınlanan "If Japan Can, Why Can't We" başlıklı bir televizyon belgeselini izledikten sonra Ford, General Motors ve Dow Chemical gibi şirketler, Deming'in tavsiyesini aldılar. Deming'in hayatı, danışma ve konferanslardan oluşan bir kasırga oldu.

Deming'in şu anda meşhur olan "14 Puan" ve "7 Ölümcül Günah" ı Amerika'nın en büyük şirketlerinden bazılarıyla paylaşmasından sonra geniş talepler oldu. Kalite standartları yönetim kitaplarında sıradan hale geldi ve ilk olarak Japonya'da verilen ancak şimdi uluslararası alanda tanınan Deming Ödülü, şimdi dünyanın en büyük şirketlerinden bazıları tarafından aranıyor. Deming'in erken yaşamı, yoksulluk ve sıkı çalışma ile karakterize edildi. 14 Ekim 1900'de Sioux City, Iowa'da doğdu. Mücadele eden bir avukat olan babası, Wyoming, Powell'da bir davayı kaybetti ve bu, ailenin Deming yedi yaşındayken Sioux City'ye taşınmasına neden oldu. Bir sonraki öğününün ne olacağı konusunda endişelenmenin günlük rejimlerinin bir parçası olduğu mütevazı bir evde yaşıyorlardı.

Deming, yerel bir otelde sekiz yaşındayken işe gitti. Elindeki birikimiyle Deming, Powell'ı 17 yaşında mühendislik okuduğu Wyoming Üniversitesi Laraman'a bıraktı. Profesör olarak çalıştığı Yale Üniversitesi'nden Matematiksel Fizik alanında doktora derecesi aldı. Deming, özel sektörden birçok teklif aldı ve Washington DC'deki Tarım Bakanlığı'nda çalışarak işe girdi Deming, 1932'de evlendiği karısı Lola Sharpe ile burada tanıştı ve rehberi Walter Shewhart ile tanıştı. Bell Labs için bir istatistikçi olan ve yazıları hayatını etkiledi ve öğretilerinin temeli oldu. İkinci Dünya Savaşı sırasında Deming, Amerikalı teknisyenlere ve mühendislere savaş malzemelerinin kalitesini artırabilecek istatistikleri öğretti.Japonların dikkatini çeken bu eserdi. Savaştan sonra Japonya Bilim Adamları ve Mühendisler Birliği Deming'i aradı. Temmuz 1950'de Deming, kendisini Japon şirketlerinin üst düzey yöneticileriyle tanıştıran Birlik ile bir araya geldi. Önümüzdeki otuz yıl boyunca Deming, zamanını ve çabasını Japoncayı öğretmeye ayıracak ve "itibarını gülünecek bir şey yapmaktan hayranlık ve övgü için bir nedene dönüştürdü." Deming neden Japonya'da bir hit oldu ve Amerika'da bilinmiyor? Deming, endüstrisi ve ekonomisi krizde iken Japonya'ya davet edildi. Dinlediler. Düşünme şekillerini, yönetim tarzlarını, çalışanlara davranışlarını değiştirdiler ve acele ettiler. Deming'in felsefesini takip ederek,Japonlar, dünya pazar lideri olmak için ekonomilerini ve üretkenliklerini tamamen değiştirdiler. Bu değişiklikten çok etkilenen İmparator Horohito, Deming'i İkinci Derecesinde Japonya'nın Kutsal Hazine Madalyası ile süsledi. Sözde "Japon halkı, Japon endüstrisinin canlanmasını ve dünya çapındaki başarısını Ed Deming'e bağlamaktadır."

Amerikan şirketlerinin dikkatini Japonya'nın endüstriyel başarısını detaylandıran Haziran 1980'de NBC'de yayınlanan bir belgesele kadar değildi. Düşen üretim ve artan maliyetlerle karşı karşıya kalan şirketlerin CEO'ları, iş konusunda Deming'e danışmaya başladı. Amerikan şirketlerine özgü hızlı ve kolay çözümlerin işe yaramadığını gördüler. Deming'in ilkeleri, istatistiksel ölçümler kullanarak bir şirketin belirli bir sistemin nasıl çalıştığını grafik haline getirebileceğini ve ardından bu sistemi iyileştirmenin yollarını geliştirebileceğini belirtti. İleriye dönük bir dönüşüm süreciyle ve On Dört Nokta ve Yedi Ölümcül Günahın ardından,şirketler sürekli değişen ekonomik ortama ayak uydurabilecek bir konumda olacaktır. Açıkçası, bu çok daha uzundu, Amerikan şirketlerinin alıştığından daha fazla süreç içeriyordu; Deming'in fikirlerine direnişin nedeni budur.

Deming, hayatının sonraki on üç yılı boyunca yaptığı yazı ve seminer turları ile danışma ve bireyler açısından kendisini kurumsal Amerika'nın kullanımına sundu. 1993 yılında ölmesine rağmen, çalışmaları halen devam etmektedir. Ford'un "Kalite İlk İştir" gibi misyon sloganları endüstride tanınır; işletme dersleri, müfredatın ayrılmaz bir parçası olarak ilkeleri kullanılarak öğretilir; ve TQM (Toplam Kalite Yönetimi) kısaltması yaygın olarak bilinmekte ve kurumsal Amerika'da yaygın olarak kullanılmaktadır.

Deming yüzünden dünya daha iyi bir yer mi? Ürünleri insanların hayatlarını iyileştiren şirketler ve endüstriler, aşağıdakileri doğru buldu: Deming'in ilkeleri uygulanıyorsa ve işinizde çalışıyorsa, “kalite yükselir, maliyetler düşer ve tasarruflar sizi geçebilir. tüketiciye ". Müşteriler kaliteli ürünler alır, şirketler daha yüksek gelir elde eder ve ekonomi büyür. Maddi, ekonomik bir düzlemde dünya, Ed Deming'in fikirleri ve öğretileri sayesinde kesinlikle daha iyi bir yer.

1915 yılında Japonya'nın Tokyo şehrinde doğan kalite gurusu Kaoru Ishikawa, Tokyo Üniversitesi mezunudur. Ishikawa, bugün dünya kalitesinin en ünlü gurularından biri olarak biliniyor. Ishikawa'nın teorisi, ucuza üretim yapmaktı. Kalite felsefesi içinde kalitenin bir yönetim devrimi olması gerektiğini söylüyor. Kalite kontrol, kaliteli bir ürünü geliştirmek, tasarlamak, üretmek ve sürdürmektir. Şirketlerde kalite kontrolün uygulanmasıyla elde edilen bazı etkiler, diğerlerinin yanı sıra fiyatların düşürülmesi, maliyetlerin düşürülmesi, tekniğin tesis edilmesi ve iyileştirilmesidir.

Kaoru Ishikawa ayrıca dünyaya pareto grafiği, neden-sonuç diyagramı, tabakalandırma, kontrol sayfası, histogram, dağılım grafiği ve Schewhart kontrol şeması gibi yedi temel aracını tanıtır. En iyi bilinen kitaplarından bazıları şunlardır: »CTC nedir?», «Kalite kontrol kılavuzu», «Kalite Kontrol Araçları». Kalite geliştirme

Kaoru Ishikawa, kalite kontrol (CTC) uygulamanın en ekonomik, en kullanışlı ve tüketici için her zaman tatmin edici olan kaliteli bir ürün geliştirmek, tasarlamak, üretmek ve sürdürmek olduğunu söylüyor.

Ishikawa, Tokyo Üniversitesi'nde profesördü ve savaş sonrası dönemde Japonya'da kaliteyi teşvik etmekten sorumlu olan Japon Bilim Adamları ve Mühendisleri Birliği'nin (UJSE) kurucusuydu. Hatta hayatının büyük bir bölümünde kaliteli devrimci fikirleri destekledi. Ishikawa, 1962'de "Nippon Telgraf ve Kablo" da kalite çemberleri kurdu. Müşterileri, kurum içi ve dışı olarak tanımladı. Kaoru Ishikawa'nın kariyeri, bazı yönlerden çağdaş Japonya'nın ekonomik tarihi ile paraleldir. Ishikawa, tüm Japonya gibi, Amerikalıların geliştirdiği istatistiksel kalite kontrolünün temellerini öğrendi. Ancak Japonya'nın ekonomik başarıları yabancı ürünleri taklit etmekle sınırlı olmadığı gibi,Özellikle Japonya ve Ishikawa'nın kalite başarıları, ithal fikirlerin verimli bir şekilde uygulanmasının ötesine geçiyor. Ishikawa'nın en önemli katkısı, bir Japon kalite stratejisi geliştirmedeki rolü olabilir. Japonlar için kalite kendi yaşamlarının bir parçasıdır, bunu bir şirkette baştan aşağıya uygulamakla kalmaz, aynı zamanda üretim sürecinde hem müşterinin kullanımı altında ürüne uygularlar. Kaoru Ishikawa'nın hayatındaki en önemli başarılardan biri, kalite çevrelerinin başarısına katkıda bulunmaktı. Genellikle Ishikawa diyagramı olarak adlandırılan neden-sonuç diyagramı, muhtemelen onu en çok bilinen kılan diyagramdır. Bu diyagram, problemleri analiz etmek ve çözmek için kolayca kullanılabilen çok güçlü bir araç olduğunu kanıtlamıştır.o kadar basit ki herkes uygulayabilir. Kalite çemberleri ilk olarak Japonya'da gelişmesine rağmen, 50'den fazla ülkeye genişlediler, Ishikawa'nın asla hayal edemeyeceği bir genişleme. Başlangıçta Ishikawa, çevrelerin Japon toplumunda bulunan benzersiz faktörlere bağlı olduğuna inanıyordu. Ancak Tayvan ve Güney Kore'de çemberlerin oluşturulduğunu gördükten sonra, o ülke Çin alfabesini kullandığı sürece dünyanın herhangi bir ülkesinde kalite çemberlerinin gelişebileceğini teorileştirdi. Ishikawa'nın mantığı, en zor yazı sistemlerinden biri olan Çin alfabesinin ancak çok çalışılarak öğrenilebileceğiydi, o dönemde çok çalışarak eğitim arzusu bu ülkelerde son derece önemli hale geldi.Kalite çemberleri ilk olarak Japonya'da gelişmesine rağmen, 50'den fazla ülkeye genişlediler, Ishikawa'nın asla hayal edemeyeceği bir genişleme. Başlangıçta Ishikawa, çevrelerin Japon toplumunda bulunan benzersiz faktörlere bağlı olduğuna inanıyordu. Ancak Tayvan ve Güney Kore'de çemberlerin oluşturulduğunu gördükten sonra, o ülke Çin alfabesini kullandığı sürece dünyanın herhangi bir ülkesinde kalite çemberlerinin gelişebileceğini teorileştirdi. Ishikawa'nın mantığı, en zor yazı sistemlerinden biri olan Çin alfabesinin ancak çok çalışılarak öğrenilebileceğiydi, o dönemde çok çalışarak eğitim arzusu bu ülkelerde son derece önemli hale geldi.Kalite çemberleri ilk olarak Japonya'da gelişmesine rağmen, 50'den fazla ülkeye genişlediler, Ishikawa'nın asla hayal edemeyeceği bir genişleme. Başlangıçta Ishikawa, çevrelerin Japon toplumunda bulunan benzersiz faktörlere bağlı olduğuna inanıyordu. Ancak Tayvan ve Güney Kore'de çemberlerin oluşturulduğunu gördükten sonra, o ülke Çin alfabesini kullandığı sürece dünyanın herhangi bir ülkesinde kalite çemberlerinin gelişebileceğini teorileştirdi. Ishikawa'nın mantığı, en zor yazı sistemlerinden biri olan Çin alfabesinin ancak çok çalışılarak öğrenilebileceğiydi, o dönemde çok çalışarak eğitim arzusu bu ülkelerde son derece önemli hale geldi.Ishikawa'nın asla hayal edemeyeceği bir genişleme. Başlangıçta Ishikawa, çevrelerin Japon toplumunda bulunan benzersiz faktörlere bağlı olduğuna inanıyordu. Ancak Tayvan ve Güney Kore'de çemberlerin oluşturulduğunu gördükten sonra, o ülke Çin alfabesini kullandığı sürece dünyanın herhangi bir ülkesinde kalite çemberlerinin gelişebileceğini teorileştirdi. Ishikawa'nın mantığı, en zor yazı sistemlerinden biri olan Çin alfabesinin ancak çok çalışılarak öğrenilebileceğiydi, o dönemde çok çalışarak eğitim arzusu bu ülkelerde son derece önemli hale geldi.Ishikawa'nın asla hayal edemeyeceği bir genişleme. Başlangıçta Ishikawa, çevrelerin Japon toplumunda bulunan benzersiz faktörlere bağlı olduğuna inanıyordu. Ancak Tayvan ve Güney Kore'de çemberlerin oluşturulduğunu gördükten sonra, o ülke Çin alfabesini kullandığı sürece dünyanın herhangi bir ülkesinde kalite çemberlerinin gelişebileceğini teorileştirdi. Ishikawa'nın mantığı, en zor yazı sistemlerinden biri olan Çin alfabesinin ancak çok çalışılarak öğrenilebileceğiydi, o dönemde çok çalışarak eğitim arzusu bu ülkelerde son derece önemli hale geldi.o ülke Çin alfabesini kullandığı sürece dünyanın herhangi bir ülkesinde kalite çemberlerinin gelişebileceğini teorileştirdi. Ishikawa'nın mantığı, en zor yazı sistemlerinden biri olan Çin alfabesinin ancak çok çalışılarak öğrenilebileceğiydi, o dönemde çok çalışarak eğitim arzusu bu ülkelerde son derece önemli hale geldi.o ülke Çin alfabesini kullandığı sürece dünyanın herhangi bir ülkesinde kalite çemberlerinin gelişebileceğini teorileştirdi. Ishikawa'nın mantığı, en zor yazı sistemlerinden biri olan Çin alfabesinin ancak çok çalışılarak öğrenilebileceğiydi, o dönemde çok çalışarak eğitim arzusu bu ülkelerde son derece önemli hale geldi.

Kalite Kontrol Çemberi Faaliyetlerini Çalıştırma adlı kitabında Ishikawa, kalite çevrelerinde patates-öğretmen derneği olarak üst düzey yöneticileri ve işçileri çağırıyor. Her ne kadar kalite çemberleri Japonların Batı'ya uyum sağlamasının ilk fikirleri olsa da. Ishikawa her zaman üst yönetimin öneminin farkındaydı. En yüksek işverenlerden gelen destek, Japonya'daki (CWQC) kalite stratejilerinin temel anahtarıdır. Şirket çapında İngilizce kalite kontrol olan CWQC, «Toplam Kalite Kontrol Nedir? Japon Tarzı ». Ishikawa'nın üst düzey yöneticiler ve CWQC ile çalışması onlarca yıla yayılmıştır. 1950'lerin sonlarında ve 1960'ların başında, yöneticiler ve kıdemli girişimciler için kalite kontrol kursları geliştirdi. Ayrıca çok ünlü bir konferansın düzenlenmesine de yardımcı oldu:1963'te Üst Yönetim için Yıllık Kalite Kontrol Konferansı. Deming ödülü komitesinin bir üyesi olarak Ishikawa, hangi şirketlerin Deming ödülü için aday olduğunu belirleyen titiz bir denetim gerçekleştirdi. Bu denetim, şirketin üst düzey yöneticilerinin katılımını gerektirir. Ishikawa'ya göre, şirketin aktif olduğunu bilmek ve iyileştirme yolunda ilerlemek, kazananın alabileceği en iyi ödüldür.Ishikawa'ya göre, şirketin aktif olduğunu bilmek ve iyileştirme yolunda ilerlemek, kazananın alabileceği en iyi ödüldür.Ishikawa'ya göre, şirketin aktif olduğunu bilmek ve iyileştirme yolunda ilerlemek, kazananın alabileceği en iyi ödüldür.

Kaoru Ishikawa, "İstatistiksel Kalite Kontrol" ve "İstatistiksel Uygulamalar Araştırma Raporları" adlı aylık yayın kurulu başkanıydı. Kaoru Ishikawa, kaliteli logo ve afişin oluşturulmasında da yer aldı. Ishikawa, 1950'lerin başında uluslararası ve Japon standardizasyon faaliyetlerinde yer aldı. Shewhart madalyasını aldıktan sonra yaptığı konuşmada Ishikawa, standardizasyon ve kalite kontrolünü "aynı arabadaki iki tekerlek" olarak adlandırdı. Vurgu, standartların değiştirilemeyeceğini düşünen, katı olduklarını düşünenlere şaşırtıcı gelebilir. Ancak Ishikawa standartların değişmesi gerektiğini söylüyor

ASQ, kalitenin insan tarafının liderliğini yeniden düzenlemek için 1993 yılında Ishikawa Madalyasını kurdu. Madalya, bir şirkette kalitenin insani yönlerini iyileştiren bir kişi veya gruba Ishikawa onuruna her yıl verilir.

Ishikawa kariyeri boyunca birçok şey üzerinde çalıştı, ancak her zaman kendi felsefesine göre çalıştı.

Sadakatini elde etmek için müşteriyi tam olarak tatmin etmeyi amaçlayan sürekli bir sürecin tarzları ve aşamaları. Şirketin "bir numarasından" başlayarak yönetimin taahhüdü.

1960 yılında, Japonya'daki öncü kalite kontrol yayınlarından biri olan İstatistiksel Kalite Kontrol'ün onuncu yıldönümünde, bu hareketi temsil eden bir bayrak yaratma fikri doğdu, neredeyse Yönetimin temellerini dönüştürecek Japon mucizesinden sorumluydu. tüm dünya. Tasarım, Tokyo Üniversitesi Güzel Sanatlar öğrencileri arasında düzenlenen bir yarışmadan ortaya çıktı. Aynı zamanda basit ve güçlüydü, ancak bir dezavantajı vardı: seçilen renk, bariz kalite testine tabi tutulan ve hızla solmanın dezavantajını gösteren Birleşmiş Milletler bayrağının mavisiydi. Kabul edilemez. Japonlar sorunu sabırla analiz ettiler, bölgeyi araştırdılar ve elbette çözümü buldular: Japon bayrağının aynı renklendirilmesini tercih edeceklerdi.Ulusal sembolde kullanılan rengin dayanıklılığını garanti eden boyama fabrikası, kalite ambleminin beyaz arka planındaki "Q" ile aynı şeyi yapacaktır. İlk önemli ders: İnancı, kalite ilkelerine bağlılıktan ayıran faktörlerden biri tutarlılıktır. JAPON MUCİZESİ. Toplam kalitenin öncülü olan istatistiksel kalite kontrol, 1930'larda Bell laboratuvarlarında WA Shewhart tarafından tasarlanan ve atfedilebilir standartlardan sapmaların analiz edildiği bir tablonun uygulanmasıyla doğdu. teknik veya ekonomik olarak kaçınılmaz nedenlere ("şans nedenler") ve değiştirilebilen faktörlerden kaynaklananlara ("atanabilir nedenler").İkinci Dünya Savaşı, bu kontrol panellerinin çok çeşitli endüstrilerde, özellikle savaş malzemelerinin üretiminde kullanılması için bir katalizör görevi gördü. Amerikan Z-1 Kalite Standartları yayınlandı, İngiliz Standartları 1008 olarak millileştirildi ve ES Pearson istatistiksel çalışmasının ürünü olan 1935 BS 600'e eklendi. O kadar etkiliydiler ki, bazı durumlarda, Almanya teslim olana kadar askeri bir sır olarak sınıflandırıldılar. O sıralarda Japonya, ülkesindeki toplam kalite kontrolün babası Kaoru Ishikawa'nın tanımladığı gibi, şirketlerinde Taylor yöntemini veya Yönetimi uzmanlar tarafından uyguluyordu. Japonya'daki Toplam Kalitenin babalarından Profesör Kaoru Ishikawa, “Toplam Kalite Kontrolü eğitimle başlar ve eğitimle biter.Herkesin katılımıyla teşvik etmek için, başkandan operatörlere kadar tüm personele Kalite Kontrol eğitimi vermek gerekir. Kalite Kontrol, yönetimde kavramsal bir devrimdir; bu nedenle tüm çalışanların muhakeme süreçlerini değiştirmek gerekir. Bunu başarmak için eğitim defalarca tekrarlanmalıdır. "

Modern istatistiksel kalite kontrolü, Amerika Birleşik Devletleri işgal güçlerinin telekomünikasyon ağlarını kullanmaya çalıştığı ve telefon hizmetinin zayıf, dengesiz ve güvenilmez olduğunu gördüğü Mayıs 1946'da Japonya'da uygulanmaya başlandı. Kullanımı genel hale gelen Kuzey Amerika yöntemlerini tanıttılar. Japonya Standartları Derneği (JSA) gibi resmi kalite kurumları 1945'te ve Japon Bilim Adamları ve Mühendisler Birliği (JUSE) gibi özel kuruluşlar ertesi yıl doğdu. Kaynakçayı "ithal ederek" ilk kurslar ve konferanslar düzenlenmeye başlandı. Bu ilk döngüde, herhangi bir kalite sürecinin başarısı için belirleyici unsurlardan birinin insan faktörü olduğu gösterilmiştir. Şimdiye kadar pek alakalı görülmemiş bir şey.Amerikan veya İngiliz yöntemlerinin nesnel değerlerini inkar etmeden, Japonlar kendi profillerini tasarlama ihtiyacını gördüler.

William Ouchi, Theory Z: How Companies Can Meet the Japanese Challenge'ın yazarıdır. Ouchi, Japon yönetim yaklaşımını

Kuzey Amerika ortamında uygulamanın faydasını analiz ediyor. Japon üretkenliğinin nedenlerini bilmekle motive olarak, Kuzey Amerika ve Japon şirketleri üzerinde çalışmaya başladım. Temel amacı, Japon yönetim tekniklerinden nelerin öğrenilebileceğini belirlemeye yardımcı olacak kültür ilkelerinden bağımsız iş birimlerinde evrensel uygulama ilkeleri bulmaktı. Yazara göre, teorisinin temeli olarak kabul edilen "sürece işçileri dahil ederek üretkenlik elde edilir".

Z Teorisi, insanları ekiplerde daha etkin çalışacak şekilde yönlendirmek için araçlar sağlar. Organizasyonların uyumlu gelişimi için kullanılabilecek bu teorinin temel dersleri şunlardır:

• Kuruluş için insanlara ve kuruluşa güvenin İnsan ilişkilerinin inceliklerine dikkat Daha yakın sosyal ilişkiler

Ouchi'nin ana sonucu, yüksek üretkenliğin kültürün değil yönetim tarzının bir sonucu olarak ortaya çıktığıdır, bu nedenle iş yönetimi tekniklerini Japonların katkıları olarak benimsemenin ve böylece şirketleri yönetmede başarıya ulaşmanın mümkün olduğunu düşünüyor. organizasyonlar. Ancak, kültürel unsurların teorisinin ilkelerine uygun bir şirket felsefesinin oluşumunu etkilediğini kabul eder.

"Sıfır hata" (CD) konseptinin yaratıcısı olan Kuzey Amerikalı, kalite yönetimi alanındaki en iyilerden biri ve şirketlerin en ünlü danışmanlarından biridir. Metodunun temellerini geliştirdiği ve uyguladığı Uluslararası Telefon ve Telgrafta (ITT) kalite direktörüydü.

"Toplam kalitenin mutlakları" adlı bir kavram geliştirdi ve ilkeleri şunlar:

1º Kalite, gereksinimlere uygunluk olarak tanımlanır

2. Kalite sistemi önlemedir

3º Performans standardı sıfır hatadır

4. Kalite ölçüsü, uyumsuzluğun bedelidir

Yönetimle ilgili olarak, "önleyici yönetim" adını verdiği bir modeli "kurdu " ve Tanımlama Sistemi Standart Önlem Tüm işler bir süreçtir

Felsefesinin bir başka ilginç yanı da, kalite ile ilgili üç efsane olduğunu ve bunların şu şekilde tanımlandığını söylemesi:

Birincisi: »Kalite soyuttur; kalite iyidir ”. Bu nedenle "yüksek kalite", "ihracat kalitesi", iyi veya kötü ürün, mükemmel veya kötü hizmetten bahsediyoruz. Kaliteye karşı tutumumuzu değiştirmek için, onu felsefi ve soyut bir değer olarak değil, somut bir şey olarak tanımlamalıyız.

İkinci:"Kalite pahalıdır." Bu efsane aracılığıyla, kusurları tolere ederek, yani standartlarını karşılamayan ürün ve hizmetleri kabul ederek maliyetleri düşürdüğümüze inanıyoruz. Yanlışlık, kalitenin özgür olmasıdır: Bir arabayı iyi bir şekilde monte etmek, kötü yapmaktan daha zor değildir; Bir siparişi iyi doldurmak, yanlış göndermekten daha pahalıya mal olmaz, yanlıştan daha iyi programlama maliyeti değildir. Bunun maliyeti, hataları keşfetmek ve düzeltmek için zaten yapılmış olanı incelemektir; bilgisayar saatlerinin ve boşa harcanan kağıtların maliyeti nedir; memnun olmayan müşterilerden elde edilen iadeler; kötü yazılmış harfleri yeniden yapmanın maliyeti nedir, vb. Kısacası maliyetli olan, kalite değil, hatalar ve kusurlardır; bu nedenle, hataları tolere etmek, "ilk seferinde doğru yapmaktan" asla daha ucuz olmayacaktır,ve faydalar ile kalite maliyeti arasında hiçbir "denge noktası" olmayacaktır.

Üçüncüsü: "Kusurlar ve hatalar kaçınılmazdır." Bu yalana alıştık: sokaklardaki çukurları, kusurlu ürünleri, kazaları vb. Kabul ediyoruz. Zavallı işimize her geçen gün daha hoşgörülü davranıyoruz; Diğer bir deyişle, her geçen gün daha kayıtsız ve vasatız.

24 Aralık 1904'te, o zamanlar ve şimdi Romanya'nın bir parçası olan Braila şehrinde doğdu.Akıllı bir gözlemci, dinleyici, özenli, zeki, sentezleyici, tahminci, ısrarcı Juran, kalitenin babası veya kalitenin "gurusu" olarak adlandırıldı. kalite ve "Japonlara kaliteyi öğreten" adam. Belki de en önemlisi, geniş kaliteye insan boyutunu ekleyen kişi olarak kabul edilir ve toplam kalitenin istatistiksel kökenlerinin geldiği yer burasıdır. Planı her şeyi yapmaktı: felsefe, yazma, okuma ve danışmanlık.

Bugün Juran dikkatini yeni bir göreve odaklıyor: kendisine büyük fırsat ve olağanüstü başarı sunan ülkeye borçlu olduğunu hissettiği borcu onarıyor. Juran'a göre kalitenin birden çok anlamı vardır. Bu anlamlardan ikisi, sadece kalite planlaması için değil, aynı zamanda iş stratejisinin planlanması için de kritiktir.

Kalite: Teslimatta gecikme, hizmetler sırasında aksaklıklar, yanlış faturalar, satış sözleşmelerinin iptali gibi şekillerde oluşan eksikliklerin olmamasıdır. Kalite, »kullanıma uygunluktur».

Juran'ın Kalite için Misyonu ve Planlaması, kalite krizi, bu krizdeki kalite planlamanın rolü ve kalite planlaması yaklaşımını revize etme ihtiyacı hakkında farkındalık yaratmaktır. Kalite planlamasına yeni bir yaklaşım oluşturun. Yeni yaklaşımı kullanarak kaliteyi nasıl planlayacağınız konusunda eğitim verin. Kabul edilemez kalite eksikliklerine sahip ısrarlı süreçleri yeniden planlamak için şirket personeline yardımcı olun (şirket içinde yürüyün). Şirket personeline kalite planlama sürecinde, mevcut süreçlerin yeniden planlanmasından ve ilgili eğitimden türetilen bir alanda ustalaşmaları için yardımcı olun.Şirket personeline, ortaya çıkan alanı, yeni kronik problemlerin oluşmasını önleyecek şekilde kalite planlamasında kullanmaları için yardımcı olun.

Kalite planlama, kaliteyi yönettiğimiz üç temel yönetim sürecinden biridir. Üç süreç (Juran üçlemesi) birbiriyle ilişkilidir. Her şey kaliteli planlamayla başlar. Kalite planlamasının amacı, müşteri ihtiyaçlarını karşılayabilecek ürünler, fatura, polietilen film, satış sözleşmesi, teknik destek çağrıları gibi ürünler ve yeni mal tasarımları üretme araçları ile operasyonel güçler sağlamaktır. Planlama tamamlandığında, plan görev ekiplerine aktarılır. Sizin işiniz ürünü üretmek. Sürece baktığımızda, sürecin zayıf olduğunu görüyoruz: Operasyonel çabanın% 20'si kaybedildi, çünkü işin kalite eksiklikleri nedeniyle yeniden yapılması gerekiyor.Bu kayıp kronikleşir çünkü süreç bu şekilde planlanmıştır. Geleneksel hesap verebilirlik kalıpları altında, görev güçleri bu tür planlı kronik kaybı ortadan kaldıramaz. Bunun yerine, işlerin daha da kötüye gitmesini önlemek için yaptıkları şey kalite kontrolü yapmaktır. Etrafımıza bakarsak, kısa süre sonra bu üç sürecin (planlama, kontrol ve iyileştirme) bir süredir var olduğunu görürüz.ve iyileştirme) bir süredir etrafta.ve iyileştirme) bir süredir etrafta.

Kalite planlaması. Kalite hedeflerini karşılamak için hazırlıkların yapıldığı ve nihai sonucu, çalışma koşulları altında kalite hedeflerine ulaşma kapasitesine sahip bir süreç olan süreçtir.

Kalite kontrolü. Kalite hedeflerinin operasyonların performansı ile karşılaştırılmasına imkan veren ve nihai sonucu operasyonların kalite planına uygun olarak yürütülmesidir.

Kalite iyileştirme. Önceki performans ve performans seviyelerinden kopan bir sonuçtur ve nihai sonucu, operasyonları operasyonlar için yükseltilenlerden belirgin şekilde daha iyi kalite seviyelerine götürür.

Kalite Yönetimi

Kalite Yönetiminin Anlamı

Kalite yönetimi, amacı kusurların önlenmesi olan örgütsel işlevdir.

Fergenbraurn'a (1983) göre kalite yönetiminin sorumluluğu şunlardır:

1. Kalite maliyetlerini biriktirin, analiz edin ve raporlayın Kalite maliyet azaltma hedefleri ve programları oluşturun Sonuçta ortaya çıkan ürün kalitesinin gerçek düzeyini ölçmek için sistemler uygulayın Ürün kalitesini iyileştirmek için hedefler ve programlar oluşturun Ürün hattına göre ürün kalitesinin iyileştirilmesi için hedefler ve programlar oluşturun Kalite kontrolün organizasyonel bileşeni için hedefler ve programlar oluşturun ve ilgili personel tarafından kullanılmak üzere kılavuzlar yayınlayın Kalite kontrol faaliyetlerini, işin türü Kalite kontrol çalışmasını organize etmek ve o kuruluş için uygun personeli işe almak Kalite kontrolün yürütülmesi için prosedürleri yaygınlaştırmak Çalışanların kabulünü sağlamak,verilen kalite kontrol işi Tüm çalışanları kalite kontrolün organizasyonel bileşenine entegre edin ve kalite kontrol fonksiyonunun şirketin karlılığına ve ilerlemesine katkısını belirlemek için etkinliği ölçün.

Kalite yönetiminin amacı, kalitesi mümkün olan en düşük maliyetle tasarlanan, üretilen ve bakımı yapılan bir ürün üretmektir.

Kalite Mühendisliği

En önemli faaliyeti kalite kontrol programlarının uygulanması olan firmanın her departmanının faaliyetlerine müdahale eden bir mühendislik dalıdır. Kalite mühendisliği ayrıca yöntemler oluşturarak değerlendirmeye yardımcı olur

Kalite mühendisliğinde kullanılan üç ana teknik vardır:

Kalite politikalarının geliştirilmesi: Kalite hedeflerine ulaşmak için gerekli olan tüm ilgili eylemlerin gerçekleştirileceği sınırları belirtir. Bu politika, güvenilirlik, güvenlik, denetim vb. Dahil olmak üzere ürün kalitesi alanlarındaki tüm idari kararları yönlendiren ve yöneten bir kılavuzdur.

Ürün kalite analizi: Kalite sorunu durumunun ayrıştırılması ve ardından segmentlerin bir bütün halinde sentezlenmesinden oluşur.

Kalite operasyonlarının planlanması: Önerilen bir eylem rotasını takip etmenin önemini aşılamak için tasarlanmış tekniklerin ve istenen sonuca ulaşmak için yöntemlerin uygulanmasını içerir. Planlamanın temel amacı, minimum kalite maliyetiyle müşteriye tatmin edici kalitede bir ürün sunmaktır.

Sahip olduğumuz kaliteli bir mühendisin işinin önemli bir bölümünü oluşturan faaliyetler arasında:

1. Eğitim Kalite standartları Ölçüm analizi için tesisler Yöntemler ve prosedürler Uygun olmayan malzeme Kalite programının gözden geçirilmesi

Stratejik kalite yönetimi

Modern şirket, kararların alındığı, iletildiği ve uygulandığı karmaşık bir sistemdir. Kalite de dahil olmak üzere üretim bileşenleri, iletişim ağının yapısına ve enstrümantasyon sistemine ilişkin kararların nasıl alındığına bağlıdır. CEO'dan üretim hattı çalışanına kadar organizasyonun her seviyesindeki insanlar bu nedenle nihai kalite üzerinde biraz etkiye sahiptir.

Kalite herkesin işidir, ancak kalite yönetim tarafından yönetilmelidir. Deming, yönetimin kaliteyi iyileştirmesine yardımcı olmak için 14 nokta önerdi:

1. Ürün veya hizmeti iyileştirin ve geleceğe yönelik plan yapın Yeni bir tutum benimseyin Toplu incelemeye bağımlılığı ortadan kaldırın Gelen malzemelerin kalitesini artırın Sorunları bulun Modern eğitim yöntemleri oluşturun Modern denetim yöntemleri oluşturun Korkuyu ortadan kaldırın Engelleri yıkın Sayısal hedefleri kaldırın. İşgücüne yönelik yöntemler sunmadan üretkenliklerini artırmaya teşvik eden posterleri ve sloganları ortadan kaldırın Sayısal kotaları belirleyen çalışma düzenlemelerini ortadan kaldırın Gurur duymanın önündeki engelleri ortadan kaldırın Güçlü bir eğitim ve yeniden eğitim programı oluşturun Uygun bir yapı oluşturun

Ürün evrimleri

Kalite söz konusu olduğunda bir evrim, bir ürünün değerinin veya kalitesinin belirlendiği denetim ve doğrulama işlevleri dizisi olarak tanımlanır. Kalite departmanı, firmanın ürünlerinin kabulü ile ilgili değerlendirme fonksiyonlarından sorumludur. Bir değerlendirme programı, denetim noktaları, uygulama, yöntemler, talimatlar, gereksinimler, prosedürler ve kayıtlar için planlar içermelidir.

Kalite mühendisi ayrıca talimatların ne kadar iyi takip edildiğini ve programın hedeflerine ulaşmada ne kadar etkili olduğunu periyodik olarak belirlemek için bir inceleme sistemi oluşturmalıdır. Döngü başladığında, talimatların gözden geçirilmesini, gerektiğinde ekipmanın değiştirilmesini ve zayıflıkları güçlendirmek için periyodik değerlendirmeyi içeren takip planları geliştirilmelidir.

Başarısızlık analizi

Hatalar, basit hat araştırması veya fiziksel gözlem ile köklerine kadar izlenebilir. Bununla birlikte, bazen sorun belirli bir bileşende tespit edilir, ancak arızanın yöntemi ve nedeni bilinmemektedir, bu durumda sorunu tam olarak belirlemek için başarısızlık analizi kullanılır. Sıkı ve ayrıntılı bir değerlendirmeye ek olarak, başarısızlık analizi, görsel inceleme, mikroskop analizi veya elektron mikroskobu keşfi, spektroskopi gibi çeşitli unsurları içerir; termometrelerle termal değerlendirmeler, X-ışını testleri, kimyasal testler vb.

Kaliteli eğitim ve eğitim

Üretkenliği artırmak için kalitenin hayati önem taşıdığı ve rekabetçi bir ortamda ekonomik hayatta kalmanın anahtarı olduğu düşünülmektedir. Kalite iyileştirmesi çevreye, sisteme, talimat ve eğitime, rollere ve sorumluluklara ve kalite maliyetine bağlıdır. Tüm yöneticilerin ve çalışanların eğitimi önemlidir, geleneksel türleri tamamlamak ve en yetenekli ve bilgili çalışanları desteklemek için resmi bir eğitim programı önerilir. E Eğitim programı üst düzey yöneticileri, seçkin çalışanları, taban çalışanları ve satıcıları içermelidir.

Feigenbaum, kalite öğretim süreciyle ilgili üç soruyu gündeme getirir:

Şirketin çalışanlara kaliteli tasarım, inşaat ve bakım için gereken belirli iş bilgisi ve becerilerini edinmeleri için verdiği eğitimin kapsamı, büyüklüğü ve etkinliği nedir?

Bir şirkette kaliteli eğitim sürecinde çok önemli olan deneyim, bağlantılar ve rehberlik tarafından üretilen iş üzerindeki günlük gayri resmi etkilerin, personelin kalite hakkında nasıl düşündüğü üzerindeki net etkisi nedir?

Şirketin personeline modern kalite kavramları ve kalite kontrol programları ve yöntemleri konusunda eğitim verme çabalarının kapsamı, büyüklüğü ve etkinliği nedir?

Bir kalite kontrol eğitim programı geliştirmenin dört temel ilkesi vardır:

1. Programı basit tutun ve kalite ile ilgili şirketin gerçek sorunlarına odaklanın. Vaka çalışmalarının yanı sıra pratik ve anlamlı materyallere vurgu yapılmalıdır Kalite kontrol eğitim programları geliştirirken, kalite mühendisi ve eğitim personeli bölüm yöneticileriyle çalışmalı ve onlara danışmalıdır. Özellikle programlarda kullanılacak materyalin kapsamı ile ilgili olarak Kalite problemlerine yönelik çözümler her zaman değiştiği için, kalite kontrol yöntem ve tekniklerinde eğitim hiçbir zaman tamamlanmış sayılamaz. Eğitim programları yürütülmeli ve yöneticiden uzman makinistlere kadar her seviyedeki personeli kapsamalıdır.Organizasyonun farklı seviyelerinde ilgi alanları ve hedefler farklı olduğundan, kalite kontrol eğitim programının kursları bu ihtiyaçlara göre uyarlanmalıdır.

Tüketici ilgi alanları

Tüketici, tüketim veya kişisel kullanım için bir ürün satın alan bireydir. Çünkü günümüz tüketicileri, öncekilerden daha değer bilincine sahipler ve belki de daha yüksek bir eğitim düzeyiyle daha talep ediyorlar. Kalite ve güvenlik işlevlerinin düzgün bir şekilde yerine getirilmesi konusunda ısrar ederler ve ürünün kalitesi ve güvenliğinin tatmin edici olmadığına kanaat getirdiklerinde duyulmasını talep ederler. Bu, ekonomideki yeni ana güç olan tüketimciliğin öncülünü oluşturdu.

Tüketici ürünü arıza verileri, değerli bir bilgi kaynağı olarak kabul edilir. Üretim sürecinde her zaman vurgulanmayan arızalar, düzeltici eylem ve ürün iyileştirme için bir temel sağlar. Maliyetleri artıran ve satışları tehdit eden imalatçılar her zaman başarısızlıklardan endişe duymuşlardır. Bu endişeden dolayı ürünlerde ticarileştirmeyi artırmak ve arızalardan kaynaklanan kayıpları azaltmak amacıyla bir dizi iyileştirme yapılmıştır.

Garanti talepleri, ürün denetimleri ve metodik hizmet hatası raporlama, güvenilir bir arıza verisi kaynağı sağlar. Bu raporlar, tüketicinin konumu, sorunun tanımı, parça numarası ve seri numarası, gerekli onarımlar ve bunların tahmini maliyetleri ile ilgili verileri içermelidir.

Ürün Güvenliği

Bu standartlarda, malzemelerin kontrolü, malzemelerin depolanması, proses tesisleri, kalite kontrol prosedürleri, laboratuvar kontrolü, dokümantasyon ve diğer hususlarla ilgili hususlar çok detaylı bir şekilde analiz edilmektedir. 1966'da Birleşik Devletler Kongresi otomobil güvenliğiyle ilgili Ulusal Trafik ve Motorlu Taşıt Güvenliği Yasasını kabul etti. 1972 Tüketici Ürün Güvenliği Yasası, ürün güvenliğiyle ilgili ikinci büyük yasaydı.

Ürün sorumluluğu

Ürün sorumluluğu giderek artan bir şekilde sektörün en önemli sorunu haline geldi. Ürün kusurları hala mahkemede tartışılıyor ancak yeni sorumluluk teorilerine göre gözden geçiriliyor. Bir ürün, dört nedenden biriyle kusurlu kabul edilir: tasarımı, yapısı, yeterli uyarıları göstermemesi ve açık bir garantiye uymaması.

Ürün sorumluluğu yasası, çoğu eyalette tek bir iddianın hem haksız fiil hem de sözleşme teorilerine dayandırılabileceği gerçeğiyle karmaşıktır.

Kaliteyi Artırmaya Yönelik İdari Program

Motivasyon

En çok bahsedilen motivasyon teorisi, Abraham Maslow tarafından yaratılan ihtiyaçlar piramididir. Bu teoriye göre ihtiyaçlar, motivasyonun biyolojik ihtiyaçlarıyla başlayan ve benlik saygısı ve kendini gerçekleştirme gibi daha yüksek derecelere kadar devam eden beş temel kategoriye ayrılır. Kalite yöneticisinin önemli bir işlevi, bir motive edici olarak hareket etmektir. Yönetici, hedeflere nasıl ulaşacakları konusunda tavsiyelerde bulunarak ve verimli çalışmaya elverişli bir atmosfer sağlayarak çalışanlara yardımcı olabilir.

McGregor'un İhtiyaç Listesi	Kalite için olağan motivasyon biçimleri
Fizyolojik ihtiyaçlar (örneğin: yemek, barınma, temel hayatta kalma). Endüstriyel bir ekonomide bu, asgari geçim ihtiyaçlarını içerir.	İyi bir iş için ikramiye yoluyla geliri artırma fırsatı
Güvenlik ihtiyaçları (örneğin, bir geçim seviyesine ulaşıldığında, o seviyede kalma ihtiyacı)	İş güvenliği
Sosyal ihtiyaçlar (örneğin, bir gruba ait olma ve kabul edilme ihtiyacı)	Çalışana ekip üyesi olarak atıfta bulunun
Ego'nun ihtiyaçları (örneğin, kendine saygı ve başkalarına saygı duyma ihtiyacı)	İyi bir not almak için işi yapma şeklinizle gurur duymayı teşvik edin
Kendini gerçekleştirme ihtiyaçları (örneğin, yaratıcı dürtü ve kendini ifade etme)	Orijinal fikirler önerme ve yenilikçi ve etkili planların oluşturulmasına katılma fırsatı.

Kaliteyi iyileştirmek için ihtiyaçlar ve motivasyon biçimleri piramidi

Aşağıdaki temel ilkeler, yöneticilerin motivasyon programlarını başlatmasına izin verecek bilgileri sağlar:

• Motivasyon içseldir Çoğu hedef konunun kendisi tarafından tanımlanır ve sınırlandırılır Motivasyon ve davranış öğrenilir Davranış öğrenildiği için değiştirilebilir Motivasyon kişiye özeldir Bir hedefe ulaşma gücü veya arzusu çalışana bağlıdır Ulaşılabilir olduğunu düşünün Bir hedefi ulaşılabilir kılmanın bir yolu, onu daha küçük ve daha kolay aşamalara ayırmaktır. Motivasyon, olumlu ve olumsuz pekiştirme ve geri bildirim yoluyla teşvik edilebilir Mümkün olduğunda pekiştirme ve geri bildirim hemen verilmelidir. Etkili olumlu pekiştirme, özellikle davranışı değiştirmeye çalışırken sürekli olmalıdır

Organizasyon Organizasyon, iş ilişkisini ve hedefleri kolaylaştıran, hem dikey hem de yatay yapısal koordinasyon şartlarıyla bir yetki ve sorumluluk sistemi ve iletişim ilişkileri sistemi olarak tanımlanabilir.

Yöneticiler, şirket operasyonlarını kontrol etmek için çeşitli planlar kullanır. Bu planlar aslında düzenleme işlevinin kapsamını göstermeye ve temel örgütsel sorunları belirlemeye hizmet eden örgütsel araçlardır. Organizasyon araçlarından bazıları şunları içerir:

1. Organizasyon şeması: Organizasyon şeması organizasyonun resmi yapısını gösterir, pozisyonların hiyerarşisini tanımlar ve organizasyonun yukarıdan aşağıya doğru yetki, sorumluluk ve hesap verebilirlik akışını tanımlar. Kullanılan organizasyon şemasının türü, şirketin türüne bağlıdır.

Bir fabrika personelinin kalitesinin organizasyon şeması

1. Politikalar: Bir kuruluşun politikaları, yönergeleri ve kısıtlamaları içerir, şirketin işlevlerinde sorumluluklar getirir ve hedeflere ulaşmak için bireylerin çalışmalarını koordine ederek yapısal koordinasyona katkıda bulunur. Prosedürler: Bir organizasyonun unsurları arasında standart bir metodoloji oluşturun; her çalışanının ve şirket yöneticisinin yetki, sorumluluk, hesap verebilirlik ve iletişim ilişkilerini tanımlar ve organizasyonun dikey ve yatay koordinasyonunu sağlar. Gözden Geçirme: kontrol sistemlerinin istendiği gibi çalışıp çalışmadığını belirlemenize, tekrar eden çaba veya iletişim kesintileri olup olmadığını keşfetmenize olanak tanır. Komiteler:farklı bakış açıları yayınlama fırsatı sağlarlar. Ayrıca çeşitli konularda danışabilir, müzakere edebilir ve birden fazla fonksiyonun faaliyetlerini koordine edebilirler Pozisyonların tanımı: Hangi görevlerin her pozisyona karşılık geldiği belirtilir. İş gücünün faaliyetlerini belirleme ve sorumlulukları tanımlama organizasyonel işlevine hizmet ederler.

Kusursuz

Sıfır kusur (DC) programının uygulanması, yalnızca teorinin uygulanmasından değil, aynı zamanda duyarlılık analizinin kullanılmasından oluşan karmaşık bir görevdir. Bir uzay iletkeni oluşturmak için gereken değişkenler ve parametreler bir patates doğrayıcı üretmek için kullanılanlardan biraz farklı olduğundan, bir programı planlayanların belirli temel kavramları kullanma ve ardından programı buna uyarlama becerisine sahip olması gerekir. söz konusu durum. Ancak, ana fikri çalışanların tutumlarını yönlendirmek ve değiştirmek olan CD tekniği sayesinde yönetim, üretim kalitesini artırırken maliyetleri düşürmenin ender mucizesini başarabilir.

Bir CD programının amacı kusurları ortadan kaldırmaktır. Genellikle, işçilerin kusurları veya hataları aşağıdaki durumlardan biri veya birkaçından kaynaklanır:

1. Operasyonun nasıl doğru şekilde yapılacağını bilmemek Operasyonları doğru yapmak için uygun araçlara sahip olmamak Operasyonları doğru yapmak için her türlü çabayı göstermemek

İlk iki sorun, uygun eğitim ve aletlerin değiştirilmesi gibi normal eylemlerle düzeltilebilir. Üçüncüsü temelde çalışanın tutumu ile ilgilidir. Tüm CD programlarının odak noktası bu tutumdaki değişimdir. Bu değişikliğin elde edildiği etkinlik, programın başarısını veya başarısızlığını belirler.

Kalite bilgi sistemi

Her seviyedeki karar vericilere yardımcı olan, kaliteli bilgileri toplamak, saklamak, analiz etmek ve iletmek için organize bir yöntemdir. Ürünler geçmişe göre daha karmaşık olduğu için, kalite kontrol programları artık spesifikasyonlara uygunluktan çok kullanıma uygunluğa daha fazla önem vermektedir.

Bir kalite bilgi sisteminin gerektirdiği bilgiler şunları içerir:

1. Sağlanan ürün ve hizmet hakkındaki müşteri görüşleri ve müşteri deneyiminin sonuçları gibi kaliteyle ilgili pazarlama araştırması verileri Müşteri geri bildirimi gibi ürün tasarımı test verileri Tedarikçilerden alınan parçalar ve bileşenler hakkında geliştirme testi ve veriler Güvenilirlik tahminleri ve arıza modları ve etkilerinin analizleri gibi kalite için tasarımın değerlendirilmesi hakkında bilgiler Parçalar ve Muayene verileri veya tedarikçi anketlerinden bilgi alma gibi satın alınan malzemeler Proses verileri, örneğin üretim veya muayene Garanti bilgileri ve şikayetler gibi saha muayene verileri. yorumlar,ürün ve sistem gibi.

Kaliteli bir bilgi sistemi tasarlarken dikkate alınması gereken bazı temel faktörler şunlardır:

• Sistemin amacını, işlevlerini ve hedeflerini net bir şekilde tanımlayın Üst yönetimden güçlü onay ve destek sağlayın Genel yönetim, satın alma, üretim ve mühendislik departmanları gibi tüm potansiyel kullanıcılarla iletişime geçin Veri girişi ve çıktı ihtiyaçlarını belirleyin Kullanıcıları memnun etmek için Değiştirilmiş ve rahatsız edilmemiş arayüzler dahil önerilen sistemin kapsamını tanımlayın Tablo sunumları, grafikler ve histogramların kullanımını göz önünde bulundurun Ayrıntılı raporlar ve raporlar gibi idari özetler sağlayın. tasarım ve işletme maliyetleri Raporlara ne sıklıkla ve kimler tarafından ihtiyaç duyulduğunu belirleyin.Değerlendirme personelinin yeni kodlar, tanımlar ve girdi formlarına aşina olmaları için yeterli eğitimini sağlayın.

Toplam kalite (TKY)

Toplam Kalitenin Tanımı

Toplam Kalite, Kalite teriminin zaman içinde geçirdiği birbirini izleyen dönüşümler içindeki en gelişmiş aşamadır. Öncelikle, Üretime uygulanan denetim tekniklerine dayanan Kalite yönetiminin ilk aşaması olan Kalite Kontrol'den bahsediyoruz. Daha sonra, sağlanan ürün veya hizmetin sürekli bir kalite düzeyini garanti altına almaya çalışan bir aşama olan Kalite Güvencesi doğar. Son olarak, bugün Toplam Kalite olarak bilinen, Sürekli İyileştirme kavramıyla yakından ilişkili ve önceki iki aşamayı içeren bir iş yönetim sistemine ulaşılmıştır. Bu yönetim sisteminin temel ilkeleri şunlardır:

• Müşteri ihtiyaç ve beklentilerinin (iç ve dış) tam olarak karşılanmasının sağlanması Şirket içinde yürütülen tüm faaliyet ve süreçlerde sürekli iyileştirme sürecinin geliştirilmesi (sürekli iyileştirmenin bir başlangıcı vardır, bir sonu yoktur) Yönetimin tam taahhüdü ve tüm yönetim ekibinin aktif liderliği Organizasyonun tüm üyelerinin katılımı ve Toplam Kalite Yönetimine yönelik ekip çalışmasının teşvik edilmesi Şirketin Toplam Kalite sistemine tedarikçinin katılımı, Şirkette Kaliteye ulaşmadaki temel rolü göz önüne alındığında Organizasyonun Kilit Süreçlerinin Belirlenmesi ve Yönetimi, bu süreçlerin gizlediği bölümsel ve yapısal engellerin aşılması.Verilere ve sezgiye dayalı yönetimle ilgili nesnel gerçeklere dayalı yönetim kararı verme. Bilgi yönetimi hakimiyeti.

Toplam Kalite felsefesi, hem iç hem de dış müşterilerin memnuniyetine odaklanarak, organizasyonda Sürekli İyileştirmeyi ve tüm üyelerinin katılımını teşvik eden küresel bir anlayış sağlar. Bu felsefeyi şu şekilde tanımlayabiliriz: Kalite Yönetimi (yönetim organı tamamen kararlıdır) (müşteri gereksinimleri tam olarak anlaşılır ve varsayılır) Toplam (müşteri ve tedarikçi dahil olmak üzere organizasyonun her üyesi dahil olur, bu durumda belki mümkün).

Toplam Kalitenin Stratejik Önemi

Toplam Kalite, bir kuruluşun uzun vadede hayatta kalmasını, büyümesini ve karlılığını garanti altına almaya çalışan, rekabet gücünü optimize eden bir stratejidir: müşteri memnuniyetinin kalıcı güvencesi ve her türlü israfın ortadan kaldırılması. Bu, tüm personelin yeni liderlik tarzları altında aktif katılımıyla sağlanır; Strateji iyi uygulandığında, firmaların ürünlerini, hizmetlerini, süreçlerini, yapılarını ve kültürlerini geleceklerini garanti altına almak için dönüştürme ihtiyacına cevap veriyor.

Uzun vadede rekabet edebilmek ve ayakta kalabilmek için, bir şirketin küresel bir yaklaşımla, yani uluslararası pazarlarda, sadece bölgesel veya ulusal pazarlarda değil, hazırlıklı olması gerekecektir. Eh, yerel düzeyde mükemmel olmak artık yeterli değil; Günümüzün rekabetçi dünyasında hayatta kalmak için dünya sahnesinde olmalısınız.

Bu stratejinin başarılı bir şekilde benimsenmesi, kuruluşun kalıcı bir iyileştirme süreci uygulamasını gerektirir.

Personel gelişimi ve katılımı

Seçim ve İndüksiyon

Sıradan insanları mükemmel işçilere dönüştürme süreci, eğer yeni işe alınan kişiler önerilen değişiklikle uyumlu beceri ve tutum gösteren kişileri bünyesine katabilirse kolaylaştırılır. Bunun için, seçim süreci yalnızca belirli becerilerin belirlenmesi ve belirli bir pozisyon için gerekli olan teknik bilgi ve deneyimlerin değerlendirilmesi ile sınırlı olmamalı, aynı zamanda aşağıdakilere sahip kişileri bulmakla da sınırlı olmalıdır:

• yaratıcılık ve liderlik yeteneği, birden fazla rolü yerine getirme çok yönlülüğü, bir takımda çalışabilme yeteneği, iletişim kurma ve birbiriyle ilişki kurma yeteneği ve hataları iyileştirme ve tanıma becerisi vb.

Geleneksel olandan farklı olarak bu şekilde ilerlemek, şirketin değerleriyle ilgili, Toplam Kaliteye yönelik yönleri düşünmesi gerektiğinden, daha zorlu ama daha ilginç bir profil tasarlamayı ima eder. geçmişte istisnalar dışında dikkate alınmamıştı. Toplam Kalite bağlamında, yeni personel seçiminin tercihen operasyonel seviyedeki pozisyonlar için yapılması ve daha fazla sorumluluk sahibi pozisyonların şirketin kendi personelinin terfi ve terfileriyle karşılanması tavsiye edilmektedir. Yöneticilerin görüşmelere katılması ve istenen tutumlarla özdeşleşmenin derecesini takdir etmeyi mümkün kılan sorular sorması önemlidir.

SEÇİM tamamlandıktan sonra, yeni personelin kuruluş kültürünün vizyon, misyon, değerler ve kalite politikaları gibi ana yönlerini bilmesini içeren ENDÜKSİYON süreci gelir.

Bu, mümkünse, Toplam Kalite süreçlerini uygulayan kuruluşların genellikle yaptığı gibi üst yönetici tarafından açıklanmalıdır.

Bu aşamada, seçilen kişiler, kalite süreci, hakları ve görevleri, pozisyonlarının belirli işlevleri ve sorumlulukları, beklenen pozisyon rotasyonu vb. Hakkında şirketle ilgili tüm genel bilgileri almalıdır. İç müşterilerinizi ve tedarikçilerinizi tanımanız için iş arkadaşlarınızın kim olacağı ile tanıştırılmalıdır. Yeni çalışanın dahil olması ve ilk taahhüdü alması ve Toplam Kaliteye karşı olumlu bir tutum alması için bu İndüksiyon sürecine gerekli zamanı yatırmak gerekir.

İyi bir İndüksiyon çalışması için, şirket görsel-işitsel medya, kitapçıklar, iş rotasyon planı vb. Dahil olmak üzere bu amaç için gerekli tüm belgeleri önceden düzenlemeli ve hazırlamalıdır.

Eğitim ve öğretim

Şirketin, hedefleri organizasyonun stratejik hedeflerine karşılık gelmesi gereken organizasyonun tüm seviyelerini hedefleyen Kalite Eğitim Planını uygun şekilde yapılandırması gereklidir. Bu Planın hazırlanması, Toplam Kalite sürecinin uygulanmasını teşvik etmek ve desteklemekle görevli organdan sorumlu olmalı ve tüm organizasyonda liderlik yapan Kalite Komitesi veya Konseyinin onayına sahip olmalıdır.

Eğitim hedefleri şunları yapmalıdır:

• Toplam Kalite sürecinin ne olduğunu ve nelerden oluştuğunu açıklayın; Kalite kültürü değerlerinin benimsenmesini teşvik edin; Kalitenin sağlanması ve sürekli iyileştirilmesi için liderlik becerileri ve Becerileri geliştirin.

Eğitim Planı için Danışmanın katılımının olması gerekmektedir. İlk eğitim eylemleri, stratejik yön, Liderlik, Takım Çalışması Teknikleri, Yapılandırılmış Problem Çözme Teknikleri ve daha sonra diğer konulara vurgu yaparak Kalite Felsefesi gibi konuları kapsaması gereken Üst Düzey Yöneticileri hedeflemelidir. daha gelişmiş teknikler. Hepsi Toplam Kalite felsefesi, metodolojileri ve teknikleri konusunda eğitilmelidir, ancak orta ve operasyonel seviyelerde stratejik seviyeye vurgu daha az olmalıdır; Aksine, İyileştirme Tekniklerine daha fazla dikkat edilmelidir.

Toplam Kalitede Eğitim, sadece yeni bilgi edinmeyi değil, aynı zamanda tutum ve davranışları da değiştirmeyi amaçlamalıdır. Unutulmamalıdır ki, bu sadece birkaç dersle başarılamaz, öğrenmenin kendi çalışmalarıyla bağlantılı uygulamalarla pekiştirildiği kalıcı bir eylem gerektirir. Eğitimin etkili olabilmesi için teorik-pratik olması, organizasyonun kendisinden veya benzerinden örnekler kullanması, dozajlanması, ne kullanılacağını öğretmesi ve günlük işlerde öğrenileni uygulaması gerekir.

Etkinleştiren bir ortam yaratmak

İyi bir Personel Eğitim ve Öğretim Planı ile bilgi ve beceri kazanmalarını sağlayabiliriz. Ancak bu, onları dahil etmek için yeterli değildir. İnsanların bunu benimsemesi için motivasyonu engelleyen ve işin yapılmasını kolaylaştıran koşullar yaratmak gerekir.

Bu nedenle, bir yandan Frederick Herzberg'in 'Hijyen ve Motivasyon' teorisinde değindiği ve şu noktalara işaret ettiği gibi motivasyon kaybına neden olan diğer tüm faktörleri ortadan kaldırarak çalışma ortamını fiziksel olarak iyileştirmek gerekir:

• Uygunsuz politikalar, normlar ve prosedürler Patronların işbirlikçilerine ve meslektaşlarına karşı yetersiz muamelesi Eşitlikten yoksun ücretler İş istikrarsızlığı Yetersiz kontrol politikaları Suçlu korkusu ve arayışı İş yükü aşırı Uygunsuz performans değerlendirmesi Yetersiz süreçler ve hantal Rekabet ve Favoritizm vb.

Herzberg'in söylediği gibi bu faktörlerin ortadan kaldırılması motive olmamakla birlikte; Ancak, varlıkları memnuniyetsizlik ve motivasyon kaybı yaratır.

İşte motivasyon ve bağlılık oluşturmak için bazı eylemler:

Takdir: İnsanları önemli kılmak, destek sunmak, işlerini selamlamak ve işlerini takdir etmek için seyahat etmek, onlara adıyla davranmak, zor zamanlarda cesaretlendirmek, çabaları için teşekkür etmek demektir.

Aidiyet Duygusu: Bir ekip olarak çalışmalarını sağlamak onları motive ve bağlı hissettirecektir.

Katılım: Sorunları çözmenin yanı sıra önerileri kanalize etmek ve kendi çalışmalarını geliştirmek.

Yetki ve Özerklik: Bu, yüksek derecede motivasyon ve bağlılık elde etmenin en etkili yollarından biridir. İşçilere süreçleri iyileştirmeleri için verilmesi anlamına gelir.

Tanıma: İşleri iyi yapmak için çaba sarf edenler ile yapmayanlar arasında bir fark olması gerektiği ilkesine dayanmaktadır. Bu şekilde, çalışanın iyileştirme tutumu değerlenir ve kalite lehine davranışı güçlendirilir.

Bir ortamın teşvik ettiği noktalardan bir diğeri, çok geniş bir yelpazeyi kapsayan işbirliği biçimlerini kapsamak için kullanılan ekip çalışmasıdır; Birimlerini etkileyen bir konuda işbirliği yapan iki bölüm şefinin karşılıklı yardımından bir Yönetim Kurulu'nun ortak çalışmasına kadar.

Takım ve Grup arasındaki fark.

* Grup, meslektaşlar, bir Kütüphane okuyucuları, bir Kulüp üyeleri vb. Gibi ortak bir özelliğe sahip kişilerden oluşan bir topluluk olarak tanımlanır.

* Ekip, ortak menfaatlere ulaşmak için bir liderin yönetimindeki tüm üyelerin katılımıyla koordineli çalışan, ortak bir misyon veya hedefe sahip bir grup insandır.

Bir ekibin misyonu belirli bir görevle sınırlı değildir, aynı zamanda eksiksiz bir sürecin performansı veya yeni ürünlerin geliştirilmesi gibi genel hedefleri de ifade eder. Bireysel olarak değil, bir ekip olarak düşündüğünüzde, her kişi sadece işini iyi yapmakla değil, aynı şeyi yapan diğerleriyle de ilgilenir. Bu şekilde, birisinin sorunları olduğunu görürseniz yardım sağlarsınız çünkü işin karşılıklı yarar için iyi gitmesini istersiniz. Kuruluşun tüm seviyelerinde ekip çalışması, insanların ilişkilerini güven ve karşılıklı destek, spontan iletişim, anlayış ve kuruluşun hedefleriyle özdeşleşmeye dayandırması anlamına gelir. Ekip çalışması, iletişim kurma, işbirliği yapma, birbirini anlama ve başkalarıyla düşünme becerileri gerektirir.

Gerçek ekip çalışması gerçekleştiğinde, aşağıdaki davranışlar elde edilir:

• Meslektaşlara talepleri olmadan yardım sunulur Başkalarından kendilerine değer veren ve takdir sağlayan fikirler istenir Ürünleri, süreçleri ve problem çözmeyi iyileştirmek için birlikte çalışırız Öneriler kabul edilir ve yapıcı eleştiri yapılır Teşvik eder Daha iyi fikirler arayın ve bunları uygulamaya koyma taahhüdünü artırın Kişilerin kuruluşun ilkeleri, değerleri ve çıkarları ile özdeşleşmesini sağlar ve toplu hedeflerin bireysel hedeflere göre önceliği İş arkadaşları arasında işbirliği, güven ve dayanışma oluşturur Becerileri geliştirir Çok Fonksiyonlu Yetki ve özerklik yetkisinin verilmesini kolaylaştırır Gereksiz kontrolleri ortadan kaldırır, süreçleri ve düzeltmeleri azaltır Kaliteyi ve üretkenliği artırmak için metodolojiler ve teknikler konusunda eğitimi kolaylaştırır.Fonksiyonlar arası engelleri ortadan kaldırır ve farklı disiplinlerle ilgilenen kişiler arasında geri bildirim ve desteği teşvik eder.

Ekip çalışmasının en yaygın biçimleri:

Kalite Konseyi: Toplam Kalitenin uygulanmasına yönelik direktiflerin oluşturulmasından, planların onaylanmasından ve gerekli desteğin sağlanmasından sorumludur.

Birincil Gruplar: Belirli bir alan düzeyinde süreçlerin tasarlanması, uygulanması ve iyileştirilmesinden sorumlu; Alan başkanı ve ona doğrudan bağlı olan belirli sayıda işçiden oluşur.

İyileştirme Ekipleri: Şirkete özel bir iyileştirme projesi yürütmek üzere şirket tarafından atanan ekiplerdir.

Kalite Çemberleri: Kalite kontrol tekniklerini uygulayan, kendi alanlarında veya işlerinde sorunları çözen iyileştirme ekibine benzer işlevlere sahip kalıcı gönüllü çalışan ekipleridir.

Güvence Komiteleri: Bir sürecin iyi performansını etkileyen farklı alanlardan temsilcilerden oluşan ekiplerdir. İşlevi, müşteri MEMNUNİYETİNİ sağlamak ve memnuniyetsizliği önlemek için düzeltici ve önleyici tedbirler almaktır.

Kendi Kendini Yöneten Ekipler: Tam bir işletim sürecinden sorumlu kişilerden oluşan ekiplerdir. Üyeler, geleneksel olarak yalnızca patronlara verilen sorumlulukların çoğunu paylaşır.

Çalışma ekiplerini faaliyete geçirmek için uygun şekilde organize edilmeleri gerekir. Genel olarak, bir ekip yönetici, Kolaylaştırıcı, lider ve üyelerden oluşmalıdır. Bazı durumlarda lider yönetici olabilir.

* Menajer, takımın oluşumunu teşvik eden sponsordur. Ekibin ihtiyaçlarını belirleyin ve idari kolaylıklar sağlayın.

* Kolaylaştırıcı genellikle bir dış danışmandır ve aslında ekibin bir parçası değildir, ancak toplantılara katılmalıdır ve Toplam Kalite araçları ve liderlik becerileri, takım çalışması gibi teknikler konusunda eğitimden sorumlu kişidir..

* Ekibi yöneten liderdir. Şirkete en çok bağlı ve en tecrübeli kişidir. Toplantıları koordine etmeli, üyelerin katılımını sağlamalı, belgeleri koordine etmeli, eylem planını tanımlamalı, üyelerin adil bir şekilde katılımını sağlamalı ve kararlarda fikir birliği sağlamalıdır.

* Ekip üyeleri, iyileştirme projelerinde yer alan kişilerdir. İyileştirmek için sürecin ayrıntıları hakkında bilgi sahibi olmaları gerekir. Bunu geliştirmek için çaba sarf etmek, tüm toplantılara katılmak, zamanında katılmak ve zeka, deneyim ve yaratıcılıklarına katkıda bulunmakla ilgilenmeleri gerekir.

Müşterilere odaklanın

Bir kuruluşun müşterilerinin tanımlanması, dış müşterilerin nerede olduğunu ve ihtiyaçlarının ne olduğunu bulmakla başlamalıdır. Oradan, ihtiyaçlarını ve beklentilerini karşılamak ve aşmak için bir saplantı yaratın. Müşterilerin ürün ve hizmetleri satın almak için nasıl geri döndükleri ve başkalarına bunları elde etmek için yaptıkları öneriler açısından ölçülmesi gereken bağlılıklarına ulaşmak için memnuniyet düzeyini kalıcı olarak yükseltin. Müşterileri memnun etmek için, memnuniyetsizlik veya şikayet nedenlerini ortadan kaldırmak yeterli değildir, memnuniyet üzerinde etkisi olan ve müşterilerinizi memnun eden kalite özelliklerini belirlemeye götüren proaktif bir tutum benimsemek gerekir.

Bu özellikler, ürün ve hizmetlere ve bunlarla olan tüm etkileşimlere dahil edilmelidir. Müşteriler, satın aldıkları ürün ve hizmetlerde kendilerine uygun bir MALİYET-FAYDA ilişkisi olduğunu algılamalıdır. Müşteri odaklılığın ilk yönü, kuruluşun müşteri memnuniyetine yönelik vizyonunu tanımlamak ve yaygınlaştırmaktır.

Müşterilere odaklanmak, kalite politikalarını tanımlayacaktır ve bunlar müşterilerle ilişkileri yönlendirmelidir.

Uzmanlar, aşağıdaki hususların dikkate alınmasını önerir:

• İhtiyaçların ilgili alanlara dağıtılması Ürün ve hizmetler ve organizasyonla nasıl etkileşim kurulacağı konusunda müşterilere sağlanan bilgiler Müşterinin önerilerini, şikayetlerini ve iddialarını ifade edebilecekleri olanaklar Şikayetlere dikkat müşteri memnuniyeti, garantiler vb.

Dış müşterilerle ilgili vizyon ve politikalar yazılı olarak oluşturulduktan sonra yeterince yaygınlaştırılmalı ve açıklanmalıdır. Bu iş, yeni personelin işe alınması sürecinde, eğitim faaliyetlerinde, patron-ast ilişkilerinde, iş toplantılarında, iş istasyonlarında, satış noktalarında ve müşteri hizmetlerinde vb. Yapılmalıdır.. Ancak en önemli şey, uygulanmasını sağlamaktır.

Hem iç hem de dış müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak için bunları tam olarak anlamak gerekir. Bu bilgi esas olarak şunları içerir:

• Müşterilerin tanımlanması ve segmentasyonu Müşterilerimiz için ürünlerimizin kalite özelliklerinin belirlenmesi Müşterilerimiz tarafından bu niteliklerin uygunluğunun sağlanması Performans değerlendirmelerini onlardan alın.

Çoğu kuruluşta iki tür dış müşteri vardır:

Son kullanıcılar: Ürün veya hizmeti tüketen veya kullanan kişilerdir.

Ara Müşteriler: Ürün veya hizmeti son kullanıcıya sunan müşterilerdir.

Bir kuruluşun müşterilerini doğru tanıması için, hepsi aynı ihtiyaç ve beklentilere sahip olmadığı için homojen gruplar halinde bir bölümleme yapmak gerekir. Müşterileri belirlemek ve segmentlere ayırmak için aşağıdaki gibi soruları yanıtlayarak ilerlemek uygundur:

• Ürün ve hizmetlerimizin müşterileri kimler, son kullanıcılar kimler, yaşa, cinsiyete, eğitime, gelire vb. Göre dağılımları nasıl, ürünümüzü ne zaman kullanıyorlar, coğrafi dağılımları nasıl, ne kullanıyorum? ürün ve hizmetlerimizi nasıl kullanıyorlar?

Diğerlerinin yanı sıra büyüklük, ekonomik kapasite gibi faktörleri kullanarak segmentasyon için pazarlama stratejilerinin kullanılması tavsiye edilir.

Müşterileri segmentlere ayırdıktan sonra, mevcut ve gelecekteki ihtiyaç ve beklentileri belirlenmelidir. Firma ile ve rekabet ile müşteri memnuniyetinin derecesini belirlemek de gereklidir; bunun için Kıyaslama tekniğinin kullanılması gerekir. Öte yandan, kalite ile ilgili olumsuz yönlere ek olarak, onu gerçekten tatmin eden kalite niteliklerini, yani kalitenin olumlu yönlerini bilmesini sağlayan etkin bir sisteme sahip olmalıdır. Bu, müşterinin sesini nasıl dinleyeceğini bilmek anlamına gelir.

Bunun için, aşağıdaki gibi farklı teknikleri bir arada kullanabilirsiniz:

• Görüşmeler Odak Grup oturumları (benzer özelliklere sahip müşteri grupları) Müşteri memnuniyeti anketleri (telefonla veya ziyaret ederek) Ürünü kullanırken müşteri gözlemleri Destek hizmeti personelinden alınan gözlemler Pazar çalışmaları Rakip analizi Şikayet, iddia ve önerilerin analizi.

Müşterilerin sesini tanımaya yönelik çalışmalar tek başına veya ara sıra yapılmamalı, planlı ve sistematik eylemlere yanıt vermelidir. Bütün bunlar bilmemize izin verecek:

• Müşterileriniz için önemli olan kalite özellikleri Bu özelliklere sahip müşteriler tarafından firmanıza verilen derecelendirmeler Rekabetle karşılaştırma Nitelikler hakkında ifade edilen şikayetler

Şirket, müşterilerinin sağladığı bilgilerle her yönüyle ürün ve hizmetlerinin kalitesini planlayabilecek bir konumda olacaktır. Bu süreç, müşteri memnuniyetini sağlamak için yapılması gereken her şeyi koordine etmek ve kurmaktan ibarettir.

Bu bağlamda Dr. Juran, bu sürecin kalite için hedefleri belirlediğine, bu hedeflere ulaşma araçlarını geliştirdiğine dikkat çekiyor. Kaliteye yönelik planlamanın, aşağıdaki şekilde özetlenebilecek oldukça standartlaştırılmış bir dizi adımdan oluştuğunu ekliyor:

1. Hem harici hem de dahili müşterileri tanımlayın Müşteri ihtiyaçlarını belirleyin Müşteri ihtiyaçlarına göre ürün özelliklerini geliştirin Bu ürün özellikleri için hedefler belirleyin ve ürün hedeflerini karşılamak için bir süreç geliştirin İşlemin çalışma koşulları altında çalışıp çalışmadığını kontrol edin.

Kıyaslama.

Kıyaslama, belirli bir süreç veya faaliyetteki en iyi uygulamaların tanımlandığı, analiz edildiği ve şirketin iç operasyonlarına dahil edildiği bir süreçtir.

Kıyaslamanın, organizasyonda liderlik konumunu iyileştirmek için uygulanacak kilit bir yönetim süreci olarak tanımında, birkaç temel unsur buluyoruz:

• Bir iç rakibi, aynı sektördeki hayranlık uyandıran bir kuruluşu veya diğer herhangi bir sektördeki takdir edilen bir kuruluşu içeren rekabet, hem operasyonların kendisinin hem de Benchmark firmasının işleyişi veya organizasyon olarak alacağımız kıyaslama ölçütü Belirli bir alanda en iyi niteliklere sahip olan bir Rekabet Analizinden çok daha fazlasını temsil eder, sadece neyin üretildiğini değil, nasıl üretildiğini veya sadece kuruluşun veya ürünün kabulünü değil, nasıl üretildiğini inceleyen bir Pazar Araştırmasıdır. Pazar değil, büyük firmaların müşteri ihtiyaçlarını karşılayan iş uygulamaları Müşteri memnuniyeti, sektördeki en iyi uygulamalara odaklanarak ihtiyaçlarını daha iyi anlamak Yeni fikirlere açık olmak,daha geniş bir bakış açısı ve işleri yapmanın başka ve belki de daha iyi yolları olduğunu anlamak Sürekli İyileştirme: Kıyaslama, sürekli bir yönetim ve kendini geliştirme sürecidir.

Birkaç çeşit Karşılaştırma vardır:

Dahili: kendimizi başkalarıyla karşılaştırmak için aynı şirketi başlangıç ​​noktası olarak kullanmak.

Rekabetçi: rekabetin ne yaptığını ve nasıl yaptığını incelemek.

Sektörün dışında: bir şeyler yapmanın daha yaratıcı yollarını keşfetmek, İşlevsel (iki veya daha fazla şirket arasında belirli bir işlevi karşılaştırmak).

İş Süreçleri: kritik iş süreçlerinin iyileştirilmesine odaklanma.

Bir Kıyaslama projesi genellikle aşağıdaki aşamaları takip eder: Hazırlık: Çalışmanın nesnesinin belirlenmesi ve kendi ölçümü.

Bilgi bulma: En iyi uygulamalar hakkında araştırma.

Eylemlerin geliştirilmesi: En iyi uygulamaların kendi operasyonlarına dahil

edilmesi İzleme ve yeniden kalibrasyon.

Ana müşteri-tedarikçi ortaklıkları esas olarak aşağıdaki boyutlarda ifade edilebilir:

Yeni ürünlerin geliştirilmesi: Şirket, tedarikçinin yeni bir ürünün geliştirilmesinde destek sağlamasını, hükümlerin özelliklerini uyarlamasını ve süreçler, teknolojiler vb. İle ilgili yararlı öneriler sunmasını sağlamalıdır.

Teknoloji: Bu bağlamda, her iki taraf için de sanayileşme sürecini kolaylaştırmak için bilgi alışverişi önemlidir.

Maliyetler: Şirket ve tedarikçileri, sürekli iyileştirme süreci çerçevesinde maliyet azaltma programlarının geliştirilmesini koordine etmelidir.

Eğitim: Alıcı, kalite ve sürekli iyileştirme süreciyle ilgili konularda eğitim ve eğitim faaliyetlerinin geliştirilmesini teşvik etmeli ve desteklemeli, ayrıca tedarikçilerine teknik yardım sağlamalıdır; tüm gereksinimleri karşılamaları ve müşteri-tedarikçi ilişkisine güven tesis etmeleri için.

Lojistik: Bu açıdan, tam zamanında teslimatların sağlanması, hem tedarikçiler hem de müşteri tarafından stokların azaltılması ile ilgilidir. Bu, uzun vadede mal ve hizmetlerin sağlanmasını garanti etmek için üretim süreçlerinde esneklik ve gelişmiş güvenilirlik ve yeterli yanıt kapasitesi gerektirir.

Bilgi: Müşteri ile tedarikçi arasında zamanında ve etkin iletişime olanak tanıyan, üretim programlarının koordinasyonunu ve düzenlenmiş teslimat ve faturalandırmayı kolaylaştıran bir sistem kurulmalıdır.

Yatırımlar: Alıcı ve tedarikçisi arasındaki birlik konsolide edildiğinden, müşteri şirketin tedarikçinin malzemelerini ve diğer tedariklerini geliştirmek için ilgili tarafların tam güveniyle belirli yatırımlar yapması mümkündür.

Süreç kontrolü: Müşteri ile tedarikçi arasında sağlanan birlik, tedarikçinin süreçlerinin denetimlerini bilmeye ve yürütmeye izin verir ve aynı zamanda gereklidir; ve hatta alıcı, tedarikçi tarafından gerçekleştirilen kalite sistemi denetimlerine misafir olarak katılabilmektedir.

Uzun vadeli planlar: Müşteri ve tedarikçisi arasındaki ilişki, uzun vadeli bir perspektif içinde hem ortak stratejiler hem de iyileştirme hedefleri oluşturmaya izin verir. Bu anlamda, satın alma sorumlusu kişilerin bu alışverişi teşvik etme ve kolaylaştırma ve koordinatör olarak kilit bir rol geliştirme görevi vardır. Bu strateji, bir şirketin satın aldığı her bir malzeme türü veya bileşen için tedarikçi sayısını azaltmaya yol açmalıdır.

Bir kuruluş ile tedarikçisi arasındaki bir ortaklığı veya sendika stratejisini pekiştirmek için gerçekleştirilmesi önerilen ana faaliyetler:

En iyi tedarikçilerin segmentasyonu, değerlendirilmesi ve seçimi: Tedarikçilerin seçimine referansla, Dr. Ishikawa bunun çok sayıda başvuru sahibinden alınan numune talebiyle başlaması gerektiğine işaret ediyor. Bu uzmanın yaklaşımlarında vurgulanması gereken bir husus, asla fiyattan bahsetmemesidir. Amaç, ihtiyaç duyulan her girdi veya hizmet türü için tedarikçi sayısını kademeli olarak en aza indirgemek ve onlarla uzun vadeli bir karşılıklı kolaylık ve sadakat ilişkisi kurmaktır.

Toplam Kalite açısından, tedarikçinin üç önemli gereksinimi karşılaması gerektiği düşünülmektedir: iyi bir ürün, iyi bir kalite kontrol sistemi ve iyi bir yön veya yönetim sistemi. Tedarikçi, teknolojik yenilikleri entegre etme becerisini göstermeli ve aşağıdaki yükümlülüklerin farkında olmalıdır: teslimatların fiyatı, zamanında yapılması ve ayrıca şirket sırlarına saygı.

• Bir İletişim İyileştirme Sisteminin Geliştirilmesi Tedarikçilerin tesislerine ziyaretler Seçilen tedarikçilere firmayı tanımak için davetiyeler Tedarikçilerin ISO 9000 Standartları kapsamında değerlendirilmesi Tedarikçi performans ölçüm sisteminin kurulması Tedarikçilerin çözümüne katılımı sorunlar ve süreçlerin iyileştirilmesinde. Bu eylem, tedarikçinin personelinin, malzemelerin taşınması ile ilgili olarak ortaya çıkan sorunları ortadan kaldırmak ve bunların en iyi şekilde kullanılması konusunda tavsiyede bulunmaktan sorumlu iyileştirme ekiplerine bağlanması anlamına gelir. Resepsiyonda denetimler Toplam Kalite ve Sertifikalı Kalite programının tüm tedarikçilere genişletilmesi.Tam zamanında teslimat programı oluşturma

Bunların ve diğer faaliyetlerin performansı aşamalı olarak ve Toplam Kaliteye yönelik iyileştirme sürecinin aşamalarına uygun olarak geliştirilmelidir. Başka bir deyişle, uygun şekilde planlanmalı ve tabii ki sağlayıcıyla anlaşılmalıdır. Öte yandan, tedarikçinin müşteri şirketin felsefesini anlaması ve bunun da tedarikçilerinin felsefesini incelemesi ve anlaması önemlidir. Tüm bunlarda, usulüne uygun olarak teşvik edilen ve desteklenen tedarikçinin, rekabetin arzında yaratıcılık ve teknolojik yenilikten vazgeçilmez bir katkı yapabileceğini ve maliyetleri sürekli olarak düşürmek için aktif olarak çalışabileceğini unutmamak gerekir.Bu nedenle, bir şirketin Toplam Kaliteye yönelik iyileştirme süreciyle ilgili deneyimlerini tedarikçileriyle paylaşması gerekir.

Sorun giderme için temel araçlar

Bu araçlar arasında şunları belirtebiliriz:

1. Veri Toplama Sayfası: Kayıt, Doğrulama, Kontrol veya Harmanlama Sayfası olarak da adlandırılır. Frekanslarını veri biçiminde kaydedip kaydederek belirli kategorilere göre bilgi toplamak ve sınıflandırmak için kullanılır. İncelenecek fenomen oluşturulduktan ve onu karakterize eden kategoriler belirlendikten sonra, bunlar gözlem sıklığını gösteren bir kağıda kaydedilir.

Verilerle ilgili önemli olan, amacın net olması ve verilerin gerçeği yansıtmasıdır. Bu toplama sayfalarının birçok işlevi vardır, ancak asıl olan veri toplamayı kolaylaştırmak ve otomatik olarak kolayca kullanılabilecek ve analiz edilebilecek şekilde gerçekleştirmektir.

Genel olarak, veri toplama sayfaları aşağıdaki işlevlere sahiptir:

• Üretilen eşyaların değişkenlerindeki varyasyonların dağılımı (ağırlık, hacim, uzunluk, boyut, sınıf, kalite, vb.) Kusurlu eşyaların sınıflandırılması Hataların bölümler halinde yeri Kusurların nedenlerinin kontrolü doğrulaması veya bakım görevleri.

Verilerin toplanmasının nedenleri belirlendikten sonra, aşağıdaki konuları tartışmak önemlidir:

• Bilgiler nicel veya niteldir.Veriler nasıl toplanacak ve hangi tür belgelerde yapılacaktır Toplanan bilgiler nasıl kullanılacak? Nasıl analiz edilecek? Verileri toplamaktan kim sorumlu olacak? Ne sıklıkla analiz edilecek. Nerede gerçekleşecek.

1. Pareto Şeması: Sorunları veya bunları oluşturan nedenleri önceliklendirmek için kullanılan bir araçtır. Pareto adı Dr. Juran tarafından servetin dağıtımı üzerine bir araştırma yapan İtalyan iktisatçı Vilfredo Pareto'nun (1848-1923) onuruna verildi ve burada servetin çoğunun nüfusun azınlığına ait olduğunu keşfetti. servet ve nüfusun çoğunluğu servetin en azına sahipti. Dr. Juran, şu anda 80/20 kuralı olarak bilinen şeyi elde ederek bu kavramı kaliteye uyguladı. Bu konsepte göre birçok sebebi olan bir probleminiz varsa, sebeplerin% 20'si problemin% 80'ini, sebeplerin% 80'inin problemin sadece% 20'sini çözdüğünü söyleyebiliriz. Histogram: ilgili şeylerin veya olayların meydana gelme sıklığını gösterir. Oluşum kalıplarını belirleyerek süreçleri ve hizmetleri iyileştirmek için kullanılır. Bir fenomenin eğilimini anlamak için bir bakış yeterli olduğu için çok güçlü bir sentez aracıdır.

Histogram şu amaçlarla kullanılır:

• Sistem değişkenliğinin net ve etkili bir şekilde iletilmesini sağlayın Sistem değişikliğinin sonucunu gösterin Formu inceleyerek anormallikleri belirleyin Değişkenliği spesifikasyon limitleriyle karşılaştırın

1. Sebep ve Etki Diyagramı: Bir problemin nedenlerini analiz etmek için en kullanışlı tekniklerden biridir. Genellikle "balık kılçığı diyagramı" veya Ishikawa diyagramı olarak adlandırılır.

Neden / sonuç diyagramı, bir etkinin tanımlanmasına ve bir sürecin nedenlerinin ve değişkenlerinin sınıflandırılmasına izin verir. Grup çalışmasının analizi için mükemmel bir araçtır ve bir vakanın incelenmesi, bir elektrik tesisatının arızasının nedenlerinin belirlenmesi, vb. Gibi konulara uygulanmasına izin verir. Sağda bulunan ve nihai sonucun (etki veya sonuç) yazıldığı ve soldan bir okla ulaşılan bir dikdörtgenden oluşur. Diğer tarihler, omurga olan en büyüğünde balık kemiği gibi düzenlenmiştir. Ana oka işaret eden ana etkileyen nedenleri yansıtan eğik çizgiler temsil edilir. Her ana eğik oku, alt nedenleri gösteren diğer ikincil oklar takip eder ve analiz daha derin seviyelere sahip olduğundan,alt bölümler genişletilebilir. Uygulamada, bir neden / sonuç diyagramı geliştirmek için, neden analizine dahil edilebilecek öğelerin sayısına bağlı olarak genellikle dört veya altı M (4M veya 6M) veya 4P modeli kullanılır.

1. Dağılım diyagramı: iki değişken arasındaki olası ilişkiler. Örneğin, bir metal parçanın kalınlığı ve kırılmaya karşı direnci arasındaki ilişki veya bir satış elemanı tarafından alınan ziyaret ve sipariş sayısı veya bir ofisteki kişi sayısı ve telefon maliyetleri vb.

Dağılım diyagramları şunlar olabilir:

Pozitif Korelasyon: Bir değişkenin değerini artırarak diğerinin değerini artırmasıyla karakterize edilirler. Doğrudan korelasyona bir örnek, reklam harcamaları ve elde edilen siparişlerdir.

Negatif Korelasyon: Tersi olur, yani bir değişken arttığında diğeri azalır. Bir örnek, personele verilen eğitim ve görevlerini yerine getirirken elde edilen hataların azaltılmasıdır.

Doğrusal Olmayan Korelasyon. İki değişken arasında bağımlılık ilişkisi yoktur.

1. Kontrol Tablosu: Bir sürecin varyasyonunu incelemek ve bu varyasyonun neye bağlı olduğunu belirlemek için kullanılırlar.

Bir Kontrol grafiği, bir üst limitin (üst kontrol limiti) ve bir alt limitin (alt kontrol limiti) ortalamanın veya merkez çizginin her iki tarafında istatistiksel olarak belirlendiği bir çizgi grafiğidir. Merkez çizgi, sürecin ürününü yansıtır. Kontrol sınırları, yönetimin harekete geçmesi için istatistiksel sinyaller sağlar ve ortak varyasyon ile özel varyasyon arasındaki ayrımı gösterir. Bu grafikler, ürün özelliklerini, süreç değişkenlerini, maliyetleri, hataları ve diğer idari verileri incelemek için çok kullanışlıdır.

Bir kontrol grafiği şunları gösterir:

• Bir sürecin kontrol altında olup olmadığını gösterir Açıklama gerektiren sonuçları gösterir.

Spesifikasyonlarla kıyaslandığında bir iyileştirme sürecindeki sonraki adımları belirleyebilen sistem kapasite limitlerini tanımlar.

Orijinal dosyayı indirin