Değer zincirinin teorisi ve kılavuzu

SUNUM

Bu kılavuzun amacı, gelecekte UANE okulunun (Universidad Autónoma del Noreste) kütüphanesinde yer alacak referans materyal ve didaktik destek olarak hizmet vermesidir.

Öğrencilere, özellikle mühendislik öğrencilerine çok faydalı olacağına inanıyoruz.

AMAÇ

Bu değer zinciri el kitabının sonunda, bu okulun öğrencisi (UANE), çok uzak olmayan bir gelecekte iyi bir mühendisin eğitilmesi için son alanlarda veya konularda sürekli öğrenecek.

BÖLÜM I

DEĞER ZİNCİRİ

Rekabet üstünlüğünün kaynaklarını belirlememize yardımcı olan bir araçtır. Amaç, bir şirket bünyesinde yürütülen faaliyetlerde iyi bir iyileşmeye ve yukarıda bahsedilen potansiyel rekabet avantajına katkıda bulunabilmesidir.

Michael Poter tarafından tanımlanmış ve popüler hale getirilmiştir.

Üretim hattımız ve faaliyetlerimiz (aynı çalışanlar içinde iletişime kadar her türlü süreç dahil):

amaçlar:

Bize katma değerin, bir ürünün ve katma olmayanların tüm dönüşüm faaliyetlerinin, mevcut olmalarına rağmen hiçbir şekilde etkilemediği veya dönüştürmediği şeyler olduğunu söyleyen katma değerin katma değer olduğunu söyleyen katma değer etkinliklerini belirleyin. Ürünün kendisine örnek olarak depolanması, nakliyesi, denetimleri vb. Değer zinciri, hammaddenin müşteriye ulaştırılması ve dönüştürülmesi için katma değer katan ya da katma değer içermeyen tüm adımlardır.

DEĞER ZİNCİRİ HARİTALAMA

İŞLEMLERE KADAR HAMMADDE TAKİP EDECEĞİZ:

DEĞER ZİNCİRİ EŞLEME ARACI KULLANILIR:

ÜRÜN AİLELERİNİN TANIMLANMASI İÇİN TABLO:

	EKİPMAN VE PROSES ADIMLARI
SOL 1	SOL2	RET. BURR	RESİM	MONTAJ	TEST SEÇ
Prodct.	bir	X		X	X	X
iki	X		X	X	X
3		X			X	X
4	X				X
5	X			X	X

DEĞER ZİNCİRİ:

Firmaların sürekli iyileştirme süreçlerinde izledikleri adımlar şunlardır:

Bir değişim ajanı bulun.

Bir öğretmen bulun (öğrenme eğrisinizi alabilecek eğitmen).

Şirket genelinde bir eylem planını motive etmek için bir kriz yaratın.

Ancak tüm bu şirketler şu adıma atladı:

Önemli bir şey alın ve israfı hızla ortadan kaldırmaya başlayın.

Bu en kritik olanı ve tüm şirketlerin göz ardı ettiği şeydir.Tüm ürün ailelerinin değer zincirini tam olarak haritalandırın, ne yazık ki, çok az şirketin bu adımı gerçekleştirme önerisini takip ettiği görülmüştür.

WIP: Hammadde ve bitmiş ürün olmayan süreçte olan her şeyi süreç içinde çalışmak (süreç içinde çalışmak).

Kaizen saldırgan veya sürekli iyileştirme faaliyetleri. Değer zincirinin küçük bir bölümünü her ürün için sabitlemeye yönelik bu iyi niyetli faaliyetler veya alıştırmalar, tüm zincirin yalnızca küçük bir bölümüne değer katar.

Ancak daha sonra bu değer akışı (katma değerli faaliyetler) envanter büyümesine alınır ve değer zincirindeki bir sonraki adımı bozar.

Misal:

Müşterilerin hizmet ve kalitesinde iyileşme olmayacak, tedarikçiye hiçbir faydası olmayacak, sınırlı etkinlik sağlanacak ve söz konusu operasyona yakın veya çevresinde olduğu için tüm değer zincirinin atık kontrol standartlarının iyileştiği görülecektir. dağıttı.

Değer zinciri haritalama nedir?

Bir değer zinciri, bir ürünü aşağıdakileri yapmak için temel kanallardan almak için gereken hem katma değeri hem de katma olmayan değerin tüm eylemleridir:

Ürünün hammaddeden müşterinin eline geçmesi.

Akışın konseptten lansmana kadar tasarlandığını.

Değer zinciri perspektifinden düşünmek, sadece bireysel süreçler üzerinde değil, bütün üzerinde çalışmak ve böylece tek bir parçayı değil bütünü iyileştirmek anlamına gelir.

Analizimiz, müşteri tesislerine ve tedarikçilerin parçalarına inişler dahil tesis dağıtım akışını (kapıdan kapıya) anlayacaktır.

Değer zinciri haritalamasında lider

not: Değer akış yöneticisi

İşlevlerden uzaklaşmak için, bir ürün ailesini, değer zincirini anlayacak ve böylece onu geliştirecek sorumlulukları ve liderliği olan bir kişiye ihtiyacınız var. Bu kişinin, bulunduğu yerin üst yönetimine rapor verme yetkisine sahip olması önerilir. Bu şekilde değişimi gerçekleştirecek güce sahip olacaktır.

KAİZEN TÜRLERİ

BÖLÜM 2

Bir değer zincirini analiz etmek için EĞİTİM.

Amaç:

1.- Tesisler hakkında bir şekilde değer zinciri haritasının detaylandırılmasını tanıtın.

2.- Değer Zincirinin "akışını görme" ve gelecekteki durumlarını tasarlama becerilerini geliştirin

DEĞER ZİNCİRİ İYİLEŞTİRME VE SÜREÇ İYİLEŞTİRME

Değer zinciri: Ürünü hammaddeden müşteriye ulaştırmak için hem VA hem de NPV gereken tüm adımlar bunlar.

DEĞER ZİNCİRİ HARİTASININ HAZIRLANMASI

A) Bir ürünün üretim sırasını baştan sona takip edin ve malzeme ve bilgi akışlarındaki her bir sürecin görsel bir temsilini çizin.

B) Ardından, değerin nasıl akması gerektiğine dair "gelecek durum haritası" simgelerini kullanarak çizin.

DEĞER ZİNCİRİ HARİTASINI BİR ARAÇ OLARAK KULLANMAK

Bitkinin gerçekte nasıl çalıştığını anlamak. Gelecekteki durumun temeli.

Yalın bir akış tasarlama.

BİR ÜRÜN AİLESİNE ODAKLANIN

Ürün ailesinin yolunu belirleyin:

Basamaklar ve benzeri montaj ekipmanları.

DEĞER ZİNCİRİ YÖNETİCİLERİ

Her değer zincirinin bir değer zinciri yöneticisine ihtiyacı vardır.

Gelecekteki durumu haritalandırma ve yalın değer zincirlerini gerçekleştirme sorumluluğunu, işlevsel ve departman sınırları boyunca değişiklik yapma becerisi ile bölüm yöneticilerine atayın.

BİR DEĞER ZİNCİRİNİN SEVİYELERİ

MEVCUT DURUM ÇİZİMİ

Tesisin şu anda nasıl çalıştığına dair bir anlayış.

Malzeme ve bilgi akışları Simgeleri kullanarak çizin 'Kapıdan kapıya' akışla başlayın Akıştan geçmeli ve mevcut durumları almalısınız (Standart saatler değil ve kalemle elle çizin) Gelecekteki durumun temeli

«ACME STAMP» VERİ GRUBU

Acme damgalama şirketi, araç montaj parçaları için çeşitli bileşenler üretir.

Bu durum, tek bir ürün ailesiyle ilgilidir: iki tipte çelik braketlerin bir alt montajı: biri sol için ve diğeri de aynı otomobil modeli için.

Bu bileşenler müşteriye sevk edilir.

Üretim süreçleri:

Bu ürün ailesi için, metal bir parçanın sızdırmazlığını, ardından kaynak ve müteakip montajı içerir. Bileşenler daha sonra depolanır ve günlük olarak araç montaj fabrikasına gönderilir. "LH" tipi arasında geçiş (soldan direksiyonlu) ve «RH» yazın (sağda sürüş) braketler, sızdırmazlıkta 1 saat değişiklik ve kaynak işlemlerinde 10 dakikalık bir model değişikliği gerektirir.Çelik rulolar, şirket tarafından tedarik edilir. Michigan çelikleri ve teslimatlar Salı ve Perşembe günleri.

Müşteri gereksinimleri:

Ayda 18.400 parça Ayda 12.000 "LH" tipi 6.400 "RH" tipi Tesis, 2 vardiya halinde çalışır Bir tepside 20 braket ve palet başına 10 tepsiye kadar geri dönüşlü paketler. kamyon.

Çalışma zamanı:

Ayda 20 gün2 çalışma vardiyası tüm üretim departmanlarında her vardiyada 8 saat, gerekirse fazla mesai 2 10 dakikalık mola. her vardiya için Süreç molalarda manuel durur

Üretim kontrol departmanı:

Müşterinin tahminini 90/60/30 tarihinde alır ve MRP'sine girer. 6 haftalık tahmini MRP aracılığıyla Michigan çelik şirketine verir. Şirkete bir siparişi fakslayarak haftalık olarak çelik rulonun güvenliğini sağlar Michigan çelik fabrikası günlük müşteri siparişi alıyor Müşteri siparişlerine, Devam Eden Çalışma envanter seviyelerine, F / G envanter seviyelerine ve öngörülen atık ve kesinti sürelerine göre haftalık departmana ait MRP gereksinimleri oluşturur. mühürleme istasyonu, kaynak istasyonu ve montaj istasyonu Sevkiyat programını her gün sevkiyat departmanına verir.

İşlem bilgisi:

Tüm süreç aşağıdaki sırayla gerçekleşir ve her bölüm tüm süreçlerden geçer.

1.- Damgalama (pres birçok acme ürünü için parça yapar)

200 tonluk otomatik pres otomatik olarak beslenir Döngü süresi: 1 saniye (dakikada 60 parça) Model değişikliği: 1 saat (parça parça) Makine güvenilirliği:% 85 Gözlemlenen envanter:

2.- Kaynak 1

Tek operatörlü proses kılavuzu Döngü süresi: 39 saniye Model değiştirme süresi: 10 dakika Makine güvenilirliği:% 100 Gözlemlenen envanter:

3. - Kaynak 2

Tek operatörlü proses kılavuzu Döngü Süresi: 46 saniye Model Değiştirme Süresi: 10 dakika Makine Güvenilirliği:% 80 Gözlemlenen Envanter:

4.-. 1 birleştir

Tek operatörlü proses kılavuzu Döngü süresi: 62 saniye Model değiştirme süresi: yok Makine güvenilirliği:% 100 Gözlemlenen Envanter:

5.-. 2 birleştirin

Tek operatörlü süreç kılavuzu Döngü süresi: 40 saniye Model değiştirme süresi: yok Güvenilirlik:% 100 Tamamlanmış ürün envanteri gözlemlendi:

6.- Sevkiyat Bölümü

Bitmiş malları depoya kaldırır, müşteriye yapılacak bir sonraki kamyon nakliyesi için depolar

TAKIM İPUÇLARI

1. Mevcut durumun bir haritasını çizin.

Temel tedavi adımlarının üzerinden geçer ve fabrikadayken her bir çizimde ekibinin çalışma alanında montajı takt zamanında hesaplar. Hem malzeme hem de bilgi akışlarını çizdiğinizden emin olun Yaptığınız şeyi her zaman operatörlere ve dijital kişilere sunun: »Eğitim oturumunun bir parçası olarak toplam fabrika akışının çizimi. »Onlara çizimlerinizi gösterin Bir teknik ressam seçin ve ekip alanında mevcut durum haritası çizimlerinizi karşılaştırın Önleme süresi ile işlem süresini hesaplayın Haritayı yüksek şeffaflık yapın ve sunucuları seçin.

2. Mevcut durum haritanızın sunumu:

Tüm ekip üyeleri sunum yapan kişiyle öne çıkar. Ürün ailesini beyan edin ve takt Yüksek şeffaflığınızı sergileyin. (5 dakikadan az) Müşteri ve tesis içindeki bilgi akışı ile başlayın Teslimat süresine karşı işlem süresinin beyan edilmesi Gördüğünüz sorunlar nelerdir? İtici ve aşırı üretimi nerede buldunuz? Şu ana kadar sahip olduğunuz gelecek düşüncelerinizi paylaşın.

BÖLÜM 3

fazla üretim

ACME şirketinin mevcut durum haritasında toplu iş ve itme üretim kütlesiyle ilgili temel sorunları görebiliriz. Değer zincirindeki her süreç ayrı bir ada olarak işlev görür.

Sonuç olarak, bir ürünü üretmek için katma değerli süre çok kısa iken, bir ürünün fabrikayı dolaşması için geçen toplam süre çok uzundur.

Bu süreyi, israfı ortadan kaldırmaya çalışmak yerine hammaddeden bitmiş ürüne kadar azaltmak. Yalın uygulama çabalarının çoğu, israfın peşinde koşanlar olan "yedi atık" olmuştur.

Seri üretim sorunları kökündeki sorunları ortaya çıkaracak şekilde incelendikten sonra, şirket orijinal çözümler bulmak için çalışabilir.

BİR DEĞER ZİNCİRİNİN ÖZELLİKLERİ

Gerçekten yapmak istediğimiz şey, yalın üretim, sadece bir sonraki sürecin ihtiyacı olan şeyi, ihtiyaç duyduğu anda yapacak bir süreç elde etmektir.

Yapmaya çalıştığımız şey, nihai tüketiciden hammaddeye kadar tüm süreçleri, kısa süre, yüksek kalite ve düşük maliyetler yaratan sapmalar olmadan, hafif bir akışta bağlamaktır.

Öyleyse, sadece bir sonraki sürecin ihtiyaç duyduğunda ihtiyaç duyduğu şeyi üreten bir süreci tesis içinde nasıl elde edebilirsiniz?

Neyse ki, Toyota'nın yol gösterici adımlarını takip edebiliriz…

ALIŞ ZAMANI

Satış ritmine uyması için üretim ritmini senkronize edin.

Takt zamanı = Vardiya başına kullanılabilir süre / Vardiya başına müşteri talebi

Örnek: = 27.000 saniye / 455 parça = 59 saniye

Sonuç:

Sonuç olarak, müşteri bu ürünü her 59 saniyede bir satın alıyor.. Hedef, bir ürün ve bileşenlerini üretmektir.

Kılavuz # 1: Kendi zamanınıza göre üretim

Takt süresi, müşterinin her vardiya için taleplerini (birim olarak) mevcut çalışma sürenize (saniye cinsinden) bölerek hesaplanır.

Takt zamanı, özellikle kalp pili sürecinde üretim ritmini satış ritmiyle senkronize etmek için kullanılır.

Takt zamanında üretmek, aşağıdakiler için büyük bir konsantrasyon çabası gerektirir:

Sorunlara hızlı yanıt verin Boşa harcanan zamanın nedenlerini ortadan kaldırın Model değişiklikleri ve montaj türü süreçlerinde zamanı ortadan kaldırın

Not:

Dağıtım, ürün stilleri ve endüstri süreçleri gibi bazı endüstrilerde, bunları müşteri talebinin "birimleri" olarak sınıflandıran bir miktar yaratıcılık olabilir. Çözümlerden biri, "birimleri", darboğaz sürecinde örneğin 10 dakikalık bir takt süresi içinde ne kadar iş yapılabileceği şeklinde tanımlamaktır.

Kılavuz # 2: Mümkün Olduğunda Sürekli Bir Akış Geliştirin

Sürekli akış, her bir öğenin durgunluk olmadan bir işlemden diğerine anında geçtiği bir seferde bir parçanın üretimini ifade eder.

Sürekli akışı belirtmek için kullandığımız simge, yalnızca süreç kutusudur. Gelecekteki durum çiziminizde, her işlem kutusu bir akış alanını tanımlamalıdır.

Bazen saf bir sürekli akışın sınırını genişletmek istersiniz, çünkü sürekli bir akışı bağlama işlemi aynı zamanda tüm teslim sürelerini ve kayıp sürelerini de ekler.

Sürekli akış ve biraz "çekme / FIFO" (ilk giren ve ilk çıkar itme) kombinasyonuyla başlamak iyi bir yaklaşım olabilir.

Sürekli akış aralığı daha sonra gelişmiş bir güvenilirlik süreci olarak genişletilir ve zaman değişiklikleri neredeyse sıfıra ve daha küçük hale getirilir.

Kılavuz # 3: Sürekli akışın zinciri genişletmediği yerlerde üretim kontrolü için "süpermarketler" kullanın

Bazı süreçler çok hızlı veya çok yavaş döngü süreleri için tasarlanmıştır ve çeşitli aile ürünlerini üretmek için modelleri değiştirmeleri gerekir (örn. Damgalama, kalıplama, damgalama) Bazı süreçler ve tedarikçiler de çok uzaktadır ve tek parça halinde gönderilir aynı zamanda gerçekçi değil.

Kılavuz # 4: Müşteriye yalnızca bir üretim sürecinin programını göndermeye çalışın.

İtmeli süpermarket sistemlerini kullanarak, genellikle değer zincirinde yalnızca bir "kapıdan kapıya" noktayı programlamanız gerekecektir.

Malzemenin ilerleme hızından bitmiş ürüne geçtiğine dikkat edin, akış olarak gerçekleşmesi gerekir.

Ürünlerin ve iş istasyonlarının kullanımıyla, bir ürünün programlamasının artırılması gerekecektir.

Kılavuz # 5: Fazla mesaide bile farklı ürünlerin üretimini dağıtın.

Çoğu montaj departmanı, bir ürün türünün uzun dönemlerini planlamak ve model değişikliklerinden kaçınmak için muhtemelen daha kolaydır, ancak bu, değer zincirinin geri kalanı için ciddi sorunlar yaratır.

Karışık ürünün dengelenmesi, farklı bir ürünün belli bir süreye yayılması anlamına gelir.

Misal:

Sabahları "A" tipi ürünleri ve öğleden sonraları tüm "B" tipi ürünleri bir araya getirmek yerine, dengeleme "A" tipi ve "B" tipi modellerin tekrar tekrar değiştirilmesini ifade eder.

Gelecek durum haritası

Gelecekteki durum haritasını çizme

Gelecek durum haritası:

Değer zinciri haritalamasının amacı, temel atık kaynaklarını vurgulamak ve bunu kısa sürede gerçekleştirmemize yardımcı olan gelecekteki bir durum değer zincirinin uygulanması yoluyla ortadan kaldırmaktır. Amaç, sürekli üretim akışına ek olarak, bireysel süreçlerin müşteriye bağlı olduğu bir üretim zinciri oluşturmaktır, her süreç, müşterinin ihtiyaç duyduğu olası üretimi ihtiyaç duyduğunda elde eder.

Bir ürünün süreci üzerinde bir fabrikada çalıştığımızı varsayalım, bir değer zincirindeki belirli bir miktar atık ürün tasarımının, kanıtlanmış makinelerin işlenmesinin ve bazı faaliyetlerin uzak konumunun sonucu olacaktır. Mevcut durumun bu özellikleri muhtemelen hemen değiştirilebilir. Yeni bir ürünün piyasaya sürülmesine dahil olmadığınız sürece, gelecekteki durum haritamızın ilk yinelemesi ürün tasarımlarını, proses teknolojilerini ve belirtilen fabrika konumunda kaynakları araştırmalı ve mümkün olan en kısa sürede kaldırmalıdır. bu özelliklerden kaynaklanmayan atıklar.

İnsanların güncel bir durum haritası çizmesinin en yaygın yolu, bir soru listesini takip etmektir. Böylece, sorularımızın cevaplarına dayanarak gelecekteki durumunuzun kavramlarını geliştirirsiniz, mevcut durumunuz hakkında gelecekteki durumunuzun fikirlerini doğrudan kırmızı ile işaretleyin. Fikirlerinizi bu şekilde yakaladıktan sonra, gelecekteki bir durum haritası çizebilirsiniz.

Gelecekteki durum için anahtar sorular.

Takt zamanı nedir?

Sürekli akış sürecini nerede kullanabilirsiniz?

Üretim kontrol sürecini almak için süpermarket sistemine nerede ihtiyacınız olacak?

Üretim değer zincirinin ("ilerleme hızı süreci") hangi noktasında üretimi planlayacaksınız?

Kalp pili sürecinde karma üretimin üretimini nasıl seviyelendireceksiniz?

Kalp pili sürecini tutarlı bir şekilde serbest bırakacak ve ortadan kaldıracaksınız?

Gelecek durum haritasının çizilmesi.

Acmé şirketinin mevcut durum haritasına, parantez sütunu yönünde bir kez daha bakarsak, hangi sorunu fark ederiz? Belki de en çarpıcı olanı, büyük miktarda envanter, üretimi ileriye götüren bağlantısız süreçler ve kısa işlem süresine kıyasla sürüş süresidir.

Soru 1.- Seçilen aile ürünü için Acme takt zamanı nedir?

Takt süresinin hesaplanması, Acmé montaj alanındaki her değişiklik için mevcut olan 28.800 saniye mevcut çalışma süresi ile başlar. (8 saat.) Buradan çalışılmayan zaman çıkarılır, yani değişiklik başına 10 dakikalık 2 ara. Müşteri, değişiklik başına 460 birim talep eder ve bu daha sonra 60 saniyelik bir takt süresi vermek için mevcut çalışma süresine bölünür.

Mevcut çalışma süresi = 28.800 - 1.200 = 27.600 değişiklik başına.

Mevcut çalışma süresi / Müşteri talebi = değişim başına 27.600 / 460 birim.

Montaj takt süresi = 60 saniye.

Takt zaman numarasının anlamı, müşterinin mevcut çalışma süresi içindeki talebini bilmektir. Acmé'nin montaj sürecinde her 60 saniyede bir braket üretmesi gerekiyor.

Takt süresi, müşteri tarafından tanımlanan bir referans numarasıdır ve Acmé damgalama makinesi tarafından değiştirilemez.

Soru 2. - Acmé, küçük şirketler için mi yoksa doğrudan sevkiyatlara mı destek oluşturmalı?

Acmé'de parantezler 2 şekilde değişen küçük parçalardır.

Acmé, bir sonraki dönemde ihtiyaç duyulan üretim kapasitesinin toplamını belirlemek için müşterinin 30 günlük tahminini kullanabilir. Müşteri 20'nin katları tepsi satın aldığından, bu basit Kanban boyutundaki seçenektir. Yani her tepsi 20 sol ve 20 sağ köşeli parantez, içinde üretim Kanban bulunmaktadır.

Soru 3. - Acmé sürekli akışı nerede başlatabilir?

Damgalama işlemi döngüsü çok hızlıdır ve ürün hatları nedeniyle birkaç kez değişir. Dolayısıyla, onu sürekli bir akışa dahil etmek, döngünüzü en yakın takt zamanına yavaşlatmak ve kendinizi braket ürün ailesine adamak anlamına gelir.

2 montaj iş istasyonunu incelerken, döngülerinin çok uzak olmadığını ve takt süresinin yakın olduğunu görüyoruz. Bu iş istasyonları ayrıca brakete (ürün ailesi) adanmıştır, bu nedenle montajda kesintisiz akış kesinlikle bir olasılıktır.

Bu, "Acmé" nin kaynak alanından montaja sürekli bir akış kullanmasını önler.

GELECEK DEVLETE ULAŞMAK

Tahmin akış haritası sadece bir araçtır. Başaramazsanız. Gelecekteki durum planlanır - ve kısa bir süre içinde onun bazı kısımlarına ulaşılır. Tahmin akış haritanız neredeyse işe yaramaz. "Görmeyi öğrenmenin" bu son bölümü, bir yıllık tahmin akış planı ve basit tahmin akışlarının geliştirilmesi için yönetim kılavuzları ile sonuçlanır.

PLAN, GELECEKTEKİ DURUM TAHMİNLERİNE ULAŞMAK İÇİN AŞAĞIDAKİLER DAHİL OLMAK ÜZERE KOMPAKT BİR BELGE OLABİLİR

1.- Gerekli olan süreç düzeyinde herhangi bir ayrıntılı harita

2.- Yıllık tahmin akış planı.

TAHMİNLERİN AKIŞ EĞRİLERİNE BİR ÖRNEK.

TEDARİKÇİ TEDARİKÇİ

ÜRETİM KONTROLÜ ÜRETİM KONTROL MÜŞTERİSİ

MÜŞTERİ EĞRİSİ, AKIŞ AŞAMASI (YÖNÜ)

PACEMAKER EĞRİSİ DÖNGÜSÜ.

AKIŞ / PACEMAKER DÖNGÜSÜ

EĞRİ 1: PACEMAKER EĞRİSİ.

Hedefler;

Kaynaktan montaja (hücre) kesintisiz bir akış geliştirin

Toplam döngü süresini azaltmak için çalışma öğelerini optimize edin.

Hedefler:

Kaynak kurulumu-değiştirme süresini ortadan kaldırın

Bitmiş ürünler için süpermarketlerle sirkülasyon sistemleri geliştirmek

(Programları silin).

Süpermarketler ve hücreler arasında malzeme işleyiciler için yollar geliştirin.

EĞRİ 2: BASKI EĞRİSİ.

Hedefler:

Damgalı parça süpermarketi ile sirkülasyon sistemini kurun

(Damgalama programını silin)

Hedefler:

Çelik merdane süpermarketi ile bir sirkülasyon sistemi geliştirin.

Günlük rulo tedarikini tanıtın.

EĞRİ 3: RULO TEDARİKÇİ EĞRİSİ

Hedefler:

Çelik merdane süpermarketi ile bir sirkülasyon sistemi geliştirin.

Hedef:

Süpermarkette sadece 1,5 günlük rulo envanteri.

KABAN

"Oldukça etkili ve verimli bir üretim sistemi" olarak tanımlanmaktadır.

Japonca'da 'yönerge etiketi' anlamına gelir. Ana işlevi bir iş emri, yani bize neyin, ne miktarda, ne şekilde ve nasıl taşınacağına dair bilgi veren otomatik bir yönlendirme cihazı olmaktır.

İki ana işlevi vardır:

Üretim kontrolü. - Farklı süreçlerin entegrasyonu ve bir sistemin geliştirilmesi. Ve… Süreç iyileştirme. - Atıkların giderilmesi, kurulumun azaltılması, çalışma alanının düzenlenmesi, önleyici ve üretken bakım vb. Gibi farklı faaliyetlerde iyileştirme.

Temelde KANBAN bize şu konularda hizmet edecek:

1.- Herhangi bir standart işlemi herhangi bir zamanda başlatabilir.

2.- Çalışma alanının mevcut koşullarına göre talimat verin.

3.- Başlamış siparişlere gereksiz işlerin eklenmesini önleyin ve gereksiz evrak işlerini önleyin.

BAŞKA BİR KANBAN FONKSİYONU

1.- Aşırı üretimin ortadan kaldırılması.

2.- Üretimde önceliği olan KANBAN, diğerlerinden daha önceliklidir.

3.- Malzeme kontrolü kolaylaştırılmıştır.

KANBAN ETİKETİNDE GEREKLİ BİLGİLER

1. - Bileşenin parça numarası ve açıklaması.

2.- Ürünün Adı / Numarası.

3.- Gerekli miktar.

4.- Gereken malzeme işleme türü.

5.- Bittiğinde nerede saklanması gerektiği.

6.- Yeniden sipariş noktası.

7.- Ürünün montaj / üretim sırası.

JIT ve KANBAN sistemlerini kullanmanın avantajları.

1.- Envanter seviyelerinin azaltılması.

2. - Devam Eden Çalışma'nın Azaltılması (Devam Eden Çalışma).

3.- Arıza süresinin azaltılması.

4.- Üretim programlamasında esneklik.

5.- İdari engellerin yıkılması

6.- Takım çalışması ve kalite çevreleri.

7.- Temizlik ve bakım (temizlik).

8.- Hızlı ve doğru bilgi sağlayın.

9. - Aşırı üretimden kaçının.

10.- Atıkları en aza indirin.

SÖZLÜK

MÜŞTERİ: Bir profesyonelin veya şirketin hizmetlerini düzenli olarak kullanan kişi.

DEĞER ZİNCİRİ: Bunlar bir ürünü taşımak için gerekli olan hem katma değerli hem de katma olmayan değerli eylemlerdir.

İŞ İSTASYONU : Bir ürünün işlendiği bölüm.

MEVCUT DURUM: Olduğu gibi olduğu bitkinin diyagramıdır.

GELECEK DURUM: Tesisimiz veya şirketimiz için istenen iyileştirmeleri gösteren diyagram.

STANDART PAKETLEME Ürünün gönderilebilecek minimum miktarı.

MALZEME AKIŞI: Bir ürünü üretmek için gittikleri süreçler.

BİLGİ AKIŞI Tedarikçimiz veya müşterimiz hakkında önemli veriler veya referanslar.

SÜREKLİ AKIŞ: Bir parçanın anında veya o anda üretilmesini ifade eder.

FIFO: İlk giren ilk çıkar (ilk giriş, ilk çıkış).

ENVANTER: Ürünün depo olarak da bilinen başka bir ürün iş istasyonuna taşınmak üzere bulunduğu bölümlere ayrılmış büyük kuruluş.

KAISEN: Herkesi - üst yönetim, yöneticiler ve işçiler - dahil eden sürekli gelişme. Kaizen herkesin işidir.

KAIZEN FLOW: Süreç değer zincirinin Kaizen akış haritası.

KAIZEN SÜRECİ: Kaizen üretim atıklarının bertarafı.

MUDA: Kaizen sürekli iyileştirme sistemi, temel direklerinden biri olarak atık ve atıkların ortadan kaldırılması için sürekli mücadeleye sahiptir.

TEDARİKÇİ : Bir amaç için gerekli olan her şeyi büyük gruplara, derneklere, topluluklara vb. Sağlayan kişi veya şirket.

TAKT TIME: Müşteri gereksinimlerini karşılamak için bir parçayı pencerelere göre ne sıklıkla üretmeniz gerektiğidir.

KATMA DEĞER: Ürün hammaddeden müşterinin eline geçer.

KATMA DEĞER: Akışın konseptinden lansmanına kadar tasarlanması.

WIP: Hammadde ve bitmiş ürün olmayan süreçte olan her şeyi süreç içinde çalışın (süreçte çalışın).

EKLER

MEVCUT DEVLET DİYAGRAMINI YAPMAK İÇİN İPUÇLARI VEYA ÖNERİLER:

1.- Kendiniz için malzeme ve bilgi akışında yürürken daima mevcut durum bilgilerini alın.

2. - Tüm değer zincirine - kapıdan kapıya ¨ hızlı bir yürüyüşle başlayın.

3.- Biniş alanında başlayın ve süreç boyunca geri dönüş yolunda ilerleyin. (Danışanın gözlemlediği ilk şey budur).

4.- Kronometrenizi alın ve standart saatlere veya kişisel olarak elde edemediğiniz herhangi bir bilgiye güvenmeyin (ne olduğunu varsaymayın).

5. - Tüm değer zincirinin haritasını kendiniz yapın.

6.- Daima kurşun kalemle elle çizin, eskizinizi daima üretim katına getirin.

PROSES KUTULARINDA GEREKLİ BİLGİLER :

C / t: her işlemin döngü süresi.

C / o: model değiştirme zamanı.

Çalışma süresi: makinenin çalıştığı süre, optimum işlem süresi.

EPE: ticaret lotlarının boyutları.

Operatör sayısı.

Farklı ürün sayısı.

Paket boyutu (pakette kaç ürün).

Gerçek çalışma süresi.

Hurda yüzdesi.

TAKT SÜRESİNİ HESAPLAMAK İÇİN İPUÇLARI:

Temel süreci gözden geçirin Döngü süresini hesaplayın Her zaman zemini çizin Fikirleri ve iyileştirmeleri yazın İyileştirme ile toplam süreyi hesaplayın Zincir şeffaflığı yapın Ekipteki herkes, müşteri Sorunları tespit edin Gelecekteki düşünceleri yakalayın

KALIŞ SÜRESİNİ HESAPLAMAK İÇİN ŞARTLAR:

Y) Sorunlara hızlı bir şekilde (takt süresi içinde) yanıt vermelisiniz.

B) Planlanmamış aksama süresinin nedenlerini ortadan kaldırın.

C) Tüm değer zincirinin model değişim zamanını ortadan kaldırın.

KAYNAKÇA

http: //www.computerworld.comBob Jones Editoryal Shingo Ödülü James Womack tarafından görmeyi öğrenmek (bilgi).

SONUÇ

El kitabının geliştirilmesi ile, yapılan her bir süreci analiz etmek ve sadece iyileştirmekle kalmayıp, her zaman sürekli olmak için yapılan her bir süreci analiz etmek için nasıl ele alınacağını ve bir tesiste yapılabilecek iyileştirmeleri öğrendik. daha iyi hizmet ve kalite vermek için hiçbir süreçte değişmez ve asla düşmesine izin vermez.

Orijinal dosyayı indirin