Kaizen kelimesi ne anlama geliyor?
Bu, iki başka kelimeden oluşan Japonca bir kelimedir, biri "değişim" anlamına gelen KAI ve "iyi" anlamına gelen ZEN, KAIZEN'in "iyileştirmek için değişim" anlamına geldiğini ve söz konusu iyileştirmenin sürekli olarak yapılması gereken bir şey olduğunu ima eder. anlamı aramak ve gerçekleştirmek “sürekli iyileştirme” olur.
Kaizen sistemi nedir veya nelerden oluşur?
Kaizen, insanların bir organizasyonun en önemli varlığı olduğu öncülünden yola çıkıyor. Ekip çalışması yoluyla gerçekleştirilir ve bunun için bir dizi teknik veya sistem kullanılır, bunlar arasında:
- Toplam Kalite Yönetimi Tam Zamanında SistemToplam Üretken BakımKüçük Grup FaaliyetleriÖneriler SistemPolitikası Dağıtımı5 "S" İstatistiksel Süreç Kontrolü ve YönetimiDeming Sürekli İyileştirme Döngüsü Atık algılama, önleme ve eliminasyon Deneyim Eğrisi Değer Analizi Değer MühendisliğiKalite Fonksiyon Dağıtım Ağacı Analizi Başarısızlık SMED Özerkliği Üretim hücreleri Çalışanların esnekliği ve çok yönlülüğü
Hangi ülkeden geliyor ve ne zaman uygulanmaya başlandı?
Kaizen bir felsefe ve aynı zamanda kökenleri Japonya'da olan ve o ülkenin dünya çapında rekabet edebilirliği için temel bir faktör olarak kabul edilen bir sistemdir.
Modern ve güncel özünde, harap olmuş ekonomisini yeniden inşa etme zorunluluğunun bir sonucu olarak İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra görülmeye ve üretken faaliyetlere uygulanmaya başladı. Ayrıca, önemli Amerikan kalite danışmanlarının tavsiye ve tavsiyeleriyle güçlü bir destek aldı: Deming - Juran ve Feigenbaum.
Büyük bir resesyonun izlediği 1973 petrol krizi, tüm dünyada hükümetleri, işletmeleri ve genel olarak toplumu etkiledi. 1974'te Japon ekonomisi sıfır büyüme durumuna düştü ve birçok şirket bu durumdan zarar gördü. Ancak Toyota Motor şirketinde, karı düşmesine rağmen, 1975, 1976 ve 1977 yıllarında elde edilen geliri diğer şirketlerden daha yüksek tutmak mümkündü.
Onunla diğer şirketler arasındaki geniş yayılma, insanların Toyota'da neler olduğunu merak etmesine neden oldu. Petrol krizinden önce, Toyota Üretim Sisteminden bahsederken, insanlar buna pek dikkat etmiyor gibiydi.
Ancak yüksek büyüme oranlarının düşürülmesinden sonra, bir işletmenin artık çok uzun zamandır yararlı olan geleneksel Amerikan tarzı seri üretim sistemiyle çalıştırılarak kârlı olamayacağı gerçekten aşikardı. Bu, önce Mazda ve Isuzu'nun ardından diğer şirketlerin Just in Time sistemini kendi fabrikalarında kendi yöntemleriyle uygulamaya koymalarına yol açtı.
Birçok Japon şirketi sürekli iyileştirme uygulamasına rağmen, Tam Zamanında adımlarını tam olarak takip etmediler, bunun yerine bunları İstatistiksel Süreç Kontrolü, Kalite Çemberleri, Yönetim Araçları ve Deming tarafından ortaya konan On Dört İlkeye uyguladılar.
Başlıca teorisyenleriniz kimler ve ana katkılarınız nelerdi?
Shigeo Shingo, ana amacı makine ve araçları hazırlamak için gereken süreyi en aza indirmek olan SMED yöntemine katkıda bulundu ve Poka-Yoke'un önemli katkılarından biri oldu.
Poka-yoke sistemi, üretim hatalarını tespit eden ve hemen rapor ederek sorunun nedenine gidip tekrar olmasını engelleyen unsurların oluşturulmasından oluşur. Bu yazar, kalitenin ancak üretim sürecinin ideal standartlarla tasarlanması ve çalıştırılmasıyla elde edilebileceği fikrine yönelmiştir. Masaaki Imai, çeşitli danışmanlar, yazarlar ve şirketler tarafından formüle edilen araçlar ve aletlerle Kaizen Japon felsefesinin orijinal fikirlerine ilk bağlantı kuran kişiydi.
Kaizen Enstitüsü'nün kurucusu ve CEO'sudur. Kaoru Ishikawa, Japon ve Batı yönetim tarzları arasındaki farkı vurgulayan ilk yazardı.
Ishikawa'nın önemli katkıları arasında Japonya'da Deming'in fikirlerini geliştirmek, Kalite Kontrol Çemberleri geliştirmek, kalite yönetim araçlarını eğitmek ve şirketlerde uygulamak ve özellikle İstatistiksel Süreç Kontrolü bulunmaktadır. Ayrıca şu anda Ishikawa Diyagramı olarak bilinen bu yönetim araçlarından birinin yaratıcısıdır. Taiichi Ohno, "Tam Zamanında" olarak da bilinen Toyota Üretim Sisteminin büyük yaratıcısıdır.
Önemli katkıları arasında atık türleri ile ilgili gelişmeler, çalışma hücreleri ile ilgili fikirler, özerklik, kanban kullanımı, görsel yönetim ve andon yer alıyor. Shigeru Mizuno, yönetimin kalite politikaları oluşturup uygulayarak ve politikaların uygulamaya konulmasını sağlayarak kaliteyi geliştirme çalışmalarının altını çizdi.
Genichi Taguchi, konseptini müşteri için çekici ürünler üretmeye ve rakiplerinden daha iyi ürünler sunmaya dayandırmaktadır. Kayıp işlevi, en iyi bilinen aracıdır ve kalitenin bu işlev aracılığıyla parasal biçimde tanımlanması gerektiği fikrine dayanmaktadır; burada optimal (veya nominal) değere göre bir spesifikasyondaki varyasyon ne kadar büyükse, o kadar büyük (üssel olarak) tüketiciye aktarılan parasal kayıptır.
Çalışmalarında, rekabetçi olmaya devam etmek için üretim süreçlerini sürekli iyileştirme ve değişkenliği azaltma ihtiyacını tanımlar. Kalitenin üretildiği ve ürünün nihai maliyetinin belirlendiği "Ürün Tasarımı" aşamasına da temel bir önem vermektedir.
Hajime Karatsu, bu nedenle Deming Ödülü'nü alarak derinlemesine ve genişlikte Toplam Kalite Kontrolü geliştirdi. Takeshi Kawase, gemba (işyeri), müşteri / tüketici memnuniyeti ve üretim süreçleri ve faaliyetlerindeki verimlilik ve atık seviyeleri etrafında önemli çalışmalar ve araştırmalar geliştirdi.
İspanyolca'da Kaizen ile ilgili başlıca kitaplar nelerdir?
Çalışma ve analizin amacı olması gereken en önemli şey:
- Kaizen işyerinde nasıl uygulanır - Masaaki Imai - Editör McGraw Hill.Kaizen. Japon rekabet avantajının anahtarı - Masaaki Imai - Editoryal CECSA Batı'da Japon yönetim yöntemleri nasıl uygulanır - Kazuo Murata ve Alan Harrison - Editoryal Mevzuat CTC: Japon bilgeliği - Hajime Karatsu - Editoryal Gestión 2000. The Production System Toyota - Taiichi Ohno - Editoryal Gestión 2000. Toplam Kalite Kontrolü nedir? - Kaoru Ishikawa - Editörden Norma. The Just in Time. Fabrikada Devrim - H. Hirano - Yönetim ve Üretim Editör Teknolojisi Fikirler kitabı, daha iyi üretmek için - Japon İnsan İlişkileri Derneği - Editör Gestión 2000 Stoksuz Üretim.Sürekli İyileştirme için Shingo Sistemi - Shigeo Shingo - Editoryal Yönetim ve Üretim Teknolojisi Japon Üretim Teknikleri - Schonberger - Limusa Yayıncılık Teorisi Z - W. Ouchi - Orbis Yayıncılık Toyota Üretim Sistemi - Y. Monden - Macchi Yayıncılık
Uygulamasından ne gibi faydalar beklenebilir ve ilk sonuçlarını görmek ne kadar sürer?
Kaizen'in şirketlerde uygulanması, verimlilik seviyelerinde önemli artışlara yol açmış, buna maliyet düşüşleri, kalite seviyelerinde ve müşteri hizmetlerinde iyileştirmeler, daha yüksek memnuniyet seviyeleri, önemli ölçüde azaltılmış makine ve takım hazırlama süreleri eşlik etmiştir. ciro seviyelerinde önemli artışlar, düşük envanter girdileri - süreçteki ve bitmiş ürünler, çalışan memnuniyeti seviyesinde iyileşme ve bunun sonucunda daha düşük çalışan devir hızı. Tüm bunlar, gelir akışındaki artış göz önüne alındığında, hissedarlar için daha yüksek fiyatlara yansıyor.
En iyi teslimat sürelerinin, en iyi hizmetlerin ve fiyatların düşürülmesinin eşlik ettiği kalitenin artması, şirketlerin daha büyük bir pazar payı elde etmesini sağlar. İyi bir strateji ve doğru bir uygulama planı oluşturduktan sonra, öğrenilenlerin hemen uygulanmasıyla birlikte doğru eğitim ve eğitim, çok kısa bir süre içinde sonuçları görmeye başlamayı sağlar.
Tabii ki, şirketin büyüklüğüne ve dolayısıyla personel sayısına bağlı olarak, hepsine eğitim getirmek için gereken zamandır.
Eğitim süresinin miktarı ise, ne kadar yoğun olduğuna ve üretkenliği açısından şirketin niteliklerine bağlıdır. Optimal bir saat sayısı bizi minimum 40 saatlik bir eğitime götürecektir ve bu, şirketin faaliyetlerinin türüne bağlı olarak daha az veya daha fazla olabilir.
Batı'da uygulanması mümkün mü?
Evet, tamamen yapılabilir. Her durumda, yeniden düzenlemelerin ve uyarlamaların her bir kuruluşun kültürel özelliklerine göre yapılması gerektiği açıktır.
Sadece örgütsel kültür değil, aynı zamanda örgütsel davranışın ilgili profili, politikalar, stratejiler ve faaliyet dalı ve diğer yandan çevrenin siyasi, sosyal, teknolojik, ekonomik, kültürel ve hukuki yönlerdeki özellikleri ve değişimleri mükemmel bir şekilde dikkate alınmalıdır..
Sürekli İyileştirmenin bir zorunluluk olduğu da söylenmelidir ve bu, çok sayıda büyük ABD ve Avrupalı firma ve kaizen uygulamaya devam eden diğer kıtalardan veya ülkelerden az ya da çok odaklanarak anlaşılmış ve anlaşılmıştır. onu oluşturan çeşitli sistemlerde.
Bazı şirketler "Toyota Üretim Sistemi" ya da "tam zamanında" üzerine odaklanmıştır; bu, aynı zamanda küçük gruplar (kalite kontrol çemberleri), Toplam Üretken Bakım, SMED, TQM ve bariz bir sonuç olarak Kaizen. JIT (tam zamanında) ve Kaizen, aynı madalyonun her zaman birbirini tamamlayan iki yüzüdür. Kaizen JIT olmadan veya JIT Kaizen olmadan mümkün değildir.
Kalite ve katılım çevreleri açısından Latin Amerika'da öncü olan Brezilya Volkswagen'in, Japonların yaptıklarını tam anlamıyla kopyalamak değil, ülkenin belirli kültürüne ve ülkenin belirli kültürüne uyarlamak olduğunu anlamak uzun yıllar aldı. iş.
Japonların Kuzey Amerikalılardan kalite kontrol ve organizasyon tekniklerini öğrendiği ve aynı zamanda “kalite kontrol çemberleri” ile sonuçlanan insan ve grup bileşenini nasıl ekleyeceğini bildiği gibi, Latin Amerikalılar da sürece özel dokunuşlarını ekleyerek denemeler yapmalıdır.
Bunda şirketlerin inisiyatifi var. Deneyimler, yönetim teorisindeki ilerlemelerin, en iyi yolları "keşfeden" eylem adamlarına olduğu kadar, teoriyi "icat eden" araştırmacılara veya profesörlere bağlı olmadığını öğretir.
Uygulaması pahalı mı?
Buna yatırım yapılan şeyin sadece kısa vadede sonuçlarla sonuçlanmayacağı gerçeğine ek olarak, aynı zamanda süreçlerin sürekli iyileştirilmesiyle de sonuçlanacağı gerçeğinin yanı sıra, gelecekteki akışlarda önemli bir artışa dönüşmesi gereken bir maliyet değildir.
Maliyetlerin bir kısmının eğitime, diğerinin ise süreçlerdeki değişikliklere karşılık geldiği dikkate alınmalıdır. Bu bağlamda ve süreçlerdeki değişikliklerle ilgili olarak, süreç yeniden yapılandırması durumunda genellikle olduğu gibi büyük yatırımların gerekli olmadığı dikkate alınmalıdır. Öte yandan, maliyet ve gelecekteki sonuçlar arasındaki ilişki birkaç kez olumludur.
Uygulanması ne kadar sürer?
Hem onu uygulamaya koyma süresi hem de uygulamasının tam başarısı için büyük sır, hem danışmanın bilgi ve deneyimine hem de danışmanın yaratıcı kapasitesine ve her şeyden önce teşhis ve uygulama sistemine bağlıdır. sahip olduğu. Şirketin ve süreçlerinin araştırılması, değerlendirilmesi ve teşhisi temel bir noktayı oluşturur.
Süre, daha önce olduğu gibi şirketin büyüklüğüne, niteliğine, faaliyetlerin türüne, çalışan sayısına ve daha önce teşhis sisteminin özel özelliklerinin ve uygulama planının açıklığa kavuşturulmasına bağlı olacaktır.
Büyüklüğü ve / veya faaliyeti ne olursa olsun herhangi bir şirkette uygulanabilir mi?
Kaizen, boyutu ve faaliyetlerinin niteliği ne olursa olsun her tür şirkette uygulanabilir ve uygulanmalıdır.
Rekabetçi olmak ve her gün daha iyi ürün ve hizmetler sunabilmek, müşteriler ve tüketiciler için daha fazla katma değer yaratmak isteyen herhangi bir şirket, Kaizen'in en uyumlu ve sistematik olduğu bir sürekli iyileştirme süreci uygulamalıdır.
Japon üreticiler şirketlerini iyileştirmek için çok çalışıyorlar, çünkü iyi yapmazlarsa şirketlerinin iflas edeceğinden veya "yarışı kaybedeceğinden" korkuyorlar.
Japon endüstrisinin hemen hemen her sektöründe deneyime sahip olan herkes, tamamen rekabetçi bir ekonomi yaratmak için maruz kaldığı şiddetli rekabet gücünü bilir.
Şirketler kaliteye, üretkenliğe ve sürekli iyileştirmeye adanma özgürlüğüne sahiptir.
Yöneticilerinin kararıdır. Kapitalist ekonomimizde, rekabet karşısında başarısız olma özgürlüğü ve iflas etme özgürlüğü de vardır. Maliyet ve kalite açısından yenilmiş bir şirket, büyük bir sempati uyandırmaya yatkın değildir.
Kaizen ile Batı kaynaklı diğer sürekli iyileştirme sistemleri arasında ne fark var?
Batı'da şüphesiz pek çok iyi sistem üretilmiştir, dahası Deming ve Juran gibi Batılı guruların öğrettiği derslerde Kaizen'in modern kökleri aranmalıdır.
Japon mühendislerine, sanayicilerine ve bilim adamlarına temel fikirleri aktaran, onları hızla ve şevkle özümseyen bu iki danışmandı, Japon ürünlerinin istilasının hedefi olana kadar kendi ülkelerinde olmayan bir şeydi. Japonların "burada icat edilmeyen" i reddetme eğilimi yok.
Japonların, başkalarının işleri daha iyi bir şekilde yapabileceğini kabul etme istekliliği, yalnızca Batılı guruların öğrettiği teknikleri uygulamada değil, aynı zamanda Batı'dan edinilen teknolojileri kabul etmede belirleyici bir güç olarak ortaya çıkıyor. Şimdi sıra Japonların verdiği dersi alıp başka ülkelerde yaratılan ve geliştirilen teknikleri kabul etme sırası diğer ülkelerde, aksi takdirde ekonominin küreselleşmesi göz önüne alındığında bu ülkeler veya şirketler yarış dışı kalacaktır.
Asıl soruya dönecek olursak, Tompkins'in geliştirdiği en iyi seviye sürekli iyileştirme sistemleri arasında, Imai'nin geliştirdiği fikirlere çok benzer veya benzer temellere sahip olduğu açıklığa kavuşturulmalıdır.
Diğer sistemlere gelince, kaliteli olmalarına rağmen, Kaizen'e özgü uyum, sistematiklik ve gelişme düzeyine ulaşmazlar. Kuşkusuz, Batı'daki diğer üst düzey gelişmeleri görmek söz konusu olduğunda, Deming ve aralarında Joiner'ın da bulunduğu başlıca müritlerine dikkat çekmek gerekir.
Uygulamanın başarısız olmasını önlemek için hangi hususlar daha fazla dikkate alınmalıdır?
Uygulamanın başarısızlıkla sonuçlanmaması için öncelikle Şirket Üst Yönetiminin bilinci ve tam desteğine güvenilmesi, doğru bir uygulama planına sahip olması, sadece sürekli iyileştirme ihtiyacının farkında olması değil, aynı zamanda Bunun ima ettiği disiplinin. Kaizen'in uygulanması asla bitmez, her zaman iyileştirilecek bir şeyler vardır.
Doğru kültürel denetim, örgütsel davranış bilgisi, motivasyon ve teşvik politikası ve güçlü liderlik temel konular ve faktörlerdir. Son bir husus, eğitim ve eğitimle ilgili olup, Kaizen eğitimini uygulayan şirketler için personelin iyileştirilmesinin sürekli bir şey olduğunu açıkça ortaya koymaktadır.
3K'lar nedir?
Tehlikeli anlamına gelen "kiken", kirli anlamına gelen "kitanai" ve stresli anlamına gelen "kitsui" olan üç Japonca kelimeye yanıt verirler. Güvenli, temiz ve stressiz bir mekan olan hedeflenmesi gereken bir işyeri fikrinin aksine üç faktör vardır. 3 K'ye sahip bir yer, düşük üretkenlik, kalitesiz jeneratör, yüksek maliyetler ve bunun sonucunda da yüksek düzeyde israf olan bir iş yeridir.
Kaizen Sistemini oluşturan altı sistem nedir? Altı sistem şunlardır: Toplam Kalite Kontrolü, Tam Zamanında, Toplam Üretken Bakım, politikaların uygulanması, öneri sistemi ve küçük grup faaliyetleri.
Ana kaizen kavramları nelerdir?
Kaizen'i karlı bir şekilde uygulamakla ilgilenen her yönetimin öğrenmesi ve uygulaması gereken kavramlar ve sistemler arasında şunlar yer almaktadır:
- Kaizen ve yönetim.
Yönetim, hem yerleşik standartları sürdürmekle hem de kalite, üretkenlik, maliyetler, hizmetler ve teslimat seviyelerinde sistematik olarak iyileştirme sağlamakla ilgilenmelidir. Yedi Sıfır için kalıcı arama birincil hedef olmalıdır: Sıfır Envanter, Sıfır Arıza, Sıfır Arıza, Sıfır Bekleme Süreleri, Sıfır Kaza, Sıfır Kırtasiye ve Sıfır Kirlilik.
- Süreçleri Sonuçlara Göre Önceliklendirin. Kaizen, sonuçları iyileştirmek için süreçlerin iyileştirilmesi gerektiğinden süreç odaklı düşünmeyi teşvik eder. Planlanan sonuçlara ulaşılamaması, süreçte bir başarısızlığa işaret eder.. PREA - EREA döngülerini izleyin (planla-gerçekleştir-değerlendir-harekete geç ve standartlaştır-gerçekleştir-değerlendir-eyleme geç). İlk adım kaizen sürecidir.Standartları korumaya ve geliştirmeye yönelik bir politikanın takibinde kaizenin devamlılığını sağlayan bir araç olarak PREA döngüsünü kurar. Bu süreç, bakım sonrası adımdır, çünkü mevcut süreçleri iyileştirmeye çalışmadan önce, kaliteye öncelik verilerek stabilize edilmeleri gerekir. Kalite - maliyet - teslimatın birincil ve stratejik hedefleri arasında kalite her zaman en yüksek önceliğe sahiptir.Ürün veya hizmetin kalitesi eksikse şirket rekabet edemez. Veriler üzerinden konuşun. Kaizen bir problem çözme sürecidir.
Bu sorunları çözmek için, daha sonraki analiz amacıyla ilgili verileri toplayarak önceden tanınmaları gerekir.
- Bir sonraki süreç, ister dahili ister harici, müşteridir. Tüm işler bir süreçler dizisidir ve her sürecin tedarikçisi ve müşterisi vardır.
Bu eğilim dahilinde, aşağıdaki süreç ister dahili (şirket içinde) ister harici (dışında) olsun, her zaman bir müşteri olarak düşünülmelidir. Bir organizasyonda çalışan insanların çoğu iç müşterilerle ilgilenir.
Bu anlayış, bir sonraki süreçte insanlara asla hatalı parçalar veya yanlış bilgi vermemeyi taahhüt etmelidir. Kuruluştaki herkes bu aksiyomu uyguladığında, dış müşteri her zaman yüksek kaliteli bir ürün veya hizmet alacaktır.
Dökülme (atık) bertarafına odaklanmanın nihai amacı nedir?
Modern endüstride ve iş dünyasında verimlilik genel olarak maliyetlerin düşürülmesi anlamına gelir. Kaizen'i benimseyen şirketlerde fayda ancak maliyetlerin azaltılmasıyla elde edilebilir.
Şirketler, "satış fiyatı = kar + gerçek maliyet" ilkesini uyguladıklarında, her bir tüketici, şirketlerin yaptığı maliyetlerden sorumlu tutulur. Bu ilkenin günümüz endüstriyel rekabet gücünde yeri yoktur.
Ürünler, bir ürünün üretim maliyetinin önemli olmadığı serbest ve rekabetçi pazarlarda, soğukkanlı tüketiciler tarafından seçilir. Soru, ürünün alıcı için herhangi bir değeri olup olmadığıdır.
Üretim maliyetiyle orantılı yüksek bir fiyat belirlerseniz, tüketiciler bunu reddedeceklerdir. Maliyet düşürme, günümüz pazarında ayakta kalmaya çalışan endüstriyel veya tüketici ürünleri üreticilerinin mevcut hedefidir.
Ekonomik büyüme oranlarının yüksek olduğu bir dönemde, herhangi bir üretici üretimini artırarak maliyetlerini düşürebilir. Ancak düşük büyüme oranlarının yaşandığı cari dönemde, herhangi bir şekilde maliyet azaltımı sağlamak zordur.
Sihirli bir formül yok. Aksine, yaratıcılığı ve refahı artırmak, araçları ve makineleri doğru kullanmak ve verimsiz maliyetleri ortadan kaldırmak için insan yeteneğini tam kapasitesine geliştiren kapsamlı bir yönetim sistemine ihtiyaç vardır.
Verimsiz maliyetlerin mutlak olarak ortadan kaldırılması taahhüdüne sahip Toyota üretim sistemi, bir gereklilik olarak Japonya'da uygulandı. Bugün, dünya çapında düşük ekonomik büyüme oranlarının yaşandığı bir çağda, bu üretim sistemi, her türlü işte çalışabilecek bir yönetim kavramını temsil etmektedir.
Atıkların yok edilmesi için mücadeleye nasıl yaklaşılmalıdır?
Verimsiz maliyetlerin mutlak olarak ortadan kaldırılması hakkında düşünürken, özellikle aşağıdaki noktaları dikkate almalıyız:
Performans iyileştirmesi, yalnızca maliyet düşürme ile bağlantılı olduğunda anlamlı olacaktır. Bunu başarmak için, sadece gerekli olanı asgari emek ile üreterek başlamalıyız.
Her operatörün ve her hattın performansına bakalım. O halde operatörlere bir grup olarak bakalım ve bir bütün olarak tesisin performansına (tüm hatlar) bakalım. Bu performansın her adımda ve aynı zamanda tüm tesis için bir ünite olarak iyileştirilmesi gerekecektir.
Gerekli işi fiili iş olarak ele alır ve geri kalanını "kayıp" olarak tanımlarsak, işçileri ister tek tek, ister bir bütün olarak ele alalım, aşağıdaki denklem doğru olacaktır:
Performanstaki gerçek iyileşme, verimsiz maliyetlerin seviyesi sıfıra eşit olduğunda ve% 100 iş yüzdesine ulaşıldığında elde edilir.
Farklı verimsizlik türlerini sınıflandırabileceğimiz klasik kategoriler nelerdir?
Üretimde verimsizlik aşağıdaki kategorilere ayrılabilir:
- Fazla üretim Bekleme süresi Nakliye Çok fazla mekanizasyon (aşırı işleme) Stoklar Hareketler Kusurlu parça ve ürünlerin imalatı.
Çok işlemli işletim sistemi nedir?
Örnek olarak, işleme sürecinde beş torna tezgahını, beş freze makinesini ve beş delme makinesini üç paralel sıra halinde hizaladığımızı düşünürsek.
Bir işçi beş torna tezgahının hepsini kontrol ediyorsa, bu sisteme çok üniteli sistem diyoruz. Aynı şey, beş delme makinesi veya beş freze makinesi kullanıyorsanız da geçerlidir.
Bununla birlikte, bir operatör bir torna tezgahı, freze makinesi ve delme makinesi (yani birden fazla işlem) kullanıyorsa, sistem çok işlemli hale gelir. Kaizen için, işçi sayısını doğrudan azaltan çok süreçli bir işletim sistemi kurmak hayati önem taşımaktadır. Üretim hattındaki işçi için bu, tek şeyli uzmandan çoklu uzmanlığa geçiş anlamına gelir.
Kaizen için çalışmak ne anlama geliyor?
Aktif çalışan sayısı ne olursa olsun, bu işin yapıldığı anlamına gelmez. Kaizen felsefesi dahilinde çalışmak, bir miktar ilerleme kaydedildiği, işin çok az verimsizlik ve yüksek performansla yapıldığı anlamına gelir. Süpervizör, işçilerin hareketinin işe yaraması için çaba sarf etmelidir.
Baka-boyunduruk nedir?
Kaizen sisteminde% 100 kaliteli ürün üretmek için ekipman ve araçlar, kusur önleme mekanizmaları oluşturacak şekilde uyarlanır.
Otonomizasyon nedir?
Otonomizasyon, anormal bir durum ortaya çıktığında üretim hattını veya makineyi durdurmak anlamına gelir.
Ayrıca, belirtilen parça veya sarf malzemesi sayısı karşılandıktan sonra işlemin durdurulmasına izin verir. Otonomizasyon, insan zekasının makineye aktarılması anlamına gelir. Kaizen sisteminde, bu kavram sadece makineler için değil, aynı zamanda üretim hattı ve çalışanlar için de geçerlidir.
Başka bir deyişle, anormal bir durum ortaya çıkarsa, hattı durdurması için bir işçiye ihtiyaç vardır. Özerklik, hatalı ürünlerin üretimini engeller, fazla üretimi ortadan kaldırır ve üretim hattındaki anormallikleri otomatik olarak durdurarak durumun araştırılmasını sağlar.
İşçinin şirketin yeni organizasyonunda yeri nedir?
Modern iş dünyasında herkes yaratıcı faaliyetler üstlenmelidir. Bu hem mavi yakalı çalışanlar hem de muhasebeciler veya genel müdürler için geçerlidir.
Rutin işler otomatik makine, robot veya bilgisayar tarafından yapılmalıdır. Öyleyse sormaya değer, geleceğin işlerinde insanoğlu için ne kalacak? Sadece iyileştirmeler.
İşin bir yönü bilgisayarlaştırıldığında, daha iyi sistemler her zaman bulunabilir ve bilgisayarlaşma daha yaygın hale gelir. Sonsuz bir süreçtir. İnsanlar bir makine gibi çalışırsa, mühendisler teknolojiyi geliştirdikten sonra yerini bir makine alacak.
Bu durumda üyeleri arasında en fazla sayı ve nitelikte düşünen personel sayan firma kazanacaktır.
Çalışanın hassasiyetleri iyi gelişmişse ve küçük sorunları (gürültü, titreşim veya bozulma gibi) ciddi bir arıza meydana gelmeden önce tespit edip bunun oluşmasını önleyebiliyorsa, ne kadar karmaşık olursa olsun otomatik makinelerle çalışmak için iyi bir donanıma sahiptir. Yüksek düzeyde otomatikleştirilmiş bir makine, hala uygun bakım ve iyileştirmeler gerektiren bir makinedir. Böylece yeterli para olduğunda her şirket modern otomatik makinelere yatırım yapabilir.
Ancak şirket, insan sermayesine, yani bu makinelere yeterince duyarlılık, kapasite ve ilgiye sahip kişilerde benzer bir yatırım yapmadan makineleri verimli bir şekilde çalıştıramayacaktır.
İnsanlar günlük iyileştirme faaliyetlerinin birikiminin bir sonucu olduğu için kısa sürede bu konularda eğitim alamazlar.
Disiplin neden bu kadar önemli?
Bir şirket disiplini korumayı başarırsa, tek tip ve sabit kalite ve üretkenlik seviyelerine ulaşabilir. Disiplini sürdüremezseniz, üretim veya hizmet işini uzun vadede sürdüremezsiniz. Disiplinin kilit noktası, insanların kurallara uymasıdır. Bunu mağazalara uygularsak, işçilerin her seferinde üretim standartlarını takip etmesi ve günlük prosedürler belirlemesi gerekir.
Bu şekilde, kalite ve üretkenlik seviyelerini kalıcı olarak korumak mümkündür. Öte yandan disiplin, her gün süreçleri iyileştirme ve tespit edilen farklı atık türlerini ortadan kaldırma yükümlülüğünü üstlenmeyi ifade eder.
Kaizen ortamında disiplin aynı zamanda iş yerimizin, düzenimizin, temizliğimizin ve her şeyden önce insanın sürekli iyileştirilmesinin sürekli iyileştirilmesi anlamına gelir. Gün geçtikçe süreçler, hizmetler, ürünler ve karlılık seviyeleri ancak insanın sürekli iyileştirilmesiyle iyileştirilebilir.
Kaizen çalışmasına nasıl yaklaşılmalıdır?
Derinlemesine incelenmesi ve analiz edilmesi gereken bir dizi temel kitap (5. soruda bahsedilenler) vardır, ancak bu kitapları incelemeden önce yönetim, endüstri mühendisliği, operasyon yönetimi, lojistik, kalite, verimlilik ve örgütsel davranış üzerinde çalışılmalıdır.
Bu çalışmaların içeriğini daha iyi anlamak için bu gereklidir. Kaizen hakkındaki kitapları okuduktan sonra, her bir yönü daha derinlemesine ele alan kitapları incelemelisiniz, diğerlerinin yanı sıra Kalite Çemberleri, Toplam Üretken Bakım, TQM kitaplarından bahsediyoruz.
İş tecrübelerine eklenen bilginin derinleşmesi ve genişlemesi temelinde, edinilen yeni bilgiler ışığında yeni ve zengin bir şekilde anlaşılacak ve anlaşılacak olan kaizen ile ilgili temel kitaplara dönmek gerekecektir. Ve böylece süreç yeniden başlar ve iyileştirme ve uygulamalı yenilik için yeni alternatifler üretme anlayışımızı ve becerimizi sürekli olarak geliştirecek şekilde devam edecektir.
Kaizen çevresinde gelecekte ne gibi yeni alternatifler beklenebilir?
Kaizen, yeni teknik ve yöntemleri özümseme, dolayısıyla kendini zenginleştirme ve daha tatmin edici sonuçlar elde etmeyi mümkün kılma yeteneğine sahiptir. Şimdi Kaizen'e EVA (Ekonomik Katma Değer) ve Altı Sigma sistemini eklemekten gelen "KESS" açısından düşünmeliyiz.
Sürekli iyileştirme sistemine (kaizen), bu iyileştirmelerin yarattığı katma değeri ölçmek ve bu şekilde şirketin yönetici ve personelini ve diğer yandan felsefe ve sistemi etkin bir şekilde motive etmek ve teşvik etmek için bir yöntem eklenmelidir. Altı Sigma, kalite seviyelerini ölçmek için bir mekanizma sağlar ve aynı zamanda bir hedef olarak milyon fırsat başına 3,4 hataya (DPMO) eşdeğer bir seviye belirler.
Bu şekilde, kaizen'in araçlarını, araçlarını, sistemlerini ve yöntemlerini kullanarak bu 3,4 DPMO'yu aramak olan net bir hedefi vardır.
Kaizen, şirketlerin stratejileri içinde ne kadar önemlidir?
Kaizen, çeşitli pazarlara hakim olmak için Japon şirketleri tarafından birleştirildi, çünkü deneyim eğrisi çerçevesinde sürekli iyileştirmeyi birleştirerek ve sürekli artışla birlikte maliyet düşürmeyi takip eden ve takip eden net bir rekabet stratejisine odaklandı. Kalite seviyeleri, müşterilere ve tüketicilere daha fazla katma değer sunmasına izin verdi ve böylece çeşitli pazarlara katılımını artırdı.
Açık örnekler arasında otomobil endüstrileri, takım tezgahları, yol makineleri, motosikletler, ses ekipmanları, fotoğraf makineleri, hesap makineleri, robotlar, video ekipmanı, DVD ve daha pek çoğu yer alır.
Aynı şekilde, kaizen, Japon ve Kore rekabet avantajlarıyla eşleşmek için Batı iş stratejileri içinde ilgi odağı olmalı ve olmalıdır, ancak aynı zamanda Asya devlerinin, Çin ve Hindistan öyledir.
