Yönetime ve stratejik yöne yönelik literatür hakkında bilgi toplarsak, strateji kelimesinin en çok kullanılan, en çok yaklaşılan ve pek çok teori, tartışma, plan, kongre ve serginin üretildiği kelime olduğunu görürüz.
Stratejiyle ne demek istediğini sorsam, bana kesinlikle şu cevabı verirsin:
- Genellikle firmanın stratejik projeksiyonuna bağlı olarak kısa veya uzun vadede rekabet avantajı yaratmak için kullanılır Organizasyonun imajını ve marka yapısını oluşturmak için kullanılır Çevre değişimine uyum Hedef ve hedeflerin yerine getirilmesi
Belirtilen tüm bu yönergeler, 4 temel aşamayı oluşturan stratejik bir kurs aracılığıyla oluşturulmuştur:
- Stratejik analiz: Şirketlerin mevcut durumunu anlamak. Stratejik planlama: Yani, amaçlara ulaşmak için izlenecek eylem planlarının seçimi. Stratejik uygulama: Planlarda öngörülen farklı eylemleri yapma süreci. Stratejik kontrol: Yolda kalmak için uygulama sürecinde yapılacak ayarlamalar ve düzeltmeler seti.
Grafik 1. Stratejik yapı
| Stratejik Analiz | Stratejik Planlama |
| Stratejik uygulama | Stratejik kontrol |
Peki ya şirketler? Strateji hakkında net bir fikriniz var mı? Örgütlerin günlük manevralarını belirleyen liderleri, böylesi türbülans, uluslararası ekonomideki ısrarlı değişimler ve küresel düzeyde gittikçe zararlı hale gelen küreselleşmenin tehdit edici büyümesi, kapsamlı bir analiz yapmalarının zor olduğu karşısında kaybolmuştur. organizasyonun stratejik.
Strateji doğrudan üst yönetimin karar verdiği seçenekle belirlenmez, sadece farklılaşma veya maliyet liderliği, hibrit veya katma değerli strateji tercih etmekle ilgili değildir, çok daha karmaşık bir kapsamı vardır.
Tıpkı askeri alanda olduğu gibi, strateji bir ülkenin sahip olduğu askeri güce göre şekillenir, aynı şey şirketlerde olur, strateji her zaman şirketin sahip olduğu kaynaklara ve gerçekten hedeflere ve yönergelere göğüs gerebilmesine dayanır. İstenilen hedefe ulaşmak için gerekli olduğunu düşündüğünüz zamanda tanımlanmıştır.
Birkaç strateji seviyesi vardır
Birincisi, kurumsal strateji olarak bilinen, tüm şirkete ulaşacak kararları içerir, genel olarak üst yönetimde yoğunlaşır ve temel amacı bir iş portföyü oluşturmak ve sürdürmektir. Bu seviyede organizasyonun gelişimi için misyon, vizyon ve genel politikalar oluşturulur.
Rekabet stratejisi: Bunlar, her bir iş birimine özgü kararlardır. Amacı rekabete karşı bir konum oluşturmak ve sürdürmektir, ana işlevleri şunlardır: Rekabetçi yaklaşım, genişleme eylemleri, rekabete karşı saldırılar ve savunmalar.
Ve son olarak, işlevsel strateji, şirketin her alanı için operasyonel destek sağlamayı amaçlayan, özellikle her iş birimi için sınıflandırılan stratejidir.
Stratejinin kendisi hayali bir paradigma olarak görülmemeli, karar seviyeleri arasında en yüksek düzeyde tutarlılık ve tutarlılıkla çalışanlarının bu stratejiyi canlı olarak kabul ettiği eylemlerle gerçekte somutlaştırılmalıdır.
Savaş alanında komutan emir verdiğinde askerler, hedefe ulaşmak için hangi stratejiyi kullanacaklarını bilirler, eğer arkadan saldırmak zorunda kalırlarsa, bunu zayıf bir kanattan mı yoksa ön cepheden mi yapacaklarsa. Ya askerler savaştayken ne yapacaklarını bilmiyorlarsa? Belki de her asker bağımsız olarak düşünür ve yakın mesafeden ateş ederek birini öldürmek ve böylece hayatını korumak gibi farklı bir şey yapar. Gerçekten istenen sonuç olur mu? Şaşırtıcı bir şekilde, bazı şirketler stratejilerini planlamadıklarında veya basitçe şansa bıraktıklarında bu şekilde çalışırlar.
Kasıtlı strateji genellikle nadir istisnalar dışında uygulamaya konulmaz, genellikle bazı şirketler yanlış yola sapar veya stratejilerini kaybederler. Gerçek, şirketlerin stratejilerinin yeterli olup olmadığını bilmek için açık bir beceriye sahip olması gerektiğini göstermektedir. Bizi istediğimiz yere götürmeyen bir rotayı sürmek ve aldığımız yolun doğru olup olmadığı konusunda en ufak bir fikre sahip olmamak gibidir. O halde fikir, günlük olarak görülebilen ve ölçülebilen stratejik indeksler için pratik bir kılavuza sahip olmaktır.
Bir stratejiyi uygulamaya koymak için hangi gerçek kaynaklara sahip olduğunuzu bilmelisiniz. Uygulanması gereken stratejik kısıtlamalar olduğundan strateji doğrudan kaynaklara bağlıdır. Bir şirket kendisini lider olarak konumlandırmak istiyorsa ve bunu başaracak kaynaklara sahip değilse, bunu yapamayacak ve uygulamak için en iyi stratejiye veya çalışanlarında büyük bir potansiyele sahip olmayacaktır.
Bir şirketin içecek pazarına girmek istediğini, ancak uygun bir altyapıya sahip olmadığını veya pazarda güçlü bir imaja sahip olmadığını varsayalım, yüzleşecek kaynaklara sahip olmadığında kendisini pazarda bir lider veya rakip olarak konumlandırmak istemek saçma olur. bu meydan okuma.
Bir şirket, bir pazar nişine katılmak ve kendisini böyle konumlandırmak için düşük fiyatlı bir penetrasyon stratejisi geliri seçebilirdi, Vaneduc grubunun yaptığı, 1960'tan beri eğitim pazarında olan bir aile şirketi, çeşitlendirmesi onları genişletti. bir üniversitenin yaratılmasına doğru. Ancak çok rekabetçi ve kendinizi konumlandırmanın zor olduğu bir pazarda nasıl rekabet edebilirsiniz?
Strateji düşük fiyatlar ve iyi eğitim kalitesinden oluşuyordu, ancak temel stratejisi viral ağızdan ağza pazarlama ve düşük fiyat penetrasyonunun bir karışımıydı. Profesörlerin öğrencilere ve bunlardan diğerlerine önerileri, ülkenin farklı bölgelerinde ofisler açan üniversitede güçlü bir büyüme sağladı, büyüme karlı oldu, bu nedenle nişinde güçlü bir şekilde konumlandı, böylece güçlü bir kurumsal imaj yarattı..
Stratejiler belirli bir süre boyunca sürdürülebilir.Bu, çalıştığı pazara, istikrarsız olup olmadığına, yatırımları çekecek kadar çekici olup olmadığına, sahip olduğu istikrarsızlığa bağlı olacak " doğrusal strateji " olarak bilinen şeydir. türbülans türü ve mevcut rekabet gücü.
Bir şirketin stratejisini değiştirmesini sağlayan değişkenler vardır, " artımlı strateji " olarak bilinen şey, bir şirket stratejisini risk altında gördüğünde veya faaliyet gösterdiği pazar istikrarsız hale geldiğinde onu değiştirmeyi seçer ve bu şekilde yeni bir strateji haline gelir, dönüştürülür ve değişime uyarlanır.
Stratejinin doğası, kaynaklar ve stratejik yenilik üzerine inşa edilmiştir. Stratejinin gerçekliği bu durumda iki faktöre bağlıdır:
- Örgütsel kaynaklar Stratejik yenilik
Her iki faktör de el ele gider, aynı şeyin başarısı her bir ayrı değişkene değil, birbiriyle birleştiğine bağlıdır. Hem inovasyon hem de şirketin sahip olduğu kaynaklar, 2 temel başarı faktörüdür. Ancak bu kontrol edilebilir değişkenler lehine sadece% 50 başarı sağlar, geri kalan% 50 çevreye bağlı olacaktır.
Bu nedenle, tüm bu faktörler, stratejinin uygulanmasının etkinliği açısından görelidir.
Öyle olsa bile, öngörülemeyen bir ortamda, birçok şirket büyümeye çalışıyor, ancak ortamdaki belirsiz istikrarsızlık karşısında bunu nasıl başarabiliriz? Başarılı olmak için ne tür strateji ve taktiklerin bilinmesi gerektiğine dair mevcut ortodoks tipolojiyi aşağıda listeleyeceğiz.
Stratejik dayatmaların ortadan kaldırılması:
Bu model bir düzenleyici ilke olabilir ve iyi sonuçlar doğurabilir.
Yüklemeler, müşterilerin sırasıyla başka bir seçeneği veya yapma veya kabul etme seçeneği olmadığı tavizler, bir örnek görelim, bir garaj bir müşteriyi arabasını en az üç saat bırakmaya zorluyor, bir veya iki saat kalsa bile, fiyat yok değişecek, aynı olacak.
Bu nedenle dayatmalar bu yollardan biridir ya da hiç değildir, genellikle müşteriler sektörün haklı olduğuna karar verir ve karşı karşıya kaldıkları ödemeyi kabul ederler.
Henry Ford aynısını otomotiv endüstrisinde de yaptı, müşterileri satın alacakları arabanın rengini seçemedi, ünlü sloganı ile herhangi bir müşteri siyah olduğu sürece istediği arabasının rengine karar verebilir, stratejik bir dayatma belirler..
Muhtemelen en iyi dayatma kaldırma fikirlerinden bazıları Forum'daydı.
General Motors müşterinin özgür renk seçimini sundu, Ford değişen ortama uyum sağlamasaydı veya bu zorlamayı ortadan kaldırsaydı ne olurdu?
Bugün otomotiv endüstrisinin değiştiğini görüyoruz, sadece renkler sunmakla kalmıyor, aynı zamanda müşterinin istediği araba tipini de, ister beş kapılı ister üç kapılı olsun.
Doğru koşullarda her türlü kısıtlamayı veya dayatmayı ortadan kaldıracak her türlü seçenek veya yeniliğe rağmen, bir kuruluşun büyümesi için çok fazla güç olmasına rağmen, bir organizasyonun başarılması için dayatmaları bulabilmek ve bunlardan yararlanabilmek için icra direktörleri olarak değil, müşteriler gibi düşünmelisiniz. hızlı artış ve iyi karlar.
Değer inovasyonu:
Konvansiyonel strateji konjonktürü ile değer yeniliği konjonktürüne sahibiz, stratejinin hem temel hem de karmaşık boyutları farklıdır.
Geleneksel strateji, çevrede hüküm süren koşulların değiştirilmesi imkansız olduğuna dayanır, rekabetin kendi stratejik düşüncelerinin parametrelerini belirlemesine izin verir, stratejik değerin inovasyonu çevreyi veya kıyaslama rakiplerini kullanmaz.
Müşterilerin ortak çıkarlarını arar.
İki stratejik mantığın farklarını aşağıdaki tabloya görelim:
| Geleneksel mantık | Değer inovasyon mantığı | |
| Kabuller
of sektör |
Kurallar ve koşullar değiştirilemez | Sektörün koşullarını değiştirmek mümkündür |
| Müşteriler | Müşterilerdeki artış, iyi segmentasyon ve çeşitlendirmeye dayanmaktadır
piyasadaki şirketin |
Her ne olursa olsun, müşterilerin ortak olan temel yönlerine odaklanır. |
| Avantajlar ve yetenekler | Her şirket rekabet avantajlarından en iyi şekilde yararlanmalıdır | Bir şirket, sahip olduğu şeyle kendisini sınırlayamaz, kendisine sormalıdır, büyümeye nasıl devam edebiliriz? |
| Stratejik yaklaşım | Amaç rekabeti yenmektir | Rakipler kriter değildir, kazanmak için değer yaratmalısınız. |
Değer inovasyonuna dayalı bu strateji türü, büyüme planlaması kurar, paradigmayı değiştirmek için gerekli olan yeniden yapılanmayı analiz etmemize ve bizi çevreleyen ve görmemize izin vermeyen yapıyı terk etmemize olanak tanıyan sabit değişiklikler ekonomisinde fayda sağlar. modern ticaretin gittiği yer.
Şirketlerin satın alınmasıyla büyüme:
Birçok şirket bu şekilde büyümeyi seçti, farklı iş türlerinden şirketleri satın aldı ve Holding olarak faaliyet gösterdi.
Bir şirketin bu tür bir stratejiyi tercih ederek elde edebileceği rekabet avantajları aşağıdakilere dayanmaktadır:
- Artan entelektüel sermaye Likidite Artan varlıklar Artan müşteri kazanımı ve faaliyet gösterecek yeni segmentler Yeni markalar edinme Maliyette azalma
Ancak kültürel yönü incelendiğinde, hesaba katılması gereken en önemli şeyin bu olduğu ortaya çıkıyor.
General Electric'in yeni bir şirket kurduğunu varsayalım, entegrasyonun anlaşma tamamlandıktan sonra bitmediği bilinmelidir, ancak bir önceki adım olduğu için tam tersi, bu ifade nedeniyle açıklayıcı yönden kökleri vardır. kültürel varsayımlar ve uyarlanabilir kapasite uyarlanmalıdır.
Bu, yöneticilerin genellikle umursamadığı ve sonuçları analiz ederken ve talepkar müşteri endişelerine yanıt verme becerisinin eksikliğini hesaba katmadığı bir şeydir.
Bir entegrasyonun başarılı olabilmesi için, sadece işin çeşitli teknik yönlerini değil aynı zamanda farklı kültürleri de birleştirmesi gerekir, o halde bunu başarmanın en iyi yolu nedir? Çalışanlar, şirket sorunlarını çözmek ve daha önce elde edilemeyen sonuçlara ulaşmak için mümkün olan en kısa sürede birlikte çalışmak zorunda kalacaklar.
Bu ortodoks büyüme topolojisinde gördüğümüz gibi, bu çalışmada görülen merkezi stratejiler, bir şirketin verimli çalışması için koordinatörlerdir, söylemeye gerek yok, çeşitli topolojilere ait makaleler, kitaplar ve teoriler var, bence ortodoks en çok uygulamada etkilidir.
Diğer sanal tip topoloji, kuruluşların üretkenliğindeki ve ekonomik büyümesindeki artışı da kapsar, ancak bu makalenin ilgi alanı olmayan sanal zinciri, tamamlayıcı hizmetleri ve stratejik çeşitlendirmeyi analiz etmemiz gerekir.
Yukarıdakilerin tümü boyunca, bir kuruluşun yararlı ömrü birkaç faktöre bağlı olduğu için, bir stratejinin şirket yönünde belirlenmesinin aksiyomatik sonuçlarını ve bunun aksiyomatik sonuçlarını gördük, ancak stratejinin yeri yok. Hiç şüphesiz değişen iş dünyasında hayatta kalmak için bir şirketin motor siniri, hoşçakal demek Yazar Gay Hamel'in ünlü bir cümlesiyle bunu yapmaktan mutluluk duyarım.
"Strateji her şey değildir, ama en önemlisidir"
Bu veya daha önce ifşa edilen diğer çalışmalar hakkında fikir, görüş, yorum alışverişinde bulunmak için yazarla iletişime geçmek isterseniz, bunu şu adrese yazarak yapabilirim: e-posta: [email protected]
