Hepimiz için ve zeka ile ilgili olarak, önemli olan, sahip olduğumuz şeyi nasıl geliştirip uyguladığımızdır; Ancak şirkette karar vermeyi düşünecek olsaydık, düşüncemizi kesinlikle yönetim personeline odaklamamız gerekirdi. Bu arada her seferinde sezgilerle daha fazla karar alınıyor ve bunun zekanın tacındaki mücevher olduğu söyleniyor ama hadi en günlük bilişsel ve duygusal zekayı düşünelim… Peki ya diğerleri? Bir düşünme zekasından, başka bir duygudan ve başka bir oyunculuktan bahsedebilir miyiz? Sadece tek bir küresel bireyden mi bahsetmeliyiz? İş dünyasında sapkın veya alçaltılmış zekadan bahsetmeli miyiz? Örgütün kolektif zekasından mı?
Şirketlerde insanlar, bireylerin kişiliği, müfredatları, klasik zeka testleri (personel seçimi için), eğitim, kişisel beceriler, becerilere göre yönetim ve diğerleri hakkında konuşuyorlar. şeyler, ancak konuyla ilgili bazı başarılı kitaplara rağmen, özellikle duygusal zeka hakkında konuşmaya karşı bir miktar direnç var gibi görünüyor.
Daniel Goleman, Robert K. Cooper ve diğer yazarları (ayrıca bazı Avrupalılar) okuduktan sonra, Yönetimin İlerlemesi Derneği'nin (APD) bir konferansına katıldım - sanırım 1999'da öyleydi - zaten başlıyordu duygusal zekayı liderlik uygulamasıyla ilişkilendirir. Konuşmacılar, şirketlerde duygusal zekanın önemini fark etmenin yavaş olduğunu itiraf ettiler ve sonunda bunu belki de 90'ların en moda kelimesi olan ve bugün çekincelerini artırmaya başlayan liderlik uygulamasına bağlamak için yaptılar.
Duygusal zekanın - bilişsel zeka gibi - herkes için giderek daha gerekli olduğu düşünülüyordu, ancak yöneticilerle başlamak iyi görünüyordu. Liderlik açısından, gurular ve danışmanlar için iyi bir gelir kaynağı haline gelmişti ve belki de EI kavramı yeniden canlandırabilirdi. Kuşkusuz, 21. yüzyıl yöneticiler için yeni bir profil getirecekti ve belki de - aynı zamanda söylendi - birçok işçinin daha özerk (yetkilendirilmesi ve elbette ekip çalışması da geliyordu) yeni bir profili olacaktı. Çoban ve koyunu imajını liderliğin bir yansıması olarak beğenmediğimi, daha bulaşıcı bir anlayışı tercih ettiğimi hatırlıyorum, böylece hepimiz kendimizi ortak hedeflere yönlendirebiliriz. Lideri takip etmek yerine, ortak hedeflerin takip edilmesi gerektiğine inandım:belki de Senge'yi Bennis'ten önce okuduğu için; ya da belki çok fazla şövalye kitabı okuduğu için. Ama evet: duygusal zeka, yönetici liderlikle bağlantılıydı.
Orada, APD'nin diğer İspanyol guruların (Mulder, Medina…) yanı sıra düzenlediği o konferansta, kitaplarını da büyük bir zevkle okuduğum ve hem o zaman hem de şimdi diğerlerinden farklı görünen José Antonio Marina'yı memnuniyetle dinleyebildim. "Salovey tarafından başlatılan ve Goleman tarafından yıldızlığa başlatılan" bir heves olarak kabul ettiği duygusal zeka teorisi. Prestijli denemecimiz son kitabında (Anagrama'nın La akıllıca başarısız) "Öyleyse bilişsel zeka ve duygusal zeka yok" diyor. Gardner'ın çoklu zekası hakkında ne düşüneceğini bilmiyorum, ancak Marina, eylem üzerindeki etkileri karşısında bilgi ve etkiyi ayrılmaz olarak görüyor (bu gösterenlere geniş anlam ver). (Gerçek şu ki, ayırması zor olan birçok faktör eylemimizi etkilemelidir.ve uyumsuz teorileri savunsalar bile bunu sorgulayan yazarlar olduğunu sanmıyorum).
Deneme yazarımız iki zeka seviyesinden bahseder: yapısal veya hesaplamalı zeka ("testlerle ölçülür") ve eylem halindeki zeka veya yönetici zeka ("şimdilik testlerle ölçülmeyen"). Bu ayrım gerekli görünüyordu, çünkü (Theory and Practice of Stupidity of Stupidity kitabını alt adını yazdığı) kitabında zekanın kullanımından bahsediyor ve bize şunu söylüyor: "Zeki olmakla akıllıca davranmak arasındaki tutarsızlık, her iki seviye arasında bir boşluk olduğunu ortaya koyuyor. kötü tanımlanmış bir güç alanı eylemi ve bu ilginç ve acil bir araştırma alanı açar ”. Peki, bu araştırma ya da en azından canlı bir tartışma, bence, özellikle iş alanında acil olacak… Kesinlikle ortaya çıkacak.
(Konunun dışında kalan bir parantezi kabul ederseniz, sizi ilgilendiren bir konuyla ilgili herhangi bir çalışma ile karşı karşıya kaldığınızda, sizi cezbeden ilk yazarla kalmamayı - fikirleri nedeniyle veya onları ifşa etmekteki parlaklığı nedeniyle - daha fazlasını okuyun, teslim olun. Dikkatli bir şekilde düşündükten sonra, ilgili tezlerin tutarlılığını değerlendirin --belki onları destekleyen araştırmalara dayanıyor olabilir, ancak genel olarak değerlendirme kriterlerinize dikkat edin - acele etmekten kaçının, kendi sentezlerinizi geliştirin ve sık sık sorgulamayı bırakmayın. Kendi çıkarımlarımız Bilgi Toplumu bize bunun çoğunu sunuyor, ancak hiçbiri kesin değil; genellikle gerçekliğin kısmi görüşlerinden fazlasını algılamıyoruz ve hatta kendimiz bile ilgili yollar boyunca ilerlemek için sahte eğilimlerden muzdarip olabiliriz.Zeka söz konusu olduğunda, teorilerin göründükleri kadar uzak olmadığına inanıyorum ve mütevazı kişisel inisiyasyonumun, genellikle anlama yeteneğimin sınırında, farklı yazarları okurken eklememe ve asla çıkarmama izin verdiğini düşünüyorum..
Onları bıraktığım boşluğa dönersek, son yıllarda önemli kaynaklarla kendilerini konuya adamış tüm araştırmacılarla bu mesafenin henüz ele alınmadığına ve hatta bunun tam olarak zeka olduğunu düşünmeye başladım. en azından kısmen onu örtmeye gelen duygusal olanı. Ama zaten Marina'nın zekadan bahsederken ve eserlerinde çok farklı sıfatlar (hesaplamalı, duygusal, yaratıcı, kişilerarası…) kullanmasına rağmen, daha sonra tezahürü ele almak için tek bir küresel entelektüel kapasiteden bahsetmeyi tercih ettiğini söylemiştim (veya bunun davranışta ortaya çıkması ve ayrıca "başarısız zeka" dan bahsedilmesi Yazar, bilişsel başarısızlıklardan ve duygusal (ve istemli) başarısızlıklardan ayrı ayrı bahsetse de, “duyguların bilgiyi etkilediğinde,ancak bilgi duyguları etkiler ”, kendisini duygusal zekanın genişletilmiş ayrı çalışmasından ayırmak için.
Goleman'ı (Kairós'un Duygusal Zeka Uygulaması, 500 sayfa) yeniden okumak, bilgiyle duygu arasında ilişki kurup kurmadığını görmek için uygun göründü ve ben de 45. sayfada bunları açıkça ilişkilendirdiğini doğrulayabildim. Ancak bu, onun duygusal yeterlilikler modelini geliştirmesini engellemez (bilindiği gibi, Goleman, McClelland'ın öğrencisiydi). Bana öyle geliyor ki, bu yazarlar arasında bir çelişki yok, daha çok bütünü zenginleştiren belirli vizyonlar var; bu nedenle, bir süre önce, sizi her konu hakkında çok şey okumaya davet etmeme izin verdi. Bana bir örnek vermek gerekirse, şirkette sezgi konusuyla ilgileniyordum çünkü bu konu hakkında çok fazla konuşma vardı ve belki de parıldayan tek şey sezgi değildi… ve aralarında Parikh'i unutmayacağım çok çeşitli bakış açıları buldum.,Vaughan, Burke, Miller, Simon, Agor…
İş yerinde zeka
Biraz önce duygular ve bilgi hakkında konuşuyorduk ve ikincisini şirketin çalkantılı dünyasına götürürken - adımda dikkatli olun -, sözde "bilgi yönetimi" içinde başka bir sağlam moda sözcük bulduk ve onu " harekete geçme yeteneği ”, hepimiz yüksek performansla iyi yapmanın bilgiden fazlasını gerektirdiğini bilsek de. İyi çalışmak aynı zamanda sosyal beceriler, belirli inançlar, uygun tutumlar, karakter güçleri gerektirir… Zeka ile hareket etmeyi ve belki daha fazlasını gerektirir. Marina ile birlikte, tüm yazılımlarımızın içimizde eşzamanlı olmasa da ortaklaşa çalıştığını kabul etmenizi öneririm, ancak onu derinleştirmek ve kişisel gelişimi ilerletmek için ayırmak daha uygun olabilir.
"Bilgi yönetimi" hakkında zaten yeterince konuşma olduğu için, 2000 yılında (yayınlanmış bir metinde) "düşünce yönetimi" ifadesini doğaçlama yaptım ve sonra da "duygu yönetimi" ya da hem iç hem de kişilerarası duygular. Duygusal sermaye (olumlu duygular) kesinlikle kuruluşlar için değerli bir varlıktır, ancak aynı zamanda bir yükümlülük de olabilir (olumsuz duygular). Sonunda, özellikle onu en iyi şekilde kullanmakla ilgili olarak "istihbarat yönetimi" hakkında konuşabiliriz; ama zekamızı hangi zeka yönetir?
Tabii ki - kabul ediyor musunuz yoksa sizi dövmeye devam mı ediyorum? - Bir şey, zekamızın bütünsel ve sistemik bir şekilde anlaşılması, diğeri de bizim kullandığımız kullanım. Belki de buradaki anahtar gerçekten anahtardır - zekanın terra bilinmeyen kısmı -: sahip olduğumuz zeka ile ondan yaptığımız kullanım arasındaki mesafede; ancak bu mesafenin (burada irade var, ancak çok daha fazlası olmalı), diğer birçok şeyden ayrı olarak, zeka ile ne anladığımıza da bağlı olduğu görülüyor. Görünüşe göre bu düşünce, kuruluşların kolektif istihbaratı için de geçerli olacaktır. (Mutluluktan bahsetmeden zeka hakkında konuşmaktan hoşlanmıyorum ve bu yüzden şimdi diğer ilgili isimleri ekliyorum: Mihaly Csikszentmihalyi ve Martin Seligman).
Neredeyse tüm futbol zekasına sahip gibi görünen Real Madrid'in neden (2005) sinir bozucu sonuçlar aldığını düşünüyordum. Bu bağlamda ve görüşlerini bildiren pek çok uzman olmasına rağmen, kendiliğinden oyuncuların ruhsal yorgunluğuna, zamansallık duygusuna, kurumun amaç veya hedeflerinin entropisine, sadece talihe, kendilerini aşmanın imkansızlığına işaret edeceğim. Medyanın baskısı, kadrodaki olası çekişmeler, belli bir kolektif narsisizm, olumsuz duyguların acımasız, ezici, felç edici ağırlığı… Benim düşüncem fark edilmeyeceği için, tüm bunların oyuncuların konsantrasyonunu etkilediğini söylemeye cüret ediyorum ve bireysel ve toplu performanslarında. Takım çarpışacak, ama bunları mı kastediyorsun Marina,başarısız istihbarattan bahsederken? Bence bunlar ve diğerleri: kaçırmayın.
Güçler
Okuyucu benimle devam ederse, şimdi David McClelland tarafından desteklenen yetkinlik hareketine atıfta bulunmak istiyorum, çünkü profesyonel performansta iyi sonuçlar almayı hedefliyor. Diğer bir deyişle, şirketlerdeki yöneticiler hakkında konuşmaya devam edersek, bunun hem karar vermede hem de somutlaşmada zeka kullanımıyla çok ilgisi olacaktır. Yöneticilerin başarılarını zekalarının kullanımıyla, ancak başarısızlıklarını dışsal faktörlerle ilişkilendirdiklerinden şüpheleniyorum. Bundan, zekanın başarıları ve başarısızlıkları hakkında söylenecek çok şey vardır ve hatta kişi - küstahça - şeyler söylemiştir; Ancak prestijli uzmanları kaçırmayın. Sonra yarışmalardan birine gidiyorum: iyi sonuçları öngören, farklı nitelikteki özelliklere.
McClelland'ın yüksek performansla ilgili fikirlerde devrim yarattığı ünlü “Zeka yerine Yetkinlik için Test Etme” makalesinin yayınlanmasının üzerinden 20 yıldan fazla zaman geçti. Yetkinliklere göre yönetim, 1990'ların ortalarında büyük İspanyol şirketlerine ulaştı, ancak modeller belki on yılın sonunda oluşturulmuş ve uygulanmıştır; Hatırlayarak, bu postülatın gelişiminin sözde e-öğrenmenin gelişiyle eşzamanlı olduğuna inanıyorum ve belki de bundan dolayı bir miktar önemsizleştirmenin gerçekleşip gerçekleşmeyeceğini bilmiyorum. Bu başka bir hikaye olurdu, ama bana öyle geliyor ki, yetkinlik yönetiminin başlangıcında, belki de araçlara ve prosedürlere, yöneticilerde ve işçilerde gerekli yetkinliklerin incelenmesinden daha fazla çaba harcanmıştır.
Yönetim personeli hakkında konuşmaya devam etmek için, potansiyellerinin ve profesyonel kaynaklarının kullanımını iyileştirmek amacıyla, 2000 yılında genel veya çapraz yeterliliklerinin geliştirilmesi için çok çalışılmış programların hazırlandığını hatırlıyorum; şüphesiz şimdi (2005) her şey daha iyi sonuçlarla yapılıyor. Bu yetkinlikler farklı şekillerde sınıflandırılmış ve sınıflandırılmıştır, ancak yumuşak yetkinlikler arasında biri bir grup bilişsel yetkinliği (gerçeklik algısı, kavram yönetimi, analiz ve sentez kapasitesi, sistemik bakış açısı, yaratıcılık…) ve diğer daha kişisel veya duygusal yeterlilikler (empati, liderlik, etkileme, inisiyatif, esneklik, zorluklara karşı direnç…).
Bununla birlikte, yöneticinin bu bilişsel ve duygusal becerilerinin gelişimine ek olarak, meslektaşlarımın önünde üçüncü bir boyuta olan ihtiyacı savunduğumu (daha önce 2002'de) hatırlıyorum: daha sonra o alanın zekasıyla ilişkilendirmek istediğim ahlaki veya manevi bir boyut. Gardner da bunu işaret etmeye başladı. Burada artık çok iyi hatırlamıyor olsam da, cömertlik, kamu yararına boyun eğme, dürüstlük gibi özellikler içeriyordu…: mesleki “erdemler” diyebilirim. Her şey kendi içimizde aynı anda çalışır, ancak kendimizi geliştirirken profilimizin özelliklerini ayırt etmenin yararlı olduğunu düşünüyorum: bilişsel, duygusal, manevi… (Şimdi bu paragrafı tekrar okuduğuma göre, bu üçüncü boyutun olup olmadığını bilmiyorum. Marina'nın boşluğuyla bir ilgisi olurdu…).
Şimdi size IESE'den Profesör Santiago Álvarez de Mon'dan birkaç söz gönderiyorum: “Zeka kavramı - yöneticinin zekasını ifade etmek - sayıların, kelimelerin, bilançoların ve yönetim tekniklerinin çözücü ile ele alınmasıyla sınırlı olamaz. Yönetim uzmanının mantığı ve uygulaması, işbirlikçilerinden oluşan ekibinin insani yeteneklerini ortaya çıkarmak için kişisel varlıklarına bir dizi temel beceri ve tutumu dahil etmelidir ”. Bu mazur görülemez özellikler arasında öğretmen şunlara işaret etti: sorgulama sanatı, verimli bir diyaloğu aydınlatmak için empatik dinleme, öğrenmeyi öğrenmek için alçakgönüllülük, başkalarına hizmet etme isteği ve isteği, zamanın berrak ve bilinçli yönetimi, yaratıcılık ve yeni olasılıklar hayal etme vizyonu, en uygun zamanlamayı nasıl seçeceğini bilme sabrı…
Aslında, teknik ve işlevsel bilgi ve becerilere ek olarak yöneticinin etkililiği, çok iyi bir ölçü olarak, bahsettiğim ve Howard Gardner'ın zaten tanımladığı üç boyutu (diğerleri ile birlikte) gerektiriyor gibi görünüyor. Bu tanınmış gelişim psikoloğuna geri döndüğümde bile, dilbilimsel zekanın da yararlı olacağına inanıyorum, ancak çoğu şirkette müzikal, kinetik veya uzamsal gibi diğerlerini belki unutabiliriz… Elbette, başvurmalıyız. bu zeka, profesyonel performansta sinerjik ve rahat bir şekilde. (Önemli - bu yeni konuyu kısaca özetleyin - Gardner'ın Csikszentmihalyi ve Damon ile birlikte çalıştığı GoodWork Projesi ve çok iyi, tekrar etmeme rağmen Seligman ve Csikszentmihalyi'nin pozitif psikolojisi,düşüncelerimi-duyguları ifade etmeme izin verirseniz).
Bir şekilde sınıflandırılırlar, kısa ve uzun vadede mesleki sonuçların elde edilmesine katkıda bulunan yetkinlik özelliklerini belirlemek olumlu görünmektedir. Sadece jeneriğe atıfta bulunarak (yani, pazarlama, üretim, satış veya mühendislik alanlarında olsun, hemen hemen tüm yöneticiler için ortak olan şey) hakkında konuşacağız: sistemik düşünme, konsept yönetimi, sözlü ve yazılı iletişim, analiz ve sentez, zihinsel çeviklik, etkileme, empati, esneklik, kolektif ruh, ölçülülük, öz disiplin, özgüven, başarma arzusu, açık fikirlilik, örgütsel farkındalık, gerçeklik algısı, bağlılık… Bunların hepsini biliyorum Etiketleri kesin ve kesin bir şekilde tanımlamazsak boş olabilir, ancak bunu şimdi yapmak dikkat dağıtıcı olacaktır.
İstihbarat kullanımına dönersek, tüm bunlar başarıyı garantiler mi? Ya da daha doğrusu, tüm bu yetkinlikler doğru kararları ve sonuçların elde edilmesini mi sağlayacak? Bir yandan, diğerinin düzgün bir şekilde uygulanmasına katkıda bulunuyor gibi görünen bazı özel yetkinliklerin -meta-yeterliliklerin- varlığını vurgulamak isterim: kendini tanıma, proaktivite, bütünlük, zorluklara karşı direnç, başarı arzusu, yaratıcılık, ölçülülük, bağlılık… Ama yine de Bu son seri, yüksek performanslı katalizörlerden oluşuyor gibi görünüyor, kesinlikle, içimizde (ve onsuz) bizi kaçınılmaz bir şekilde mahvolmaya götüren yerleşik tuzaklar olabilir.
Endojen engeller
Başarı için sadece kendimize katalizör sağlamakla kalmamalı, aynı zamanda başarılı sonuçlar elde etmek için içsel engellerimizi de (dışsal engellerin dışında) etkisiz hale getirmeliyiz. Yöneticiler ve yöneticiler söz konusu olduğunda, yetkinlikleri belirlediğimiz gibi, engelleri etkin bir şekilde belirlemek mümkün olacaktır. İlk bakışta, engellerin ne yazık ki sık oldukları kadar ölümcül olduğunu görüyorum, ancak şimdi sadece birkaçının altını çizeceğim. Dahası var, ama bakalım:
- Egonun aşırı kültü. Hatasızlık varsayımı. Para ya da güç için açgözlülük. Otoritenin rasyonalite üzerindeki kuralı. Kayıtsızlık. Stratejik veya taktiksel hatalara tutunmak. Hedeflerin tağşişi. İç ve dış gerçeklikten kopun.
Belki de doğaçlama aynı şeyi farklı sözcüklerle önermeme yol açtı, ancak kesinlikle yöneticinin veya yöneticinin görüşünü bulanıklaştıran daha fazla şey var; Örneğin ben, genç bir yöneticinin başına gelebilecek en kötü şeyin, çok kısa sürede çok başarılı olmak olduğunu söylüyorum. Ancak, bunlara ve diğer büyük günahlara (yediden fazla) maruz kalmasak bile, kabul edilmelidir ki, olağan sinirsel gerginlik, psişik yorgunluk, çevresel entropi, hayal kırıklığı ve olumsuz duygular, kapasitelerimizi düşürür, dikkatimizi dağıtır ve acı. hayatımız… birçok şirkette.
Diğer bir deyişle, yetkin ve erdemli olsak da, başarı beklentimizin veya arzumuzun bozulduğunu görebiliriz. Hatta bazen başarısızlıkların kökeni, kötü şansı göz ardı etmeden yanlış kişiye güvenmekten kaynaklanır. Ve kötü şanstan bahsetmişken, hakemler ve hakimler yanlış değil mi ve onların hataları beklentilerimizi bozuyor mu? İş dünyasında da benzer durumlar yok mu? Okuyucunun üzerinde önceden düşünmemiş olması durumunda yeterince konu vardır ve ben bitiriyorum; Ama okuyun, okuyun.
Sonuç
Benim için önemli görünen yönlere dikkat çekmeye çalışsam da, tartışmayı teşvik etmekten başka bir şey yapmak niyetinde değilim. Ve ben bitiriyorum. Sentezlenmeyen, ancak belki alanı belirten bazı son fikirlerle bitiriyorum:
§ Şirkette, eğer organizasyon toplu olarak sakar ise, bireysel istihbarat pek işe yaramaz.
§ Bireyde, daha iyi yetiştirilmeyi bekleyen çok sayıda entelektüel / duygusal / ruhsal kaynak vardır.
§ Biz her zaman yanılacağız ve bu da görece sağlıklı ve çok insani görünüyor, ancak bu kadar yanılmamıza gerek yok.
§ Belki de her seferinde yanlış yaptığımız şeyi saplantıya maruz bırakmadan analiz etmek o kadar da kötü olmazdı.
§ Başarılar, göründüğü gibi bizim olmasa da analiz edilebilir.
Kendimizi daha iyi tanımanın ne anlama geldiğini gerçekten bilmiyor olsak da, hepimizin kendimizi daha iyi tanıdığımız önemli ve acildir.
Yöneticiler zekalarının ve psişik enerjilerinin büyük bir bölümünü (zaman ve toplantılardan bahsetmeye bile gerek yok) teğet şeylere, belki başkalarına da harcıyor.
§ Ahlaki değerler göründüğünden daha üstündür ve şüphe durumunda bir yol gösterici ve etkililikte bir katalizör görevi görebilir.
§ Dil de bizi diğer hayvanlardan ayırır ve biz onu daha iyi kullanabiliriz: çok daha iyi.
§ Belki de yaratıcılık, sezgi ve şans gibi, iyi işlenirse (tağşiş olmadan) daha yararlı olabilecek kaynaklar vardır.
§ Biraz bilgi edinmenin maliyeti ne olursa olsun, daha sonra onu en iyi şekilde kullanmamamız üzücü, ancak bunun açıklanması gerekecekti.
§ Bana öyle geliyor ki hayat, genel olarak, onu hatırladığımızda, onu yaşadığımız zamandan daha güzel görünüyor: hadi daha iyi yaşayalım.
§ İş yerinde iki tür insan vardır: dürüst ve yozlaşmış; Veya belki üç?
§ Bence birçok yöneticinin yarım gaza gittiğini, çünkü ego kültü ve görünüş diğer ortamı tüketiyor.
§ Kazanmak, kaybetmekten daha iyidir, ancak hepimizin kazanması en iyi şeydir: Zamanında bir aşikar gibi görünüyordu, ama zaten sonuncusu.
