Giriş
Genellikle, eğer yetenekli olursa, herhangi birinin bir organizasyon sistemini çalıştırabileceğini iddia ediyoruz. Hatta bir organizasyonda belli bir belirsizliğin hâkim olmasının arzu edildiği bile iddia edilmektedir. Böylelikle bilinçli ve bilinçsizce planlanan amacı gerçekleştirmeye çalışacağı durum, takım çalışmasını empoze edecektir.
İstekli gibi yetenekli insanlar, oynayacakları rolü bilirlerse ve rollerinin ilişkisini bilirlerse, şüphesiz işbirliği yapacak ve birlikte daha etkili çalışacaklardır.
Bir örgütsel işlevin var olması ve bireyler için anlamı olması için şunlardan oluşması gerekir:
- Doğrulanabilir hedefler Açık fikirler - görevler Yetki seviyesi - komuta birliği gerektirir Bilgi kaynakları
Bu nedenle organizasyonu şu şekilde değerlendiriyoruz: Gerekli faaliyetlerin tanımlanması ve sınıflandırılması.
Organizasyon:
Şirket yapısında öngörülen hedeflerin gerçekleştirilmesi için yatay ve dikey koordinasyon yoluyla birbiriyle etkileşim halinde olan faaliyetlerin ve gerekli kaynakların oluşturulması ve gruplandırılması anlamına gelir.
Bir organizasyon yapısı tasarlamanın hedefleri nelerdir?
Kimin hangi görevleri yerine getireceğini ve hangi sonuçlardan kimin sorumlu olacağını belirlemek için tasarlanmalıdır; faaliyetlerin atanması ile ilgili kafa karışıklığı ve belirsizlikten kaynaklanan performansın önündeki engelleri kaldırmak ve iş hedeflerine yanıt veren ve bunları destekleyen karar verme ve iletişimde ağlar kurmak.
Organizasyon türleri:
Biçimsel:
Resmi olarak organize edilmiş bir şirketteki işlevlerin kasıtlı yapısıdır. Esnek olmalı ve bu bağlamda bireysel çabalar örgütsel hedeflere yönelik analiz edilmelidir. Örneğin, Rotary kulübü, contry club, lions club, itfaiyeciler, özel şirketler, bankalar, üniversiteler, aile
Gayri:
Resmi bir organizasyon tarafından kurulmayan veya zorunlu kılınmayan, ancak insanlar arasındaki ilişkiden kendiliğinden doğan kişisel ve sosyal ilişkiler ağıdır. Örneğin sepet oyunu, arkadaş grubu, çalışma grubu, aile toplantıları, Noel partisi.
Organizasyon yapısının ve tasarımının tanımı, giriş (organizasyon yapısı):
Yöneticiler olarak hedeflerimiz tanımlandıktan ve oluşturulduktan sonra, bunların gerçekleştirilmesini kolaylaştıran etkili bir yapı geliştirmeliyiz. Bunun için organizasyon yapısını resmi çerçeve veya organizasyonun iletişim ve yetki sistemi olarak anlayacağız.
Organizasyonel tasarım:
Yöneticiler bir organizasyonun yapısını geliştirdiğinde veya değiştirdiğinde ortaya çıkar. Yöneticilerin yanı sıra hedeflere ve hedeflere etkin ve verimli bir şekilde ulaşmamıza izin vermeli, faaliyetleri insan çabası açısından dikey ve yatay olarak nasıl koordine etmek istediğimize karar vermeliyiz.
Adam Smith 1776, "ulusların zenginliği" işinden ayrılıyor.
Yapı tasarımı:
karmaşıklık:
Farklı departmanların ve hiyerarşilerin basitleştirilmesi. Bir organizasyondaki farklılaşma miktarını ifade eder. Bir şirketteki işbölümü ne kadar fazlaysa, hiyerarşide o kadar dikey seviyeler olacak ve coğrafi organizasyonun birimleri ne kadar dağınıksa, insanlar ve faaliyetler o kadar zor veya karmaşık olacaktır.
Resmileştirme:
Bir organizasyonun, çalışanların davranışlarını yönlendirmek için kurallara ve prosedürlere bağlı olduğu bilinmektedir.
merkezileştirilmesi:
Yöneticiler karar almaya dayalı olarak geliştiğinde veya değiştiğinde ortaya çıkar. Diğer bir deyişle, herhangi bir husus üst yönetim kademelerinde son derece merkezileştirilmiştir, sorunlar ne yapılması gerektiğine karar veren üst düzey yöneticilere akar, aynı zamanda ademi merkeziyetçi olarak yönetilir, bazen alt kademeler açısından en uygun olanıdır. yönetimden.
Kuruluşların dikey boyutu:
Temelleri:
- Komuta birliği Yetki ve sorumluluk Kontrol aralığı Merkezileştirme ve ademi merkeziyetçilik
Komuta birliği:
Bir çalışanın kime rapor verdiğini gösterir
Bir astın doğrudan sorumlu olduğu tek bir amirine sahip olması gerekir, mevcut kuruluşlar faaliyetleri ve iş ilişkilerini tasarlarken bu ilkeyi sadakatle izler.
Yetki ve sorumluluk: Örgüt üyelerinin sahip olacağı yetki ve sorumluluğun türü ve niteliğidir.
Yetki:
- Yönetsel bir pozisyonda emir vermek ve bunlara uyulmasını beklemek için doğasında bulunan haklar Bağlayıcı tutkal Pozisyon, yetkiyi belirler ve bireysel yöneticinin kişisel özelliklerini göz ardı eder.
Komut birimi bakış açısı:
- Düzen kavramına aşık - itaat Tüm güçlü yöneticiler Gerçekliğin kabulü teorisi ortaya çıkar Otorite, astların onu kabul etme istekliliğinden gelir (Chester Barnard)…. yani ast kabul etmediyse, otorite yoktu….
Bu teori şunları belirtti:
- Düzenin anlaşılmış olması Kuruluşun amaçlarına uygun olduğu Kişisel inançları ile çelişmediği, Belirtilen görevleri yerine getirebilecekleri
(Ancak o zaman kişi emirlere uyacaktır….)
Hat yetkisi:
- Bir yöneticinin bir astın işini yönetmesine izin veren şey budur.Süpervizör - bir kuruluşun tepesinden en alt seviyelerine kadar şu adla bilinen şeyi izleyen alt yetki ilişkisi:
Emir komuta zinciri: Bir pozisyona atıfta bulunur ve işlevi, hattın sonunu görmenin iki yolunu temsil eden örgütsel hedeflere ulaşılmasına doğrudan katkıda bulunan yöneticileri tanımlar.
Personel yetkilisi:
- Bölüm yöneticilerine tavsiye veya yardım sunabilecek bir konumda mı? Bölüm yöneticilerinin iş yükünü desteklemek, yardımcı olmak, tavsiye etmek ve genel olarak azaltmak Şirketin bir parçası olabilir veya olmayabilir Kontrol aralığı Kaç tane astın yapabileceğini gösterir bir yöneticiyi etkili ve verimli bir şekilde denetleyin.
Klasik bakış açısı:
- tercih edilen küçük gruplar (6'dan fazla olmayan) bu sayıyı etkileyebilecek acil durum değişkenlerini kabul etti üst düzey yöneticiler orta düzey denetçiler (küçük alanlar) I. of C. Bir kuruluşun sahip olduğu düzeylerin sayısını, daha büyük kontrol aralığı belirler organizasyon tasarımı o kadar etkili olacaktır.
Çağdaş bakış açısı:
- Birçok faktörün müdahale ettiğini ve bir yöneticinin etkili ve verimli bir şekilde yönetebileceği uygun sayıda astı etkilediğini kabul eder. Mevcut iş trendi, organizasyonel yeniden yapılandırma yoluyla yönetim pozisyonlarının sayısını azaltmaktır.Bu nedenle, çalışanlar için kontrol aralıkları artmaktadır. yöneticileri Örneğin General Electric: 20 yılda yönetici başına 6 astı yönettim….
Actual / e 12 çalışana yükseltti.
Sonuçlar
- Astlar ne kadar fazla eğitim ve deneyime sahip olursa, ihtiyaçları o kadar az doğrudan denetim gerektirir.Bu, daha geniş kontrol aralıklarıyla çalışmayı mümkün kılar.Uygun aralık sayısını belirleyen diğer beklenmedik değişkenler: Görevlerin benzerliği Aynı Fiziksel yakınlığın karmaşıklığı Standartlaştırılmış prosedürler
Merkezileşme ve yerinden yönetim:
Bir organizasyonun yapısını karakterize eden faktörlerden biri, karar verme yetkisinin daha düşük yönetim seviyelerine ne kadar devredildiğinin bir fonksiyonu olan merkezileştirme miktarıdır.
Aslında, bir yapı, nasıl yönetilmesi gerektiğinin etkinliğini düzenlediği için, tamamen merkezileştirilmiş veya dağıtılmış değildir. Her yönetici kendisine en uygun merkezileştirme-ademi merkeziyetçilik miktarına karar vermelidir, aynı şekilde yukarıdakiler de hedeflerini ve stratejilerini uygulamaya koymasına izin verecektir, şunu hatırlayarak: Bir durumda iyi çalışan bir başka durumda daha iyi olmayabilir.
Bu nedenle, nihai öneme sahip bir yönün faaliyetin yetkilendirilmesine atıfta bulunduğunu görüyoruz.
Çalışanlara kendi kararlarını vermeleri için önemli bir yetki ve ses veriyor. Bir kuruluşun az çok ademi merkeziyetçiliğe doğru ilerlemesi gerekip gerekmediğini ne belirler?
Merkezileştirme seviyeleri:
- Çevrenin istikrarı Düşük seviyeli yöneticiler kararlara dahil olmak istemezler.
Daha fazla ademi merkeziyetçilik:
- Şirket stratejilerinin etkili bir şekilde uygulanması, yöneticilerin daha fazla katılım ve karar verme esnekliğine sahip olmasına bağlıdır Kararlar nispeten küçüktür.
Kuruluşların yatay boyutu:
Bir organizasyonun yapısı, şirketin her belirli seviyesinde iş faaliyetlerinin nasıl organize edildiğini düşünen bir boyuta sahiptir.
Elementler
- İş bölümü Departmanlaşma İşlevsel Ürüne göre Müşteri tarafından Coğrafya Proses ile
Klasik bakış açısı:
- özünde iş bölümü: bireyler, her çalışanın aynı standart görevi yerine getirmesi yerine bir faaliyetin parçası olma konusunda uzmanlaşırlar: Taco Bell, McDonald, Burger King = klasik gıda süreçleri kanıtı: bu karmaşık görevler ve Basit, yetenekli ve vasıfsız işçiler tarafından gerçekleştirilecek, bazıları becerilerinin altında olacak, ancak daha iyi ücret alacak, bu da basit işler için vasıflı çalışanlara ödeme yapmak için kaynakların verimsiz kullanımıdır.
Çağdaş bakış açısı:
- Klasikler, işbölümünü üretkenliği artırmak için tükenmez bir kaynak olarak görüyordu.İyi fazla ileri gidemez Bu, bazı durumlarda aşırı bölünme yaratır: can sıkıntısı, gerginlik, düşük üretkenlik, kalitesizlik, devamsızlık ve yüksek çalışan devir hızı. kişisel.
israfın:
İnsani dezavantajlar ekonomik avantajlardan ağır bastığında ortaya çıkar.
Bazı durumlarda, iş faaliyetlerinin kapsamını genişleterek verimlilik artırılır.
Ancak…. iş bölümü kavramı canlı ve iyi durumda.
Ekonomi yaratır ve sınırlamaları kabul edilir…. hiçbir şey mutlak değildir.
Temel prensipler:
Denge
İlke veya tekniklerin uygulanması, şirketin hedeflerine ulaşmadaki genel etkililiğine göre dengelenmelidir.Bu ilke, başta içgüdüsel alanlar olmak üzere tüm organizasyona uygulanmalıdır.
Esneklik
Bir kuruluşun yapısı, kendisini esnek kılan mekanizmalara sahipse, her şirket kalıcı bir değişim ortamında çalışıyorsa, bu da bizi farklı değişiklikleri uyarlamamıza ve öngörmemize olanak tanıyan araçlar ve teknikler sunmaya zorlarsa amaçlarını daha yeterli bir şekilde yerine getirebilir. bu durumda bir yöneticinin temel yükümlülüğü olacaktır.
Liderlik fırsatı:
Bu organizasyonun yapısı ve yetki devri, yöneticinin iş için uygun bir ortam tasarlamasına ve sürdürmesine izin verirse, liderlik becerilerinin kullanımı kolaylaştırılacaktır, yani yönetici, ona yardımcı olacak bir lider olarak görülmelidir. birincil göreviniz.
