Toplam rekabet yönetimi veya toplam rekabet gücünün yönetimi

Sorulması gereken ilk şey şudur: TCM nedir? TCM © (Toplam Rekabet Yönetimi), Toplam Rekabet Edebilirlik Yönetimi anlamına gelir. Bir bütün olarak organizasyonun optimal toplamını arayarak en büyük mutlak ve göreceli rekabet gücünü arayan bir felsefe ve bir yönetim sistemi ve yöntemidir.

1. Giriş

Bu nedenle, çeşitli işlevler, alanlar ve süreçler ile kısa ve uzun vadeli arasında bir denge bulmakla ilgilidir. Aynı zamanda hedefler, yönetim becerileri, kaynaklar ve çevre arasında en iyi dengeyi sağlamakla ilgilidir. Aynı zamanda mantık ve rasyonellik ile yaratıcılık ve yenilik arasındaki optimal ilişki ile ilgilidir.

Bir kuruluş yaratıcılık olmadan yenilik yapamaz ve yenilik olmadan rekabetçi olma olasılığı yoktur. Finans, üretkenlik ve kalitenin gerisinde kalan sayıların rasyonelliğini bir kenara bırakarak, yalnızca yeniliğe adanamaz.

Hızlı bir şekilde fayda elde etmek için kısa vadede düşünmek gerekir, ancak bunu yapmak çeşitli süreçlerin orta ve uzun vadedeki gelişimini bir kenara bırakmak intihardır.

Yönetmenlik karar vermeyi gerektirir ve bunun için en uygun olanı nasıl bulacağınızı her zaman bilmek gerekir. Dolayısıyla, kontrollerle ilgiliyse, zayıf kontrol, kontrol eksikliğinden veya aşırı kontrol eksikliği nedeniyle aynı şeyden dolayı çok büyük kayıplara yol açar. Öte yandan, aşırı kontrol, işin felç olmasına, aşırı bürokrasiye ve bunlarla ilişkili yüksek maliyetlere yol açar. Dolayısıyla, optimum kontrol düzeyini bulmaya ihtiyaç duyan yöneticilerimiz var.

Önceki durumda olduğu gibi, optimum olanı bulma ihtiyacı, süreçleri otomatikleştirirken veya robotlaştırırken, faaliyetleri bilgisayarlaştırırken ve diğer herhangi bir faaliyet veya kaynağı yönetirken vurgulanabilir.

Bu nedenle, analiz yaparken, herkesin rasyonel davranmadığını hesaba katmak gerekir. Hem rasyonel hem de irrasyonel davranış vardır. Biz de bu gerçeğe tabiyiz. Rasyonel hareket etmeliyiz, ancak her zaman tüketicilerin, yatırımcıların ve rakiplerin mantıksız davranabileceklerini ve çoğu zaman da yaptıklarını unutmamalıyız.

2. Felsefesi ve evrimi

Büyük değişimlerin, muazzam dönüşümlerin, radikal paradigma değişikliklerinin olduğu bir dönemde, işletme yönetimi Taylor, Fayol ve Henry Ford'dan ortaya çıkan ilkelerin basit bir evrimi ve doğrusal izdüşümü olarak devam edemez.

İş yapma şekli aynı değildir, ancak bazıları ona yapışmaya devam etse de, zaman içinde nasıl değişeceğini bilmemek onların ortadan kaybolmasına neden olabilir. Yeni pazarlar, yeni teknolojiler, yeni şirketler ve kökten farklı durumlar, birkaç on yıl önce yapıldığı gibi kararlar almak artık mümkün veya uygun değil.

Ama eski ile yeni arasında neyin değiştiğini, neyin değişeceğini ve neyin değişmeyeceğini anlamak için iyi bir algıya ve yeteneğe sahip olmalısınız. Bu, organizasyonların yeni yönetiminin geliştirilmesindeki kilit noktalardan biridir. Bu nedenle, insan doğasını doğru bir şekilde anlamanın büyük önemi vardır.

İnsanlık tarihinde meydana gelen en rahatsız edici ve devrimci zamanlardan birini yaşıyoruz. Daha büyük tehlikelerin ve küresel risklerin olduğu güncel anlar. İklim değişikliği, türlerin yok olması, birçok ülkenin dış hatlarının değişmesi, insanoğlunun muazzam hareketleri, korkunç doğal felaketler, yeni ve irrasyonel ideolojilerin ortaya çıkması ve birbirini izleyen finansal felaketler, düşünme biçimini tamamen değiştiriyor ve hem kamu hem de özel kuruluşların yöneticileri ve yetkilileri tarafından karar alın.

Şimdi karar vermeye gelince, hem küresel ısınmayla ilgili etik faktörler, türlerin tehlikesi, küreselleşme faktörleri, politik ve güvenlik riskleri, tüketim türlerindeki değişim ve daha fazla çeşitlilik ve çevrede bulunan insan kaynaklarının zenginliği.

Artık mesele bir yönetim sistemini veya yöntemini bir başkasıyla değiştirmek değil, deneyim ve beceri kaybını önleyecek şekilde her birinin en faydalı olanını benimsemek.

Şirketin ve çevresinin kültürel farklılıklarını, insan ve teknolojik kaynaklardaki mevcut varyasyonları ve şirketin farklı ekonomik ve sosyal gerçeklerini dikkate almadan dogmatik bir şekilde belirli bir metodolojiyi uygulamak istemek, organizasyonlardaki yenilgilerden ve israftan daha fazlası.

Öyleyse zamanı:

• Dogmatizmden kaçının.

• Sistematik olarak basitlik arayın.

• Bunun formüllerle ilgili olmadığını, sorunları, durumları ve çözümleri akıl yürütme ve değerlendirme yolları hakkında olduğunu anlayın.

• Yeni ve karmaşık gerçekleri keşfetmeye çalışın.

• Kök nedenlerin araştırılması, önleme ve sürekli iyileştirme için azami çabaya odaklanın.

• Politika, toplum ve iş dünyasında sadece akılcılığın değil, aynı zamanda mantıksızlığın da yönetildiğini anlayın.

• Bunun sistemleri bir kenara atmakla ilgili olmadığını, her an ve her durumda kuruluşun ihtiyaçlarına en uygun araçları benimsemekle ilgili olduğunu anlayın.

3. Her zaman akılda tutulması gereken yönler

Bir yöneticinin asla unutmaması veya kalıcı olarak dikkate almayı bırakmaması gereken öğeler vardır. Fark yaratan ve yaratan yönler veya konulardır. Bunlar:

1. Pazardaki, ekonomideki, teknolojideki ve toplumdaki değişikliklere hızla adapte olabilen hafif ve esnek bir organizasyona sahip olun.

2. Hem reaktif hem de proaktif davranış ve tavrı sürekli olarak eğitin.

3. Her görev, aktivite, süreç, ürün ve hizmette sürekli iyileştirme arayışı. Her şeyin geliştirilebileceğinin farkında olun.

4. Acil durum planlarını önemli bir araç haline getirin.

5. Hem sistemlerin uygulanmasında hem de şirketlerin rekabet gücünde başarıyı mümkün kılan şeyin insan faktörü olduğunu kabul edin.

6. Etik ve büyüme açısından tüm çağrışımlarıyla birlikte pozitif liderliğin hayati önemini gözünüzde canlandırın.

7. Personeli yönetmek için kritik ve temel bir araç olarak motivasyon.

8. Şirketin ilerleme ve sapmalarının zamanında izlenmesini sağlayan kritik ve temel ölçüm ve kontrollere sahip olmak.

9. Hedef olarak belirlenenlere mevcut ölçümler ve oranların alınmasına izin veren bir Sistematik Ayarlama Sistemi (SAS) uygulayın.

10. Ekip çalışması için eğitin ve sadece işlevsel, departman veya süreç karakteriyle değil, bir bütün olarak organizasyonla birlikte.

11. Öğrenin ve artan hızda öğrenin.

12. İş ortamının sürekli izlenmesi.

4. TCM'nin on dört temel kuralı

1. Sistemin genel optimumunu veya optimumunu arayın.

2. Kalıcı olarak on altı sıfırı arayın.

3. Stratejik değişiklikleri önleyin ve bunlardan kaçınmaya çalışın.

4. Mantıklı davranın, ancak başkalarının bunu her zaman yapmadığını unutmayın.

5. İşinizi ve süreçlerinizi esnek hale getirin.

6. Strateji Çizelgesini yakından takip edin.

7. Strateji Matrisini sürekli uygulayın.

8. Takım çalışmasını teşvik edin.

9. Hem dahili hem de harici işletmenizin tüm önemli noktaları veya yönleri hakkında güncel istatistikler tutun.

10. Her şeyi düzenli ve kontrol altında tutun.

11. Liderliği ele alın ya da bir yönetici tutun.

12. Yakından takip edin ve ekonominin döngülerini asla unutmayın.

13. Fosbury Etkisini aklınızda bulundurun. Kendi paradigmalarınızın yanı sıra rakiplerinizin ve tüketicilerinizin paradigmalarını keşfedin.

14. Etik, rekabetçi, yenilikçi ve sürekli iyileştirme kültürünü teşvik edin.

5. Sistemin optimumunu arayın

Bir örnek bin kelimeye bedeldir. Üretim Sektörü söz konusu satışlarla baş edemezse Satış Sektörünün bunları maksimize etmeye çalışmasının şirkete faydası olmayacaktır; Bu, oluşacak tüm darboğazlara ek olarak, yalnızca mutsuz müşterilere ve şirketin kötü imajına yol açacaktır.

Sistemin optimumunu görmenin bir başka yolu, yukarıda kontrol seviyeleri ile ilgili bir örnekle, kontrolün yokluğu kayıplardan kaynaklanan maliyet fazlalığına, kontrollerin fazlalığı ise yeni bir bürokratik maliyet ve iş kaybı. Bir optimum vardır ve bu, onu nasıl bulacağını bilen iyi bir yöneticinin işidir.

Sonuç olarak, optimum olanı aramak, maksimum verimlilikle etkinliğe ulaşmak anlamına gelir.

6. On altı sıfıra kalıcı ve sistematik olarak bakın

Bu arayış, karı artırmanın en iyi yolunun sistematik olarak israfı ve israfı ortadan kaldırmak olduğu fikrine dayanmaktadır.

Bu on altı sıfır nedir?

I. Sıfır hata veya kusur.

II. Sıfır kırtasiye (bürokrasi).

III. Sıfır bekleme süresi.

IV. Sıfır kaza.

V. Sıfır kontaminasyon.

TESTERE. Sıfır meslek hastalığı.

VII. Sıfır arıza.

VIII. Sıfır envanter.

IX. Sıfır çalışan ve müşteri devri.

X. Sıfır suçlu ve tahsil edilemez.

XI. Sıfır seviyede müşteri ve çalışan memnuniyetsizliği.

XII. Sıfır sahtekarlık.

XIII. Sıfır yanlış bilgi.

XIV. Sıfır verimsizlik.

XV. Sıfır tekrarlayan faaliyetler (tekrarlar).

XVI. Sıfır iletişim.

Bu sorunların her birinin farkına varmak, bunların izlenmesi ve önlenmesi için sorumluluklar atamak ve devretmek ve ölçme ve analiz etme yollarını tanımlamak, büyük yatırımlara ihtiyaç duymadan şirket için karlarda ve buna bağlı olarak karlılıkta çok önemli bir artışa yol açacaktır.

7. Stratejik hareketleri önleyin

Stratejik değişiklikler karar verme kalitesiyle, temelde yöneticiler ve yetkililer tarafında yapılmalı ve aşağıdakilerle ilgilidir:

• Yanlış ve / veya geç bilgi üretimi.

• Bulanıklaştırma.

• Problem çözme ve karar vermede sistematikliğin olmaması.

• İnsan kaynaklarının yanlış yönetimi.

• Malzeme kaynaklarının yanlış yönetimi.

• Yanlış marka yönetimi.

• Bilgisayar kaynaklarının yanlış yönetimi.

• Organizasyonel hedeflerle ilgili olarak farklı alanlar, sektörler veya bireyler arasında çelişen hedeflerin varlığı.

• İletişim hataları.

Kuruluş için önemli kararlar alırken hatalardan kaynaklanan israfı dikkate almak kritik derecede önemlidir. Sürekli olarak dikkat etmeniz gereken ve yöneticilerin hem bireysel hem de toplu olarak düşünmesi gereken konular veya konulardır.

8. Mantıklı davranın ancak başkalarının bunu her zaman yapmadığını unutmayın

İyi bir fiyata ve iyi kredi koşullarına sahip iyi bir ürüne sahip olmanın savaşı kazanacağına inanan herkes kaybedilir, çünkü çoğu alıcı, endüstriyel düzeyde bile, mantıksız temeller üzerinde kararlar alma eğilimindedir. duygusal faktörler tarafından yönlendirilir.

Aynı şekilde, bir emir vermek ve nedenini açıklamak yeterli değildir, işçilerin acil itaatini bu şekilde beklemek, çünkü çoğu zaman sadece rasyonel tekliflere değil, duygusal, korku ve korkuların da hareket ederken yüksek ima katsayısı.

Bu nedenle, bireylerin davranış şeklini görmezden gelerek sadece akılcılığa dayalı planlar yapmak ciddi bir hatadır. Bu nedenle tüketicilerin, organizasyonun, rakiplerin ve yatırımcıların davranışlarını incelemek giderek daha önemli hale geliyor.

9. İşletmenizin ve süreçlerinizin maksimum esnekliğe sahip olmasını sağlayın

Dünyanın her yerinden rakiplerle, gezegenin her köşesinde iş fırsatları ile küreselleşmiş bir ekonomi ile karşı karşıya kalındığında, hem miktarı hem de üretim türünü değiştirme yeteneğine sahip olmak kritik önem taşır. Pazar değişikliklerine hızlı bir şekilde adapte olmayı en iyi bilen, orta ve uzun vadede daha iyi hayatta kalabilir. Evrim teorisinde olduğu gibi, sadece yeni koşullara çabuk uyum sağlama kapasitesine sahip organizasyonlar ayakta kalacaktır. Ve hepimiz bu koşulların ne kadar hızlı değiştiğini çok iyi biliyoruz.

10. Strateji Tablosunu yakından takip edin

Stratejik Çerçeve dört temel noktadan oluşmaktadır:

• Belirlenen hedefler.

• Yönetme yeteneği.

• Şirketin kullanabileceği kaynaklar.

• Çevre.

Rekabetçi olmak için, sahip olduğumuz kaynakları ve şirketi yönetme veya yönetme yeteneğini göz önünde bulundurarak, belirli bir zamanda çevrenin özelliklerine göre hedefler belirlemeliyiz. Nitelik ve / veya miktar açısından deneyimi veya yeterli kaynağı olmayan veya mevcut koşullar altında iş ortamının o iş için en uygun olmadığı hedefler belirlemek, sadece bu hedeflere ulaşılmasına izin vermeyecektir, aynı zamanda şirketin varlıklarının ve zaman faktörünün kaybını da tehlikeye atar.

Yukarıda belirtilenler nedeniyle ve durum her zaman değiştiği için, hedefleri uygun şekilde uyarlamak ve bunun gerektirdiği yönetim ve kaynak ihtiyaçlarını tanımak için ortamı yakından izlemek gerekir.

11. Stratejik İş Matrisini © uygulayın

İşletmenizi stratejik bir bakış açısıyla sürekli ve sistematik olarak izlemek çok önemlidir. Bu matriste hem mutlak hem de göreli faktörler vardır ve bunların ağırlıklandırılması gerekir. Daha sonra, her bir faktörü periyodik olarak nitelendirmeye karşılık gelir ve şirketin zaman içindeki rekabet kapasitesini doğrulamak için faktöre ve global olarak puanı izler ve ayrıca yeni iş olanakları arar.

Göreceli bir faktör, örneğin, analizi gerçekleştiren yatırımcı veya girişimcinin kapasitesine bağlı olacağı için gerekli sermayedir. Bunun yerine ürünün mevsimselliği mutlak bir faktördür.

12. Takım çalışmasını teşvik edin

Ekip çalışması yalnızca departmanlar, işlevler veya süreçler düzeyinde değil, bir bütün olarak kuruluş veya şirket düzeyinde gereklidir. Bu sadece konuşmalar veya konuşmalarla başarılmaz, ancak her kişinin veya alanın bu konudaki hatasını görmesini sağlamak için sürekli çalışma gerekir.

Ekip çalışması sürekli olarak teşvik edilmeli, güçlendirilmeli ve koçluk yapılmalıdır. Hayatta kalma ve son derece rekabetçi olma mücadelesinde bireysel tavırlara yer yoktur. Bir şirket, farklı alanları ve her birinin içindeki bireyleri birbirine destekleyen bir ekip olarak çalışmalıdır. Hedef açık ve kesindir, pazar talebini karşılamak için rekabeti yenmektir.

13. Güncel istatistiklere sahip olun ve bunları analiz edin

İstatistiksel verilere (ölçümler ve kontroller) sahip olmayan bir yönetici, ne kadar yakıtı olduğunu veya yağ, su ve arabanın diğer unsurları veya bileşenlerinin hangi durumda olduğunu bilmeyen bir sürücü gibidir.

Bir girişimcinin hem iç hem de dış değişkenleri sürekli olarak izlemesi gerekir. Diğerlerinin yanı sıra kalite, maliyet, üretkenlik ve memnuniyet seviyelerini yakından izlemelisiniz (bkz. On Altı Sıfır).

Ancak bu tür verilere sahip olmak yeterli değildir, uygun kararları alabilmek için zaman içindeki gelişimlerini görmek, çeşitli iç göstergeler ve bunların dış göstergeler ile olan ilişkilerini yorumlamak, varoluş nedenlerini analiz etmek gerekir. (Stratejik Şema, Stratejik İş Matrisi, Acil Durum Planları ve proaktif tutum).

İstatistiksel analizde, sistemin sonuç üretme kapasitesini tanımaya, bir varyasyonun rastgele nedenlere (sisteme özgü) ne zaman yanıt verdiğini ve ne zaman özel nedenlerin bir sonucu olduğunu (ve Uygun davran).

14. Her şeyi düzende ve kontrol altında tutun

Sipariş vermek, her bir unsurun nerede olduğunu veya olması gerektiğini bilmek, bize ne kadar, kime, ne zamandan beri borçlu olduklarını bilmek. Ne kadar, kime, ne zaman ve neden borçlu olduğumuzu bilin. Kaç tane erzağımız var ve bunlar Depo'da nerede. Bunların ve diğer birçok konunun yakından izlenmesi ve güncel olması gerekir. Bilgisayar sistemleri bu tür bir kontrolü mümkün kılıyor.

Siparişlerin alındığı sırayı ve yerine getirilecekleri sırayı kontrol etmek. Tedarikçilere verilen siparişler ve hangi siparişlere ulaşacakları hakkında bilgi alın. Farklı aktiviteleri planlarken ve planlarken tüm bunlar çok önemlidir.

Sırf sipariş verme ve her şeyi kontrol altına alma gerçeği, yanıt sürelerini kısaltmaya, envanter seviyelerini düşürmeye, finansal kaynakların kullanımını iyileştirmeye, nakit akışları üzerindeki kontrolü artırmaya, üretim döngülerini azaltmaya, personeli performans bilgileri aracılığıyla üretkenliği ve karlılık düzeylerini artırın.

15. Liderlik edin veya liderlik yeteneği ve tavrı olan bir yönetici işe alın

Her şirket ve her çalışma ekibi, gitmek zorunda olduğu yönü ve yolu belirleyen bir lidere ihtiyaç duyar. Bu lider, kendisini özgün ve gerçek bir lider yapan hem teknik, ahlaki hem de ruhsal niteliklere sahip olmalıdır. Yetkililer ve işçiler, özellikle fırtınalı zamanlarda ve büyük değişimlerde birisinin güvenmesini ister.

Lider, açık denizlerdeki bir geminin kaptanı gibi olmalı. Bir fırtına varsa ve kaptan korkarsa ve ne yapacağını bilemezse, tüm mürettebat kendisinden ve gemideki kendi geleceğinden (yani kendi şansı ve servetinden) şüphe duyacaktır. Bir şirkette ve özellikle yaşadığımız gibi zamanlarda, gemide çok iyi bir kaptan olması gerekir. Sözleri inanılır bir liderden, saygı duyulan ve sevilen bir kaptan tarafından. Bu nitelikler olmadan hem tekne hem de organizasyon kaybolur.

Bu nedenle, gemi sahibinin yetenekleri yoksa, karada kalması ve geminin komutasını komuta için beceri ve tavırları olan bir uzmana bırakması daha iyi olacaktır.

16. Yakından takip edin ve ekonominin döngülerini asla unutmayın

Birçoğu, iş çevrimlerinin, onlara ulaşana kadar kendi işi olmadığına inanıyor. Bunun sizin başınıza gelmesine izin vermeyin ve kişisel olarak ve yetkin dış danışmanların yardımıyla şirketinizi etkileyecek çeşitli göstergelerin gelişimini takip edin.

Enflasyon oranlarını, çeşitli para birimlerinin davranışlarını, hem ülkenizdeki hem de küresel ekonomideki GSYİH büyümesini, faiz oranlarını, hammadde fiyatlarının gelişimini, işsizlik seviyelerini takip edin. Tüm bunlar, Stratejik Şemanın çevresi açısından ve bunun bir sonucu olarak söz konusu şemanın diğer değişkenlerinde kullanımının iyileştirilmesine katkıda bulunacaktır. Stratejik İş Matrisi analiziniz üzerinde de bir etkisi olacaktır. Bugün, karar verirken her zamankinden daha fazla finansal tavsiye gerekli.

Hem olumlu fırsatlardan yararlanmak hem de olumsuz olanlardan kaçınmak veya bunları önlemek için her zaman bir Acil Durum Planı hazırlayın.

17. Fosbury Etkisini aklınızda bulundurun

Sadece süreçleri ve ürünleri iyileştirmek veya mükemmelleştirmek için yeterli olmakla kalmaz, yeni bir rakip her zaman o zamana kadar geçerli paradigmalarla çelişen süreçler ve ürünler veya hizmetlerle ortaya çıkabilir. Encyclopaedia Britannica'nın Encarta'ya veya İsviçre saatçiliğine Japonlara karşı ne olduğunu düşünelim.

Niceliksel değişikliklerin belirli bir noktaya kadar geçerli olduğunu, belirli bir noktanın ötesinde paradigma değişiklikleri (nitel değişiklikler) yapmak gerektiğini her zaman aklınızda bulundurun. Yapmazsan, senin için başkası yapacak.

Belli bir davranış tipine bağlandığınız ve onları değiştiren paradigmaların hangileri olduğunu bulun. Çok geç olmadan paradigmaları değiştirin. Denetlenenlerinizin, meslektaşlarınızın, rakiplerinizin, tüketicilerinizin ve diğer uzmanlarınızın söylediklerini dinleyin.

18. Rekabetçi, katılımcı, etik, yenilikçi ve sürekli iyileştirme kültürünü teşvik edin

Sadece gereksinimleri karşılamakla yetinmeyin, süreçleri, faaliyetleri, ürünleri ve hizmetleri iyileştirmekten maliyet ve kaliteye kadar organizasyonunuzun her alanında sürekli bir iyileştirme modeli oluşturmayın. verimlilik ve müşteri memnuniyeti.

Katılım olmadan hiçbir taahhütte bulunulmayacağını asla unutmayın, bu nedenle organizasyonunuzda tamamen katılımcı bir kültürü teşvik edin.

Etiği kişisel ve toplumsal olmak üzere, kalite ve üretkenlik ve sürekli iyileştirme etiği ile her anlamda teşvik etmek, organizasyonunuzu daha yaşanabilir bir varlık haline getirmeli ve çalışma hayatının kalitesini artıracaktır.

Örgütleri ayıran ve kopyalanması imkansız olan bir şey varsa o da onların kültürleridir. Ve bu kültürde rekabet gücü ve yenilik varsa (3M, General Electric, Motorota, Samsung, Toyota, Nissan, Canon, McGraw Hill, Rolex, Casio, Panasonic, American Expres, Gillette, BMW, Audi, Honda, Electrolux, Toshiba, Nokia, Ikea, Bayer, diğerleri arasında) yeni zorluklarla yüzleşme gücü ve yeteneği gerçek ve makul olacaktır.

Küçük ve orta ölçekli bir şirket de yüksek performans kültürü oluşturabilir, sadece yukarıda açıklanan her noktayı dikkate almak ve bunları disiplin ve özveri ile uygulamaya koymak gerekir.

19. Sonuçlar

Bu yeni yüzyıl, yeni paradigmalar gerektiriyor. Girişimcinin şirketini ve işini görme şekli bir paradigmadır. Bu paradigmanın yanlış bir yolu gösteren bir harita olmaması için, yeni ve daha iyi düşünme ve iş analizi yöntemlerini benimsemek gerekiyor. TCM © organizasyonun süreçleri ve faaliyetleriyle yüzleşmenin yeni yollarını göstererek bu ihtiyacı karşılamayı amaçlamaktadır. Bu yeni bir şey icat etmekle ilgili değil, onu farklı bir şekilde nasıl takdir edeceğinizi bilmekle ilgilidir.

Bir organizasyon için gerçekten önemli olan nedir? Ne ISO normları ne de bilgisayar bilimidir. Öyleydi, öyleydi ve her zaman onun insanları, düşünme ve yapma tarzı olacak. Karar verme ve gelişme yolu. İş ahlakı ve her gün daha rekabetçi olmayı isteme arzusu. Toyota, Casio, Honda, Nissan veya 3M'yi farklı kılan bu faktörlerdir. Hiç kimse Toyota veya Nissan'dan ISO standartlarını sormaz; Honda, 3M veya Gillette bilgisayar sistemleri için oldukları gibi değildir. Hepsi, çalışma kültürleri, yönetim felsefeleri, liderleri ve onları oluşturan üyeler arasındaki yüksek düzey insan ilişkileri nedeniyle oldukları gibi. Derinlerde bir düşünme ve hissetme biçimidir. Yeni yollar yaratanları, sadece yürüyenlerden ayıran budur.

Bu yeni maceralar için bir dönem ve onlar için eğitim alabilirsiniz.

kaynakça

• XXI yüzyılda strateji. Çeşitli yazarlar. Editör Deusto. 2008.

• Yeni mali vizyon. Çeşitli yazarlar. Editör Deusto. 2008.

• Performans Yönetimi. Gary Cokins. Editör Gestión 2000. 2004.

• Kâr Merkezli Muhasebe. C. Lynn Northrup. Editör Deusto. 2006.

• Toyota'nın başarısının anahtarı. Jeffrey Liker. Editör Gestión 2000. 2004.

• Dünya Standartlarında Endüstri Veri Sistemi. Brian Maskell. Üretkenlik. 1991.

• İş Düşüncesi. Marcum - Smith ve Mahan Khalsa. Editör Deusto. 2003.

• On altı sıfır - Mauricio Lefcovich - www.gestiopolis.com - 2007

• Stratejik değişiklikler - Mauricio Lefcovich - www.gestiopolis.com - 2007

• Kalite, Çevre ve Mesleki Risk Önleme Yönetim Sistemleri. Fernandez Garcia. Editoryal Kulüp Universitario. 2005.