Günümüzde, iletişim teknolojilerinin olumlu gelişmesi ve bireyler arasındaki ticari ilişkilerin çeşitlenmesi, ekonomilerin küreselleşmesi ve küresel etkiye sahip diğer birçok faktör sayesinde değişimler gerçekleşmekte, yayılmakta ve giderek daha da gerekli hale gelmektedir. her zamankinden daha hızlı.
Devletler değişir, organizasyonlar değişir, insanlar da çevrenin bir parçası oldukları için değişir. Bu hatları yönlendirmeyi planladığımız ikincisi - kuruluşlardır.
Değişim, kuruluşların kalıcılığı için bir zorunluluk olduğundan, bunun gerçekleşmesi veya gerçekleştirilmesi gerektiği yönündeki çıkarımları yansıtmak önemlidir.
Danışmanlık organizasyonlarının ortasındakiler, değişimin ve onu içlerinde mevcut kılma ihtiyacının, danışmanlığa varoluş veren ruh olduğunu çok iyi bilirler.
Danışman, bu fikre dayanarak, çevreye, yönetimini geliştireceği çevreye ve şirket üyelerinin genel bilgilerine geniş bir bakış açısına sahip olmak zorunda olan ilk kişidir. Danışmanın, amaçlanan değişim süreci sırasında ortaya çıkacak belirli veya spesifik tedavinin ihtiyaçlarına odaklanmasına ve bunlara katılmasına izin vermek için ilk andan itibaren neyin gerekli olduğunu teşhis ederek, en başından analitik bir davranış üstlenmesi önemlidir. Başlangıçta varlığıyla, kendi davranışıyla ve yüzleşmek zorunda kalacağı doğal dirençle.
Danışman, müdahalelerinden önce ve sonra organizasyonda, performanslarında belirgin bir fark algılamak için çalışmalarını fark edilir hale getirmeye çalışmalıdır. Kuruluşa bir kez aktardıktan ve kurduğunuzda, kuruluşlardaki küresel değişim zincirine bağlanmak için temeller.
Kuruluşun uygulamaya karar verdiği değişikliğe bakılmaksızın, danışman veya danışmanlar grubu başlangıçta insan grubundaki değişiklikleri teşvik etmelidir; yönetici grubu, yönetici ve operasyonel grup.
Organizasyonun bir parçası olan birey, diğerlerinden, süreçlerden ve çevresinden istediği değişimin kendisiyle başlaması gerektiğine ikna edilmelidir. Bu değişimi başlatmanın en uygun yolu, edinilmesi gereken öğrenmeyle, ekilmesi ve uygulamaya konması gereken değerlerle eksik bilgi elde etmektir. Çalışma alışkanlıklarınızı değiştirmeli ve bir değişim tavrı göstermelisiniz.
İkincisinin dikkate alınması önemlidir, çünkü insanlar, yalnızca halihazırda olanlarda değişikliklere neden olduğu için görünüşte yararlı veya zararlı olsalar da, her türlü değişime direnme konusunda doğal bir eğilim gösterirler. Hem danışman hem de kuruluş için değişime direncin aşağıda belirtilen farklı modalitelere sahip olduğunu bilmek önemlidir:
- Değişimin gerekli olduğuna dair inanç eksikliği. Mevcut durum kişi için rahattır, bu nedenle öyle kalması gerektiğine ikna olmuştur.
- Sürprizlerden kaçınma. Bu sözde değişikliğin hangi maddi etkilere sahip olacağını bilme güvenliğine sahip olmak istiyoruz. Tanıdık olmayan arazilerde yürümek istemiyoruz.
- Zorunlu değişimden kaçınma. "Değişim, ihtiyaçlarımdan kaynaklanan bir öneri olmadığı için, onu olabildiğince benden uzak tutacağım."
- Bilinmeyenden korkmak. Konfor durumunu riske atmak istemezsiniz.
- Popüler olmayan sorunlarla başa çıkma direnci. Değişim, herkesin sürekli olarak kutladığı ve alkışladığı bir durum değildir.
- Uyumsuzluk ve başarısızlık korkusu. Dışarıdan gelecek bir değişikliğin bize uyup uymayacağı kesin değil. Alışkanlıklarımızı ve adetlerimizi kırın. Büyük olasılıkla başarılı olmayacak.
- Uygulamaların, alışkanlıkların ve ilişkilerin bozulması. Değişiklik, işleri yapma şeklimizi değiştirmeyi, uygulamalarımızı getirmeyi ve işyerinde kişilerarası ilişkilere yaklaşma şeklimizi değiştirmeyi ifade eder.
Daha önce değişikliklerin sadece gerçekleşmediğini, var olmak için bir nedenleri olduğunu görmüştük. Aşağıdaki örnekleri verebiliriz:
- Planlanmamış değişiklikler. Organizasyon, çevresel faktörlerin kendisine yabancı olmaması nedeniyle kendi içinde ayarlamalar yapmak zorunda kaldığında.
- Planlanan değişiklikler. Organizasyon, pazarın değişen koşullarına uyum sağlamaya ve içinde kalmaya kararlıdır, kendi içinde değişiklikler yapmak zorundadır.
- Vergi değişiklikleri. Şirket, organizasyonun tüm seviyelerinde mevcut durumu değiştirmeye karar verir.
- Müzakere edilen değişiklikler. Taraflar ihtiyaçlarını belirttikleri ve hedeflere ulaşmak için anlaşmalar yapıldığı için, bunlar katılımcı olduğu kadar sonuçta istenene yakın sonuçlar üretenler olabilir.
- Katılımcı değişiklikler. Müzakere edilenler gibi, kuruluşun tüm üyeleri önerilen değişiklikleri uygulamak için kendi bölümleriyle işbirliği yaptığı için bunlar olumlu bir etkiye sahiptir.
Organizasyon bir dönüş yapmaya karar verdiği için değişiklikler meydana gelmez, danışmanın araçlarının gerçeğe dönüştüğü basit katılımıyla gerçekleşmez; Alınan önlemlerin tüm organizasyona yayılması için liderleri ikna etmiş ve taahhüt etmiş olmalısınız. Bununla, yeni formların önce algılanması, daha sonra anlaşılması, doğru bir şekilde iletilmesi ve sonunda herkes tarafından benimsenmesi sağlanacaktır.
Değişimi gerçekleştirmeye yönelik genel süreç keyfi ve gelişigüzel değildir. Danışmanlıkta bu süreci yönlendirmek ve yönlendirmek için bazı genel ilkeler vardır .
- İlk. Kuruluşun zaten var olduğu, normalde operasyonel ve yürütme faaliyetlerini normal bir şekilde yürüttüğü dikkate alınmalıdır. Bu nedenle, organizasyonda var olan kaynaklara itiraz ederek, çatışmaya girmeden değişim ve normal işleyişin aynı anda gerçekleşmesi önemlidir. Şirketin yönetim kademesi, değişim için uygulanacak somut aksiyonları net bir şekilde belirleyecek ve yönlendirecektir. Bunu, aktif katılım seviyesini belirleyerek yapacaktır. Değişim önlemlerinin bunlara karşılık gelmesi için firma boyutları dikkate alınmalı ve bunlar arasında koordineli bir şekilde uygulanacaktır. Teknoloji kullanımı, organizasyon yapısı, nelerin değiştirilmesi gerektiği gibi organizasyonun değişime tabi unsurlarını göz önünde bulundurun,insan grubu ve değişimin psikolojik etkisi, örgütün politik kısmı ve nihayet örgütü gizli tutacak yönü: finansal olanı. Değişim süreci, yeterli bir başlangıcı tasarlayacak şekilde yönlendirilmelidir, uygulama sürecinin sistematik olarak işleyen bir gelişimi, değişime direnenleri ikna etmeye çalışan, her zaman nihayet elde etmeye götüren yeterli destek noktalarını sürdürmeye çalışmalıdır. istenen değişikliğin.değişime direnenleri ikna etmeye çalışın, her zaman sonuçta istenen değişikliği elde etmeye götüren yeterli destek noktalarını koruyun.değişime direnenleri ikna etmeye çalışın, her zaman sonuçta istenen değişikliği elde etmeye götüren yeterli destek noktalarını koruyun.
Yukarıda bahsedilen stratejinin bir parçası olarak, organizasyonun liderleri ile danışmanlar arasında uyumlu bir çalışma ekibi oluşturulmalıdır. Bu ekibin, direnişin önünü kaldırmak için müdahalesinin ne zaman ve hangi biçimde gerekli olduğunu belirlemesi ve değişim ihtiyacının avantajlarını teşvik etmek ve erdemlerini satmaya aktif olarak katılmak; önce bireye ve onunla yakın çevresine.
Hedefe ulaşmak için en iyi yolları önermek için yukarıdakilerin dikkatli bir analizini yapmak danışmanın görevidir. Bunu yapmak için, öğrenilen ve derinlemesine çalışılan kavramları gerçekten kuruma fayda sağlayan ve onu oluşturanlara fayda sağlayan somut gerçeklere dönüştürmenize olanak tanıyacak en iyi deneyim geçmişinizi kullanmalısınız.
(1) Basurto Amparano, Aníbal. Akıllı Şirket Sistemi. Hermosillo: Ed., 2005
