Anahtar Kelimeler:
Yönetim, Bakım, Sistem, Fonksiyonlar, Süreçler.
1. Başlangıç noktası:
Herhangi bir şirketin işlevlerini yerine getirmek veya kontrol etmek için sonsuz sayıda tekniğin bir araya getirildiği modern çerçevede, işlevleri bir bütün olarak görmek çok zordur ve bazılarının işleyişini tek başına anlamak için bir değerlendirme yapmak çok daha azdır. Şirketin bazı süreçlerini analiz edebilmek ve hangisinin yanlış çalıştığını belirleyebilmek için.
Herhangi bir şirketin düzgün çalışması için, dönüştürüldüğünde bir sonuç üreten bir dizi öğe ile sonuçlanan ve Müşterilere Görüntü, Yardımcı Programlar olarak tanımlanabilen üç Girdi veya Stratejik Süreç Fonksiyonu (özetlenmiş) olmalıdır., Verimlilik, Kâr, Likidite vb. (Bkz. Şekil 1)
Şekil 1: Bir şirketin ana girişleri. Çeşitli kaynaklar.
Şekil 1'e dikkatlice bakarsak, bunların nasıl gittiğini veya farklı eylemlerin ve / veya işlevlerin-süreçlerin nasıl ilişkili olduğunu göstermez, bu da görüntülenen çıktıları garanti eder. Sistemin "karşılıklı olarak ilişkili veya etkileşimde bulunan unsurlar kümesi" olduğunu ve Yönetimin "koordineli faaliyetleri yönlendirmek ve bir kuruluşu kontrol etmek için var olan bir dizi eylem olduğunu" dikkate alırsak, her iki tanım da ISO-9000 Standartları tarafından verilmektedir, o zaman bir yönetim sisteminin birkaç unsurdan oluşacağını, hiçbirinin tek başına sapmalar olmadan geçerli bir sonuç veremeyeceğini kabul edeceğiz.
Birçok öğe, örneğin çoğu büyük şirketin kontrol seviyeleri gibi üçgenlerle temsil edilir. Bu, İnsan Kaynaklarının iyileştirilmesi için kontrol seviyelerine ve Liderlik Üçgeni'ne bağlı olarak her iki yöndeki bilgi akışını gösterir, bkz.Şekil 2, vb.
Şekil 2: Üçgenler.
Pekala, Şekil 1'i bir üçgene dönüştürürsek (Bkz. Şekil 3), yukarıda bahsedilen üç girdi arasında var olabilecek olası ilişkileri daha iyi anlayabiliriz. Merkezde, Şirketin Misyonu / Vizyonu ile güçlü bir ilişkiye sahip olabilecek (veya olması gereken) veya ulaşılması amaçlanan Stratejik Hedefler ile güçlü bir ilişkiye sahip olabilecek (veya olması gereken) analizin hedefi olmalıdır. Daha kesin olmak gerekirse, Dengeli Sonuç Kartı (BSC) Stratejisine göre analiz edilen ve seçilen Göstergeler konulabilir. Peki ya diğer süreçler arasındaki ilişki? Görülebileceği gibi, Şekil 4'teki üçgen ara süreçlerin hiçbirini göstermemektedir. Hedeflere nasıl ulaşılır? Her süreçte neyin kontrol edilmesi gerekir?
Elbette bu sorulara bir cevap vermeyeceğim, sadece işlevleri ve süreçlerini küresel ve izole bir şekilde görmeye çalışmadan önce kendime sorduğum sorulardan bazıları. Bu, NO uygunluklarının değerlendirilmesi veya belirlenmesi sürecinin gerçek başarısının olduğu yerdir.
Yönetim konusu çok geniş bir konu olduğundan, bulunan şüpheler ve bunların olası çözüm yolları analiz için burada birçok kez sunduğum bazı ilişkilerin dikkate alınmadığı Bakım Yönetimi'ne odaklandım.
2. Sonunda Teklif.
Bakım Fonksiyonu Yönetimi'nin özel durumunda, tüm kuruluşlar ve şirketler gibi, üç girdi, bir dizi süreç ve bir veya daha fazla çıktı ihtiyacına atıfta bulunarak bu ilkeyi de yerine getirir. Bu durumda, temel süreçlerde (GRH, GRM, GRF) Toplam Kalite Yönetiminin (TKY) kontrolü, hem iç hem de dış müşteriler tarafından empoze edilen gereksinimlere uyum sağlamak için esastır, bu nedenle, TKY konusuna odaklanıyorum.
Bu analiz, kuruluşun Bakım işlevine katkıda bulunan tüm işlevlerinin bir sistem yaklaşımına dayanmaktadır ve içinde yer alan her bir süreci ilişkilendirmeyi amaçlamaktadır. Üçgen, farklı süreçler arasındaki ilişkilere dayanır, var olmasına izin veren işlevler kümesini yönetmektir ve etkileşime giren öğeler belirlendikten sonra, bunu nasıl yaptıklarını ve aralarındaki hangi ilişkilerin doğru işleyişi etkileyebileceğini veya etkileyebileceğini değerlendirmektir. analiz ettiğim tüm organizasyonun. (Kalite Yönetim Sistemi, ISO-9001-2000)
HRM İnsan Kaynakları Yönetimi.
GRM Malzeme Kaynakları Yönetimi
GİF Finansal Kaynaklar Yönetimi.
GSO Operasyonel Güvenlik Yönetimi.
GMA Çevre Yönetimi.
TQM Toplam Kalite Yönetimi.
GInf Bilgi Yönetimi.
Com. İletişim.
SPC Sürekli İyileştirme.
GCon Bilgi Yönetimi.
GStck Stok Yönetimi.
EstMT Bakım Stratejileri.
HGM Bakım Yönetim Araçları.
Bu nedenle Şekil 4, Bakım işlevinin var olduğu sonuçları vermesini sağlayan ana süreçleri gösterir. Temellerden (insan kaynakları) başlar ve geri kalan süreçleri (alt süreçleri) dağıtırsak.
Bu üçgeni bölen çizgiler (hayali bir şekilde), bu organizasyonun öğrenmesine izin veren Finansal Kaynak Yönetimi ve Bilgi Yönetimi (GCon) unsurları arasındaki çizgi ile Toplam Kalite Yönetimini temsil eder. Odak farklıysa, bu dengeyi korumalısınız. Diğer bir deyişle, üçgen, bir şirketin yönetimini finansal kaynaklara bağlı işlevler ile sürekli iyileştirmeden (SPC) veya bir Kuruluştan elde edilen bilgi arasında bölmeyi amaçlamaktadır. öğrenin. Tahmin edebileceğiniz gibi, hepsi ISO-9000: 2000 Standartlarına ve diğer hükümlere uygun Toplam Kalite Yönetimine odaklandı.
İKY'den yola çıkarsak, Bilgi Yönetimi (GInf), İletişim (Com) ve Sürekli İyileştirmeyi (SPC) bu sonucu etkileyen alt süreçler olarak yani İKY'yi değerlendiren göstergelerde ilişkilendirebiliriz.
Bu alt süreçler, aşağıda listelenen unsurlardan bazılarını, yani Bakım Yönetimi Destek Araçları (HGM) ve Stok Yönetimi'nin (GStk) yönetimiyle ilgili her şeyde temel olan unsurlarını garanti eder. Malzeme Kaynakları (GRM). GRM ve GStk ile yakından ilgili, şirkette kullanılacak Bakım Stratejileridir (EstMT).
İşte bunun önemi. Bu öneriye göre, kötü odaklanmış bir GCon'un, doğrudan veya dolaylı olarak, kullanılan Bakım Stratejilerini etkilemesi mümkündür. Bakım Yönetimi Üçgenini ilişkilendirmeye devam edersek, organizasyon genelinde bir denge sağlamak için gerekli olan kalite noktasına mutlaka dokunmalıyız. Bir zamanlar duyduğum gibi, "Başlangıçtan Gelen Kalite" ve "Baştan Kalite". Üçgenin tepesinde, bugün hayati öneme sahip bir unsur olan Çevre Yönetimi (GMA) ve Operasyonel Güvenlik Yönetimi (GSO) ile ilgili unsurları buluyoruz. Ve bu noktadan itibaren Finansal Kaynakların (GİF) kontrolüne veya yönetimine geliyoruz. Şimdi, bu analiz bu seviyede mi? Bakalım.
3. Analiz Derinliği.
Daha önce, bilinen temsillere dayanarak, tüm organizasyonun iç süreçlerini araştırmanın mümkün olmadığını analiz ettiysek. Üçgeni görürsek, aynı hatanın yapıldığını söyleyebiliriz, ancak bunu düşündüğümüzde, üçgenin, onu gerektiği kadar bölme olasılığı ile ortaya çıkmasıydı. Şekil 5'i görürsek, çıkarılan üçgenin daha derin bir analize izin verdiğini görebiliriz.
Şekil 5: Bakım Yönetimi Üçgeni ile Analiz Derinliği.
Sunulan büyük üçgenin iç üçgenlerinden başlayarak daha derin analizler yapılabilir. Yukarıdaki durumda, kullanılacak Malzeme Kaynakları Yönetimi (GRM), Stok Yönetimi (GStk) ve Bakım Stratejileri (EstMT) unsurlarına atıfta bulunulan süreçlerin (alt süreçler) nasıl analiz edilmesinin amaçlandığını görebilirsiniz. Gördüğünüz gibi, Toplam Kalite Yönetiminin (TKY) denge çizgisi değişmeden kalır ve her durumda, analiz ve sonuçlarda bir denge noktası olarak mevcut olmalıdır. Çıkarılan üçgeni diğer küçük üçgenlere bölersek (bkz.Şekil 6), o zaman analiz mantıklıdır. BAŞARI, bu durumda, köşelerde yansıtılan unsurları ifade eder.
EstMT Bakım Stratejileri.
GStck Stok Yönetimi
GRM Malzeme Kaynak Yönetimi.
TQM Toplam Kalite Yönetimi.
MttoPAc ProActive Bakım.
Şekil 6: Analiz Derinliği.
Görüldüğü gibi, Bakım Stratejilerinin büyük ölçüde işlerle yüzleşmenin yolunu tanımladığı gerçeğinden yola çıkarak, bunlar gider unsurlarını belirler ve malzeme açısından bakıldığında mutlak olmalıdır) böyle davranın. Bakım Stratejilerinden başlayarak Proaktif Bakım ve planlaması tanımlanabilir. Bazı terimlerin farklılığını vurgulamak iyidir. Proaktif Bakım, herhangi bir uyumsuzluktan kaçınmak (pro) için yürütülen tüm faaliyetlerdir; bu, her zaman böyle olduğu anlamına gelmez, eğer uyumsuzluk meydana gelirse, eylem Reaktif (sonra) olarak kabul edilir, çünkü Uygunsuzluk için bir Düzeltici önlem alın. Gördüğünüz gibi, bu öğeler arasında herhangi bir fark varsa,veya kapsam basitçe anlaşılmadığında, bu iki unsur arasında spesifik olabilecek ancak BAŞARI için gerekli olan bir zorluk yaşıyoruz. Yukarıdakileri çözmek için tepe noktasının temel elemanlarının tanımı gereklidir. Buna bir açıklama yapacağız.
4. Üçgen nasıl analiz edilir?
Önerilen analizde, süreçler belirlenirse ve en önemlisi alt süreçler ve aralarındaki ilişkiler biliniyorsa metodoloji küresel bir şekilde yürütülmelidir. Tüm süreçlerin (alt süreçlerin) bir girdisi, bir çıktısı olduğunu ve ölçülebilir olması gerektiğini, bunun sonucunu ölçtüğünü unutmayın. Böylece, bu üçgen durumunda, analiz şekli Şekil 7'de gösterilmektedir.
Şekil 7: Bakım Yönetimi Üçgeni ile analiz metodolojisi.
Üçgenin tabanına, yapılacak analizin temelini oluşturan unsurlar yerleştirilir ve bunlar sadece bunların başlangıç noktalarıdır. Bu durumda organizasyon sürecini başlatmaktan sorumlu olan global girdi kaynaklarına sahibiz ve bunlardan alt süreçler elde edilir ve organizasyon tamamlanır. Üst köşede, analizin sonucu veya kısmi süreç sonucudur. Şirketin global noktasından İnsan Kaynakları Yönetimi ve Malzeme Kaynaklarının Yönetimini görürsek, Organizasyon sürecine (Bakım fonksiyonu) başlasa da bu ikisinin yol gösterici unsuru kaynaklardan başkası değildir. mali ve doğru yönetimi. Buradan mantıksal olarak yerleştirerek herhangi bir şekilde analiz yapılabilir.genel olarak ipler ve tamamlayıcı faaliyetler. Bu noktada, süreçleri, alt süreçleri ve aralarındaki ilişkiyi belirlemeye yardımcı olmaya çalışmanın yanı sıra analizin başarısı da tanımlanır.
Başlangıçta da belirtildiği gibi, her şey organizasyonun küresel bir vizyonunda çerçevelenmiştir. Bakım Fonksiyonunda Bir Süreç Yaklaşımı.
Orijinal dosyayı indirin
