Kalıcı bir şey varsa o değişimdir *. Ancak değişim daha önce hiç bu kadar derin, geniş ve hızlı olmamıştı ve değişimin kendisinin değiştiğini teyit edecek kadar hızlı olmamıştı. Bununla birlikte, çeşitli koşulları değerlendirmek için kullanılan geleneksel kilometre taşlarının çoğu kayboldu.
Derinden etkilenmeden hiçbir şeyin kalmayacağını ima eden bilimsel, teknolojik, kültürel, sosyal ve psikolojik, politik, ekonomik, demografik ve ekolojik konulardaki değişiklikler, ulusların, şirketlerin, çalışanlarının ve onların hayatlarını değiştiriyor. müşteriler. Öyle ki oyunun aynı kuralları değişti, dün başarıyı mümkün kılan şey, ancak bugün yenilgiye yol açabilir.
Bu şekilde, kuruluşlar yeni taleplere, ihtiyaçlara ve zorluklara cevap vermelidir. Yukarıda belirtilen birbiriyle ilişkili değişiklikler, şirketlere müşterilerine, tüketicilerine ve kullanıcılarına daha çeşitli ürün ve hizmetleri daha hızlı, yüksek kalite, daha fazla güvenlik, rahatlık ve rahatlık, kullanım kolaylığı sunma zorunluluğu getirir. ve şirket ile iletişim ve tüm bunlar uygun bir fiyata.
Şimdi, eğer bunu uygulanabilir kılmak her şirket için bir zorluksa, bunu karlı bir şekilde başarmak çok daha fazlasıdır ve bunu tutarlı bir şekilde yapmak daha da fazlasıdır.
Müşteriye en yüksek değeri sunmak, fayda elde etmek, şirketi oldukça rekabetçi hale getirmek anlamına gelir. Taylorian ve Fordist ilkeler üzerine inşa edilmiş geleneksel yönetim sistemleriyle devam ederseniz oraya ulaşmak imkansız.
Yeni ülkelerin rekabet alanına girmesiyle ticaret engellerinin düşmesi, iletişimdeki ilerlemeler, nakliye maliyetlerinin düşmesi ve pazarların küreselleşmesi şirketler üzerinde daha da fazla baskı oluşturmaktadır.
Ekonomik-ticari blokların oluşumu ve güçlü rekabet, hem şirketleri hem de ülkeleri kendi gelişimlerini ve ticari rakiplerinin gelişimini yakından takip etmeye zorlamaktadır.
Her gün oynanan bir Dünya Kupası var, yani gerçekten önemli olan Dünya Kupası ve tüm sakinleri ona katılıyor. Pozisyonun ödülü daha fazla iş, daha iyi maaşlar, kişi başına daha yüksek GSYİH ve daha iyi bir yaşam kalitesidir.
Daha önce de belirtildiği gibi, tüm sakinler onu oynuyor ve temel yönleri kalite, üretkenlik, yaratıcılık ve yenilikle ilgili.
Bir şirketin rekabet edebilmesi için, en azından oyunun yeni kurallarını kabul etmesi gerekir, geleneksel yönetim sistemini katılıma dayalı oldukça rekabetçi bir sisteme geçmek için sıraya dayalı bir sistem bırakır.
Teknolojiler, örgütsel davranış, endüstri mühendisliği ve yönetim bilimindeki yakınsak ilerlemelere eklenen çevredeki değişiklikler, hem teknolojik hem de sosyal konuları ve bunların yakınlarını dikkate alan sosyo-teknik sistemlerin ortaya çıkmasına neden olmuştur. İlişkiler, Japonya'da Kaizen denen şeyin ortaya çıkmasına izin verir ve Batı'da Yalın Üretim, Altı Sigma, Kısıtlamalar Teorisi ve Yüksek Performanslı Çalışma Sistemleri gibi çeşitli isimler almıştır.
Kaizen ve Yalın Üretim, şirketin her ürününde, hizmetinde, alanında, faaliyet ve sürecinde kalite, verimlilik, yanıt süreleri ve memnuniyet seviyeleri açısından performansı sürekli iyileştirmek için tasarlanmış hem bir felsefe hem de bir sistem oluşturur. ve bir bütün olarak şirketin. Her zaman organizasyonu oluşturan bireylerin, ekipmanlarının, tesislerinin ve malzemelerinin sürekli iyileştirilmesi için zorunlu ihtiyacı vurgulayarak.
Bunun için, atığın tespiti, önlenmesi ve sistematik olarak ortadan kaldırılmasını, süreçlerin standartlaştırılmasını ve en yüksek katma değerin sağlanmasını amaçlayan bir dizi araç, yöntem ve sistemden (sürekli iyileştirme ve iyileştirmeye tabidir) yararlanırlar. müşterilere ve tüketicilere.
Kaizen'in dayandığı temel kavramlar, uygulamalı istatistiklerin kullanımı ve anlaşılması, yaratıcılık ve yenilikçilik, örgütsel davranışın uygulanması ve anlaşılması, süreçlerin basitleştirilmesi, süreç odaklı yaklaşım, sistemik düşünme, önleyici düşünme, tüketici odaklılık, katılımcı sistemler, bilgi sistemleri ve bilgi yönetimi.
Kaizen'in uygulanması, diğerlerinin yanı sıra planlama, yön, yerleşim, üretim, personel, envanterler, bakım, kalite, maliyetler ve organizasyonu yönetme biçiminde bir değişikliğe yol açan bir düşünme biçimini yeniden yapılandırmayı gerektirir.
Bu şekilde Toplam Kalite Yönetimi, Tam Zamanında Üretim sistemi, Toplam Verimli Bakım, Kalite Kontrol Çemberleri, öneri sistemleri ve katılımcı planlama, eşleştirme ve deneme amacı ile organizasyonlarda uygulanmaktadır. en iyi rakipleri geride bırakın.
Kaizen'e hayat veren bu geleneksel sistemlere önleme sistemleri, basitleştirme süreci, maliyet ve zaman azaltma sistemleri vardır.
Zaman Azaltma Sistemi (SRT), hazırlık sürelerini, takım değiştirme sürelerini, yanıt sürelerini veya son teslim tarihlerini, müşteri hizmet sürelerini, süreç döngülerini ve tasarım ve geliştirme için son tarihleri azaltmayı amaçlamaktadır. ürün ve süreçler.
Basitleştirme Süreci hem üretken hem de bürokratik süreçler için olduğu kadar ürünler, hizmetler, kontroller ve bilgiler için tasarlanmıştır.
Maliyet Azaltma Sistemi, satışın parasal birimi başına toplam maliyeti azaltmaya odaklandı.
Diğerlerinin yanı sıra, Maliyet Azaltma Matrisinden, Faaliyetlerin ve Stratejik Maliyetlerin Analizi, Yöntemlerin, Zamanların ve Görevlerin Analizi ve Oniki Sıfırın araştırılmasından yararlanma.
Maliyet Azaltma Matrisi, her bir faaliyet veya bileşen için çeşitli teknolojileri, malzemeleri veya prosedürleri uygulamanın fizibilitesini veya teknik-ekonomik olasılığını doğrulamak için süreçlerin veya sektörlerin üyeleri ve uzmanlar arasında ortak çalışmaya izin verir.
Faaliyetler veya Stratejik Maliyetler, etkin bir şekilde artırıldıklarında, toplam maliyet-satış oranında orantılı olandan daha fazla azalma yaratanlar olarak kabul edilir.
Böylelikle stratejik faaliyetler arasında şunlar var: şirket ile ilgili istatistiksel faaliyetler, verimli bakım, önleme sistemleri, iç denetim, personel seçimi, eğitim ve öğretim vb.
Bu nedenle, faaliyetleri ve stratejik maliyetleri doğru bir şekilde analiz edin ve planlayın, şirketin karlılığında önemli artışlar sağlar.
Oniki Sıfır, 1) üretimdeki kusur ve başarısızlıklar, 2) arızalar, 3) bekleme süreleri, 4) bürokrasi (sıfır kağıt) ve kontroller, 5) gibi konularda minimum seviyeye ulaşmayı hedefliyor. kazalar, 6) kirlilik ve ekolojik hasar, 7) envanterler, 8) müşteri ve çalışan memnuniyetsizliği, 9) müşteri ve çalışan devri, 10) kötü borçlar, 11) meslek hastalıkları ve devamsızlık ve 12) dolandırıcılık. Bu kalemlerin her biri, sonuçlar tablosunda açıkça belirtilmeyen önemli kayıpları oluşturur. Bu faktörlerin her birinin öneminin farkına varmak ve bunların Dashboard aracılığıyla kalıcı olarak izlenmesi ve izlenmesi için bir dizi katsayı ve oran oluşturmak, kârın artırılması söz konusu olduğunda çok önemlidir.
Önleme Sistemlerinin temel amacı, olası kusurları, arızaları, kazaları, hastalıkları, israfı ve diğer kayıpları, bunların meydana gelmesini önlemek için ihtiyati tedbirler almak için belirlemektir.
Bu dört sistemin birleşimi Kaizen Rhombus olarak adlandırılan şeydir. Bu sistemlerin dinamik karşılıklı ilişkisi, şirketin maksimum etkinlik ve verimliliğe ulaşmasını sağlar.
Felsefesi, bir düşünme metodolojisi içinde çeşitli araçların kullanılmasıyla verilir.
Önceki düşünce biçimlerini ortadan kaldırma eğiliminde olduğu için, temel güçlerinden biri tam da burada yatmaktadır. Çoğu zaman Kaizen veya Tam Zamanında uygulanması amaçlanır, ancak eski parametreler dahilinde düşünmeye devam eder.
Burada konu yeni kavramları ele almakla ilgili. Düşünme şeklimizi ancak kavramları değiştirerek değiştirebiliriz. Pek çok durumda, 19. yüzyıl yapılarının 21. yüzyılın zorluklarını karşılaması ve çözmesi bekleniyor. Benzer şekilde, çoğu bilgi çağında çalışıyor, ancak işgal ettikleri pozisyonlar Sanayi Devrimi'nden bu yana yeniden düşünülmedi.
Temel olan bir şey var ve şirketi, sistemlerini, süreçlerini ve faaliyetlerini farklı bir şekilde görmeyi öğreniyor, onları sürekli yeniden keşfediyor ve yeniden keşfediyor.
Bu sadece sözde bir hizmet gibi görünmüyor. Çoğunuz işyerlerinize gidiyor ve her gün aynı işlemleri ve etkinlikleri tekrar ediyorsunuz. Ohno'ya göre kaizen'in sırrı, ne yaptığımızı, nasıl yaptığımızı, ne zaman yaptığımızı, kim ve nerede yapıldığını, ne kadar ve niçin yapıldığını gözden geçirmek ve yeniden düşünmek için sürekli olarak hazırlıklı olmaktır. Ünlü sözün dediği gibi: "Her zaman yaptığınız şeyi yapmaya devam ederseniz, her zaman elde ettiğiniz şeyi almaya devam edeceksiniz."
Bizim paradigmalarımızın yanı sıra rakiplerimizin ve mevcut ve potansiyel müşterilerimizin paradigmalarının sistematik olarak gözden geçirilmesi için stratejik bir ihtiyaç vardır.
Geleneksel bir organizasyondan yüksek rekabet gücüne sahip bir organizasyona geçmek, sistematik olarak sürekli iyileştirme uygulayabilecek bir pozisyonda olacağı sıçramaya izin veren bir yeniden mühendislik gerektirir.
Hem ürünler hem de süreçler basitleştirilmeli, süreçlerde kısıtlamaların (minimum envanterinkiler gibi) gerekli olduğu süreçlerde daha fazla akışkanlık sağlanmalı, süreçlerin hatasız yönetilmesi için zorlanması amaçlanmalıdır. kaynakların daha iyi kullanılması.
İsrafı ortadan kaldırma süreci insanlar, faaliyetler, teknoloji ve fırsatlar arasında etkileşim gerektirir. Doğru insanların doğru şeyleri (faaliyetleri) doğru şekilde (teknoloji) doğru zamanda (fırsat) yapması için bu dört unsur dikkatlice koordine edilmelidir. Tüm öğeler tek bir hedefe odaklanmıştır: israfı ortadan kaldırmak.
Kaizen'in sistematik uygulaması sonucunda, verimlilik seviyelerinde artışlar sağlanırken maliyetler, arıza ve kusur seviyeleri, işlem süreleri, tepki süreleri, dolu yüzeyler ve tepki süreleri açısından önemli azalmalar elde edilir., stok devir hızı, müşteri memnuniyeti, daha fazla ürün çeşitliliği ve yatırım getirisi.
Şimdi, sonuçlar bu kadar tatmin ediciyse, neden bunu uygulamakta isteksizlik var?
İlk olarak, çünkü genellikle şirketten ve çevresinden farklı bir kültürle özdeşleştirilir.
Bu bağlamda, yeni yönetim sisteminin bazı yaratıcılarının Batılı olduğu ve Deming ve Juran olarak adlandırıldıklarını belirtmek gerekir.
Bu sorunlar, hangi araçların ve sistemlerin daha yararlı olduğunu ve daha kolay ve ekonomik avantajlarla uygulanabileceğini doğrulamak için kuruluşun ve çevresinin doğru bir sosyo-kültürel teşhisi yoluyla kurtarılır. Amaç, çeşitli yöntem ve sistemleri her kuruluşun özelliklerine uyarlamaktır.
İkinci olarak, değişim korkusu belirlenir, mantıklı ve insani bir şeydir, ancak ihtiyaç ve eğitimin farkında olunması bunların üstesinden gelmemize izin verir.
Üçüncü faktör, birçok kişinin değişimi görmesi ancak anlamamasıdır. Herkes cep telefonlarından, internetten ve robotlardan bahsediyor, ancak bunların ekonomi ve özellikle şirketleri üzerindeki etkilerini çok az kişi biliyor.
Son olarak ve dördüncü sırada, artık geçerli olmayan paradigmalara bağlı kalanlara sahibiz. Paradigmalar çevremize ne olduğunu anlamamıza izin veren zihinsel şemalar ise, teknolojik, bilimsel, kültürel, sosyal, politik ve ekonomik gerçeklikte bir değişiklik, önceki koşullar altında anlamamıza ve geçerli kararlar almamıza izin veren bu paradigmaları yapar., bugün artık değiller.
Kaizen'in başarılı bir şekilde uygulanması şunların sonucudur:
Üst düzey yöneticilerin ve liderlerin tam desteğini alın.
Çevrenin, şirketin ve sektörlerin psikososyal ve kültürel faktörlerini gerektiği gibi dikkate alın.
Çeşitli sistemleri, yöntemleri ve araçları stratejik hedeflerle bir süreç olarak uygulayın.
Organizasyonun tüm bileşenlerini değişim ihtiyacının ve faydalarının farkında olun.
Öncelikler, ihtiyaçlar, yetenekler, olanaklar ve kısıtlamalar sırasına göre her şirkete çeşitli yöntem ve sistemleri uygulayın.
Gerçek bir kültürel değişim yapın.
Artık geçerli olmayan paradigmaları keşfedin ve değiştirin.
Katılımcı ve sosyo-teknik bir sistem uygulayın.
Kaizen felsefesini net bir şekilde anlayın.
Optimum planlama ve eğitimi sağlayın.
Personel, zorunlu değişim ihtiyacının farkına vardığında, süreç uygulanır: DPCIEA
- Teşhis, Planlama, Eğitim, Uygulama, Değerlendirme ve Ayarlamalar - Standardizasyon.
Uygulanacak ilk şey, diğerlerinin yanı sıra zamansal, parasal ve finansal gibi fiziksel birimlere karşılık gelen çeşitli süreçler, faaliyetler, sektörler, ürünler ve hizmetler ile ilgili istatistiksel verilerin ölçümleri, kontrolleri ve analizi sistemi olmalıdır. Uygulanması, her şirketin özel koşulları veya ihtiyaçları göz önüne alındığında en önemli veya acil maddelerle başlayacak ve diğerleriyle sistematik bir şekilde devam edecektir.
Uygulanacak araçlar ve sistemler arasında altmıştan fazla yöntem, araç ve çalışma sistemi bulunmaktadır.
Daha önce de ifade ettiğimiz gibi, her yöntemin uygulanması, her şirketin özelliklerine, uygulamasının oluşturulmasına izin veren potansiyel faydalara, her bir kuruluşun tabi olduğu kısıtlamalara, kültüre ve sosyo-teknik çerçeveye bağlı olacaktır..
Bu teknikler, büyüklükleri veya faaliyet türleri ne olursa olsun her tür şirket için geçerlidir.
Bu tekniklerin ve sistemlerin kullanımı, uygulanması ve birleştirilmesi temel bir model olarak Kaizen felsefesi ve stratejisine, katılımcı organizasyona, atıkların ortadan kaldırılmasına, müşteri hizmetine ve maksimum rekabet gücüne ulaşılmasına sahiptir.
Reengineering Partners size neler sunuyor:
- Kaizen'i her şirketin ihtiyaçlarına, gereksinimlerine ve potansiyeline göre uygulayın.Şirket için en yararlı yöntemlerin, araçların ve sistemlerin tanınmasına olanak tanıyan bir teşhis süreci.Sadece her ihtiyaca göre eğitip eğitemiyoruz, aynı zamanda Ayrıca gerekli teknolojik çözümü sunuyoruz Değişim ve yönetimi hakkında farkındalık yaratma süreci Kaizen ve yalın üretim açısından nasıl düşünüleceğini öğretiyoruz Birçoğu bizim ürünümüz olan yeni teknikler, metodolojiler, araçlar ve sistemler uyguluyoruz çok sayıda ve çeşitli şirketlerde teste tabi tutulan geliştirme ve araştırma.
* Yazarın 19 Nisan 2007 tarihinde Barselona şehrinde UGT ve Katalonya Hükümeti tarafından düzenlenen Rekabet Konferansı'nda yaptığı serginin içeriği.
Danışın: F5DF6E817BF6022E6DBE6C788F8A006
