İyileştirilmesi Küba İş Sistemi, olgunluk içinde büyüdü kademeli bir süreç, rekabet ve mükemmellik açısından yeni sorunlar önce şirketlerini yerleştirmiştir.
Önerilen Tedarikçilerin Seçimi için Çok Kriterli Prosedür, şirketlerdeki stratejik satın almaların yönetimini iyileştirme ihtiyacının bir sonucu olarak ortaya çıkar, aşağıdakileri entegre eder: AHP, karar vermeye yardımcı olacak farklı araçlar ve çok kriterli yöntemler ve Bir tedarikçinin, ürünün veya hizmetin seçimi sırasında karar verme süreci için bilgisayar desteği olarak bir yazılım ve bir tedarikçiyi seçmekten daha çok, hedefe ulaşmak için en iyi alternatifin seçiminde belirli bir avantaj elde etmek için yönlendirilir. istenen hedef.
Giriş
Hayattaki hemen hemen her olay, sürekli bir karar verme süreci olarak kendini gösterir.. Ne yapılacağını seçmeden önce, soruna yönelik tüm olası alternatif çözümleri analiz etmek ve ayrıca her bir alternatifin etkisini hesaba katmak, olumsuz ve olumlu sonuçları tahmin etmek önemlidir.
Karar almadaki eksikliklere cevap verebilmek için, modern dünyada her gün karar desteği alanında önemli bilgiye sahip işadamları yetiştirilmekte, mevcut iş adamlarının karar vermede bu tekniklere güvenmesini sağlamak, dolayısıyla mevcut iş ortamında bunları bilmenin önemi vardır (Garza ve González, 2002).
Son yıllarda dünya, özellikle iş uygulamaları açısından bir dizi değişiklik geçirdi. Modern dünyadaki durum, şirketlerin giderek daha rekabetçi olmasını gerektiriyor, bu da sürekli bakım veya mutlak iflasa mahkum olmak anlamına geliyor, bu nedenle lojistik yönetimi onlar için bir avantaj haline geldi. "Lojistik" terimi dünyada yeni olmasa da, uygulaması nispeten böyledir, çünkü birkaç yıl öncesine kadar bu terim, beşinci kademe çalışanların hizmet verdiği kamyonların ve depoların görüntülerini akla getirdi. Bugün ise tam tersine, modern bilgi sistemleri, gerçek zamanlı iletişim, tedarikçiler, müşteriler, satın alma yönetimi, tedarikçi seçimi ve diğerleri ile iç içe geçmiş envanter yönetimi anlamına gelmektedir.Şu anda küreselleşme bir teori olmaktan çıkıyor ve lojistikle buluştuğunda somut bir biçim alıyor; rekabetin olmadığı sektörlerde olanlar bile küreselleşmeye karşı güvende değiller.
21. yüzyılın başından beri lojistikteki yeni eğilim, tüm lojistik sorunların, hatta en basitinin doğal olarak çok kriterli bir bağlama genişletilebildiği bilimsel karar verme sürecidir. Satın alma işleminin bir destek lojistiği faaliyeti olarak kabul edildiği, tedarikçilerin seçiminin satın alma yönetimi sürecinin başarısında kilit nokta olduğu durumlarda, tedarikçinin seçimi için çok kriterli yaklaşıma sahip bir prosedüre sahip olunması gerekmektedir. bu kriz zamanlarında mükemmellik.
Bu bağlamda, tedarikçilerin seçimine yönelik prosedürlere ilişkin referanslar vardır; yazarın görüşüne göre, temel eksiklik, ölçme, değerlendirme, hiyerarşik bir düzen oluşturmak ve bir tedarikçiyi seçmek için kullanılan yöntemlerde ve matematiksel prosedürlerdeki sağlamlık eksikliğinde yatmaktadır. çeşitliliğine ve düşük güvenilirliğine ve operasyonel basitliğine ek olarak, çoğu durumda şirketin satın alma yönetimi sürecinin bir parçası olarak entegrasyon olmamalarını motive ediyor.
Şimdiye kadar söylenenler ışığında ve son yıllarda Küba toplumunun iş sektöründe verimliliği ve etkinliği artırmaya yardımcı olacak yeni teknikler arayışında ekonomisini alt üst ettiğini dikkate alarak, sosyalist devlet şirketinin kapitalist şirketlerle rekabet gücünü ortaya koymasını sağlayan kılavuz ve tekniklere sahip farklı düzeylerdeki yönetici ve teknisyenler, İş Geliştirme'yi birinci sıraya koyarak, şirketlerin karar alma sistemlerinde dönüşümler gerçekleştirmeleri; Stratejik satın alımların yönetiminde tedarikçi seçimi sürecinde matematiksel karar verme araçlarına dayalı çok kriterli bir prosedüre sahip olmanın zamanındalığı ve önemi gösterilmiştir. şirketlerin.
Günümüzün karmaşık ortamı, yeni bir mantık, hedeflere ulaşılmasını etkileyen çok sayıda faktörü çözmenin yeni bir yolunu ve geçerli sonuçlara ulaşmak için kullanılan muhakemenin tutarlılığını, üst düzey yöneticilerin kararlarını almaları için ortak olan bir yöntem gerektiriyor. uzman tavsiyelerini takiben en önemli kararlar. Firmaların satın alma yönetimi bu avantajlardan muaf değildir, bu nedenle tedarikçi seçim sürecini çok kriterli bir yaklaşımla bir prosedür ve birden fazla uzman kullanarak gerçekleştirebilirler.
Uzman temelli karar verme, tedarikçi seçim sürecinde artan sayıda tüzel kişinin operasyonel temeli haline geldiğinden, bu yaklaşım gerekçelendirilebilir ve bilgeliğe ve sağduyuya dayanmalıdır, bu nedenle, Sadece yüksek eğitimli kişilerin kullanabileceği kadar karmaşık olmamalı, aksine danışılan uzmanların fikirleri için genel bir birleştirici araç olarak hizmet etmelidirler.
gelişme
Uygulamalı nitelikteki herhangi bir bilimsel çalışmanın başarısı, ilk olarak, sorunun mevcut teorik gelişme ile bağlantılarını kurarken pratik zorunluluktan problemi tanımlaması gerektiği bilgesinde yatar. Böylelikle, ortaya konan pratik problemi çözmek için teorinin yeterliliğini açıklığa kavuşturmak mümkündür. Teorinin eksikliği bilimsel bir sorun yaratır.
1. Teorik referans kavramı.
1.1. Tedarik lojistiği. Genel hususlar ve güncel eğilimler.
Sistemik yönetim yaklaşımları, tüm parçalarının birlikte tatmin edici bir şekilde çalışmasından sistemin tatmin edici bir şekilde çalışmasını sağlama eğilimindedir. Bu, şirketleri geleneksel olandan farklı bir perspektiften yönetmenin yeni yollarını oluşturan prosedür ve teknikleriyle son yıllarda yeni yaklaşımların ortaya çıktığını ima etmektedir. Bu çerçevede Lojistik hakkında giderek daha fazla söz ediliyor.
Bir sistem olarak lojistik, Tedarik Lojistiği, Üretim Lojistiği ve Dağıtım Lojistiği adı verilen üç alt sisteme ayrılan bir dizi faaliyetle ilgilenir.
Tedarik veya tedarik, lojistik fonksiyonun, bir şirketin elden çıkarmak için gerçekleştirdiği operasyonlar bütünü olarak, operasyonları için gerekli olan tüm ürün, mal ve hizmetleri yurt dışından şirkete sağladığının bilinmesidir. ideal hammadde, doğru miktarda, doğru zamanda ve mümkün olan en düşük maliyetle elde edilir (Iresco, 1982). Kavramı, arz ile eş anlamlıdır.
Tedarik lojistiği yönetimi, tedarikçiden herhangi bir şirketin üretim sürecinin başlangıcına kadar lojistik sisteminin verimli ve etkili bir şekilde çalışmasına katkıda bulunması gereken bir dizi kararın alınmasını, iş faaliyetinin anahtarıdır, bu aynı zamanda karmaşık bir işlevdir. İşlevleri nerede:
- İhtiyaçları önceden tahmin edin İhtiyaçları zamanında planlayın Bunları yeterli terimlerle ifade edin Pazarda arayın Ürünleri edinin Talep edilen koşullarda teslim alındıklarından emin olun.
Özel literatür tarafından toplanan mevcut zamanların bir yönetim yaklaşımı olarak tedarik lojistiğinde ana eğilimler ve gelişmeler aşağıda açıklanmıştır:
- Tedarikçilerle ilişkileri sıkılaştırma, tedarik esnekliğini artırma ve bunları üretim ihtiyaçları ile koordine etme eğilimi vardır JIT (Tam Zamanında / Tam Zamanında) felsefesi kapsamında tedarikler Elektronik Veri Değişimi (EDI) uygulaması.
1.2. Satınalma müdürlüğü. Genel hususlar ve güncel eğilimler.
Satın alma ve tedarik arasındaki ilişki samimidir, bu nedenle satın alma, tedarik lojistiği işlevinin doğasında bulunan faaliyetlerden biri olarak kabul edilir. Tedarikçi seçimi, satın alma departmanının en önemli sorumluluğudur. Bu terimler, benzer işletme işlevlerini tanımlamak için sıklıkla kullanılır, ancak satın alma işlevinin satın alma işlevinden daha geniş bir yapıya sahip olduğu unutulmamalıdır, bkz. Ek 2'deki farklar.
Bu nedenle yazar, “satın alma yönetimi, gerekli mal ve hizmetleri doğru zamanda yurt dışından temin etmek ve en iyi sonuçları garanti etmek için bir kuruluşun üyeleri tarafından gerçekleştirilen eylemler bütünüdür. örgütü".
Bir iş fonksiyonu olarak, satın almalar doğası gereği daha kısıtlı olup, şirketin ihtiyaç duyduğu mal ve hizmetleri yurt dışından temin etmek, zaman, kalite ve fiyat açısından gerekli miktarlarda tedariki garanti altına almaktır. Bu fonksiyon şirket için hayati önem arz etse de, görülebileceği gibi tedarik edilebilmesi için yapması gereken tüm operasyonların sadece bir parçasıdır. Ek 3'te satın alma sürecinin aşamalarını görebilirsiniz.
Satın alma fonksiyonunun bazı hedefleri şunlardır:
- Tedariklerde sürekliliği üretim planlarına uygun olarak sağlamak İstenilen kalite şartnamelerine uygun ürün, malzeme ve hizmet sağlamak Kalite ihtiyaçları ve teslimat süreleri dahilinde gerekli ürünleri mümkün olan en düşük maliyetle temin etmek Gerekli: Ticari departmanı ve fiyat değişimlerinin, konjonktürlerin, eğilimlerin vb.
Temel olan dört gösterge vardır: fiyat, kalite, ödeme koşulları ve teslimat süreleri.
Satın alma yönetimindeki stratejik eğilimler, kaliteli girdiler sunan tedarikçilerle uzun vadeli ilişkiler kurmayı, sürdürmeyi ve geliştirmeyi amaçlamaktadır. Bu bağlamda, kalite kontrol, depolama ve nakliye gibi görevleri kendilerine devretmek için ağırlıklı eğilim tedarikçi sayısını azaltmaktır. Kritik bir faktör olmasa da fiyat, tedarikçi seçiminde hala önemli bir unsurdur.
Satın alma yönetimi sürecindeki belirli bir süreç, tedarikçilerin değerlendirilmesi ve seçimidir. Bu bağlamda González ve Garza (2003), şirketlerin geleneksel olarak bu süreci gerçekleştirmek için deneysel yöntemler kullandığını belirtmektedir, örneğin:
- Kalite yönetim sistemi denetimi Ürün denetimi Süreç kapasite denetimi
1.3. Tedarikçilerin sınıflandırılması ve seçimi için prosedür ve yöntemler.
1.3.1. Tedarikçileri sınıflandırmak için yöntemler.
Yönetilecek veya sınıflandırılacak ürün veya tedarikçilerin sayısı çok fazla olduğunda ve bunların belirli bir özelliği hesaba katma sıklığı oldukça eşit olmadığında, bunları belirli kriterler kullanılarak sınıflandırmak uygundur. Sınıflandırmaları gerçekleştirmek için oldukça basit ve yaygın olarak kullanılan kantitatif tekniklerden bazıları şunlardır: ABC analizi olarak da adlandırılan iyi bilinen ABC Yöntemi; Pareto Yasası veya Kural 20/80. Ürünleri sınıflandırmak için kullanılabilecek diğer bir teknik, Fayda Etki Matrisi - Tedarik Riski (IB / RS) olarak adlandırılan yöntemdir.
Şirket, bu kriterleri kullanarak satın aldığı ürünleri aşağıdaki kategorilere ayırabilir:
- Stratejik ürünler: Yüksek etki ve yüksek risk Temel ürünler: Yüksek etki ve düşük risk Kritik olmayan ürünler: Düşük etki ve düşük risk Darboğaz ürünler: Düşük etki ve yüksek risk.
Bu yöntemler kullanılarak, daha sonraki değerlendirme için birden fazla şeyin sınıflandırılması oluşturulabilir. Sınıflandırma kriterleri:
- Ürünler: Maliyet, kar, satış / satın alma hacmi ve diğerleri Tedarikçiler: Satın alma hacmi, kalite, ödeme koşulları, teslimat sürelerindeki gecikmeler ve diğerleri.
1.3.2. Tedarikçilerin seçimi için prosedürler.
Şirketlerde, tedarikçilerin seçimi, karar verme için tamamen ekonomik bir temele dayanmaktadır, bu nedenle, Çok Ürünlü Denge Noktasının belirlenmesine esas dikkat gösterilmektedir, çünkü bu, toplam artan gelir ve / veya gider indirimi toplam maliyete eşittir. Ancak zamanla paranın değerini hesaba katmaz, bu nedenle birden fazla alternatifin, Fiyat ve Ürün Mühendisliği değerlemesinde Isocosto tekniklerinin kullanılması, ürün portföyündeki en iyi teklifin tanımlanmasını da kolaylaştırır. hizmetler, Ürün Sıralaması yoluyla öncelik sırasının ve her bir teklifin durumunun belirlenmesi, BCG Matrisinin uygulanması ve maliyetlerin analizi gibi.
Maliyet / Fayda Analizi, tedarikçilerin seçiminde, bir faaliyetin farklı maliyet ve faydalarına parasal rakamlar yerleştirmekten oluşan karar verme için de çok yaygın olarak kullanılmaktadır. başarmak istiyorsun. Farklı kararların maliyetlerini ve faydalarını karşılaştırırken kullanılır, ancak tek başına iyi bir karar vermek için net bir rehber değildir, çünkü dikkate alınması gereken başka noktalar da vardır (işçilik, güvenlik, ufuk süre, süre, yasal yükümlülükler, müşteri memnuniyeti).
Öte yandan, satın alırken, bir tedarikçiyi seçerken, karar vericinin ekonomik bir iyileştirici (karı maksimize eden ve maliyetleri en aza indiren) olması ve ISO 9000'in 2000 gerekliliklerine göre bir şirketin potansiyel tedarikçileri olması gerektiğinden objektif olmak gerekir. Hizmetlerine ihtiyaç duyan kuruluşun kalite gereksinimlerini karşıladıkları için değerlendirilmeleri ve seçilmeleri gerekir, ancak politik, sosyal, dini, duygusal nitelikte başka endişeler de vardır. Belki de bu nedenle Herbert (1957), "karar vericilerin en uygun çözümleri aramaktan ziyade tatmin edici çözümler aradıklarını", yani, diğer ekstra ekonomik faktörler alınan kararı etkilediğinden, optimize etmek yerine tatmin etmek için tartışmıştır.
Firmalarda tedarikçilerin değerlendirilmesinde genel anlamda en yaygın kullanılan sistemler kriter olarak iki göstergenin dikkate alınmasıyla sınırlıdır: kalite ve fiyat. Yazar ayrıca, tedarikçilerin seçiminde aşağıdaki kriterleri kullanmanın önemli olduğunu düşünüyor: indirimler, paketleme, esneklik, eksik teslimat, nakliye, önceki deneyim, teslimat süresi ve yerine getirilmesi, denetim kapasitesi, teklifin geçerliliği, konumu, kalitesi yönetimi, tam zamanında kullanma olanakları ve kapların ve ambalajların geri dönüşüm olanakları.
González ve Garza'nın (2003) kriterlerine göre en iyi sağlayıcının seçilmesi, şu ana kadar deneysel olarak çözülmüş ve faaliyetten sorumlu uzmanların deneyimleri dikkate alınarak birden fazla özniteliğin varlığında bir karar problemidir.., karar verme için matematiksel tekniklerin kullanılması, etkili yönetim için güçlü bir araçtır. Bu nedenle, çok kriterli tekniklerin kullanılmasıyla tedarikçilerin seçimine izin veren bir dizi çelişen kriter dikkate alınarak alternatiflerin (tedarikçiler) sıralamasını elde etmek için bir prosedür önerirler.
Adım-1: Kriterleri Seçin: Tedarikçileri değerlendirmek için değerlendirilecek kriterlerin belirlenmesi gerekir.
2. Adım: Kriterlerin göreceli önemini belirleyin: Bu, kriterlerin ağırlıklandırıldığı karar verme sürecinde gerçekten önemli bir adımdır.
Adım-3: Her tedarikçinin kategorisini belirleyin: Burada dört tedarikçi kategorisi oluşturulmuştur.
Adım-4: Tedarikçilerin sıralamasını elde edin: En iyi tedarikçinin seçimi için, sadece kategori 1 ve 2'de yer alan tedarikçiler analiz edilecek, kategori 3 ve 4'te olanlar asla dikkate alınmayacaktır.
Freese (1996), bir lojistik hizmet sağlayıcısının (Lojistik Operatörü) seçimi için aşağıdaki prosedürü geniş bir şekilde önermektedir.
- Verileri ve gerekli bilgileri toplayın: bu aşamada, talep eden hizmetin bazı sorular sorması gerekir.Potansiyel tedarikçiler veya borçlular için bir liste hazırlayın: mevcut tüm bilgiler kuruluşta, internette ve diğer bilgi kaynaklarında aranmalıdır.. Teklif talebinde bulunun ve potansiyel tedarikçilere gönderin: Teklif talebinin formatı, verimli bir değerlendirme süreci yürütmek için tasarlanmıştır.Değerlendirme kriterlerini ve her birinin ağırlığını veya göreceli önemini belirleyin: Ön analiz yapmak için iyi bir değerlendirme gereklidir Adayları makul bir sayıya indirin: Bu, kriterlere göre bir ön değerlendirme ile yapılacaktır Kalan adayların bir değerlendirmesini ve kesin seçimini yapın.Fiyat değerleme süreci Seçilen tedarikçi ile resmi sözleşme yapın.
Parada (2001), otel hizmetinin kalitesini ve verimliliğini doğrudan etkileyen parametrelere veya kriterlere dayalı olarak tedarikçilerin stratejik bir değerlendirmesini gerçekleştirmek için bir dizi aşamadan geçen bir prosedür önermektedir. Önerilen aşamalar şunlardır:
- Tedarikçilerin sınıflandırılması Tedarikçilerin değerlendirilmesi için en önemli parametrelerin tanımı Tedarikçi değerlendirme matrisinin oluşturulması Hizmet kalitesinde tedarikçilerin görülme düzeyinin belirlenmesi Tedarikçi seçimi.
Washington DC'de düzenlenen Laboratuvarlar için Kalite Yönetimi Kursunda (2005), "Tedarikçi Yönetimi" Modülünde, tedarikçileri değerlendirmek ve seçmek için bir prosedür ve bir anket (Ek 5) ele alınmaktadır. Aşağıdaki aşamalara ayrılmıştır:
- Tedarikçi seçimi: Bu aşamada tedarikçilerle ilgili tüm bilgiler alınır ve şirketin ihtiyaçlarını karşılayanlar seçilir.Tedarikçi yeterliliği: Bu aşamada, sundukları ürün veya hizmetlerin belirli Kalite standartları Tedarikçi değerlendirmesi: Bu aşamanın amacı, hem müşteriye hem de tedarikçiye kalite gereklilikleri ile ilgili geri bildirim sağlamak, ayrıca iyileştirme ve karar alma sürecindeki önceliklerin belirlenmesine hizmet etmektir.
Tedarikçiyi tartarak değerlendiren başka prosedürler ve yöntemler de vardır, ancak bunlar uzmanlara dayalı çok kriterli bir yaklaşımla karar analizinin matematiksel bir temelinden muzdariptir, bu da şirketlere süreç sırasında etkili bir karar vermeye izin vermeyen bir sınırlama. tedarikçi seçimi.
Yukarıda analiz edilen prosedürlerde, sıralama, sınıflandırma, alternatiflerin seçimi, finansal olmayan kriterleri analiz etme ihtiyacı, literatürde tanınan tipik karar problemlerinin ele alınmasını kolaylaştıran matematiksel araçların çok az teorik kullanımı gibi ortak özellikler ortaya çıkmaktadır. alternatiflerin değerlendirilmesi ve seçimi süreçleri.
Yazar, yukarıda tartışılan tüm tedarikçi seçme prosedürlerinin karar vermeye yardımcı olacak matematiksel araçların kullanımına dayalı olmadığını ve karar vericiye bir karar problemini çözmede ilerlemesine izin veren etkili araçlar sağladığını düşünmektedir. çoğu zaman birbiriyle çelişen birkaç bakış açısını hesaba katmanın gerekli olduğu (Vincke, 1992); Karar vermeye yardımcı olmak için çok kriterli yöntemlerin kullanılmasıyla karar sürecine sunmadan önce kriterlerin ve alternatiflerin filtrelenmesini (azaltılmasını) hesaba katmazlar, ancak pek tartışılmaz, bu sınırlar yukarıda açıklanan prosedürleri uygulamak için şirketler ve iyi bir tedarikçi seçimi elde edin.
Matematiksel açıdan yazar, sağlayıcıların değerlendirilmesi ve seçiminin çok kriterli bir karar problemi olarak sınıflandırıldığını, değerlendirecek bireyler olduğunu, dikkate alınması gereken çoklu kriterler olduğunu, algılar ve öznelcilik olduğunu, alternatiflere karar vermek gerektiğini düşünmektedir. sıralamak, seçmek ve sıralamak için. Bu yaklaşım, daha önce yapılan ve mevcut uygulamaya atıfta bulunulan istişarelerde yazar tarafından pek bulunamamıştır.
Önceden analiz edilen prosedürlerin hiçbiri, tedarikçilerin seçimi için tasarlanan prosedürde yazar tarafından dikkate alınacak olan, tedarikçilerin etkili seçimi için gerekli olan tüm bu unsurları tam olarak tasarlamaz.
1.4. Karar verme sürecindeki temel kavramlar.
1.4.1. Karar verme nedir?
Olası çözümlerin iki veya daha fazla alternatifinden birini seçin. Latince desidere'den "kes veya çöz" anlamına geldiğine karar verin. Dilin Kraliyet İspanyol Akademisi (RAE) tarafından şu şekilde tanımlanır: “bir sorunu sona erdirmek, tartışmalı bir konuda bir görüşe ulaşmak. Birini bir şeye ya da diğerine doğru eğin. Seç, çöz ”.
Karar verme, temelde birkaç alternatif arasından en uygun olanı seçmekten ibarettir, ancak Peter Drucker'a göre: “Bir karar nadiren doğru ve yanlış arasında bir seçimdir. En iyi durumda, muhtemelen doğru olanla muhtemelen doğru olmayan arasında bir seçimdir… yani, risk almak demektir… bir iş ne kadar önemliyse, alınması gereken riskler o kadar büyük olur. Sorun onları bastırmak değil, makul olanları varsaymaktır ”.
Simon (1960), karar vermenin, bir veya daha fazla hedefe ulaşmak için bir dizi kritere dayanan alternatif eylem yolları arasında seçim yapma süreci olduğuna inanmaktadır. Diğer yazarlar, bunu, nicel faktörlerin karar veren erkeklerin sezgisel kapasiteleriyle birleştirildiği bir dizi olası karara dayanan yaratıcı seçim eylemi olarak görürler. Toskano (2000), bunu genellikle problem çözme sürecinin ilk beş aşamasıyla ilişkilendirilen terim olarak görmektedir. Böylece karar verme, sorunun tanımlanması ve tanımlanmasıyla başlar ve bir karar verme eylemi olan bir alternatifin seçilmesiyle sona erer.
1.4.2. Nasıl karar verilir?
Karar verme görünüşte basittir, günlük olarak neredeyse bilinçsizce yapılan günlük ve doğal bir şeydir. Bu nedenle, günde yaklaşık altı bin ile sekiz bin arasında karar aldığı için insandan “karar verici bir homo” olarak bahsetmek mümkündür (Rodríguez, 2001).
DM tarafından alınabilecek ve süreçte kontrol edilen değişkenleri oluşturan farklı alternatifler veya eylemler, karar vermede örtüktür. DM'nin sorunu, farklı alternatifleri değerlendirmek ve belirlenen hedefe göre en iyisini seçmektir.
Bir karar verildiğinde, geçmişte elde edilen sonuçlarla ilgili verilere (bilgilere) dayanır ve gelecekte bir sonuca yol açacak şimdiki zamanda (karar) bir eylem hattı oluşturur (Garcia ve Cuétara, 1986 ve González, 2001).
Karar vermek hem bir sanat hem de bir bilimdir, Rodríguez (2001) yerine getirilmezse kararın değerini, kalitesini ve güvenilirliğini değiştiren bazı başarısızlıklara düşme riskini taşıyan bazı temel unsurları belirtir ki bu da yazar Büyük bir değer içerdikleri dikkate alınarak aşağıda vurgulanacaktır:
- Hatalı, güncelliğini yitirmiş veya ilgisiz bilgilerin kullanılması Analiz sürecini geliştirmek için kötü seçilmiş bir örneğin kullanılması Ön yargılardan veya duygusal duygulardan etkilenmenize izin verin Aşırı değerlerin değerini göz ardı ederek ortalamaların mutlak önemi Yorumlama ve / veya şüpheli sonuçlar Sosyal, ekonomik veya idari konumla ilgili olarak tek bir prizma altında gerçekleştirilen analiz Belirsizliğin varlığında mutlak kesinlik.
Karar vermede, Nieto ve Garcia (1996) tarafından yapılan analize göre, diğer nedenlerin yanı sıra şu şekilde verilen yanlışlıklar ortaya çıkar:
- Ölçülemez bilgi: Nitel veriler söz konusu olduğunda ve bu nedenle öznel değerlendirmeye tabi olduğunda. Eksik bilgi: Bilginin "bir değer civarında" ölçülebildiği, ancak "tam olarak değer" olmadığı zaman. Elde edilmesi imkansız bilgiler: Kesin verilerin elde edilmesi yüksek bir maliyetle gerçekleştirildiğinde, bu verilere bir “yaklaşıklık” elde etmek istenebilir Kısmi bilgi: Gerçeklerin bir kısmı bilinmediğinde.
Garcia ve Cuétara'ya (1986) göre, aşağıdaki durumlar ortaya çıktıkça karar verme süreci daha karmaşık hale gelir:
Çok sayıda seçeneğin varlığı.
Mevcut bilgiler yetersizdir.
Seçeneğin benimsenmesi gereken süre kısadır.
Nicel faktörler önemsizdir.
Karşıtlıklar veya tutarsızlıklar var.
Bilimsel karar verme, zaman içinde pratik deneyimlerden ortaya çıktı (Gallangher ve Watson, 2005). Karar verme süreci altı temel aşamada özetlenebilir (Charles Horngren (1994) gibi bazı yazarlar yediden bahseder veya Eduardo Bueno (1991) gibi beşten bahseder, ancak özünde aynı içeriğe sahiptirler):
- Sorunun tanımı Bilginin analizi Alternatif çözümlerin analizi Kararın seçimi Seçilen stratejinin uygulanması Geri bildirim yoluyla alınan kararın değerlendirilmesi.
Gallangher ve Watson'a (2005) göre karar verme sürecinin kapsamlı bir uygulaması için gereksinimler:
- İyi bilgi sahibi olun: İlgili tüm gerçekler ve ilişkiler bilinmelidir Tüm alternatifleri bilin: Bilimsel yöntem, soruna yönelik tüm olası alternatif çözümlerin tanımlanabileceğini varsayar.. Objektif olun: İş dünyasında bu, ekonomik bir optimize edici olmak anlamına gelir.
Kararlar işin lokomotifidir ve herhangi bir organizasyonun başarısı büyük ölçüde uygun alternatiflerin seçimine bağlıdır.
1.4.3. Çok kriterli karar problemi nedir?
Pek çok yazar, çok kriterli bir karar probleminin, en az iki çelişen kriter ve en az iki alternatif çözüm olduğu zaman olduğu konusunda hemfikirdir; karar, en iyi sonucu veren, hepsi arasındaki bir uzlaşmanın sonucudur (Nieto ve García, 1996; Toskano, 2000 ve Garza ve González, 2002). Çözüm alternatifleri değerlendirilmeli ve Artola (2002a) 'ya göre matematiksel bakış açısından değerlendirme, genellikle bulundukları eşitsiz gelişme derecesi nedeniyle genellikle çelişkili olan çoklu kriterlere sahip olmasıyla karakterize edilir ve çok kriterli bir problem ortaya çıkarır.
Toskano (2000), karar alternatiflerinin sonlu olduğu sorunların Ayrık Çok Kriterli Karar Problemleri olarak adlandırıldığını belirtmektedir. Bu sorunlar gerçekte en yaygın olanlardır (Munda, 2004), bu nedenle yazar tarafından bu araştırmada ele alınmıştır.
1.5. Çok kriterli karar verme yöntemleri.
Ayrık çok kriterli karar analizinin teorisi ve pratiği, son 25 yılda sürekli olarak gelişmektedir. Bu karar destek yaklaşımı, Yöneylem Araştırmasının klasik optimizasyon paradigmasına kıyasla daha yüksek bir aşamadadır (Buchanan ve Henig, 1997). Pardalos, Siskos ve Zopounidis (1995), bu alandaki araştırmaların büyümesini göstermektedir. DM tercihlerini modellemenin iki yolu, hepsi arasında öne çıkıyor: işlevsel model ve ilişkisel model. Fonksiyonel model, çok kriterli fayda teorisinde yaygın olarak kullanılmaktadır (Keeney ve Raiffa, 1976 ve French, 1986); İlişkisel model, en iyi bilinen temsiline aşırı sınıflandırma ilişkileri biçiminde (Roy, 1990) ve bulanık ilişkiler biçiminde (Fodor ve Roubens,1994). Bu modeller, sırasıyla Kuzey Amerika okulu ve Avrupa okulu olarak adlandırılan iki büyük okulu ortaya çıkaran çok kriterli karar verme yaklaşımları ve çok kriterli karar yardımlarının temelidir:
- Normatif Okul (esas olarak Amerikalılar ve İngilizler tarafından geliştirilmiştir): Normları, DM'nin sistematik olarak düşünmesi gerektiği şekilde tanımlamaya dayanmaktadır. Problemin modellenmesi ve tanımlanmış aksiyomlar seti tarafından verilen matematiksel bir zarafete sahiptir. Rasyonaliteyi bir model olarak kullanır. Betimleyici Okul (Avrupalılar tarafından geliştirilmiştir: Fransız, Hollandalı ve Belçikalılar): Rasyonellik fikrinden vazgeçer, DM'nin karar verme şeklini yansıtmaya çalışır, ayrıca matematiksel bir formülasyona sahiptir, ama "Normatif Okul" dan daha az etkileyici.
Karar verme yöntemleri, matematiksel veya öznel yöntemlerin baskın olmasına bağlı olarak mantıksal veya deneysel ve nicel veya nitel yöntemlerin baskın olmasına bağlı olarak rasyonel veya sezgisel olarak sınıflandırılır. Ayrıca bilgilerin işlenmesine göre de sınıflandırılırlar (standart seviye, sıra, kardinal ve marjinal ikame oranı). Bu sınıflandırmadan, bilgi alma problemlerini çözmek için daha önce tartışılan iki yaklaşımın varlığını motive eden bir değer işlevine dayanan yöntemler ve bir buluşsal yönteme dayanan yöntemler içeren, bilginin esaslı muamelesi seçilir. çok kriterli karar (Romero, 1996; Font, 2000; Garza ve González, 2002 ve Ishizaka, 2003).
1.5.1. Hiyerarşik Analitik Süreç.
Saaty tarafından 1970'lerin sonlarında tanıtılan ve geliştirilen Hiyerarşik Analitik Süreç (AHP), temelde karmaşık problemlerin sezgisel olarak anlaşılmasını biçimlendirmekten oluşan, ayrık çok kriterli bir yöntemdir hiyerarşik bir yapı. Bu teknik, oran veya orantı ölçekleri sınıfındadır, çünkü alternatif veya hedefin değerini her zaman, oran veya çiftler halinde karşılaştırarak tahmin ettiği için, kullanılacak farklı göstergelerin önceliklerini ve tercih edilen büyüklüğünü geliştirmek amacıyla detaylandırılmıştır. uzman kriterlerine göre. Bu şekilde uzman sadece hangisini tercih ettiğini belirtmekle kalmaz, ne ölçüde tercih edildiğini de değerlendirir.önceden belirlenmiş bir ölçeğe göre ve her bir kriterin genel hedefe ulaşılmasına katkıları açısından göreceli önemi hakkındaki fikrinize göre.
Bu bağlamda Winston (1991), karar vermedeki her uzmanın çok amaçlı problemlerde karar verme için kabul edilebilir bir araç olarak AHP'yi onaylamadığını belirtir. AHP'nin çok kriterli analiz bilimsel topluluğu içinde neden güvenilir bir yöntem olarak görülmediğine dair bazı unsurlar da bulunabilir (Arlington Software Corporation, 1998 ve Robins, 1997).
Saaty (1997), AHP'nin bilgi düzeyine rağmen herkes için çok işlevsel olmasının yanı sıra çok az zamanı olan ve yanıtta güvenlik gerektiren çok kriterli problemlerde karar vermeye yardımcı olmak için birçok avantajı olduğunu düşünmektedir.
AHP, gösterilen sadelik ve güvenilirlik nedeniyle (Saaty, 1997) yazar tarafından büyük bir derinlemesine ele alınmıştır (Saaty, 1997), birçok eleştiri almasına rağmen kararlar almak, hiyerarşiler oluşturmak ve ağırlıklarını tahmin etmek için çok yararlı bir araç olduğunu kanıtlamıştır. kriterler (Winston, 1991). Karar zor ve zahmetli hale geldiğinde birkaç alternatif arasından bir alternatifin seçilmesi ve ayrıca DM'nin en avantajlı seçimi yapmasına izin verilmesi gibi birçok karmaşık durumda yararlıdır.
1.5.2. Aşırı sınıflandırma yöntemleri.
Bernard Roy (1968), aşırı sınıflandırma yöntemlerinin kurucusu ve belirli somut problemlerin modellenmesinde karşılaşılan zorlukların bir sonucu olarak ortaya çıkan kavramı ilk kez ortaya koyan kişidir. Bu problemlerle başa çıkmak için önce ELECTRE I'i geliştirdi. Halen, tedavide ortaya çıkan farklı problem türlerini çözmek için prosedürler sağlayan ELECTRE yönteminin (I, II, III, IV, IS ve TRI) birkaç versiyonu geliştirilmiştir. karar teorisi (Romero, 1996; Flament, 1999; Cordeiro, 2000 ve Garza ve González, 2002).
Bilinen aşırı sınıflandırma yöntemlerinden bir diğeri, ELECTRE III'te olduğu gibi, değerli üstesinden gelinen ilişkilerin inşasında, bazı fiziksel veya ekonomik yorumların kolayca anlaşılabileceği kavramları ve parametreleri birleştiren (Brans ve Vincke, 1985) PROMETHEE'dir. DM. PROMETHEE, her bir sıralı eylem çifti arasındaki gelişme derecesini oluşturur (Cordeiro, 2000). PROMETHEE'nin (I, II, III, IV ve V) çeşitli versiyonları bu yöntem için geliştirilmiştir.
Artola (2002b) tarafından atıfta bulunulan aşırı sınıflandırma ilişkilerine dayalı diğer yöntemler şunlardır: QUALIFLEX, ORESTE, MROUTE, POSITION ve OEDIPO.
Tedarikçi seçim problemlerinin çözümü, yukarıda açıklanan farklı yöntem ve tekniklerin ve bunların kombinasyonunun kullanılabileceği bir grup alternatif ve çelişen kriterleri ve ayrıca diğer analiz teknikleri ve çok kriterli değerlendirme ile kombinasyonları içerir. karar verme.
AHP'nin çok kriterli karar problemlerini çözmek için pratik uygulamasında gösterilen basitlik ve güvenlik (Saaty, 1997), yazarı bunu çok kriterli karar vermeye yardımcı olarak kullanmaya yönelten şeydir. Doğal karar verme süreçlerinin basitleştirilmesi ve hızlandırılması yoluyla karmaşık problemler üzerinde etkili kararlar alınmasını sağlar. Temelde yapılandırılmamış ve karmaşık bir durumu parçalara ayırmaktan oluşan bir yöntemdir; bu parçaları veya nitelikleri hiyerarşik bir düzende sıralayın; Her bir özelliğin göreli önemi hakkındaki öznel yargılara veya düşüncelere sayısal değerler atayın ve hangi özniteliğin en yüksek önceliğe sahip olduğunu ve durumun sonucunu etkilemek için bunlara nasıl davranılması gerektiğini belirlemek için yargıları sentezleyin.
AHP'nin moniterler ve diğerlerine göre sunduğu avantajlar nedeniyle, inşaat hizmetleri şirketlerinin stratejik satın alımlarının yönetiminde muazzam yük nedeniyle tedarikçi seçimi sorunu için çok çalışabilir olmayan diğer tekniklerden daha esnek olduğu kanıtlanmıştır. Sübjektif anlamına gelir ve bu da, birden çok kriterin varlığında tedarikçilerin seçimini bir karar problemi olarak düşünerek, çelişen kriterler arasında daha iyi uzlaşma çözümlerinin elde edilmesiyle sonuçlanacaktır.
2. Prosedürün teorik anlayışı. Genel konular.
Bu araştırma çerçevesinde, sağlayıcıların seçimine izin veren prosedür ve yöntemlere ilişkin çeşitli referanslar analiz edilmiştir. Ancak bunlar, stratejik satın alımların yönetiminde bunların kapsamlı bir değerlendirmesini yapma imkanlarını tüketmemektedir, bu da yazarın düşüncesine göre çok kriterli bir yaklaşımla bir prosedür tasarımı ile bir çözümün tedarikçi seçim sürecine uygulanarak verilebilmektedir. Uzmanların kullanımına dayalı uygulamalı matematiğin yöntem ve teknikleri. Bu nedenle, şirketin hizmetinin kalitesini ve verimliliğini doğrudan etkileyen parametrelere veya kriterlere dayalı olarak kapsamlı bir değerlendirme ve tedarikçi seçimi gerçekleştirmek için bir dizi aşamada çok kriterli bir prosedür önerilmektedir.
Önerilen prosedür, kuruluşun, çok kriterli bir yaklaşımla uygulamalı matematiğin yöntem ve tekniklerinin uygulanmasından birkaç tedarikçi arasından bir tedarikçi seçmesine olanak tanır; bunun için yazar, tedarikçilerin seçiminin aşağıdaki benzer ilkelerle geliştirilmesini önerir. eğilimler, ritimler, hız ve sonuçların iyileştirme için geri bildirim olarak kullanılması açısından gösterilen sağlamlığın, nedenlerle ilişkilerine ve politika ve stratejiyle mantıksal bir yazışma temelinde işlevidir.
Prosedürün teorik anlayışının bir parçası olarak, karar verme sürecinin iç mantığı (Bilgi - Karar - Eylem), müzakere ve şirketlerin tedarikçilerinin seçimi süreciyle iç içe geçmiştir.
Öte yandan, stratejik satın alımlarda tedarikçilerin seçimine yönelik çok kriterli prosedürün önerisi, değerlendirmeyi, satın alma yönetiminin stratejik yaklaşımı ile karar verme süreci için nicel yaklaşım arasında karşılıklı ilişki kurmaya imkan veren entegre bir sistem olarak ele almaktadır.
2.1. Satın alma yönetimi sürecinde tedarikçilerin seçimi için çok kriterli prosedür.
Yazar, daha basit ama sağlam bir yapıya ek olarak, birden fazla uzman kullanımıyla karar vermeye yardımcı olmak için çok kriterli yöntem ve tekniklerin kullanımına dayanan, Tedarikçilerin Seçimi için Çok Ölçütlü Prosedürü (PROMUSEP) önermektedir. Şirket, tedarikçi seçim sürecini hızlı ve inşaat hizmetleri firmalarının stratejik satın alımlarının yönetiminin gerektirdiği güvenilirlikle yürütmek.
2.1.1. PROMUSEP prosedürünün aşamaları.
Önerilen prosedür, birbiriyle ilişkili altı aşamadan ve aşağıda belirtilen bir ön aşamadan oluşmaktadır:
Ön Aşama:
Bunun amacı, genel bir kavram olarak oluşturulan ve PROMUSEP'in uygulanması için gerekli koşullar olan ilgililik, yeterlilik, proaktiflik ve yaratıcılık ilkelerine uyumu değerlendirmek, memnuniyetsizlerin gelişimini teşvik etmektir. Farkındalık yaratma ve PROMUSEP uygulamasının fizibilitesini belirleme ve ihtiyacı yaratma aşamasıdır.
1 inci. Aşama - Tanımlama ve tanımlama:
1- Olası uzmanların belirlenmesi.
2- Karar vericiler (DM) olarak da adlandırılacak uzman ekibinin seçimi. Güvenilirliği garanti eden bilinen bir yöntem kullanın.
3- Sağlayıcı talebinde bulunmak için kaynak ihtiyaçlarının teşhisi ve tespiti.
3.1. Satın alma ihtiyaçlarını görün ve satın alma planı geliştirin.
3.2. Potansiyel tedarikçilerin belirlenmesi.
3.3. Şirketin sahip olduğu tüm tedarikçilerle (gerçek ve potansiyel) bir veri tabanının güncellenmesi.
4- Karar kriterlerini belirleyin.
5- Kriter listesinin azaltılması. Burada uzman yöntemi (Kendall veya başka) kullanabilirsiniz.
6- Alternatifler listesinin (tedarikçiler / ürünler) sınıflandırılması ve azaltılması, 6.1. Alışveriş pazarlarının incelenmesi.
6.2. Tedarikçilerden teklif talebi.
6.3. Tedarikçilerin analizi ve sınıflandırılması. Burada ABC'yi veya başka bir yöntemi kullanabilirsiniz.
6.4. Spesifikasyonları karşılamayan teklifleri ortadan kaldırın.
2. Aşama - Onay:
- Onay talebinin düzenlenmesi Teknik onaylarını vermeleri için müşterilere bu konuda gerekli bilgileri içeren azaltılmış tedarikçi listesini (ön seçim) sunun.
3. Aşama - Genel bilgilerin derlenmesi:
- Tedarikçilerin teşhisi Birimler tarafından düzenlenecek belgeler Tasarım hiyerarşileri Tedarikçiler hakkında bilgiler Bilgilerin doğrulanması
4. Aşama - Sistem yükleme ve değerlendirme:
- Bilgisayar sistemini yükleme (hangisi kullanmaya karar verirse) Kriterlerin her birinde her bir alternatifi değerlendirin. Burada matematiksel bir karar verme prosedürü kullanılacaktır (AHP, ELECTRE, uygun olan bir diğeri) Uzmanların sonuçları arasında fikir birliği sağlanması Çıktı raporları Manuel analiz yapın.
5. Aşama - Sunulan sonuçların işlenmesi ve karar verme:
- Teklifleri sunun Komite tarafından gözden geçirme Direktör tarafından gözden geçirme Tedarikçiyle görüşme Teklif verme Takip ve kontrol Sonucun değerlendirilmesi
6. Aşama - Prosedürün iyileştirilmesi:
İyileştirme, tedarikçilerin seçiminde elde edilen sonuçlara göre "Prosedürün Dahili" ve "İyileştirmelerin Yönü" olmak üzere iki anlamda düşünülmektedir.
Sonuçlar
- Şirketlerin satın alma yönetiminde karar vermenin stratejik önemi göz önüne alındığında, tedarikçilerin veya iş alternatiflerinin seçim sürecinde giderek daha etkili ve verimli destek araçlarının kullanılması gerekmektedir. Karar verme desteği, organizasyondaki mevcut bilgi sistemleri ile etkileşimi ve bu amaç için tasarlanmış yazılıma dayanır.Tedarikçi değerlendirme ve seçimi alanında yeni yönleri içeren, teorik olarak desteklenen çok kriterli karar paradigmasının ilkeleri ve uygulamalı matematik. Arka plan olarak incelenen diğer prosedürler tarafından sağlanan güncel kavramları dahil etmenin yanı sıra.
kaynakça
1- Artola, ML (2002a). "Sınıf Şirketlerine Geçişin Değerlendirilmesi İçin Matematiksel Prosedür". Öngörüler, Cilt 21, No. 2. Şili. s. 127-139.
2- Artola, ML (2002b). "Küba'da mühendislik hizmetleri sektöründe sınıf şirketlerine geçişte mükemmelleşen şirketlerin performansını değerlendirmek için model." Tez, Teknik Bilimler Doktoru'nun bilimsel derecesine bir seçenek olarak sunulmuştur. Matanzas Üniversitesi.
3- Buchanan, JT ve MJ Henig (1997). "Karar Verme Sürecinde Nesnellik ve Öznellik". Teknik rapor, Yönetim Sistemleri Bölümü, Waikato Üniversitesi. Şu adresten ulaşılabilir:
www.mngt.waikato.ac.nz/depts/mnss/john/subobj1.htm.
4- E. ve ark. (1989). "İş ekonomisi. İş kararlarının analizi. ”Ed. Pirámide, SA Madrid.
5- Cordeiro, O. de Moraes vd. (2000). "Belediye Atıksu Arıtımı için Anaerobik Biyolojik Reaktörlü Sistemlerin Teknolojik Analizi için bir metodoloji". XXVII Amerika Arası Sıhhi ve Çevre Mühendisliği Kongresi. ABES. Brezilya.
6- Laboratuvarlar için Kalite Yönetimi Kursu. Modül 5: Tedarikçi yönetimi. Pan Amerikan Sağlık Örgütü. Washington DC (2005). Şu adresten ulaşılabilir: www.ops-oms.org/Spanish/AD/THS/EV/labs-CGC-MOD5.pdf. Danışma: Aralık 2006.
7- Drucker, PE (1967). "Etkili Yönetici". Harper and Row, Publishers Incorporated. New York.
8- Alev, M. (1999).. "Çok Ölçütlü Sözlük". Mevcut en:
.
Başvurulduğu tarih: Temmuz 2007. 9- Fodor ve M. Roubens (1994). "Bulanık Tercih Modellemesi ve Çok Kriterli Karar Desteği". Kluwer, Dordrecht.
10- Yazı Tipi, E. (2000). "Yeni ürünler hakkında kararlar almak için Hiyerarşik Analitik Sürecin kullanımında bilgi yönetimi." Dokümantasyon Annals No. 3. Havana Üniversitesi, Küba. s. 55-66.
11- Freese, TL (1996). "Lojistik operatörü nasıl seçilir". Principa, Feese & Associates, Inc. Depolama Forumu - Ackerman Şirketi. Cilt 11, No. 6.
12- Fransız S. (1986). "Karar teorisi: Rasyonalitenin matematiğine giriş." Halsted Press, New York.
13- Gallangher, CA ve HJ Watson. (2005). "Yönetimde Karar Vermede Sayısal Yöntemler". Ed. Félix Varela, Havana, Küba. Bölüm-I, s. 4-33.
14- García, JR ve L. Cuétara. (1986). "Karar Teorisi". ISAICC, Matanzas. s. 102-108.
15- García, JR ve L. Cuétara. (bin dokuz yüz doksan altı). "İşletme Yönetiminde Karar Verme Yöntemleri". Acre Federal Üniversitesi, İkinci Baskı. Brezilya. s. 173-196.
16- Garza, R. (2001). "Dağıtım rotalarını planlamak için çok kriterli prosedür." Teknik Bilimler Doktoru, Havana, Küba derecesini seçmek için sunulan tez.
17- Garza, R. ve C. González. (2002).. "İş Karar Verme için Çok Kriterli Teknikler". Mevcut: http://www.monografias.com. Başvurulan: Haziran 2007 ve http://www.gestiopolis.com/ belgeler / archivosdocs / degerencia1 / tecmultitomdec.zip. Başvurulduğu tarih: Temmuz 2007.
18- González, A. and R. Garza. (2003). "Tedarikçilerin değerlendirilmesi ve seçiminde çok uluslu tekniklerin uygulanması". Sanayi. Cilt 24, No. 2. Küba. s.
34-39. 19- González, F. (2001). "Belirsizlikte İşletme Yönetimi için Yeni Metodoloji". TURDES 2001 Uluslararası Turizm ve Kalkınma Sempozyumu, Meksika.
20- Bilgi Damlaları. (2005). "Nasıl karar veriyorsunuz?" işçiler Benzersiz Sürüm. Cilt 36. No. 25. s. onbeş.
21- Grijalbo (1997). "Renkli Resimli Harika Ansiklopedik Sözlük." Birinci Baskı, İlk Baskı. Grijalbo Mondadori, SA, Barselona, İspanya. s. 549.
22- Ishizaka, A. (2003). "AHP için Akıllı Eğitim Sisteminin Geliştirilmesi". Basel Üniversitesi.
23- Keeney, RL ve H. Raiffa (1976). "Birden çok hedefe sahip kararlar. Tercihler ve Değer Takasları ”. New York, NY, Wiley.
24- Munda, G. (2004). “Kamu Politikalarının Sosyal Değerlendirilmesine Yönelik Çok Ölçütlü Yöntem ve Süreçler”. Ibero-American Journal of Ecological Economics. Cilt 1. İspanya. s. 31-45.
25- Nieto, AM ve M. García. (bin dokuz yüz doksan altı). "Bulanık kümeler teorisinin alternatiflerin değerlendirilmesi tasarım tekniklerine entegrasyonu". Polytechnic University of Cartagena, İspanya. Monografi.
26- Parada, O. (2001).. "Otel tedarik yönetimi için operasyonel bir modelin geliştirilmesi ve uygulanması". Universidad de Oriente, Santiago de Cuba, Küba. Şu adresten ulaşılabilir: http://www.monografias.com/trabajos11/artic/artic.shtml. Başvurulduğu tarih
: Haziran 2007.
27- Pardalos, C., Siskos ve C. Zopounidis (1995). "Çok Kriterli Analizde Gelişmeler". Kluwer Academic Publishers.
28- Rodríguez, A. vd. (1986). "Kalite Yönetimi". Ed ISPJAE, C. Habana. s. 115.
29- Rodríguez, S. (2001). "Varadero Golf Kulübü'nde karar verme süreci için ekonomik araçlar". Turizm İşletmeciliği Yüksek Lisans derecesini seçmek için tez. Matanzas Üniversitesi.
30- Romero, C. (1996). "Çok Kriterli Kararların Analizi". Sistem Mühendisliği Yayınları, Birinci Baskı. ISDEFE. İspanya.
31- Roy B. (1990). "Geçiş yaklaşımı ve ELECTRE yöntemlerinin temelleri". Ed. Bana e Costa, Çok kriterli karar yardımında okuma, Springer-Verlag, Berlin, s. 155-183.
32- Saaty, TL (1980). "Analitik Hiyerarşi Süreci (AHP)". McGraw-Hill, New York.
33- Saaty, TL (1997). Liderler için karar verme: Hiyerarşik analitik süreç. Karmaşık bir dünyada karar verme ”. Pittsburgh: RWS Yayınları.
34- Latin Amerika Kalite Topluluğu. (2000a). "Maliyet fayda analizi".
35- Latin Amerika Kalite Topluluğu. (2000c). "Pareto tablosu".
36- Toskano, GB (2000). "Tedarikçi Seçiminde Karar Verme Aracı Olarak Hiyerarşik Analiz Süreci (AHP)". Mevcut en:
. Başvurulduğu tarih: Haziran 2007.
37- Winston, L. (1991). Yöneylem Araştırması. Uygulamalar ve algoritmalar ”. İkinci baskı. PWS - Kent Yayıncılık Şirketi. Boston. s. 744-751.
