Küba'da son zamanlarda hayatın her alanında önemli değişiklikler meydana geldi. Malzeme üretimi ve hizmetleri bu dönüşümlerden muaf tutulmadı ve işletme yönetimi bunlarla yakından bağlantılı, tabii ki Küba şirketlerinin mikro ve makro ortamındaki değişikliklerden etkileniyor.
Bir yandan, devletin direktif rakamlarında verilen olası planların gerektirdiği malzeme tedarikini garanti etme veya sağlama araçlarına sahip olmadığı için ekonominin merkezi planlama sistemi etkilenir, bu nedenle belirli bir ticari faaliyette ademi merkeziyetçilik derecesi. Öte yandan, devlete ait şirketlerde öz sermayenin bulunmaması, söz konusu sermayenin yeni kaynaklarının bulunması ihtiyacını etkiler, böylece sözde karma şirketlerin (Küba-yabancı sermaye) doğmasına neden olur, ancak bununla birlikte sadece yeni finansal sermaye gelmez, aynı zamanda yabancı girişimciler tarafından taşınan yumuşak teknoloji (know-how). Bu yeni teknoloji, belirli şirketlere ve karma kuruluşlara uygulandığında, üretim yönetim sistemlerini içerir.Ulusal şirketleri dezavantajlı duruma getiriyorlar (elbette ikincisi hazırlıklı değil).
Bu çalışmada, tekstil-kauçuk ayakkabı şirketi «Humberto Lamothe» un ekonomik-mali durumuna ilişkin bir çalışma, 9 aylık bir ufuk çizgisi için gerçekleştirildi ve ardından, envanter yönetiminde tespit edilen zorluklara dayanarak, bir dizi lojistik yönetimine yönelik kapsamlı yaklaşımı gözden kaçırmadan, müşteri-tedarikçi yaklaşımıyla üretim lojistiğini iyileştirecek araçlar.
gelişme
Üretim sisteminin karakterizasyonu ve sınıflandırılması.
“Humberto Lamothe” Tekstil-Kauçuk Ayakkabı Şirketi, erkekler, kadınlar ve çocuklar için farklı tarzlarda tenis üretiyor ve ülkede bu özelliklere sadece bir tanesi sahip. Yurt dışı rakipleri, sundukları benzer ürünlerin mevcudiyeti, kalitesi ve fiyatı açısından şirketin ürünlerini aşması ve satışlarını etkilemesi nedeniyle sürekli bir tehlikedir. Bununla birlikte, bölgedeki büyük mağaza ağları, kuruluşun bu son derece rekabetçi ortamda hayatta kalması için olanaklar sunar.
Üretim yönetiminde kullanılacak teknik ve yöntemleri tanımlaması nedeniyle üretim sisteminin karakterizasyonu ve sınıflandırılması büyük önem taşımaktadır. Tablo I, çeşitli yazarların kriterlerinin bir özetini gösterir ve yıldız işaretleri, incelenen sisteme verilen sınıflandırmayı temsil eder.
Tablo I. Üretken sistemin sınıflandırılması
| kriter | Sistem türü | Yazarlar |
| - Süreç akışı türü
- Malzeme akışı - İmalat türleri - Üretim hacminin gerçekleştirilmesi |
- Çizgi (sürekli)
- Aralıklı (parti başına) * - Projeye göre (benzersiz veya tekil) |
Schroeder (1992)
Diaz (1993) Salvendy (sa) Ottina (1988) Velázquez (1995) |
| - Müşteri siparişinin türü
- Müşteri ile ilişki |
- Emriyle *
- Envanter için (depoya karşı) |
Schroeder (1992)
Arjona Suriye (1979) Dilworth (1989) |
| - Üretim türleri | - Kitlesel olarak
- İnternet üzerinden - Toplu olarak * |
Maynard (1984) |
| - Üretken ekipmanın kullanım süresi
- İşlem türü |
Aralıklı veya ayrı (sıralı veya üretim) *
- sürekli |
Voris (1970)
Alford (1972) Arjona Suriye (1979) Mallo (sa) Dilworth (1989) Ochoa Laburu (sa) |
| - Verimli bitki sayısı | - Tek bitkiler
- Çok katlı * |
Arjona Suriye (1979) |
| - Talebe cevap | - Varoluş için
- İsteğinize göre * - İsteğe göre montaj |
Ottina (1988) |
| - Ürünlerin üretim şekli | - Parça parça *
- İşleme göre |
Voris (1970)
Ottina (1988) |
| - Satış şartları | - Özel
- Katalog hakkında * - Talebe karşı * - Stoklara karşı |
Ochoa Laburu (sa) |
| - Üretimin tekrarlanabilirliği | - Tekrarlanmayan üretim
-Tekrarlanan ürünler veya tekrarlayan talepler * |
Ochoa Laburu (sa) |
| Aktif | Ocak | Febre% o | Mart | Nisan Mayıs | Haziran | Temmuz | Ağustos | Eylül. | |
| Acù.circula
Çay
0.1 |
7.2
14,. '12, 9 0.3 |
5.1
8.9 13.0I 72.96 o, o4 |
2,01
11.81 _0.04 0.04O7.71 10.98 11 (Ö7 0.02 |
4.71
7.0Í 13.85 0.09 |
4.68
7.19 15.24 0.5 |
5.38
10,29 14.89 0,55 |
9.24
23.99 10.27 0.09 |
||
| Sabit varlık | 22 | 22 | 2. 3 | 2. 3 | 2. 3 | 24 | 25 | 26 | 2. 3 |
| Diğerleri | on bir | 13 | 14 | onbeş | onbeş | 19 | yirmi bir | yirmi bir | 18 |
| Toplam | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 |
| pasif | |||||||||
| Dolaşımdaki ülke | 2. 3 | 24 | 24 | 25 | 26 | yirmi | yirmi bir | 19 | 17 |
| Diğerleri | onbeş | onbeş | on bir | 12 | on bir | onbeş | onbeş | 16 | 14 |
| Öz sermaye | 62 | 61 | 65 | 62 | 63 | 65 | 64 | 65 | 69 |
| Toplam | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 |
| FM | 44 | 41 | 39 | 37 | 36 | 37 | 33 | 3. 4 | 42 |
Görülebileceği gibi:
- Toplam alacak (borçlar) hiçbir durumda toplam pasiflerin% 50'sini geçmez ve kısa vadeli borçlar ortalama% 22'lik bir azalma eğilimi gösterir, bu durumda net değer ağır basar.Cari varlıklar ile cari borçlar arasındaki ilişki olumlu, yani şirketin süreçte belirli yatırımlar yapmasına izin veren bir işletme sermayesi veya işletme sermayesine sahip olması. Toplam varlıklar içinde cari varlıklar ön plana çıkmakta ve en çok nihai ürünler başta olmak üzere stoklar ağırlıktadır, Şirketin ürünlerini ticarileştirmek için ortaya koyduğu zorluklardan dolayı motive olan Alacak hesapları, yüksek oranda dalgalı bir davranış sergilemektedir, şirket için olumsuzdur çünkü işletmenin borçlarının tahsilat yönetiminde zorluklar içerdiği gerçeğine işaret etmektedir. müşteriler.Oranların analizi.
Oranların analizinde önemli olan özel değerleri değil, zaman içindeki davranışları ve evrimidir. Bazı oranlar için bir sınır belirlenebilse de, genel olarak bir hüküm verebilmek için, bunları zamanın diğer anlarında aldıkları değerlerle karşılaştırmak, şirketin ekonomik-finansal yapısının nasıl geliştiğini görmek veya başka bir şekilde, Örneğin, diğer benzer şirketlerinkilerle veya endüstri ortalamasıyla. Tablo III, hesaplanan oran kümesini gösterir ve bunlardan bazılarının grafik temsili grafik 1, 2, 3 ve 4'te gösterilmiştir.
Tablo III. Şirketin ekonomik-finansal analizi için hesaplanan oranlar.
| ORANLAR | Ocak | Febr. | Mart | Nisan | Mayıs | Haziran | Temmuz | Ağustos | Eylül. |
|
1.25 | 1.24 | 2.33 | -0,58 | -0,881 | -1035 | -3546 | -5095 | 7931 |
|
0.043 | 0.132 | 0.202 | 0.252 | 0.247 | 0.325 | 0.363 | 0.436 | 0.574 |
|
0.29 | 0.094 | 0.115 | -0,023 | -0,026 | -0,026 | -0,077 | -0,094 | 0.115 |
|
0.96 | 0.94 | 1.77 | -0,44 | -0,44 | -19,29 | -3,24 | -5,49 | 14.67 |
|
0,026 | 0.159 | 0.25 | 0.364 | 0.495 | 0.654 | 0.811 | 1.05 | 1256 |
|
1192,3 | 377,36 | 364,00 | 332,42 | 307,00 | 278,29 | 262,64 | 232,38 | 218,15 |
|
7.65 | 25 | 39.85 | 53.16 | 68.62 | 87,20 | 113,21 | 130,21 | 138,30 |
|
1231 | 1242 | 1395 | 1473 | 1401 | 1348 | 1461 | 1322 | 0.936 |
|
68.16 | 43.66 | 25.65 | 36,09 | 41,91 | 22.46 | 22.57 | 30.46 | 66.79 |
|
2894 | 2692 | 2609 | 2407 | 2381 | 2885 | 2497 | 2.72 | 3469 |
|
0.559 | 0.587 | 0.364 | 0.333 | 0.183 | 0.136 | 0.116 | 0.146 | 0.32 |
|
0,37 | 0.389 | 0.369 | 0.398 | 0.418 | 0.301 | 0.337 | 0,299 | 0.243 |
|
0.245 | 0.246 | 0.175 | 0.181 | 0.182 | 0.234 | 0.236 | 0.242 | 0.203 |
|
0.615 | 0.635 | 0.544 | 0.579 | 0.6 | 0.535 | 0.573 | 0.541 | 0.440 |
|
0.602 | 0.613 | 0.679 | 0.687 | 0.696 | 0.562 | 0.588 | 0.553 | 0.545 |
Grafikler 1
Ekonomik karlılık
Grafik 2
Varlık cirosu ve kar marjı
Grafik 3
Ödeme Gücü ve Likidite
Grafik 4
Ortalama envanter terimi
Sonuçları analiz ederek şu sonuca varılabilir:
- Karlılık Mart ayında arttı, ancak daha sonra şirket Eylül ayına kadar karsız kaldı ve burada% 13 oranında keskin bir artış oldu.Kâr marjı azalma eğilimindedir ve varlık devir hızı artmasına rağmen ağırlığı, marjın davranışını telafi edecek kadar güçlü değildir. şirketin karlılığını etkileyen kar. Eylül ayındaki davranış her ikisi için de olumluydu. Ciro ve işletme sermayesi kullanım endeksleri iyi bir eğilim sergiliyor. Ödeme gücü, yüksek stok seviyeleri ve dolayısıyla likidite tarafından maskelenmesi nedeniyle ikinin üzerinde, görünüşe göre olumlu kalıyor Şirketin kısa vadeli borcun ödenmesinde sunduğu zorlukları yansıtır Ortalama envanter vadesi düşme eğiliminde olmasına rağmen çok yüksektir, bu da satın alma fonksiyonlarını etkilerüretim ve envanter kontrolü.
Genel anlamda şirket, karlılığını ve dolayısıyla büyümesini etkileyen zorluklar sunmaktadır. Şirketin ekonomik karlılığı, Tablo IV'te sunulan stratejiler izlenerek satış marjını artırarak ve dönen varlıkları azaltarak iyileştirilebilir.
Tablo IV. Ekonomik karlılığı artırmaya yönelik hedefler ve stratejiler.
| hedefler | Satış marjını artırın | Varlığı azaltın
dolaşan |
|
| Satış fiyatını artırın | Ortalama maliyeti azaltın | ||
|
Stratejiler |
Ürünü farklılaştırın
Pazarı segmentlere ayırın İndirimli fiyatı değiştirin Konumlandırma Değer analizi |
Yeni dağıtım devreleri
.Teknolojik yenilik Temel hazırlık incelemesi Üretimin geliştirilmesi |
. Stok yönetimini iyileştirin
Teslimat sürelerini kısaltın Alacak hesaplarını azaltın Likidite yönetimini iyileştirin Üretkenliği artırın |
Üretim lojistiğini iyileştirmek için araçların uygulanması
Ekonomik-finansal çalışmanın sonuçları, envanter yönetiminde var olan zorlukları göstermektedir. Bu nedenle, bu özel durumda, çalışılan şirkette üretim lojistiğini güçlendirmek için gerekli araçları göstermeye ve uygulamaya odaklıyoruz.
Belirlenen taahhütleri ne zaman ve ne miktarda yerine getireceğimizi, neyin tedarik edilmesi ve / veya üretilmesi gerektiğini bilmekle ilgilidir.
Talebin bağımlı mı yoksa bağımsız mı olduğunu bilmek gerekir. Yeniden sipariş noktası kurallarına sahip bağımsız talep envanter yönetimindeki amaç, yüksek düzeyde müşteri hizmeti sağlamaktır. Öte yandan, MRP ile Talep Talep Envanter Yönetiminde amaç, ana üretim programını desteklemektir.
Malzeme yönetiminin analizi için aşağıdaki teknikler uygulandı:
MRP I: Harici tedarik yönetimi (tedarikçiler) için.
Kanban: Akışta denge sağlamak ve stokları azaltmak için sunduğu özelliklerden dolayı dikiş alanındaki malzemelerin hareketi için.
Kanban sistemi, JIT sistemindeki üretim ve malzeme hareketi için onay yöntemidir. Japonca dilinde Kanban, sıralı bir süreç boyunca işin sırasını kontrol etmek için kullanılan bir işaretçi (kart, sembol, plaka veya başka bir cihaz) anlamına gelir.
Bir kanban sisteminin amacı, daha fazla parçaya olan ihtiyacı işaret etmek ve bu parçaların, sonraki üretimi veya montajı desteklemek için zamanında üretilmesini sağlamaktır. Bu, parçaları son montaj hattına çekerek yapılır. (Schroeder, 1992)
Yeniden sipariş noktası: Bitmiş ürün deposu için, sistem siparişe göre üretim yapmasına rağmen, yine de depoya karşı sistemin özelliklerini korur ve bu teknik sayesinde bitmiş ürünlerin stokları azaltılabilir (işletme tarafından sunulan zorluk).
Yukarıda belirtilen malzeme yönetimi tekniklerinin kendi uygulama özellikleri vardır ancak münhasır değildir ve enstrümantasyonu şirketin bu konuda yönetimini geliştirmesine izin verir. Aralarındaki koordinasyonu sağlamak için müşteri-tedarikçi ilişkisi ilkesi izlendi, böylece şirket içindeki nihai müşteri depo ve tedarikçisi olacak Çek hattının montaj süreci, bu da alanında müşteri tedarikçisi yurtdışında bulunan hammadde depolarına ulaşana kadar dikiş vb.
Çalışma, en yüksek talep gören ve aynı zamanda şirkete en büyük geliri sağlayan ayakkabı için gerçekleştirildi, uygulaması kuruluşun ürettiği diğer ürün çeşitlerine de genişletilebilir.
MRP I, Kanban ve yeniden sipariş noktasının uygulanmasının sonuçları. (Nogueira Rivera, 1997)
Isletmemizde MRPI
İlk bilgi olarak, malzeme listesinin (BOM), ana üretim planının ve envanter seviyelerinin bilinmesi gerekir. Nihai ürünün oluşturulması için kullanılan tüm hammadde ve kaynaklar üzerinde aynı derecede etkiye sahip olmaktan vazgeçmeden, depoda en yüksek stok sıklığına sahip beş hammadde ile çalıştık. Parti büyüklükleri için, üretken alt bölümlerin taşıma kapasitesi ve üretim hızı dikkate alınarak nakliye lot büyüklüğü dikkate alınmıştır. Örnek olarak Tablo V, şirkette en yüksek talep gören ürün için bu aracın uygulanmasının sonuçlarını göstermektedir.
Tablo V: Nihai ürün için MİP uygulaması.
| Tenis Makalesi
«Bato Alto» |
H.H | 01 | 02 | 03 | 04 | 05 | 06 | 07 | 08 | 09 | 10 | on bir | 12 | 13 | 14 | onbeş | 16 |
| Brüt İhtiyaçlar | 3553 | 3553 | 3553 | 3553 | 4980 | 4980 | 4980 | 4980 ' | 3392 | 3392 | 3392 | 3392 | 3553 | 3553 | 3553 | 3553 | |
| Stoktaki stok
Alınmayı bekliyor |
950 | ||||||||||||||||
| Beklenen stoklar | 97 | 44 | 91 | 38 | 58 | 78 | 98 | 18 | 26 | 3. 4 | 42 | elli | 97 | 44 | 91 | 38 | |
| Net ihtiyaçlar | 2603 | 3456 | 3509 | 3462 | 4942 | 4922 | 4902 | 4882 | 3374 | 3366 | 3358 | 3350 | 3503 | 3456 | 3509 | 3462 | |
| Makbuz siparişi | 2700 | 3500 | 3600 | 3500 | 5000 | 5000 | 5000 | 4900 | 3400 | 3400 | 3400 | 3400 | 3600 | 3500 | 3600 | 3500 | |
| Sipariş ver | 3500 | 3600 | 3500 | 5000 | 5000 | 5000 | 4900 | 3400 | 3400 | 3400 | 3400 | 3600 | 3500 | 3600 | 3500 |
Bu sayede hem stok seviyelerini hem de şirkette kalma sürelerini düşürmek mümkün oluyor çünkü yönetim, satış planlarına dayalı üretim programlarını desteklemek için gerçekleştiriliyor. Bununla birlikte, malzemenin türü, kaynağı ve işlevi dikkate alınmalıdır.
Kanban.
Konteyner hareketini kontrol etmek için iki ana tip kanban kartı vardır, (Moden, 1983) üretim kartları ve hareket veya çekme kartları.
Bir iş merkezini çalıştırmak için gereken konteyner sayısı, talep oranının (D), konteynerin boyutunun (C) ve konteynerin sirkülasyon süresinin (T) bir fonksiyonudur ve aşağıdakilerden yararlanılarak elde edilebilir. aşağıdaki ifade:
n = D. T (1 + B) (1)
C
burada B, sistemin kabul edilebilir verimsizlik katsayısıdır.
Bu teknik, alanın bir günde işlediği ürün karışımına aşağıdaki bilgilerle uygulandı:
- İlk stok: 1250 çift
- Ortalama günlük talep (çift): 646 (yüksek banyo) + 300 (avcı) + 436 (laura) +
45 (toqui) = 1427 çift / gün
- Kutu 224 çiftten (56 Her model için)
- Bir kutunun süresi veya döngüsü ortalama 3,3 saattir (taşıma, bekleme, doldurma ve işlemler dahil).
İfadede (1) ikame edilerek ve% 10'luk bir verimsizlik katsayısı dikkate alınarak yaklaşık 3 kutuya ihtiyaç olduğu elde edilir. Sistem iki karttan oluştuğu için, işlenecek toplam kanban 6 olacaktır. Kanban kartlarının içeriği, şekil 2'de gösterilen içerik olabilir.
Kanban kartı gösterimi.
Parça sayısı …………………….. 56 Önceki süreç: Müzayedeyi görüntüle
Parça adı ……….. Hilal Sonraki süreç: Kapanış
| Kutu kapasitesi | Kutu türü | Hareket numarası |
| 240 | mukavva | 4/12 |
Geri çekme veya hareket
kanban Parça sayısı …………………….. 56 İşlem: Dikiş
Parça adı …….. Görme müzayedesi
Depolanacak envanter yeri
……………………….. Z10
Konteyner kapasitesi …………. 240
üretim kanban
Tam bir döngüde tüketilen birimler şunlara yanıt verir:
DT = 1427 (0,41) = 585 çift / döngü
Güvenlik envanteri, bir döngüde tüketilen birimlerin% 10'u olarak kabul edilir, daha sonra dikiş alanı girişindeki maksimum stok 644 çift olmalıdır. Açıkçası, bu normalde yaklaşık 1.300 çifte tutulan envanteri önemli ölçüde azaltır.
Dikim alanı Çek hattının talebine göre çalışacaktır. İkincisinin üretimi durursa, tedarikçisi ve dolayısıyla haddehane alanı da durur.
Sonuçlar
Çalışılan konunun son teknolojisiyle, üretken bir üretim sistemini sınıflandırmayı mümkün kılan çok çeşitli kriterleri (14) sentezlemek mümkündür, bu, üretim yönetimi çalışması için son derece önemli bir unsurdur ve bu, bize şu sonuca varmamızı sağlar: Analiz edilen sistem, depoya göre üretimin bazı özelliklerini korurken, siparişe karşı aralıklı olarak üretim yapmaktadır.
İşletmede yürütülen ekonomik-finansal çalışma, temel bir sorun olarak, şirkette ortalama 396 gün kalan, sahip olunan yüksek stok seviyelerinden kaynaklanan likidite eksikliğini tespit etti.
Yukarıdaki durumda uygulanan envanter yönetimi tekniklerinin uygulanmasıyla stoklarda önemli bir azalma elde edilir.
kaynakça
Alford, LP ve John R. Bangs. (1972). Üretim kılavuzu (Cilt I). Havana: Devrimci Baskı.
Arjona Suriye, Antonio (1979). Üretim ve yapısı. Bilbao: Deusto Sürümleri.
Diaz, Adenso. (1993). Üretim: Yönetim ve kontrol. Barselona: Editör Ariel, SA
Dilworth, James. (1989). Üretim ve Operasyon Yönetimi. İmalat ve imalat dışı. Editoryal Random House. / sl /
Mallo, Carlos. (sa) Maliyet ve yönetim muhasebesi (Bölüm I). / sl, sn, sa /
Maynard, HB (1984). Mühendislik ve Endüstriyel Organizasyon El Kitabı (Bölüm V). Havana City: Revolutionary Edition.
Nogueira Rivera, Dianelys (1997). «Humberto Lamothe» Tekstil-Kauçuk Ayakkabı Firmasında üretim yönetimi. Tuhaflıkları kontrol edin. Yüksek Lisans Tezi. Matanzas Üniversitesi. Küba
Ochoa Laburu, Carlos (sa). Doktora Tezi: Endüstriyel tesislerde üretim yönetim sistemlerinin tasarımı ve uygulanmasında belirleyici bir unsur olarak malzeme akışı. Bask Ülkesi Üniversitesi: Editoryal Argitarapen Zerbitzua / sa /
ILO. (1980). İş danışmanlığı. Meslek için rehber. Madrid: ILO Sürümü.
Ottina, Renato (1988). Planlama ve üretim kontrolü. Bakım ve Depolama Dergisi. Eylül No. 227, s. 59-65.
Perez Gorostegui, Eduardo. (1991). İş ekonomisi. (Giriş). Editör Centro de Estudios Ramón Areces, SA / sl /
Sallenave, Jean Paul (1984). İş stratejisinin genel yönü. Paris: Organizasyon Baskıları.
Salvendy. Handbook of Industrial Engineering (Cilt 4). / sl, sn, sa /
Schroeder, Roger G. (1992). Operatif yönetim. Meksika: Editör McGraw-Hill.
Velázquez Mastretta, Gustavo (1995). Üretim sistemlerinin idaresi. Meksika: Editoryal Limusa, SA de CV
Weston ve Bryan. (sa). Finansal yönetimin temelleri. / Weston ve Bryan. - / sl, sn, sa /
Voris, William. (1970). Üretim kontrolü. / William Voris. - Havana: Kitap Enstitüsü.
Orijinal dosyayı indirin
