Toplumun her anlamda hızlı ilerlemesi, organizasyonların, kapitalizmin bir parçası olmalarına ve pazarın ihtiyaçlarını karşılamalarına ek olarak, gelişimlerine ve büyümelerine, hem rekabet içindeki koşullarını hem de rekabet içindeki koşullarını iyileştirmelerine olanak tanıyan ortak değer yaratmayı dahil etmelerini gerektirir. sadece ekonomik değil aynı zamanda sosyal ve kültürel ilerlemeyi göstermek için parçası oldukları çevrenin koşulları.
İlk başta şirketler topluluklarla olan ilişkilerini hayırsever veya hayırsever faaliyetlerle geliştirdiler. Bazı etkinliklerde bağışlar, kahvaltılar, çikolatalar veya sponsorluklar açık örneklerdir. Ardından kurumsal sosyal sorumluluk (CSR) geldi.
KSS, toplumla değer paylaşımı açısından daha yüksek bir düzeyi ifade eder, ancak yine de hissedarların daha yüksek kar elde etme taleplerinin dayattığı sınırlarla sınırlandırılmıştır. Okullara yapılan yatırımlar, mahalle sakinlerinin eğitimi, topluluk etkinlikleri vb. Daha büyük sosyal taahhütleri yapılandırır.
Bir sonraki aşama, şirketlerin değer yaratma kapasitelerini toplumun ihtiyaçlarıyla uyumlu hale getirmeleri gereken ortak değer yaratmaktır. Her iki şey aynı anda gerçekleştiğinde, toplum için değer yaratıldı deriz.
Toplumda elde edilen memnuniyet alanında bir benzetme yapmak istersek, hayırsever faaliyetlerin nüfusu bir gün, KSS'yi bir yıl tatmin edebileceğini söyleyebiliriz. Bunun yerine, paylaşılan değer yaratmak ömür boyu sürecek bir deneyimdir.
Bazı örneklere bakalım. Paylaşılan değer yaratma konseptinin uygulanması, Alicorp'u artık bir gıda üreticisi değil, bir beslenme şirketi haline getiriyor. Annelerin çocuklarını daha iyi beslemeleri için kampanyalar geliştirerek, toplumu beslenmeyle ilgili konularda destekleyerek, başka bir seviyeye geçerek toplum için değer yaratıyor.
Amerika Birleşik Devletleri'nde McDonald's artık ürünlerinden değil, pestisit kullanmadan daha iyi marul yapmak için çiftçilerle yaptığı çalışmalardan bahsediyor. Aynı şey patates yetiştirmek ve et üretimi için sığır yetiştiren çiftçilerle çalışmak için de geçerlidir.
Nüfusun ihtiyaçlarıyla bu uyum, şirketlerin kendilerini ürün şirketi olmaktan çözüm şirketlerine dönüştüğü anlamına geliyor.
Böylelikle, tanınmış ulusötesi Shell, bir petrol şirketi olma önyargısından uzaklaşarak bir enerji şirketi haline geliyor, güneş ve rüzgar gibi yenilenebilir ve temiz enerji üretim seçeneklerine yatırım yapıyor.
Porter ve Kramer'e göre, bugün şirketler artık toplum için çözüm olarak değil, sorun olarak görülüyor; bugün kapitalizm neredeyse kirli bir kelime ve sosyal etki yaratmaya da katkıda bulunması gerekiyor. Ekonomide verimlilik ve sosyal süreç birbirine zıt değildir; işletmeler, şirket başarısını sosyal ilerleme ile yeniden birleştirmelidir. Bu nedenle, şirketin doğal faydalarının ötesinde sosyal fayda üreten ekonomik değer yaratmak gerekmektedir.
Paylaşılan değer
Bu yazarlar, paylaşılan değer yaratma kavramını şu şekilde tanımlamaktadır: bir şirketin rekabet gücünü artıran, aynı zamanda faaliyet gösterdiği toplulukların ekonomik ve sosyal koşullarını iyileştirmeye yardımcı olan operasyonel politikalar ve uygulamalar. Paylaşılan değer yaratmak, ekonomik ve sosyal ilerleme arasındaki bağlantıları belirlemeye ve genişletmeye odaklanır. Paylaşılan değer kavramı, piyasaları tanımlayan şeyin yalnızca geleneksel ekonomik ihtiyaçlar değil, sosyal ihtiyaçlar olduğunu kabul eder.
Bununla birlikte, Porter ve Kramer'e göre, şirketler sosyal sorunları hala marjinal olarak görüyor ve işlerinin "özünün" bir parçası olarak görmüyor: şirketler, kısa vadeli finansal performansı optimize eden dar bir değer yaratma vizyonuna sahip olmaya devam ediyor. en önemli müşteri ihtiyaçlarını göz ardı ederek ve uzun vadeli başarılarını belirleyecek daha geniş etkileri görmezden gelirken bir balon içinde terim. (Porter, 2011)
Michael Porter, önemsiz sorunları çözerek rekabet ve strateji alanında bir dev haline gelmedi. Kariyerinin başından beri, yönetimle ilgili en önemli ve önemli soruyu ele aldı: Neden bazı şirketler diğerlerinden daha karlı? Önemli bir soru başka bir soruyu gündeme getirdi: neden bazı endüstriler her zaman daha karlı ve bu, bir strateji tasarlayacak bir yönetici için ne anlama geliyor? Neden bazı ülkeler veya bölgeler diğerlerinden daha fazla zenginleşiyor ve bu küresel çağda iş dünyası için ne anlama geliyor? (Magretta, 2011)
Profesör Michael Porter öyle söyledi. Girişimcilerin ve hayırseverliğin klasik sorumluluğu, sosyal ihtiyaçlara etkili bir şekilde yanıt vermek için yeterli değildir. Şirketlerin amacı yeniden tanımlanmalıdır çünkü ilerlemeleri ve varlıkları buna bağlıdır. Bunu yapmanın bir yolu var. Nelerden oluşur ve nasıl hayata geçirilir?
Melé'nin belirttiği gibi, Kurumsal Vatandaşlık teorisi, 2002 yılında Dünya Ekonomik Forumu'nda dünyanın en büyük şirketlerinin 34 icra direktörü tarafından imzalanan açıklamada özetlenebilir: “Kurumsal vatandaşlık, bir şirketin toplum, nükleer iş faaliyetleri, sosyal yatırımları ve hayırsever programları ve kamu politikalarına katılımıyla ”. (Melé, 2007)
2006 yılında Porter ve Kramer tarafından yayınlanan "Strateji ve Toplum" makalesinde yazarlar, şirketlerin stratejisinin en iyi uygulamaların ötesine geçmesi, benzersiz bir konum seçmesi, işleri rekabet; "İş Stratejisi" kavramı altında ifade edilmiştir. Bu bağlamda Vidal şunları söylüyor: İş stratejisi, bir şirketin rekabet avantajını geliştiren ve rekabeti azaltarak pazarını büyütmek ve genişletmek için onu vurgulayan bir eylem planı arayışıdır. Strateji, Daena: International Journal of Good Viccience'ın tüm potansiyellerini ifade eder. (Vidal, 2011)
Paylaşılan değer yaratmak için vizyon, sınırlı sayıda fırsata odaklanan net bir stratejiye dönüştürülmelidir. İyi bir strateji, bir şirketin benzersiz konumunu, kapasitesini ve rekabet ortamını yansıtacak şekilde ayarlanmalıdır. Bunun açık bir örneği, son beş yılda ortak bir değer yaklaşımına öncülük eden Nestlé'dir. Üç ana konuya odaklanan açık bir strateji tanımlamıştır: kırsal kalkınma, su kullanımı ve beslenme. Beslenmeye odaklanan şirket, tüketicilerin sağlığına ve refahına katkıda bulunurken ürünlerini farklılaştırabiliyor, enerji verimliliği gibi diğer alanları da ihmal etmiyor. Şirketler ölçülebilir hedefler içeren bir strateji geliştirmeli,sağlam paylaşılan değer oluşturma ve benzersiz kurumsal varlıklardan yararlanma Nestlé, dünyanın en büyük yiyecek ve içecek şirketlerinden biridir ve süt ürünleri ve kahvede dünya lideridir. İsviçre'de Cenevre Gölü yakınlarında bulunan şirket, 165 ülkede yaklaşık 280.000 kişiye istihdam sağlıyor. Şirket, bir asırdan daha uzun bir süre önce kalbinde ortak bir değerle kuruldu.
2005 yılında odaklanmak için üç öncelikli tema seçildi: kırsal kalkınma, su kullanımı ve beslenme. İlk iki alan esas olarak şirketin tedarik zinciriyle ilgiliydi. Çiftçiler Nestlé'nin hammaddelerinin çoğunu üretirler. Nestlé kalite ve güvenilirlik standartlarını karşılamak için çiftçilerin güçlü kırsal ekonomilere, yeterli sulama suyuna ve verimli topraklara erişime ihtiyaçları vardır. Üçüncü alan tüketicilere odaklandı: Nestlé, üstün besin değerine sahip ürünleri rekabetçi bir farklılaşma kaynağı olarak gördü. Şirket, fikri yatırımcılara açıklamak ve uzun vadeli servet yaratmanın faydalarını vurgulamak için New York ve Londra'da konferanslar düzenledi. Genel Müdür başkanlığında bir Yönetim Kurulu oluşturmuştur,Nestlé işletmeleriyle ortak değere doğru ilerlemek. Ve son olarak, ortak değeri ve işleriyle nasıl ilişkili olduğunu açıklamak için forklift operatörlerinden C-suite yöneticilerine kadar 280.000 çalışanın tümünü hedefleyen bir eğitim programı başlattı. Şirketlerde paylaşılan değerin bir başka örneği de, paylaşılan değere sahip önemli sosyal ve finansal faydalar üretmek için uygulanan General Electric şirketinin “sağlıklı hayal gücü” programıdır. GE, geniş bir endüstri yelpazesine sahip şirketlerde pazar lideridir. Şirket, çevresel etkilerini azaltmak için binlerce GE ürününü yeniden yapılandırmaya çalışan Ecomagination stratejisiyle önemli bir başarı elde etti.Bu girişim, 2008'de 17 milyar dolardan fazla gelir elde etti. Bu yaklaşıma dayanarak GE, Sağlık Hizmetleri Bölümünü ortak değer yaratmak için başka bir fırsat olarak tanımlıyor. GE, kendisini bu trendlerin önünde konumlandırmak için 2008'de entegre bir kurumsal strateji olan Healthymagination'ı başlattı. Strateji henüz emekleme aşamasındayken, ilk sonuçlar şimdiden etkileyici. Yirmi dört yeni ürün geliştirildi ve şirket 2015 yılında 100 yenilik yaratmaya başlıyor. Healthymagination'ın küresel sağlık gelişimi olarak bilinen hayırsever bileşenine ilişkin yakın zamanda yapılan bir inceleme, Gana'da hastane teslimatlarının sayısının yüzde 50, kullanımın ameliyatta anestezi ve izleme yüzde 250'ye kadar daha yüksek ve ayakta tedavi yüzde 200'e kadar daha yüksek,duruma bağlı olarak. (Bockstette, 2011)
Belirtildiği gibi, ortak değere doğru bir dönüşüm sürecine karar veren şirketler, bunun tüm bireylere yönelik stratejik bir çaba anlamına geldiğini anlamalıdır; iş faaliyetlerinin günlük gelişimini etkilemek için önemli yönetim kaynaklarının tahsisi. Bu nedenle net bir ufka ve stratejik öneme sahip olmaları esastır.
Bu çizgideki girişimlere yönelik özel yönelim, şirketin başkanlığının sürecin sahipliğini üstlenmesi ve stratejik kararlar alma ve kaynak tahsis etme kapasitesine sahip bir yönetim ekibinin oluşumunu kolaylaştırmasıyla başlar. Bu yönetim ekibinin ilk görevlerinden biri, ortak değer yaratmak için olası girişimleri belirleyen bir grup yönetici oluşturmaktır.
Birlikte, kendi gerçekliklerini ve çevreyi birlikte gözlemleyecekleri stratejik dönüşüm sürecine başlayacaklar ve fikirlerini değişime açacaklar. Bu, işin dayandığı paradigmaları, engel teşkil eden koşulları, güçlü olanları ve kazanılması gerekenleri belirlemelerine ve sorgulamalarına olanak sağlayacaktır. Ancak o zamana kadar, şirket olası girişimleri belirlemeye ve netleştirmeye, ayrıca organizasyon ve toplum için faydalar hakkındaki bilgileri derinleştirmeye hazır olacak. Bir sonraki adım, zorlukları ve hedefleri içeren bir iş modeli tasarlamak ve uygulanacak girişimlere öncelik vermek olacaktır.
Profesör Porter bunu tekrar etmekten asla yorulmuyor: “Strateji olarak ortak değer yaratan şirketler, önümüzdeki 20 yıl içinde başarılı olacak şirketler. Paylaşılan değer, küresel ekonomide büyüme ve yenilik için en büyük fırsat ve yöneticilerin zihniyetinde bir sonraki bölüm. "
Paylaşılan değer (CVC), şirketlerin kendi toplumlarındaki yatırımları için bir rehber olarak kurumsal sosyal sorumluluğun (CSR) yerini almalıdır. CVC, sosyal değer yaratarak ekonomik değer yaratmak için bir şirketin benzersiz kaynaklarından yararlanırken - ve bir şirketin karlılığının ve konumlandırmasının ayrılmaz bir parçası olsa da - CSR, öncelikle itibara odaklanır ve işle sınırlı bir bağlantısı vardır. Bu, uzun vadede gerekçelendirmeyi ve sürdürmeyi zorlaştırır.
Paylaşılan değerin kökleri
Stratejik teori, bir şirketin başarılı olmak için seçilmiş bir müşteri grubunun ihtiyaçlarını karşılayan kendine özgü bir değer önerisi yaratması gerektiğini söylüyor. Değer zincirinin uygun bir şekilde yapılandırılmasıyla veya ürünlerinin veya hizmetlerinin oluşturulması, üretimi, satışı, teslimatı ve desteklenmesiyle ilgili faaliyetler dizisi yoluyla rekabet avantajları elde etmeyi amaçlamaktadır.
Mesele şu ki, bazen lokasyonun üretkenlik ve yenilik üzerindeki derin etkisini gözden kaçırdıkları sektöre veya işletmeye daha fazla önem verdiler.
Şirketler, ürünlerini giderek daha fazla satın almaları için tüketicileri çekmeye odaklanıyor. Hissedarların artan rekabeti ve kısa vadeli baskısıyla karşı karşıya kalan yöneticiler, art arda yeniden yapılanmalara, küçültmeye ve daha düşük maliyetli bölgelere taşınmaya yöneldi. En sık görülen sonuçlar metalaştırma, fiyat rekabeti, çok az gerçek yenilik, yavaş organik büyüme ve net bir rekabet avantajı olmamasıdır.
Mevcut küreselleşmeyle birlikte, birçok şirket artık bir yeri yuva olarak tanımıyor, ancak kendilerini "küresel" şirketler olarak görüyor. Harici sağlayıcılar veya offshoring kullanarak dikey entegrasyonla, topluluklarıyla olan bağları zayıfladı ve değer yaratma için önemli fırsatları kaybetti.
Bu durumlarla karşılaşıldığında, şirketlerin faaliyet gösterdiği topluluklar, eş zamanlı olarak ticari karlarını artırdıklarında çok az fayda (işten çıkarmalar, yer değiştirmeler…) elde ederler. Daha ziyade, yüksek işsizliği, yerel şirketlerin zorluklarını ve şiddetli toplum hizmetleri üzerindeki baskılar.
Paylaşılan değer kavramı, bir şirketin rekabet gücünü artırırken, faaliyet gösterdiği topluluklardaki ekonomik ve sosyal koşulların iyileştirilmesine yardımcı olan politikalar ve operasyonel uygulamalar olarak tanımlanabilir.
Şirketlerin başarısını toplumun ilerlemelerine daha iyi bağlayarak, yeni ihtiyaçları karşılamanın, verimlilik kazanmanın, farklılaşma yaratmanın ve pazarları genişletmenin birçok yolunu açarak kapitalizmin sınırlarını yeniden tanımlar. Sosyal değer yaratarak ekonomik değer yaratmakla ilgilidir. Bunu yapmanın üç farklı yolu vardır:
Şirketlerin ortak değer yaratmak için fırsatlara sahip olmasının üç temel yolu vardır:
Ürünleri ve pazarları tanıyın. Bu, artan gelir ve karlılık sağlamak için karşılanmamış ihtiyaçları karşılamakla ilgilidir. Bir şirketin ürünleri veya hizmetleri yoluyla elde edilen çevresel, sosyal ve ekonomik faydalar yoluyla gelir büyümesini, pazar payını ve karlılığı artırmakla ilgilidir.
Değer zincirinde üretkenliği yeniden tanımlayın. Dahili operasyonların daha iyi yönetilmesi verimliliği nasıl artırır ve riskleri azaltır. Maliyetleri düşüren, hammaddelere erişimi iyileştiren ve çevresel iyileştirmelerle elde edilen verimliliği artıran, kaynakların daha iyi kullanılması, çalışanlara yatırım, tedarikçilerin kapasitesi ve diğer alanlardaki iç operasyonlardaki iyileştirmelerden bahsediyoruz.
Şirket tesisleri çevresinde sektör için yerel destek kümelerinin geliştirilmesi. Topluma yapılan yatırımlarla şirket için dış ortamı iyileştirerek, yerel tedarikçileri güçlendirerek, kurumlarla iş verimliliğini artırmaya yardımcı olacak şekilde işbirliği yaparak ortak değer yaratmaktan bahsediyoruz.
Paylaşılan değer kavramıyla, şirketlerin başarısı ile toplumun ilerlemeleri arasındaki daha iyi bağlantıyı yeniden tanımlamak, yeni ihtiyaçların nasıl karşılanacağı, verimlilik kazanılacağı, farklılaşma yaratılacağı ve pazarların nasıl genişletileceği konusunda daha iyi bir vizyona sahip olmak mümkündür.
Ürünleri ve pazarları tanıyın.
Toplumun ihtiyaçları çok büyük: sağlık, daha iyi barınma, daha iyi beslenme, yaşlılara yardım, daha fazla mali güvenlik, daha az çevresel hasar. Küresel ekonomide karşılanmamış temel ihtiyaçların bunlar olduğunu söyleyebilirsiniz.
Gelişmiş ekonomilerde, toplumun ihtiyaçlarını karşılayan ürün ve hizmetlere olan talep hızla artmaktadır. Bu nedenle, örneğin, geleneksel olarak lezzet ve miktara odaklanan gıda şirketleri, daha iyi beslenmeye yönelik temel ihtiyaca veya çölyak hastaları için yiyecek gibi belirli ihtiyaçlara yeniden odaklanmaktadır.
Toplumun ihtiyaçlarının sürekli olarak araştırılması, şirketleri daha önce görmezden geldikleri yeni pazarların potansiyelini tanımanın yanı sıra geleneksel pazarlarda farklılaşma ve yeniden konumlandırma için yeni fırsatlar keşfetmeye yönlendirecektir.
Yetersiz hizmet verilen pazarlardaki ihtiyaçları karşılamak için, örneğin glütensiz yiyecekler, yeniden tasarlanmış ürünler veya farklı dağıtım yöntemleri gereklidir. Bu gereksinimler, gelişmekte olan ülkelerdeki karşılanmamış finansman ihtiyaçlarını karşılamak için tasarlanmış, ancak bugün Avrupa ve Amerika Birleşik Devletleri'nde hızla büyüyen mikro krediler gibi geleneksel pazarlarda da uygulanabilecek temel yeniliklere yol açabilir. United, tanınmayan önemli bir boşluğu dolduruyor.
Eczane işinin nasıl değiştiğine bir örnek. Raflarında bir ilaç görmek zordur. İşlerini, diğerlerinin yanı sıra, örneğin cilt bakımı, homeopati, kilo verme tedavileri, her yaşta beslenmeyle ilgili ürünler için dermofarmasi ile genişletmişlerdir, saatleri uzatmışlardır.
Değer zincirinde üretkenliği yeniden tanımlayın
Bir şirketin toplumsal sorunları ele alarak kendisinden para kazanmasının birçok yolu vardır. Bu yeni zihniyetle, değer zincirinde sosyal ilerleme ve üretkenlik arasındaki uyumun geleneksel olarak düşünülenden çok daha büyük olduğunu göreceğiz. Bu sinerji, firmalar sosyal sorunlara ortak bir değer perspektifinden yaklaştıklarında ve bunları ele almak için yeni çalışma yolları geliştirdiklerinde büyür.
Bir değişimin açık işaretleri var. Kirliliği en aza indirme çabalarının kaçınılmaz olarak işletmeler için maliyetleri artırdığı ve yalnızca yasal gereklilikler ve ücretlerden kaynaklandığı düşünülüyordu. Günümüzde daha iyi teknoloji ile sağlanabilecek çevre yönetiminde iyileştirmelerin, kaynakların daha iyi kullanılması, daha verimli süreçlere sahip olunması ve nihayetinde kaliteli ürünlere sahip olması nedeniyle çok önemli tasarruflar anlamına geldiği konusunda fikir birliği var. daha yüksek.
Bu tasarruflardan bazılarına bakalım:
Geliştirilmiş enerji kullanımı. Değer zinciri boyunca enerji kullanımı, yüksek enerji fiyatları ve enerji verimliliği için fırsatlar konusunda yeni bir farkındalık ve sera etkisine ilişkin küresel endişeler nedeniyle yeniden inceleniyor. Sonuç, ekonomik olarak uygulanabilir en iyi mevcut teknolojilerin kullanımı yoluyla enerji kullanımında önemli gelişmeler olmuştur.
Daha iyi lojistik yönetimi. Lojistik sistemleri, en iyi altyapılardan yararlanarak yeni rotalar kullanılarak, sevkiyatların sürelerini ve rotalarını azaltmak, işlenmelerini optimize etmek, araçları iyileştirmek, araçların boyutunu değiştirmek için yeniden tasarlanıyor.
Kaynakların daha iyi kullanılması. Yüksek çevre bilinci ve teknolojideki gelişmeler, su, hammadde ve ambalaj kullanımı (geri dönüşümü ve yeniden kullanımı) gibi alanlarda yeni yaklaşımları katalize ediyor. Daha iyi teknolojinin mümkün kıldığı kaynakların en iyi kullanımı, değer zincirinin tüm kısımlarına nüfuz edecek ve tedarikçilere ve dağıtım kanallarına kadar uzanacaktır.
Yemek servisi. Geleneksel stratejiler, şirketleri, geçim düzeyinde faaliyet gösteren küçük şirketlerden veya skandal derecede düşük ücretlerin olduğu ülkelerde satın alırken bile, fiyatları düşürmek için tedarikçilerle pazarlık güçlerini kullanmaya ve metalaştırmaya çağırsa da, bazı şirketler yeni başlıyor. bu tedarikçilerin üretken olamayacağını veya kalite standartlarını iyileştiremeyeceğini anlamak.
Daha yüksek bir kalite seviyesi, daha düşük bir fiyata giderek daha fazla tercih edilmektedir. Tedarikçiler ne kadar güçlenirse, çevresel etkileri o kadar az olur, fiyatlar düştükçe verimlilikleri de o kadar artar.
Bu yeni zihniyetin güzel bir örneği, Nestlé'nin en hızlı büyüyen bölümlerinden biri olan Nespresso'dur. Nespresso, sofistike bir espresso makinesini, dünyanın her yerinden çekilmiş kahve içeren ayrı alüminyum kapsüller ile birleştirir. Nespresso, kalite ve hız sunarak birinci sınıf kahve pazarını genişletti. En büyük problemleri, özellikle Afrika ve Latin Amerika'nın yoksul kırsal bölgelerinde küçük çiftçiler tarafından yetiştirilen, düşük üretkenlik, kalitesizlik ve kahve hacmini sınırlayan çevresel bozulma ortamında mahsur kalmış küçük çiftçiler tarafından yetiştirilen belirli kahve türlerinin güvenilir bir şekilde nasıl tedarik edileceğiydi. üretim.
Nestlé bu sorunları çözmek için kahve tedariğini yeniden tasarladı. Çiftçilerle yoğun bir şekilde çalıştı, onlara tarım uygulamaları konusunda tavsiyelerde bulundu, bankalardan kredi garantisi verdi ve bitkiler, böcek ilaçları ve gübre gibi hammaddelerin korunmasına yardımcı oldu. Satın alma noktasında kahve kalitesini ölçmek için yerel tesisler kurdu ve en iyi çekirdekler için doğrudan onları yetiştirenlere prim ödemesine izin vererek teşviklerini artırdı. Çiftçilere üretim hacimlerinde daha fazla güvenlik sağlayan daha sürdürülebilir uygulamalar öğretmek için önde gelen uluslararası bir STK olan Rainforest Alliance ile ortaklık kurdu. Hektar başına daha yüksek üretim ve daha kaliteli tahıllar, çiftçilerin gelirini artırırken, çiftliklerin çevresel etkilerini de azalttı.Eş zamanlı olarak Nestlé güvenilir bir iyi kahve tedariki sağladı. Paylaşılan değer oluşturuldu.
Nestlé örneğinde çok daha önemli bir öğrenme vardı: yetenekli yerel tedarikçilerden satın alma avantajı. Bunlar döngü süresini kısaltabilir, esnekliği artırabilir, daha hızlı öğrenmeyi teşvik edebilir ve karınızı artırırken yeniliği mümkün kılabilir, daha fazla insan işe alabilir ve daha iyi ücret ödeyebilir; bu şüphesiz diğer şirketlere ve topluma fayda sağlayacaktır..
Dağıtım. Şirketler, dağıtım uygulamalarını paylaşılan bir değer perspektifinden yeniden incelemeye başlıyor. İTunes veya Kindle'ın gösterdiği gibi, yeni karlı dağıtım modelleri de kağıt ve plastik kullanımını önemli ölçüde azaltabilir. Benzer şekilde, mikrokredi, finansal hizmetlerin küçük işletmelere dağıtılması için yeni bir karlı model yarattı.
Çalışan verimliliği. Asgari geçim ücretinin verimlilik, güvenlik, refah, eğitim ve kalkınma fırsatları üzerindeki olumlu etkilerinin gerçekleşmesine maaş düzeylerini düşük tutma, karları azaltma ve yurt dışına taşınma gibi uygulamalar yerini vermeye başlıyor. çalışanlar için. Sendikalar da paylaşılan değere daha fazla odaklanırsa, çalışanlara yönelik bu yaklaşımlar da daha hızlı yayılacaktır.
Yer. İş dünyası düşüncesi, lojistik ucuz olduğu, bilgi hızlı aktığı ve pazarlar küresel olduğu için konumun artık önemli olmadığı efsanesini kabul etti. Bu nedenle, konum ne kadar ucuzsa, o kadar iyidir ve faaliyet gösterdiği yerel topluluklar için herhangi bir endişeyi ortadan kaldırır. Günümüzde bu basit düşünce tarzı, kısmen enerji fiyatlarındaki artışların yanı sıra, oldukça dağınık üretim sistemleri ve bunların tedarik sorunlarının neden olduğu üretkenlik dışı maliyetin artan farkındalığından dolayı zorlanmaktadır.
Yerel kümelerin gelişmesine izin verin.
Hiçbir şirket kendi kendine yeten bir kuruluş değildir. Tüm işletmelerin başarısı, şirketlerden ve çevrelerindeki destekleyici altyapıdan etkilenir. Üretkenlik ve yenilik, firmaların, ilgili şirketlerin, ürün ve hizmet sağlayıcıların “kümelenmelerinden” veya coğrafi yoğunlaşmalarından ve Silikon Vadisi'ndeki bilgi teknolojisi gibi belirli bir alandaki lojistik altyapısından büyük ölçüde etkilenir. Kenya ve Hindistan, Surat'ta elmas kesimi.
Eğitim, ulaşım ve ilgili sektörler gibi alanlarda daha güçlü yerel kapasitelere sahip olmak da verimliliği artırmaktadır. Ve tersine, verimlilik eksikliği şirketler için iç maliyetler yarattığı için zarar görüyor:
- Düşük eğitim, üretkenlik ve eğitime maliyet getirir Zayıf ulaşım altyapısı lojistik maliyetlerini artırır Cinsiyet veya ırk ayrımcılığı, yetenekli çalışanların sayısını azaltır Yoksulluk, talebi sınırlar ve çevresel bozulmaya, sağlıksız çalışanlara ve yüksek güvenlik maliyetleri.
Yerel tedarikçiler, daha fazla lojistik verimliliği ve daha kolay işbirliğini teşvik edebilir. Bu nedenle şirketler, üretkenliklerini artırmalarına izin verdiği için kümeleri teşvik ederlerse ortak değer yaratırlar. Böylelikle şirket, gelirini ve yerel vatandaşların satın alma gücünü artırırken, kalite ve üretkenlik düzeyini artırabilmek için güvenilir ve kaliteli bir tedarik sağlar. Sonuç, olumlu bir ekonomik ve sosyal gelişme döngüsüdür. Kesinlikle doğru türden bir hükümet düzenlemesi bu uygulamayı destekleyebilir.
Destek sektörlerinde yeni işler yaratıldıkça, çarpan sosyal etkiler; Yeni şirketler doğuyor, yardımcı hizmetlere olan talep artıyor, diğer birçok şirket için kalifiye işçi arzı artıyor.
Yukarıda açıklandığı gibi, Nestlé Nespresso'da kümeler oluşturmak için de çalıştı ve yeni kaynak kullanımı uygulamalarını çok daha etkili hale getirdi. Her kahve bölgesinde tarımsal, teknik, finansal ve lojistik firmaların ve kapasitelerin geliştirilmesi önerildi, böylece yerel üretimin verimliliği ve yüksek kalitesi daha da desteklendi.
Şüphesiz, en başarılı kalkınma programları özel sektör, ticaret birlikleri, devlet kurumları ve STK'lar arasındaki işbirliğini içeren programlardır.
Pratikte paylaşılan değer nasıl yaratılır
Paylaşılan değerin yaratılması, yasalara ve etik standartlara uymanın yanı sıra şirketin neden olduğu verimsizliklerin azaltılması anlamına gelir, ancak bundan çok daha fazlasıdır. Toplum için değer yaratarak ekonomik değer yaratma fırsatı, küresel ekonomide büyümeyi yönlendiren en güçlü güçlerden biri olacaktır. Bu fikir, müşterileri, üretkenliği ve kurumsal başarı üzerindeki dış etkileri anlamanın yeni bir yolunu temsil ediyor.
Mevcut ekonomik krizin kökeni ile ilgili olarak, emlak balonu. Paylaşılan bir değer yaklaşımı, finansal hizmet şirketlerini, ev sahipliğine erişimi ihtiyatlı bir şekilde artıracak yenilikçi ürünler yaratmaya yöneltebilirdi. Bir örnek, "satın alma opsiyonlu kira" ipotek finansman sistemidir. Bununla birlikte, finansal kuruluşlar, Kurumsal Sosyal Sorumluluk programlarına sahip olmaktan sosyal olarak sorumlu olduklarını iddia ederken, ekonomik ve sosyal olarak yıkıcı olduğu ortaya çıkan sürdürülemez finansal araçları desteklediler.
Paylaşılan değer prizması, bir şirketin tüm önemli kararlarına uygulanabilir. Ürün tasarımımız daha fazla sosyal fayda sağlayabilir mi? Ürünlerimizden yararlanan tüm topluluklara hizmet ediyor muyuz? Süreçlere ve lojistiğe yaklaşımımız su ve enerji kullanımında verimliliği en üst düzeye çıkarıyor mu? Verimliliğimizi ve yeniliğimizi nasıl geliştirebiliriz? İş yapmak için bir yer olarak topluluğumuzu nasıl geliştirebiliriz? Bir şirket sosyal koşulları iyileştirebilirse, büyük olasılıkla iş koşullarını iyileştirir ve böylece olumlu geri bildirim döngülerini tetikler.
Kapitalizmin sonraki evrimi
Paylaşılan değer, işletmeler için bir sonraki inovasyon ve büyüme dalgasının kilidini açmanın anahtarıdır. Aynı zamanda şirketin başarısı ile toplumun başarısı arasında bağlantı kuracaktır.
Çalışanların ve vatandaşların artan sosyal bilinci ve artan doğal kaynak kıtlığı gibi birçok faktör, benzeri görülmemiş fırsatları doğuracaktır.
Bu nedenle, kapitalizmin daha sofistike bir biçimine ihtiyacımız var, ancak sosyal bir amaç ile dolu. Ancak bu amaç hayırseverlikten değil, rekabet ve ekonomik değer yaratma konusundaki daha derin bir anlayıştan ortaya çıkmalıdır. Kapitalist modeldeki bu sonraki evrim, ürünleri geliştirmenin, pazarlara hizmet etmenin ve üretken işletmeler kurmanın yeni ve daha iyi yollarını tanımalıdır.
Sosyal kaygılar ve ekonomik çıkarlar arasındaki geleneksel ayrımı nasıl kıracağımızı bilmeliyiz. Kamu ve özel sektördeki insanların genellikle çok farklı eğitimsel ve profesyonel yollar izlediklerini kabul edeceğiz. Sonuç olarak, çok az yönetici mevcut KSS yaklaşımlarının ötesine geçmelerine izin verecek kadar sosyal ve çevresel konular hakkında yeterli anlayışa sahiptir ve çok az sosyal sektör lideri tasarım için yönetim becerilerine ve girişimci zihniyete sahiptir. ve paylaşılan değer modellerini uygulayın.
kaynakça
- Bockstette, V. &. (2011). Paylaşılan Değer Yaratmak: Yeni Şirket için Nasıl Yapılır Kılavuzu. ABD: (R) evrim. Hernández, FA (2012). Liderlik: Şirketinizde nasıl uygulanacağı. Barselona: İspanyol akademik yayınevi Magretta, J. (2011). Michael Porter'ı Anlamak: Strateji ve Rekabet için Temel Bir Kılavuz. Massachusetts: Harvard Business Review Press Mele, D. (2007). Kurumsal sosyal sorumluluk: ana teorilerin eleştirel bir incelemesi. Ekonomiaz.Porter, M. &. (2011). Paylaşılan Değer Yaratmak: Kapitalizm nasıl yeniden keşfedilir ve bir inovasyon ve büyüme dalgası nasıl serbest bırakılır. Massachusetts: Harvard Business Review Vidal, I. (2011). Porter ve Kramer'in Paylaşılan Değer İlkesi. Barselona: CIES Ekonomi ve Toplum Araştırma Merkezi.
