İşbirliği, tüm yetkinliklerin en temel yetkinliğidir.
Organizasyonların yaşamı ve liderlik tarzları, evrimsel eğilimlerimiz tarafından derinden şekillenir. Seçkin bir biyolog, EO Wilson, doğal seleksiyon yoluyla - ki bu, organizasyonel yaşamımız için çok önemlidir - insanların genetik olarak belirlenmiş iki içgüdüsüne sahip olduğunu savunuyor: biri bireyci ve bencil, diğeri işbirlikçi ve fedakar.
Ünlü bir Amerikalı gazeteci ve yazar olan Walter Isaacson, Steve Jobs'un biyografisinde, bir organizasyonda özgecil genleri etkinleştirmek ve harika bir işbirlikçi ekip oluşturmak için neyin gerekli olduğuna dair vizyonunu nasıl ortaya koyduğunu anlatıyor. liderlik. Görünüşe göre Jobs, bencil ve özgecil içgüdüleri sentezleyen bir yönetim felsefesi geliştirdi.
İnsanlarda özgecil ve bencil genlerin göreceli gücünde büyük bir varyasyon olması muhtemeldir. Bazıları daha özgecildir ve diğerlerine daha çok yardım eder, diğerleri son derece bireyseldir. Ancak modern bürokrasiler, insanların daha çok kişisel çıkar tarafından motive edildiği varsayımı üzerine yapılandırılmıştır. Yöneticilere, roller ve süreçler iyi tasarlanırsa, her bir kişinin performansının, istenen ürünü üretmek için diğerlerinin performansıyla birleşeceği öğretilir.
Şüphesiz birçoğumuz, bir başkan yardımcısının CEO'nun kendisini dinlediğinden şikayet ettiği ancak daha sonra kararı tek başına verdiği durumlar yaşadık. Başkan yardımcısı, karara katılmasına izin verilirse daha etkili olacağını söylüyor. CEO ise bu fikri reddediyor ve her başkan yardımcısının kendi çıkarlarını desteklemeye çalışacağını ve şirketin küresel çıkarlarını yalnızca CEO'nun gözeteceğini iddia ediyor.
CEO haklı olsun ya da olmasın, bireysel motivasyon varsayımı endüstriyel bürokrasilerde işe yaradı. Ancak en yaratıcı teknoloji araştırma ekipleri, uzmanlar arasında yüksek düzeyde işbirliğine ihtiyaç duyar. Steve Jobs bunu, önce Macintosh'u geliştiren ekipte ve ardından harika ürünler geliştiren diğer ekiplerle başardı.
Isaacson, Jobs'un Apple'da bir işbirliği kültürünü canlandırmak için büyük çaba sarf ettiğini, çünkü Apple'ın en büyük avantajının tüm cihazı - tasarımdan donanıma, yazılıma ve aşağıya kadar entegre etme yeteneği olduğuna ikna olduğunu yazıyor. içerik - tüm departmanların paralel olarak işbirliği yapmasını istedi.
Kullandığı ifadeler "derin işbirliği" ve "eşzamanlı mühendislik" idi. Ürünün mühendislikten tasarıma, üretime, pazarlamaya ve dağıtıma sırayla geçeceği bir ürün geliştirme sürecinden ziyade, bu farklı departmanlar aynı anda işbirliği yapacaklardı. Jobs şunları söyledi: "Bizim yöntemimiz entegre ürünler geliştirmekti ve bu da süreçlerimizin işbirliğine dayalı ve kapsayıcı olmasını gerektiriyordu. "
Jobs, Sony'nin Apple'dan önce bir iPod geliştirecek teknik kapasiteye sahip olduğunu, ancak departmanlarının işbirliği yapmasını sağlayamadığını vurguladı.
Jobs bunu nasıl elde etti?
Başarısızlık korkusu ile zafer vaadini birleştirerek astlarının özgecil genlerini harekete geçirme yeteneğine sahip görünüyordu. İşbirliği yapmayanları kovmakta tereddüt etmedi. Onlara 'A oyuncuları' adını verdi - Mac takımı 'A oyuncuları' olan bir takım geliştirme girişimiydi. Bazıları anlaşamayacaklarını, birbirleriyle işbirliği yapmaktan nefret edeceklerini söyledi; ancak 'A oyuncularının' diğer 'A oyuncuları' ile çalışmayı sevdiklerini ve 'C' ile çalışmayı sevmediklerini buldum.
__________
Aşağıdaki videoda (İngilizce) "A oyuncuları" arasındaki işbirliğinin önemine değinen Steve Jobs'un kendisidir:
Jobs'un biyografisinde A veya birinci oyunculara verdiği önem de ifade ediliyor.
__________
Jobs'un formülü harika ekipler oluşturmak için ölçeklenebilir mi?
Diğer örnekler bunun mümkün olduğunu gösteriyor, ancak özellikle yetenekli liderlere ihtiyaç var. Takipçiler onlara inanır, hatta onlarla özdeşleşirler. Freud'un aktarım kavramı burada da işe yarıyor gibi: takipçiler liderlerine büyülü nitelikler yansıtırlar.
Bu liderler olmadan işbirliği, bireysel motivasyona geri dönerek Apple'ın işbirliği kültürünün "C oyuncuları" nı kovmak zorunda kalmadan Jobs'tan daha uzun yaşayıp yaşamayacağı sorusunu gündeme getirerek ve diğer herkese ilham kaynağı olur. "delicesine büyük" ürünler yaratma vizyonu.
Cevap, Jobs'un karizmatik liderlerin ötesine geçebilecek bir işbirliği kültürü yaratmayı başarıp başaramadığını bilmekte yatıyor.
Başarılı görünen bir şirket de IBM'dir. Büyük krizinden önce, bireyciliğe ve iç rekabete dayanan bürokratik bir kültürdü. 2002'de Sam Palmisano CEO olarak atandı ve IBM'i işbirliği kültürüne dönüştürmek için yola çıktı, ilk önce Şirketin ürün satışından çözüm sağlamaya geçme amacını gözden geçiren bir liderlik felsefesi geliştirdi ve uyguladı. Daha sonra Palmisano, amaca ulaşmak için temel değerleri belirlemeye binlerce çalışanı dahil etti.
İşbirlikçi bir kültür, şirketteki herkesin anlamlı bir amacı paylaşmasına ve ona ulaşmak için gerekli olan pratik değerleri içeren bir felsefeyi yaşamasına bağlı gibi görünüyor. Felsefe kaybolduğunda kültür, birbirleriyle rekabet eden bireylerin bürokrasisine geri döner.
Yazar Harry M. Jansen Kraemer From Values to Action adlı kitabında, onlara ilkeler adını verdiği dört temel değerin: öz yansıtma, denge ve bakış açısı, gerçek özgüven ve otantik tevazu olduğunu savunuyor.
__________
Northwestern Üniversitesi'nde bir liderlik sempozyumunda Profesör Kraemer tarafından sunulan aşağıdaki sunumda (İngilizce) değer temelli liderliğin dört ilkesi hakkında daha fazla bilgi.
__________
Jobs biyografi yazarına amacının ve tutkusunun “insanların harika ürünler yapmak için motive edildiği bir şirket yaratmak olduğunu söyledi . Geri kalan her şey ikincildir; Para kazanmanız gerektiği doğru çünkü mükemmel ürünler yapmayı mümkün kılan budur. Ancak motivasyon, kâr değil ürünlerdir ”.
Kuruluşlarının başarısını veya başarısızlığını liderlere atfedenler için zorluk, görüşlerini ayarlamak ve gruplar halinde işbirliğine daha fazla dikkat etmektir. EO Wilson, Darwin'in en uygun olanın hayatta kalması veya iyi durumda (uygunluk) ile ilgili teorisinin gerçekten en uyarlanabilir olanın hayatta kalması anlamına geldiğini kanıtlıyor ve bu önermeden yola çıkarak insanların kooperatif gruplar içinde hayatta kalma olasılıklarının daha yüksek olduğunu öne sürüyor. Sürdürülebilir işbirliği, liderin takipçilere ilham veren bir amaca ve işbirliğini güçlendiren bir organizasyon kültürüne sahip olmasına bağlıdır.
Bu amaçla, aşağıda sunduğum ve gruplarla çalışarak mükemmel sonuçları olan " The Canvas of Collaboration " ı tasarladım.
İşbirliği tuvali
