özet
Ampirik zıtlık: liderin içsel ve kişilerarası araçsal kişisel değerlerinin, düşünce ve tutum ve davranış alanlarındaki ışık işaretleri, çatışmayı işlevsel bir yaklaşıma doğru yönetme; ve onun terminal içi kişisel değerleri, kalbinin köklerinin duygu alanlarındaki kökleri, onu, iç ve kişilerarası boyutlarda çatışmanın nedenlerini keşfetmeye yönlendirir.
Öz
Ampirik test: çatışmayı işlevsel bir yaklaşımla yönetmek için, kişiler arası ve kişiler arası araçsal liderin kişisel değerleri, düşünme ve tutum ve davranış alanlarındaki ışık işaretleri; ve kişisel değerler içsel terminaller, kalbinin köklerinin duygu alanlarındaki kökleri, kişiler arası ve kişilerarası boyutlarda çatışmanın nedenlerini keşfetmeye götürür.
Giriş
Tüm çatışmalar temelde çelişki, tutarsızlık, iç uyumsuzluk ve (ahlaki) vicdan içinde ortaya çıkan bir uyumsuzluktur. Kişiler arası olduğunda, bazen anksiyeteye dönüşen bir iç gerilimin sonucu olarak ortaya çıkar; ve eğer bu uzun sürerse, hastalıkların nedeni budur; Bu, düşünce, duygu ve tutum ve davranış alanları arasındaki uyumsuzluktan kaynaklanır. Kişiler arası ve kişisel fırtınalar, hafif ve şiddetli arasında değişen, hayatımızın doğal ve kaçınılmaz bir yönüdür. Kişilerarasılığın kökeni, insanlar arasındaki farklılıklarda bulunur. Ortak hedeflere ulaşmak için birlikte çalıştıklarında veya işbölümüne katıldıklarında veya patron-ast, öğretmen-öğrenci olarak tamamlayıcı rollere sahip olduklarında ve her birinin kaynaklarına bağlı olduklarında,bir fırtına çıkması muhtemeldir. İnsanlar birbirine bağımlıdır: etkileşimde bulunduklarında, her birinin yaptığı şey diğerini etkiler. Ancak aynı zamanda herkesin farklı bakış açıları, hedefleri ve ihtiyaçları vardır. Karşılıklı bağımlılığı ve bakış açılarının farklılığını birleştirmek, çatışmayı kaçınılmaz kılar.
Çıkar çatışmalarını anlamak için arzuların, ihtiyaçların, hedeflerin ve çıkarların ne olduğunu anlamalıyız ve bunlara dayanarak hedeflerimizi belirleriz. Onlara ulaşmak için çalıştığımız ideal bir durumdur. Farklı insanların hedeflerinin birbirine bağlı olduğu ve bunların ortak çıkar veya tersi olduğu verilebilir. Bazen elde edilebilecek potansiyel faydalar olan çıkarlar uyumlu değildir; diğer zamanlarda birbirleriyle çatışan çıkarlar aynıdır. Bir kişinin eylemleri ve davranışları, hedeflerine ulaşmaya çalışan bir kişinin, kendisinin de başarmaya çalışan diğerlerini engellediği, engellediği veya bunlara müdahale ettiği durumlarda bir çıkar çatışması vardır.
Hedefler ortak olduğunda, işbirliğine dayalı bir ilişki kurulabilir, ancak karşı çıktıklarında, rekabetçi bir ilişki oluşturur. Herkes için karşılanabilir olarak kabul edilirlerse, hiçbir çatışma olmaz; Paylaşımın fark edilmediği veya dikkate alınmadığı zamanlarda belirgin rekabet önyargıları rol oynar. İnsanlarda tipik içsel çatışma, açgözlülük, nefret veya arzu duyguları başkalarıyla korku, suçluluk veya utanç duyguları çarpıştığında ortaya çıkan çatışmadır. Kişilerarası çatışmada ise, ilgili taraflar birden fazla, çoğul ve izlenen amaç benzersizdir. Her iki tür çatışmanın yarattığı endişeye rağmen, olumsuz çağrışımı haklı değildir, çünkü hareketlilik, ilerleme, yeni davranışların motoruna benzetilebilir. Hedefler veya hedefler için herhangi bir engel çıkmazsa,bunları başarmak için hiçbir orijinal prosedür icat edilmezdi.
Örgütlerdeki çatışmalar kaçınılmazdır ve aynı zamanda değişim için bir fırsattır, olumlu veya olumsuz bir güç olarak hareket edebilirler. Üretken değişim veya yenilik için bir araç olarak kullanılırlarsa faydalıdırlar veya bir grubun parçalanmasına yol açabilirler. Bu anlamda, iki tür çatışma kabul edilir: işlevseldir, kuruluşun performansı için olumlu olan insanlar veya gruplar arasında bir yüzleşmedir; ve işlevsiz, kuruluşa zarar veren veya hedeflerine ulaşmasını engelleyen kişi veya gruplar arasındaki bir yüzleşme veya etkileşimdir. Çok az çatışma varsa, değişiklik ve yenilik yapmak zor olacak ve organizasyon çevredeki değişikliklere uyum sağlamada problem yaşayacak ve hatta hayatta kalmasını tehlikeye atabilir. Çatışma çok yüksekse,bu durumun getirdiği kaos ve kargaşa varlığını tehlikeye atmaktadır. Anahtar, işlevsel olması için onu yönetmektir.
İçsel boyutta, çatışma kaçınılmazdır ve öngörülemeyen sonuçlara yol açabilir. Mevcut iç uyumsuzluklarla, bunlar fiziksel ve psikolojik hastalıklara yol açabilir. İşyerinde en sık karşılaşılan duyguların hangileri olduğuna danıştığımızda cevap: öfke (öfke) ve korku (korku) olur. Bunlar çok fazla acı üretir ve daha fazla üretkenliğe ve hatta örgütsel öğrenmeyi garanti etmeyen bireysel öğrenmeye yol açmaz. Ancak, bireysel öğrenme olmadan örgütsel öğrenme yoktur.
Acıyı zehirli bir şeye dönüştüren şey, genellikle çatışma durumlarında aldığımız tepkidir. Organizasyonlarda şefkatin oynadığı rol ve işyerinde bu toksik duyguların doğru zamanda ve yerde nasıl yönetileceğini bilmenin önemi anahtardır. Liderler, bu zararlı ortamın moral bozukluğuna, performansı düşürmesine ve organizasyonun sağlığını etkilemesine engel olmalıdır. Bu duygular şunları içerir: bazı yöneticiler tarafından kendi insanlarına olan özsaygı ve kendine güveni aşağılamayı veya zayıflatmayı amaçlayan eylemler yoluyla gösterilen kötü niyetler (saygı ve dürüstlük); kişilerarası becerilerden yoksun (sorumluluk) yetersiz yöneticiler; Bir yöneticinin astına karşı sahtekarlığı veya sadakatsizliği, güvenin yok olmasına yol açar.
Anlaşmazlığın olmaması yöneticiler tarafından iyi liderliğin bir işareti olarak görülür.
Ancak insanlarda uyumsuzluklar yaratır ve bunlar genellikle kişilerarası çatışmanın nedenleridir. Maslow1, çatışmayla ilgili yüksek derecede kararsızlık gözlemledi. Yöneticilerin sahip olduğu değeri ve rekabeti rasyonel olarak takdir ettikleri konusunda uyardı ve bunların serbest piyasa sistemi için gerekli bileşenler olduğu konusunda hemfikirdi. Ancak eylemleri, mümkün olduğunda onlardan kaçınmayı tercih etti. O zaman, çatışmanın entelektüel olarak kabulü ile bu durumda olmanın duygusal reddi arasında bir gerilim vardı. Ona yönelik bu ikirciklilik, nedenlerini anlama ve bunlarla başa çıkma yollarını keşfetme eksikliğinden ve gergin ve duygusal olarak yüklü bir ortamla başa çıkmak için kişisel yeteneklere olan güvensizlikten kaynaklanıyor.
Hipotez: Liderin kendileri için en değerli görünen ve varsaydığı araçsal kişisel değerleri: sorumluluk, dürüstlük, saygı, sevinç ve affetme yeteneği, vicdanının ışığının işaretleridir. Kişiler arası ve kişilerarası boyutta çatışmayı yönetmek için koşullar yaratırlar.
Teorik çerçeve
Merhamet eksikliği (sevgi eylemi) ve her türlü ilişkiye başka bir zarar verme isteği ile Uyum sağlama (komşunuzu kendiniz gibi sevin) isteksizliği. Kişilerarası veya kişilerarası bir ilişki olsun. Duygusal acı (çatışma) iyi yönetildiğinde, tekrar acı verebilecek durumlarla yüzleşme eğilimi gözlenir ve onlarla baş etme gücüne sahip olur (Sıkıntı). Bu durumlarda tatmin hissedersiniz çünkü ağrının zamanla daha iyi sonuçlar elde etmek için (kişisel gelişim) gerekli bir öğrenmeye (değişime) dönüşeceğini bilirsiniz.
Merhametli bir tepki muazzam bir güce sahiptir ve diğerlerine çabalarının, başarısız olsalar bile, onları denemeye devam etmeleri için cesaretlendiren bir anlayış tepkisine sahip olacağını işaret eder. Bu yeterliliğe sahip kişiler: Zor insanlarla ve stresli durumlarla nasıl başa çıkılacağını diplomasi ve dokunuşla öğrenin; Potansiyel çatışmaları tespit ederler, anlaşmazlıkları gün ışığına çıkarırlar ve onları etkisiz hale getirirler; Tartışma ve tartışmayı teşvik ederler ve Hallowell kazan-kazan durumlarını bir araya getirmeyi başarırlar. Yukarıdakilerin tümü ondan önce gelir: bir lidere sahip olan, kişinin kendi bilgisi ve anlayışı ile başlayan uyumlama: Öz farkındalık; sonra kendi kendine liderlik gelir, onsuz liderlik olmaz; Empati sergileyen ve başkalarının ruh hallerine uyum sağlayan liderler hem kendi beyin kimyalarını hem de takipçilerinin beyin kimyasını etkiler. Sosyal zeka:başkalarına etkili Goleman ve Boyatzis olma konusunda ilham veren belirli sinir devreleri üzerine inşa edilmiş bir dizi kişilerarası beceriler.
Analiz ve Sonuçlar
"Kriz" kelimesinin iki anlamı vardır: tehlike (dikkat) anlamına gelir; İkinci fırsat, gerçeklikten anlıyoruz ki, bunlar çoğu zaman yeni fırsatlara yol açıyor. Bizi değişime götürebilecek, üretilen çatışmayı düşünmek ve farkında olmak demektir. İnsan zihninin kendine özgü niteliklerinden biri, bir çelişki ile karşı karşıya kaldığında pasif kalamaması, onu çözmek için eyleme geçmesidir. Tüm insan ilerlemesi bu gerçeğe bağlıdır.
Ne hissettiğimizin doğru bir şekilde ifade edilmesi, onları iletişim kurmadan önce onları analiz etmek ve farkında olmak anlamına gelir ve belirli bir duruma nasıl tepki verdiğimiz: tüm duyularımızla neler olduğu hakkında bilgi topluyoruz, bize sadece tanımlayıcı bilgiler veriyorlar, diyelim ki, neler olduğuna dair hala bir anlam veya açıklama yok; Bilgi tarafsızdır, ne anlama geldiğine siz karar verirsiniz; Yorum hemen her kişinin mahremiyetinde gerçekleşir ve başkalarında bulunmaz; Sonra duygular: Yapılan yorumlara kendiliğinden tepkiler. Bunlar harekete geçmek, vücudu harekete geçirmek için hazırlamak, saklamaya çalıştıklarında çok fazla enerji gerekir. Duygu ve hislerinin daha fazla farkında olduğu ölçüde,onları kabul edin ve başkalarına ifade edin (saygı, dürüstlük ve sorumlulukla), hayattan ve ilişkilerden zevk almak için ne kadar çok enerjiniz olursa, iletişimimiz de daha otantik ve daha iyi olacaktır; Son olarak, tepki verme, yani duygunun nasıl ifade edilmesi gerektiğine dair bazı davranışsal rehberleri tezahür ettirme niyeti vardır, ona bir yön verirler. Bu niyetler duyguları ifade etmek için eylemler düzenler. Duygularınızı nasıl ifade edeceğinize karar verdiğinizde, bir sonraki adım Miller, Nunnally ve Watchman'ı canlandırmaktır.sana bir adres veriyorlar. Bu niyetler duyguları ifade etmek için eylemler düzenler. Duygularınızı nasıl ifade edeceğinize karar verdiğinizde, bir sonraki adım Miller, Nunnally ve Watchman'ı canlandırmaktır.sana bir adres veriyorlar. Bu niyetler duyguları ifade etmek için eylemler düzenler. Duygularınızı nasıl ifade edeceğinize karar verdiğinizde, bir sonraki adım Miller, Nunnally ve Watchman'ı canlandırmaktır.
Değişim olasılığı, temel olarak durumun yorumlanmasında ve süreci yavaşlatmada bulunur. Genellikle yorumları o kadar otomatik olarak yaparız ki, onları değiştirmek zor görünür. Liderdeki değişim içten dışa doğru: ihtiyatlı tutum ve davranışlara yansıyan düşünce ve duygu alanlarında (saygı, sorumluluk ve dürüstlük) 2; kemik, kişisel bütünlük (Özgürlük, İç Uyum ve Bilgelik). Liderdeki "kişisel değişimin" ana kaynağı, deneyimlenmemişse sıkıntılardır (acı), nadiren değişecek kadar alçakgönüllülük vardır, bundan bütün kişi gelir.
İnsanın yalnızca bir gerçek çıkarı vardır ve bir insan olarak potansiyellerinin tam olarak geliştirilmesinden oluşur. Basit kafa bilgisi yeterli değildir; Etkili terapötik bilgi, kendi kendine bilginin entelektüel ve duyuşsal niteliklere sahip olduğu deneyseldir. Deneyimden gelen bu tür bilgi, insanın doğuştan gelen sağlık ve mutluluk dürtüsünün yoğunluğuna bağlıdır. Bütün kişiliğin tam olgunluğuna ve bütünleşmesine ulaşamama ahlaki bir başarısızlıktır, bütünlüğünü ihlal ediyor ve kendiliğindenliğini yok ediyor.
Vicdan her zaman yeterince yüksek sesle ve yeterince doğru konuşursa, yalnızca birkaçı ahlaki hedefi Fromm6'dan sapabilirdi. Ahlakla ilişkili olarak, gerçek dönüşümsel liderlik doğası gereği: etik liderlik (Bass ve Steidlmeier10; Kanungo11); güven oluşturur ve takipçilerini güçlendirerek Ciulla12 insanı olarak büyümelerine yardımcı olur. Diğerleri iletişimde ve lider davranışında tutarlılığın ve bütünlük algısının önemini vurgulamıştır (Gini13; Kouzes ve Posner14; Murphy ve Enderle15; Oliverio16; Simons17; Trevino, Brown ve Hartman18). Bazıları, liderin modelinin bir etik kültürü belirlemede en kritik faktör olduğuna işaret ediyor. Liderler, çalışanları için Lord ve Brown19 için doğal bir değer kaynağı sağlar.Hood20, patronun liderlik tarzının örgütün değerleri ve etik uygulamaları üzerinde çok güçlü bir etkisi olduğunu buldu. Liderin tutum ve davranışları duygu ve düşünceleriyle uyumlu olduğunda, bir örgütsel kültürü aşkın amaçlara doğru dönüştürme potansiyeline sahip olan ahlaki ve manevi bileşenleri bütünleştirdikleri bulunmuştur.
Şu sonuca varıyoruz: eğer içsel bir çatışma, iç uyumsuzluk varsa, düşünce, duygu ve tutum ve davranış alanlarında bu ahlaki bir başarısızlıktır, bu çatışmanın ilk sebebidir. Vicdanın sesi şudur: ahlak, ancak mesajlarını anlamayı öğrenmek çok zordur, çünkü kendimizi dinleyebilmeliyiz. Herhangi bir sese ve herhangi birine dikkat ediyoruz, her yerden bizi etkileyen fikir ve fikirlere maruz kalıyoruz: filmler, gazeteler, haberler, televizyon ve radyo. Putlaştırıyoruz, ellerimizin işlerinin önünde diz çöküyoruz. Kendini dinlemek çok zordur çünkü bu sanat insanda nadir görülen başka bir yetenek gerektirir: kendisiyle yalnız kalmak. Yalnız kalma fobisi geliştirdik;en önemsiz ve hatta en tehlikeli şirketi, en önemsiz ve anlamsız faaliyetleri tercih ediyoruz; vicdanımızla yüzleşmekten ve kaçmaktan korkuyoruz. Böylece kendimizi dinleme fırsatını yitiriyor, vicdanımızın sesini görmezden gelmeye devam ediyoruz.
Kendini suçlu hissettiği dikkatsizlik gerçek ahlaki problemler değildir. Ama gerçek, bilinçsiz de olsa suçluluk duygusu, yüzeysel rasyonalizasyonlarla susturulamayacak kadar yoğun hale gelirse, kendini daha derin ve daha yoğun bir ıstırap ve hatta fiziksel ve zihinsel hastalıkta tezahür ettirecektir. Bu ızdırabın bir biçimi ölüm korkusudur; her insanın ölüm tefekkürinde deneyimlediği normal ölmek zorunda kalma korkusu değil, bireylerin sürekli sahiplenilebileceği ölüm korkusu. Bu mantıksız ölüm korkusu, nasıl yaşanacağını bilmemenin başarısızlığının sonucudur; hayatlarımızı boşa harcadığımız ve kapasitelerimizi verimli bir şekilde kullanma fırsatını kaybettiğimiz için suçlu vicdanımızın ifadesidir.Mantıksız ölüm korkusuyla bağlantılı olarak, kültürümüzde çok daha fazla sayıda insanı rahatsız eden yaşlanma korkusu var. Karakter gelişiminden ziyade rekabette başarıya yönelik bir dünyada gerekli nitelikler olan hız, uyarlanabilirlik ve fiziksel güç gibi sözde gençlik niteliklerine vurgu ile teşvik edilir. Yaşlılıkta kişiliğin çürümesi bir semptomdur: Üretken bir şekilde yaşamamış olmanın başarısızlığının kanıtı.karakter gelişiminden çok rekabette başarıya yönelik bir dünyada aranan niteliklerdir. Yaşlılıkta kişiliğin çürümesi bir semptomdur: Üretken bir şekilde yaşamamış olmanın başarısızlığının kanıtı.karakter gelişiminden çok rekabette başarıya yönelik bir dünyada aranan niteliklerdir. Yaşlılıkta kişiliğin çürümesi bir semptomdur: Üretken bir şekilde yaşamamış olmanın başarısızlığının kanıtı.
Onaylanmama korkusu, irrasyonel ölüm ve yaşlılık korkusundan daha az dramatik olsa da, bilinçsiz suçluluk duygusunun daha az önemli bir ifadesidir. Eğer insan üretken yaşama görevinde başarısız olduğu için kendisini onaylayamıyorsa, kendi onayını başkalarının onayıyla ikame etmelidir. Görünüşe göre vicdanının sesine karşı duyarsız hale gelebilir. Ancak, böyle bir girişimin başarısız olduğu bir varoluş hali vardır ve bu, uyanıkken kendisine musallat olan seslerden izole edildiği ve yalnızca kendi iç deneyimine açık olan, sayısız şeyden oluşan rüya. irrasyonel çabalar, aynı zamanda yargılara ve iç gözlemlere değer verir. Uyku genellikle insanın vicdanını susturamadığı tek durumdur.Ancak trajedi şu ki, rüyada vicdanımızın sesini algıladığımızda hareket edemiyoruz ve harekete geçebildiğimizde rüyamızda edindiğimiz bilgileri unutuyoruz.
Üretken aktivite, ritmik aktivite değişikliği ve dinlenme ile karakterizedir. İş, sevgi ve üretken düşünme, eğer kişi mümkünse mümkündür: gerektiğinde sakin ve kendisiyle yalnız. Kendinize dikkat edebilmek, başkalarına dikkat etmenin ön şartıdır; Kendisiyle rahat hissetmek, diğer Fromm6 ile ilişki kurmanın gerekli koşuludur. Başkalarına dikkat etmek, düşüncelerimizi kontrol etme ve içsel sessizliğe ulaşma yeteneğini gerektirir. Tüm insanların bizimle aynı haklara sahip olduğunu ve duyulmayı (saygı) hak ettiğini anlamayı ima eder. Yargılarımızı geçici olarak bir kenara bırakın ve mesajı dikkatlice dinleyebilin (akılsızlık). Yukarıdakiler şunu ilişkilendirmeye götürür: saygı başkalarına karşı bir sevgi ve bağlılık eylemidir;Düşünceler olmadan bilince sahip olmak (zihin değil), konsantre olmamızı ve diğeriyle uyum sağlamamızı sağlar.
Örgütlerdeki çatışmaların en sık görülen nedenleri: iletişimde zorluk, yapı biçimi, kişisel farklılıklar (değer sistemleri veya ihtiyaçlar). Örgütsel öğrenme, takım çalışması De Geus21 aracılığıyla üstün entelektüel sonuçlar üretmeye çalışan şirketlerin odak noktası olacaktır. Dışarıdan basit ve düzensiz görünseler de, gayri resmi kuruluşun resmi olanı kontrol etmesine izin veren paylaşılan ve yapılandırılmamış bir değer sistemi tarafından desteklenirler. Ekip çalışmasında uyum ve etkili liderlik sağlar Kets De Vries. Liderin araçsal ve ölümcül kişisel değerleri, Douglas McGregor'un ekip çalışmasının şartlarına yol açar.
Takımlar, üyeleri arasında yüksek düzeyde katılım, işbirliği ve işbirliği sağladıklarında daha yaratıcı ve üretken olurlar. Ancak, bu nitelikteki etkileşim davranışları için üç koşul gereklidir: Druskat & Wolf grubunun güven, kimlik ve etkinliği. Bunlar, duyguların iyi yönetildiği ortamlarda ortaya çıkar, bu, liderin şunları kurmasını gerektirir: saygı, dürüstlük ve sorumluluk olmadan var olmayan bir güven iklimi; nasıl dinleyeceğini bilmek, insanlar arasında mümkün olan en doğrudan iletişimi - zekanın seyirci olmakla sınırlı olduğu bir beyinden beyne iletişim - ayarlar ve limbik bağı kurar; ikna etme ve uzlaşma (kişisel bütünlük); grup olarak iç uyum (çatışmasız anlamına gelmez);ve nihayet çatışmayı bir değişim motoru yapmak için yönetin: öğrenme.
Kişilerarası çatışmaları az olan ekip, temel konuları üyelerinin kişilikleriyle ilgili olanlardan ayırabilir; Eisenhardt, Kahwajy ve Bourgeois III, stratejik konularda aynı fikirde değiller ve birbirlerini anlamaya devam ediyorlar. Çatışmayı yönetmek için altı taktik uyguladılar:
- Veriler ve gerçekler temelinde çok sayıda bilgi ve tartışma ile çalışırlar. İyi bir veri tabanı ile düşük seviyeli kişilerarası çatışma arasında doğrudan bir ilişki olacaktır; Tartışma seviyesini zenginleştirmek için birden fazla alternatif geliştirirler. Kasıtlı olarak birden çok alternatif geliştirirler ve genellikle dört veya beş seçeneği aynı anda değerlendirirler ve hatta tartışmayı teşvik etmek için, liderler kendilerinin desteklemedikleri başka iksirleri verebilirler. Bu, takım hissini artırır ve daha fazla yaratıcılığı teşvik eder. Çatışmayı daha yaygın hale getirir: seçimler siyah beyaz değildir; önceden kararlaştırılmış hedefleri paylaşırlar. Kararlarını, her birinin çıkarının ortak yararın mümkün olan en iyi çözümüne ulaşmak olduğu bir rekabetten ziyade bir işbirliği egzersizi olarak gördüler. Herkesin aynı düşündüğü anlamına gelmez,ancak vizyonun paylaşılmasını gerektirir; karar sürecinde mizah kullanırlar. İşyerini eğlenceli hale getirir, bu da gerginliği gidermeye ve işbirliğini teşvik etmeye yardımcı olur; Dengeli bir güç yapısını korurlar. Karar verme süreci adil olduğunda, kendileriyle aynı fikirde olmasalar bile kızgınlık duymadan kabul edilirler. Fikir herkesin kararlara katılmasıdır; fikir birliğine zorlamadan durumları çözerler. Çoğu insan fikirlerinin ciddiye alınmasını ister ve seçeneklerinin her zaman kazanan olmayacağını kabul etmeye isteklidir. Prosedür adil kabul edilirse, yani herkesin katılımı ve etkisi dahil edilmişse, insanlar istedikleri gibi olmasa bile sonuçları kabul etmeye istekli olacaktır.Karar sürecinde mizah kullanırlar. İşyerini eğlenceli hale getirir, bu da gerginliği gidermeye ve işbirliğini teşvik etmeye yardımcı olur; Dengeli bir güç yapısını korurlar. Karar verme süreci adil olduğunda, kendileriyle aynı fikirde olmasalar bile kızgınlık duymadan kabul edilirler. Fikir herkesin kararlara katılmasıdır; fikir birliğine zorlamadan durumları çözerler. Çoğu insan fikirlerinin ciddiye alınmasını ister ve seçeneklerinin her zaman kazanan olmayacağını kabul etmeye isteklidir. Prosedür adil kabul edilirse, yani herkesin katılımı ve etkisi dahil edilmişse, insanlar istedikleri gibi olmasa bile sonuçları kabul etmeye istekli olacaktır.Karar sürecinde mizah kullanırlar. İşyerini eğlenceli hale getirir, bu da gerginliği gidermeye ve işbirliğini teşvik etmeye yardımcı olur; Dengeli bir güç yapısını korurlar. Karar verme süreci adil olduğunda, kendileriyle aynı fikirde olmasalar bile kızgınlık duymadan kabul edilirler. Fikir herkesin kararlara katılmasıdır; fikir birliğine zorlamadan durumları çözerler. Çoğu insan fikirlerinin ciddiye alınmasını ister ve seçeneklerinin her zaman kazanan olmayacağını kabul etmeye isteklidir. Prosedür adil kabul edilirse, yani herkesin katılımı ve etkisi dahil edilmişse, insanlar istedikleri gibi olmasa bile sonuçları kabul etmeye istekli olacaktır.Bu, gerilimleri serbest bırakmalarına ve işbirliğini teşvik etmelerine yardımcı olur; Dengeli bir güç yapısını korurlar. Karar verme süreci adil olduğunda, kendileriyle aynı fikirde olmasalar bile kızgınlık duymadan kabul edilirler. Fikir herkesin kararlara katılmasıdır; fikir birliğine zorlamadan durumları çözerler. Çoğu insan fikirlerinin ciddiye alınmasını ister ve seçeneklerinin her zaman kazanan olmayacağını kabul etmeye isteklidir. Prosedür adil kabul edilirse, yani herkesin katılımı ve etkisi dahil edilmişse, insanlar istedikleri gibi olmasa bile sonuçları kabul etmeye istekli olacaktır.Bu, gerilimleri serbest bırakmalarına ve işbirliğini teşvik etmelerine yardımcı olur; Dengeli bir güç yapısını korurlar. Karar verme süreci adil olduğunda, kendileriyle aynı fikirde olmasalar bile kızgınlık duymadan kabul edilirler. Fikir herkesin kararlara katılmasıdır; fikir birliğine zorlamadan durumları çözerler. Çoğu insan fikirlerinin ciddiye alınmasını ister ve seçeneklerinin her zaman kazanan olmayacağını kabul etmeye isteklidir. Prosedür adil kabul edilirse, yani herkesin katılımı ve etkisi dahil edilmişse, insanlar istedikleri gibi olmasa bile sonuçları kabul etmeye istekli olacaktır.Karar verme süreci adil olduğunda, kendileriyle aynı fikirde olmasalar bile kızgınlık duymadan kabul edilirler. Fikir herkesin kararlara katılmasıdır; fikir birliğine zorlamadan durumları çözerler. Çoğu insan görüşlerinin ciddiye alınmasını ister ve seçeneklerinin her zaman kazanan olmayacağını kabul etmeye isteklidir. Prosedür adil kabul edilirse, yani herkesin katılımı ve etkisi dahil edilmişse, insanlar istedikleri gibi olmasa bile sonuçları kabul etmeye istekli olacaktır.Karar verme süreci adil olduğunda, kendileriyle aynı fikirde olmasalar bile kızgınlık duymadan kabul edilirler. Fikir herkesin kararlara katılmasıdır; fikir birliğine zorlamadan durumları çözerler. Çoğu insan görüşlerinin ciddiye alınmasını ister ve seçeneklerinin her zaman kazanan olmayacağını kabul etmeye isteklidir. Prosedür adil kabul edilirse, yani herkesin katılımı ve etkisi dahil edilmişse, insanlar istedikleri gibi olmasa bile sonuçları kabul etmeye istekli olacaktır.Çoğu insan görüşlerinin ciddiye alınmasını ister ve seçeneklerinin her zaman kazanan olmayacağını kabul etmeye isteklidir. Prosedür adil kabul edilirse, yani herkesin katılımı ve etkisi dahil edilmişse, insanlar istedikleri gibi olmasa bile sonuçları kabul etmeye istekli olacaktır.Çoğu insan görüşlerinin ciddiye alınmasını ister ve seçeneklerinin her zaman kazanan olmayacağını kabul etmeye isteklidir. Prosedür adil kabul edilirse, yani herkesin katılımı ve etkisi dahil edilmişse, insanlar istedikleri gibi olmasa bile sonuçları kabul etmeye istekli olacaktır.
Yukarıdakiler için, lider: pratik bir grup bilgeliğinin (grup etkinliği) temelleri olan bir özgürlük ve iç uyum iklimi yaratmalıdır; Diyalog ve münazara sırasında çeşitliliği teşvik edin (birden fazla alternatifin geliştirilmesi) ve ardından hedeflere karar verildiğinde birimi yönetin (önceden kararlaştırılmış hedefleri paylaşın) ve organizasyonun aşkın amaçlara yönelik stratejik yönünü. Temel karar alma organlarının bileşimindeki çeşitlilik eksikliği, çevrelerindeki değişiklikleri tanımayı ve uygun ve yeni yollarla yanıt vermeyi zorlaştırır Cameron, Kim & Whetten.
Sonuçlar
İnsanların farklı olma yollarını tartışırken kendilerini rahat hissetmelerine yardımcı olmanın anahtarı, farklılıklara (gözlenirler) odaklanma taahhüdü "paylaşmak" ve ayrımlara "değil" (yaratılmışlardır). Farklılıklar, potansiyel yanlış anlama kaynaklarını anlamamıza yardımcı olur ve birlikte nasıl daha verimli çalışabileceğimize dair bize ipuçları verir. Bu ayrımlar, açıkça avantajlar ve dezavantajlar yaratmak (veya pekiştirmek) amacıyla sosyal engeller yaratır. Güvensizlik tohumları eken, aşağılayan, reddeden veya saygı duymayan ayrımların yaratılması. Farklılıkları tanımak, parçalı ayrımları değerlendirmeye yardımcı olur.
Farklı yeteneklerimiz var, o zaman gerekli: Dinlemeye uyum sağlamak, önyargı engelleri olmadan saygı duymak, nesnellikle: iç uyum; Tutum ve davranışlara yansıyan pratik bilgelik: İhtiyatlı Haslam27, sosyal zeka ve kişilik arasında bir ara adımı temsil eder; ve şefkatli bir yanıt, (Bağışlama Kapasitesi). Joy, çatışmayı yönetmeye yardımcı olur, dahil olanların aynı titreşim frekansında olduğu huzur mesajlarını iletir. Başkalarına dikkat etmek, düşüncelerimizi kontrol etmeyi ve içsel sessizliğe ulaşmayı gerektirir. (No-zihin). Saygı demektir, bu bir sevgi (şefkat) ve başkalarına adanmadır; Düşünceler olmadan bilince sahip olmak (zihinsiz), konsantre olmamızı ve diğeriyle uyum sağlamamızı sağlar. Bilinç ve düşünce eş anlamlı değildir.Var olduğu düşüncesinin bilince ihtiyacı vardır, ancak bilincin düşünceye ihtiyacı yoktur.
Çatışmayı yönetmek için şunları gerektirir:
- Sessizlik gerektiren basiretli tutumlar ve davranışlar; zihinsiz meditasyon, özgürlük; sonra duygu alanlarından iç uyum, neyi ve ne zaman yapılacağını ortaya çıkarır; Bu, akıl ve hakikat, bilgelikle nasıl yapılacağını aydınlatmak için düşünce alanlarına gider; ve sonra eylem alanlarında bunu saygı, dürüstlük, sorumluluk ve neşe ile yapmak Çevre ve iç uyumsuzlukları tespit etmek iç uyum gerektirir; düşüncesiz bilinç (zihinsizlik) yalnızca özgürlükle mümkündür (bağlanma olmadan). Onları aydınlatmak ve etkisiz hale getirmek, nesnellik ve adalet, bilgelik, çeşitli alternatifleri değerlendirerek gerçekler ve veriler hakkında tartışma ve tartışmayı teşvik etmeyi gerektirir. Çeşitlilik ve farklılıklar değişimin motorudur, yaratıcılığı ateşler ve yeniliği teşvik eder Uyarlanabilirlik-saygı,temizlik-sorumluluk ve açıklık-dürüstlük. Kimse kaybetmez veya kazanmaz, hepimiz herkesten öğreniriz, kendi önemimizden özgürüz. Kişisel, aile, iş ve toplum olmak üzere tüm alanlarda kişisel gelişimin desteklenmesine öncülük ederler.
Kişilerarası çatışmanın nedenleri genellikle: bir duygu, bedenin zihninize verdiği tepkidir. Şu anlama gelir: sadece açıklayıcı olan bilginin algısı, vicdanın katılımı olmadan yorumlanır, sadece zihnin ("ben") ve bu yoruma dayalı olarak cevap verme tepkisi gelir; Çatışmanın yarattığı duruma karşı akılcı olmayan tutum ve davranışlarda yansıyan ve kişilerarası çatışmaların ana nedeni olan eylem ile: gurur.
Sonuç
Kişisel bütünlük, etik ve değer çerçevesi ile tutarlı bir davranıştır, güvenilirlik ve güven oluşturma yeteneğine sahiptir. İçinde bir miktar uyumsuzluk varsa ve zamanla sürdürülürse, bu ahlaki bir sorundur: Çatışmanın ilk nedeni Liderin 28 kişisel değerleri, çatışmayı yönetme koşullarına yol açan temellerdir: kişilerarası ve kişilerarası. Bunlar: değişimin motoru, yaratıcılığı ateşleyen, yeniliği teşvik eden ve kişisel gelişimi teşvik eden. Bu gelişme, bir bilinç evrimi ile kanıtlanmıştır.
Bibliyografik referans
- Malow, A. The Maslow İşletme Okuyucusu. New York: Wiley; 2000., J. Antropolojik Yaklaşım: Liderin Kişisel Değerleri. Sevilla Üniversitesi. Doktora tezi. İspanya: Seville; 2011. Hallowell, EM İşteki insan anı. Harvard Business Review. 1999; 77: 58-66., J. Liderin Işığının Kökleri ve İşaretleri. MundoCoachingMagazine.Com (11-VII-2012). Gestiopolis.com (10-VII-2012) Bülten # 274. Management Journal.net (29-XI-2012) Goleman, D. ve Boyatzis, R. Sosyal zeka ve liderliğin biyolojisi. Harvard Business Review. 2008; 86 (9): 86-95.Fromm, E. Etik ve psikanaliz. 20. Baskı Meksika: Ekonomik Kültür Fonu; 2000. Miller, S., Nunnally, E. & Watchman, D. Canlı ve farkında: ilişkilerde iletişimi geliştirmek. Minneapolis: Kişilerarası İletişim Programları; 1975. J. Liderin Değerleri ve Dönüşümcü Liderlik.Matanza Üniversitesi VI Uluslararası Bilimsel Sözleşmesi; 26-28 Mart 2013; Varadero Matanza, Küba. ISBN: 978-959-16-2100-9; Uluslararası İşletme Stratejileri Kongresi; 24-26 Nisan 2013; San Jose Kosta Rika. ISBN Nº 978-9977-66-256-5., J. Bilgeliğe Giden Yol: Liderden. www.mundocoachingmagazine.com (31-III-2014); www.gestiopolis.com (2-V-2014), Bülten # 315 (8-V-2014). Çatlak. II Antropolojik Yaklaşım: Liderin. İspanyol Akademik Editoryal. Almanya Bass, BM ve Steidlmeie, P.Etik, karakter ve otantik dönüşümcü liderlik davranışı. Üç Aylık Liderlik Dergisi. 1999; 10 (2): 181-217. Kanungo, RN İşlem ve dönüşüm liderlerinin etik değerleri. Revue Canadienne des Sciences de I´Administrations. 2001; 18 (4): 257.Ciulla, JB Liderlik etiği: Bölgenin haritasını çıkarmak. Üç Aylık İş Etiği.bindokuzyüz doksan beş; 5 (1): 5. Gini, A. Ahlaki liderlik: Genel bir bakış. Journal of Business Ethics, 1997; 16 (3): 323. Kouzes, J. M ve Posner, BZ Etik Liderleri: Aşık olmakla ilgili bir makale. Journal of Business Ethics. 1992; 11 (56): 479. Murphy, P. E ve Enderle, G. Yönetsel etik liderlik: Örnekler önemlidir. Üç Aylık İş Etiği. bindokuzyüz doksan beş; 5 (19): 117.Oliverio, ME Etik kurallarının uygulanması: İlk çabalar. Journal of Business Ethics. 1989; 8 (5): 367.Simons, TL Dönüşümcü liderliğin kritik bir bileşeni olarak davranışsal bütünlük. Örgütsel Değişim Yönetimi Dergisi. 1999; 12 (2): 89-104 Trevino, L. K, Brown, M. ve Hartman, LP Algılanan yönetici etik liderliğinin nitel bir incelemesi: Yönetim kadrosu içinden ve dışından algılar. İnsan ilişkileri. 2003; 56 (1): 5 Lord, RG ve Brown, DJLiderlik, değerler ve ikincil benlik kavramları. Üç Aylık Liderlik. 2001; 12 (2): 133. Hood, JN Liderlik tarzı ve CEO değerlerinin organizasyonlardaki etik uygulamalarla ilişkisi. Journal of Business Ethics. 2003; 43 (4): 263. De Geus, A. Düşünce Lideri ile Söyleşi. Harvard Deusto Business Review. 2002; (106) Ocak-Şubat Kets de Vries, M. Ormandan dersler. Trend Yönetimi. 1999; 1 (5): 68-71. Şili.Druskat, VU ve Wolf, SB Grupların duygusal zekasını oluşturma. Harvard Business Review. 2001; 79 (3): 81-90. Eisenhardt, KM, Kahwajy, JL, Bourgeois III LJ Yönetim ekipleri nasıl iyi bir mücadele verebilir. Harvard Business Review. 1997; 75 (4): 77-84., J. Stratejik Beceriler: Liderin. Küba Hemşirelik Dergisi. 2013; 29 (3): 233-243; Ruta Dergisi 2013; 15 (2): 20-35, Üniv. Serena'nın. www.gestiopolis.com (11-12-2013). Haber Bülteni 304 (11-19-2013); www.mundocoachingmagazine.com (11-12-2013). Çatlak. I. Antropolojik Yaklaşım: Liderin. İspanyol Akademik Editoryal. Almanya Cameron, KS, Kim, M. U ve Whetten, DA Düşüşün ve türbülansın örgütsel etkileri. İdari Bilimler Üç Aylık. 1987; 32: 222-240. Haslam, N. Prudence: Pratik akıl üzerine Aristotelesçi bakış açıları. Sosyal Davranış Teorisi Dergisi. 1991; 21: 151-169., J. Kişisel Değerler: Liderin. www.Gestiopolis.com (26-VII-2013). Bülten # 297 (VIII-13-2013); www.Mundocoachingmagazine.com (29-VII-2013).Düşüş ve türbülansın örgütsel etkileri. İdari Bilimler Üç Aylık. 1987; 32: 222-240. Haslam, N. Prudence: Pratik akıl üzerine Aristotelesçi bakış açıları. Sosyal Davranış Teorisi Dergisi. 1991; 21: 151-169., J. Kişisel Değerler: Liderin. www.Gestiopolis.com (26-VII-2013). Bülten # 297 (VIII-13-2013); www.Mundocoachingmagazine.com (29-VII-2013).Düşüş ve türbülansın örgütsel etkileri. İdari Bilimler Üç Aylık. 1987; 32: 222-240. Haslam, N. Prudence: Pratik akıl üzerine Aristotelesçi bakış açıları. Sosyal Davranış Teorisi Dergisi. 1991; 21: 151-169., J. Kişisel Değerler: Liderin. www.Gestiopolis.com (26-VII-2013). Bülten # 297 (VIII-13-2013); www.Mundocoachingmagazine.com (29-VII-2013).
