Dönüşümcü liderlik ancak liderin değerleri mevcutsa var olur: sorumluluk, saygı ve dürüstlük onları affetme ve neşe yayma yeteneğine götürür. Vicdanınızın ışığı hangileri. Özgürlük, içsel uyum ve bilgelik, bunlar, kalbinin kökleri, ona bir yaşam duygusu kazandırır. Bununla birlikte, kendini gerçekleştirme ve mutluluk. Kişinizde somutlaşan bu değerler olmadan: dönüşümsel liderlik yoktur.
Giriş
Dönüşümcü Lider, astları ile sadece mübadele veya anlaşmaların ötesine geçer. Ödüllerin dışsal değil içsel olduğu işlemselden daha yüksek bir aşamadır. Motivasyon, liderin sunduğu ödüllere ve cezalara dayanmaz, daha ziyade onları güvenlik yerine kendini gerçekleştirmeyi tercih etmeye yönlendiren iç motivasyonun sonucudur. James MacGregor Burns, başlangıçta liderin takipçilerini daha yüksek bir amaca yönlendirmek için en yüksek ahlaki değerlere başvurması durumunda ortaya çıkan dönüşümsel liderlik kavramını tanıttı (Hughes, Ginnett ve Curphy, 1999). Yazara göre patron, halkını en yüksek ahlak ve motivasyon düzeylerine doğru harekete geçirir Burns (1978).
Garcia del Junco ve Sánchez Vurués de Segovia (1998), Bass'ın (1985) kendisinin şu anda sıradanın ötesine geçen, beklentileri aşan bir liderlikten söz edildiğini (dönüşümsel liderliğe atıfta bulunarak) onayladığına dikkat çeker. normal; Bass'a göre, işlemsel yerine dönüşümsel olarak adlandırılan yeni liderlik, karizma, ilham, bireysel düşünce ve liderin entelektüel uyarımı ile karakterize edilir. Belirtilen dört unsur etrafında bazı değerlendirmeler yapıyoruz. Etzioni (1961), karizma (…) üzerine yapılan çalışmaların, takipçilerinin liderlerine bağlılıklarının veya özdeşleşmelerinin daha üst düzeyde olduğunu gösterdiğini söyler.
Anlayışımıza göre, Garcia del Junco ve Vurués de Segovia, Ruiz de Gauna'nın (1989, s. 549) Bass'ın liderlik modellerinde üstesinden gelemediği bir zorluğun verilen kıt değerlendirme olduğunu belirtirken yaptığı ana katkılardan biri olduğuna işaret ediyor. geleneksel olarak tüm teorilere göre, liderlere ve takipçilere insan olarak bakıldığında. Burns'e (1978) göre, her dönüşümcü lider bir lider değildir, toplum bunlardan yararlanırsa eylemler dönüşümseldir. Örgütte ideal olma için bir değer ve görev barındıran kişi, ilke olarak ideal prototipi (lider) oluşturur. Her şeyden önce bir varlık, değerli olmanın bir yoludur, Scheler (1941). Lider, grup üyelerinin örtük olarak düşündüğü görevi kişisel bir şekilde somutlaştırır, bu nedenle grubun geri kalanına, ekibe veya organizasyona erişilebilir kılar,bir kişide gerçekleştirildiğini görmek, olma görevinin ve dayandığı değerin ifadesi. Ve kişinin başkaları üzerindeki etkisi ne kadar büyük olursa, lider olarak tanımları daha nettir (prototip) ve başkaları üzerindeki bu etki sadece eylemlerinde, eylemlerinde ve hareketlerinde değil, aynı zamanda saf olası değerlerinde de yatmaktadır. prototip olarak (lider). Ve ideal değerleri ve görevleri bünyesinde barındıran buna karşı, iyi bir prototip (lider). Bu her zaman onun iyiliğine dair sezgiye veya aksiyolojik bilgiye dayanır, ancak prototip kişinin (lider) iradesi ve takibi ortaya çıkmadan önce. Prototip, içeriğine göre kişisel anlamda yapılandırılmış bir değer tutarlılığıdır (Schiler, 1941).onun lider olarak tanımı daha nettir (prototip) ve başkaları üzerindeki bu etki sadece eylemlerinde, yaptıklarında ve hareketlerinde değil, aynı zamanda bir prototip (lider) olarak saf olası değerinde yatmaktadır. Ve ideal değerleri ve görevleri bünyesinde barındıran buna karşı, iyi bir prototip (lider). Bu her zaman onun iyiliğine dair sezgiye veya aksiyolojik bilgiye dayanır, ancak prototip kişinin (lider) iradesi ve takibi ortaya çıkmadan önce. Prototip, içeriğine göre kişisel anlamda yapılandırılmış bir değer tutarlılığıdır (Schiler, 1941).onun lider olarak tanımı daha nettir (prototip) ve başkaları üzerindeki bu etki sadece eylemlerinde, yaptıklarında ve hareketlerinde değil, aynı zamanda bir prototip (lider) olarak saf olası değerinde yatmaktadır. Ve ideal değerleri ve görevleri bünyesinde barındıran buna karşı, iyi bir prototip (lider). Bu her zaman onun iyiliğine dair sezgiye veya aksiyolojik bilgiye dayanır, ancak prototip kişinin (lider) iradesi ve takibi ortaya çıkmadan önce. Prototip, içeriğine göre kişisel anlamda yapılandırılmış bir değer tutarlılığıdır (Schiler, 1941).her zaman kendi iyiliğine dair sezgi veya aksiyolojik bilgiye dayanır, ancak prototip kişinin (liderin) iradesi ve takibi ortaya çıkmadan önce. Prototip, içeriğine göre kişisel anlamda yapılandırılmış bir değer tutarlılığıdır (Schiler, 1941).her zaman iyiliğine dair sezgiye veya aksiyolojik bilgiye dayanır, ancak prototip kişinin (liderin) iradesi ve takibi ortaya çıkmadan önce. Prototip, içeriğine göre kişisel anlamda yapılandırılmış bir değer tutarlılığıdır (Schiler, 1941).
Prototipin (liderin) ardından, bir itaat eyleminden daha fazlası: "özerk sezginin erişebildiği kişisel değerin prototip içeriğine özgür bir teslimiyettir" (Scheler, 1941, s. 398 ve 399). Yani, Derisi'nin (1979, s. 122) açıkladığı gibi, bir insanda görülen ideal prototipe (lidere) özgür bir teslimiyet. Kişinin (potansiyel lider), takipçinin kendisinde keşfettiklerini düşündüğü ideal prototipi (lider) uygun bir şekilde somutlaştırmadığı bile olabilir. Garcia del Junco ve Vurués de Segovia'ya işaret eden gerçek prototipler (liderler) kişisel değerlerin ölçeğine göre ideal değerli prototipleri somutlaştırdıkları ölçüde geçerlidir. Bir insanı lider yapan ana faktörün kişisel değerleri olduğunu söylüyorlar.
İdeal değerleri ve görevleri bünyesinde barındıran lider (ideal değer prototipi). Her zaman onun sezgisine veya aksiyolojik bilgisine dayanır: neşe, barış, sabır, nezaket, iyilik, inanç, uyuşukluk, ölçülülük, böyle şeylere karşı kanun yoktur. Çünkü hukuk yoktur,… kendisi için hukuktur. Kalbinizin meyvesi (ruh) sevgidir (Fardella, 2012). Değerler, günlük davranışlara rehberlik ettikleri, kolektif iradeleri birleştirdikleri ve anlamlandırdıkları, çatışmaları çözmeye hizmet ettikleri ve değişim için kararlar verdikleri ölçüde bilginin gücünün bir parçasıdır (Rockeach, 1976).
O halde liderin kişisel değerleri, kendisinin, çalışma ekibinin ve organizasyonların yönetimi ile ilgili bir potansiyeldir. Burns, başlangıçta liderin takipçilerini daha yüksek bir amaca yönlendirmek için en yüksek ahlaki değerlere başvurması durumunda ortaya çıkan dönüşümsel liderlik kavramını tanıttı. Bass'a (1985) göre, dönüşümsel olarak adlandırılan yeni liderlik, karizma, ilham, bireysel düşünce ve liderin entelektüel uyarımı ile karakterize edilir. Yukarıdakiler, bizi liderin kişisel değerlerinin (Antropolojik Yaklaşım: Liderin Kişisel Değerleri) (Fardella, 2011) Bass'ın dönüşümsel liderliğinin (1998) kökleri ve işaretleri olduğu konusunda karşılaştırmaya ve araştırmaya götürür.
Bass ve Fardella
Bass (1998), dönüştürücü liderin “kavramını” şu şekilde sentezler:
1. İdealleştirilmiş hedeflerin önemi ve değeri konusunda takipçilerinizin farkındalığını artırın.
2. Ekip üyelerinizin kişisel çıkarlarının üstesinden gelmelerine yardımcı olarak, onları asil bir amaç seçmeye yönlendirin.
Aynı şekilde, her dönüştürücü liderin gerçekleştirmesi gereken dört eylem veya uygulamayı tanımladı:
İlham veren motivasyon, başkalarını içeren aşkın vizyonları iletme yeteneği.
İdealleştirilmiş etki, kişisel bütünlük yetkinliği ile insanlarında güven ve itibar yaratır, davranışını taklit etmek isterler.
Entelektüel teşvik, insanlarında yaratıcılığı teşvik etmeyi ve planların bozulmasını teşvik etmeyi ifade eder.
Bireysel değerlendirme, insanları motive etme, teşvik etme ve geliştirmede bir endişe anlamına gelir.
Fardella (2011), liderin nihai kişisel değerlerinden, kalbinin köklerinden, hayatının bir anlamı olduğunu hissettiğini ve bunun da onu kişisel doyumuna ve maksimum mutluluğa götürdüğüne işaret etmektedir. Bunu kendi yetkinliklerini kullanarak ve geliştirerek yapar:
için. Düşünce alanında üretken yönelim, vicdanlarının ışığının işaretlerinde tezahür eder, onların araçsal kişisel değerleri içseldir: saygı, sorumluluk ve dürüstlük onları affetme ve sevinç yayma kapasitesine götürür.
b. Hissetme alanında üretken yönelim, kalbinizin kökleri aracılığıyla ifade edilir, son içsel kişisel değerleriniz: kişisel tatmin ve mutluluğa götüren iç uyum, özgürlük ve bilgelik.
c. Eylem alanında, yönelim üretken çalışmada, bunun için yapılan çalışmada kendini gösterir: kendi iyiliğiniz, diğerleri ve doğanız. Enstrümantal kişilerarası kişisel değerleri sayesinde: saygı (sağduyu), sorumluluk (özerklik-öz-denetim) ve dürüstlük (gerçek), onu şunlara götürür: tüm tutum ve davranışlarında affetme ve sevinç yayma yeteneğine sahip olma.
Liderin içten dışa çalışmanın anahtarı, duygularının samimi ve gizli tavsiyesidir. Bu, dışsal bir uyarana bağlı bir duygu değil, tüm varlığınızı çevreleyen ve kalbinizin derinliklerinden (ruhunuzdan) doğan samimi bir duygudur. Düşünceleriniz duygularınız tarafından yönlendirilir ve sular altında kalır, bunlar bilincinizin ışığının fenerlerinin fışkırdığı köklerdir.O uysal ve alçakgönüllüdür, başkalarından aşağı değildir, ancak kendi öneminden özgür hisseder. Varlığı yayılır, spontane bir iletişim, karşılıklı güven, nasıl dinleyeceğini bilir, ilham verir (motive eder) ve ikna eder. Yaratıcılığın ve yeniliğin gelişimine rehberlik eder, iddialı bir davranışa sahiptir ve işbirliği sağlar. Cesareti ve çabası aşkın bir iç güçten doğar, çünkü daha yüksek amaçlara hizmet ettiğini bilir.
Üç kaotik sistemi: düşünceler, duygular, tutumlar ve davranışlar, kendi traktörlerini kendi kendine organize eder (Fardella, 2012):
için. İçsel araçsal değerler, bilincinizin işaretleri (düşünceler).
b. Nihai içsel değerler, kalbinizin kökleri (hisler).
c. Ve tüm tutum ve davranışlarına rehberlik eden araçsal kişilerarası değerler.
Tam ve tam bir kaotik sistem oluştururlar: lider.
analiz
Bass'a göre ilham verici motivasyon, bu uygulama şunları içerir: “Takipçilere ilham vermek, onlara meydan okumak ve çalışmalarında anlam ve anlam sağlamak. Ekip, coşku ve iyimserlik duygusu geliştirin. Liderler, takipçileri geleceği tasavvur etmeleri için meşgul eder ve beklentilerini açık bir şekilde onlara iletirler. Belirlenen hedeflere ve paylaşılan vizyona açık bir bağlılık gösterirler ”.
"İnsanları hizalamak" ile ilgili ilham verici motivasyon uygulaması. İnsanların vizyonu birleşik bir şekilde onaylaması ve liderin bunu güç kullanarak iletmesi ve iletmesi önemlidir. Bennis (1994), liderin "ona rehberlik eden bir vizyona" sahip olması ve bunu tutkuyla destekçilerine iletmesi gerektiğini belirtir. Bir lider "aşkın bir vizyon" çizer, bunu halkıyla paylaşır ve uygular, onu iletir ve kişisel bir şekilde ona ilham verir. Kouzes ve Posner (1993), sadece vizyonu algılama yeteneğini değil, aynı zamanda onu iletme ve takipçilere ilham verme gücünü de içerdikleri "ortak bir vizyona ilham vermek" diyorlar. Kotter (1990), İdealize Etki'de bahsedilen "yön duygusu oluşturma" ile aynı pratiktir.Gelecekte kuruluşun temel yönlerini tanımlayan bir vizyon geliştirme yeteneğine sahip olmamız gerektiği gerçeğini ifade eder.
Vizyonu iletmenin "yolu", insanların "motivasyonu" üzerinde bir etkiye sahiptir.
İlham verici bir vizyon daha fazla motivasyon sağlar, ancak daha iyi bir performans elde edilemez. Performansın sağladığı ilerleme, vizyonun “uygulanmasıdır”. En iyi sonuçlar, lider vizyona ulaşmak için gereken adımları gösterdiğinde ve insanları Hughes, Ginnett ve Curphy (1999) ile iyi takip ettiğinde elde edilir. Bir kuruma yapıcı değişikliği uygulamak için liderlik etmek, "bir yönelim belirlemek" ile başlar: gerekli değişiklikleri uygulamaya koymak için "stratejiler" ile birlikte gelecek vizyonu (genellikle uzak gelecek) geliştirmekle başlar. bu vizyona ulaşmak için Kotter (1990). Bir organizasyon iyi bir vizyona, uygun bir stratejiye sahip olduğunda ve başarıya ulaştığında, yeni vizyonu yeniden düşünmenin zamanı gelmiştir.
Vizyon, "Ne" yi açıklar, bir "oryantasyon" kursu yapmaya çalışmaktır. Strateji, vizyonun "nasıl" gerçeğe dönüşeceği ve stratejiyi hayata geçirecek en uygun organizasyon yapısı, koordinasyondur. Başarı veya başarısızlığın ölçüldüğü bir ölçüm modeli sağladıkları için hedefleri belirlemek de önemlidir. Ancak lider, neyin gelişeceğine anlam ve anlam vermelidir, yani bunu neden ve ne için yapıyoruz.
Lider: Mistik değil, ancak sonuç, hedef veya stratejik yön ile bağlantılı bir vizyon aracılığıyla "dikkat çekmelidir". Ve "Şeylere anlam verin", böylece hayallerinin tezahür etmesi ve başkalarının onların arkasında sıralanması, liderlerin vizyonlarını iletmeleri gerekir. İletişim ve uyum birlikte çalışır. Bir liderin amacı sadece bir şeyi açıklamak veya açıklığa kavuşturmak değil, anlam yaratmaktır (Bennis, 2001).
Ancak, iyi bir iletişimin olması için karşılıklı güven olması gerekir, bu da kendiliğinden iletişime yol açar ve bu ikisi karşılıklı desteğin temelleridir. Lider dürüstlük, saygı ve sorumluluk değerlerini bünyesinde barındırmazsa, güven olmayacaktır. Ve sadece çalışmak için değil, kendi hayatına, insanlarına ve kendisine anlam ve anlam vermek, herkesin kendini gerçekleştirmesine ve mutluluğuna yansıyan. Daha önce Özgürlük (bağlanma değil) ve içsel Uyum (barış) yoksa bunlar elde edilemez. Böylelikle liderin kişisel değerlerinin potansiyellerini görüyoruz.
Bass'a göre idealleştirilmiş etki: “Lider takdir edilmeli, saygı görmeli ve güven uyandırmalıdır. Takipçiler liderle özdeşleşiyor ve davranışlarını taklit etmek istiyor ”.
Bu, düşüncelerinizin, duygularınızın ve tutumlarınızın ve davranışlarınızın hayatınızın her alanında uyum içinde olduğu anlamına gelir. Tutum ve davranışlarında alçakgönüllülüğün bir örneği olarak kendisine karşı yüksek güven oluşturan dürüstlük yeterliliğine sahip olmalıdır.
Inspire trust Bennis (2001), güvenin temel belirleyicisinin "değişmezlik" olarak adlandırdığı bütünlük olduğuna işaret etmektedir. Bir çalışma, insanların farklı bakış açılarına sahip olsalar bile güvenebilecekleri bireyleri tercih ettiklerini gösterdi. Aynı zamanda, "özdenetim" in kişinin kendi yeteneklerinin bilgisi ve kullanımı olduğunu söylüyor. Ve "kendilerini tanıdıklarına" işaret ediyor; güçlerini bilirler ve onları beslerler. Sahip oldukları başka bir yetenek: "riskleri kabul etme" yeteneği, Entelektüel Teşvik ile ilgilidir.
Kouzes ve Posner (1993), bu uygulamaya “yolu modelleme” adını verirler, bir liderin kendi sesini bulması, değerlerini netleştirmesi ve kendini tanıması gerektiği kavramını içerirler, böylece ikinci olarak örnek oluşturabilirler. Kotter (1990) bu uygulamayı açıkça önermemektedir, ancak motive etme ve ilham verme konusunda liderin kendi halkı için bir model olma ihtiyacını ortaya çıkarmaktadır. Bennis (1994), bu uygulamadan bahseder, bütünlük olarak adlandırır, 3 bileşeni vardır: kendini tanıma, dürüstlük ve olgunluk. Bennis, Kouzes ve Posner, "kendini tanımaya" büyük önem veriyorlar ve takipçilere örnek olmak için temel ulaşıyorlar. Kişisel Dürüstlük: denetlenenlerde güvenilirlik ve güven oluşturabilen etik ve değer çerçevesiyle tutarlı bir davranış tarzındaki tutarlılık. Bu rekabet,Hiçbir zaman Liderin kendi çalışanlarını etkileme becerisinden ayrı olarak gerçekleşmez; bunlar, denetlenen kişileri kuruluşun hedeflerine ikna etme ve bu hedeflere adama ve yüksek düzeyde performans elde etme becerileridir (Cortés, 2003).
Güvenilirlik araştırması, bir birey diğerini etkilemeye çalıştığında (Bornstein ve Smith, 2006), muhtemel takipçinin potansiyel lideri hem bilinçli hem de bilinçsiz bir şekilde değerlendirmeye başladığını ve sadece onu takip edeceğini, eğer liderin güvenilir olduğuna inanıyor. Altı kritere dayanmaktadır:
- İnanç: kişinin vizyona karşı gösterdiği coşku ve bağlılık.
- Karakter: doğruluk, dürüstlük, saygı ve güvenin sürekli olarak gösterilmesi.
- Dikkat: Başkalarının kişisel ve mesleki iyiliği için endişenin gösterilmesi. (sorumluluk, saygı).
- Cesaret: Kişinin inançlarını savunma ve diğerlerini sorgulama, hataları kabul etme ve gerektiğinde davranışı değiştirme isteği. (dürüstlük).
- Huzur: Özellikle zor veya kriz durumlarında uygun duygusal tepkilerin sürekli tezahürü. (İç uyum).
- Yetenek: teknik, işlevsel ve uzman içerikli ve kişilerarası, iletişim, ekip ve örgütsel gibi yumuşak beceriler gibi zor becerilerdeki yeterlilik.
Güven, "psikolojik bir durumdur" ve bir davranış değildir. Birine güvenmek, bir başkasının niyetine veya davranışına ilişkin olumlu bir eğilime karşılık gelir (Mayer, Davis ve Schoorman, 1995). Liderin değerleri: somutlaştırdığı dürüstlük, sorumluluk ve saygı, tutumlarında, davranışlarında ve konuşma biçiminde yansıtır, insan ilişkilerinin merkezinde yer alan güven yayar.. Çalışma ekibi ve organizasyonlarda operasyonel ve stratejik bir güce sahiptir. Kişisel bütünlüğün temeli olan alçakgönüllülüğü, son içsel kişisel değerlerinden doğar: Özgürlük ve İç Uyum, Bilgeliğin temelleri ve önceliği. Ve tefekkür faaliyetinin mükemmelliğini oluşturan bu erdemin tatbikatında maksimum mutluluğa ulaşır ve ilahi olana dokunmaya başlar.
Bu konudaki entelektüel teşvik Bass'ın belirttiği gibi: "Dönüşümcü liderler, takipçilerinin daha yaratıcı ve yenilikçi olma çabalarını teşvik eder, varsayımları sorgulamalarına, sorunları yeniden düşünmelerine ve eski durumlara yeni perspektiflerle yaklaşmalarına yardımcı olur."
Lider risk almalı ve yerleşik olanı kırmalı, kademeli olarak halkının ve kendi inançlarını sorgulamalıdır. Kouzes ve Posner (1993), her liderin uygulamak zorunda olduğu beş uygulamadan birinin “sürece meydan okumak” olduğunu savunurlar, fırsat arama, yenilik yapma, risk alma ve hatalardan ders almanın önemine atıfta bulunurlar. Kotter (1990), bir lider için hayati bir uygulamanın "yön belirlemek" olduğunu savunmakta ve çevrede değişiklik arama ve ürün ve hizmetlerde yenilik yapma kavramını içermektedir. Bennis (1994), liderin “meraklı ve cüretkar” olması gerektiğini; yani risk almanız, denemeniz ve yeni yollar denemeniz gerekir.
Yaratıcılık dünyayı görme veya anlama şeklimizi değiştirir, asla tek bir kişinin zihninden gelmez. Yalnızca üç temel unsurdan oluşan bir sistemde var olan karşılıklı ilişkilerden doğar: alan, alan ve kişi. Yaratıcı insanlardan daha fazlasına ihtiyacınız var, onların doğru bilgi ve kaynaklara erişimleri olmalı. Bu üç unsurdan herhangi biri başarısız olursa, sistem - ister bir organizasyon ister bir ulus gibi daha büyük bir kurum olsun - çevreye yaratıcı bir şekilde uyum sağlamayacaktır (Csikszentmihalyi, 1996, 1999a, 1999b ve 2000). Yaratıcı süreçte söz konusu olan sosyal becerilerin içinde, insanların yeni bir fikri ortaya çıkarmanın doğasında var olan riskleri genellikle yerleşik olana aykırı olan girişkenlik vardır.
Son yıllarda yapılan araştırmalar, etkili kişilerarası işlevsellik için temel bir beceri olarak girişkenliğin önemini vurguladı. Riso (1988) girişkenlik içinde iki alanı ayırır: "muhalefet", "hayır" deme, anlaşmazlıkları ifade etme, eleştiri yapma ve alma, hakları savunma ve genel olarak olumsuz duyguları ifade etme becerisini içerir; "duygularda", övgü almayı ve almayı ve olumlu duyguları ifade etmeyi ifade eder. Girişken davranış, duyguların, düşüncelerin, fikirlerin ve tercihlerin doğrudan diğer kişiye, "dürüst" ve uygun bir şekilde tanımlanmasını düşünür, hem başkasına hem de kendisine "saygı" gösterir. Kendinize saygı duymayı ve kendinize karşı dürüst olmayı öğrenmekten ve başkalarına karşı dürüst olmaktan oluşur.
Yenilik eylemi hem bilişsel hem de duygusaldır. Bir fikri tasarlamak bilişsel bir eylemdir, ancak değerini tespit etmek, beslemek ve gerçekleştirmek için pratik zeka ile ilgili olarak kendine güven, inisiyatif, azim ve ikna etme yeteneği gibi duygusal beceriler gerekir (Sternberg, 1985). Büyük bilim adamları, yaratıcı başarılarının zihinsel bir durgunluk döneminde geldiğini belirtiyorlar. Düşünce, "yaratıcı edimin kısa ve belirleyici aşamasında yalnızca ikincil bir rol oynar" (Koestler, 1989). Mizah duygusu olanlar daha üretkendir, yaratıcıdır ve daha fazla iş doyumu yaşarlar (Hemsath ve Yerkes, 1997). Bu, doğrudan liderlerin sahip olduğu sevincin değeriyle ilgilidir.“Lider (kişi) zihinsiz bir yerden (düşüncesiz bilinç), içsel sessizlikten yaratır. İç uyum, ancak bu barışın gerçekleşmesi için önce özgürlük olmalıdır (bağlılık değil).
Bireysel Düşünceler, Bass, " Dönüşümcü liderler, bir koç olarak hareket ederek, her bireyin başarı ve büyüme ihtiyaçlarına dikkat ederler."
Lider, bir öğrenme ortamı yaratır ve insanlarının ihtiyaçlarını bireysel olarak önemsiyor, onları insan olarak görüyor, empati kuruyor. Uygun şekilde delege eder, onları dinler ve yeteneklerini geliştirmeye yardımcı olur. Kouzes ve Posner (1993) bu uygulamayı ikiye ayırırlar: "başkalarının yapmasını kolaylaştırmak", takipçileri yetkilendirmek, yetkilendirmek, geliştirmek, eğitmek ve büyütmek. Ve "kalbi cesaretlendirmek", motivasyonun ve takipçilerin tanınmasının tüm yönlerini ifade eder. Kotter (1990), buna "motive edici ve ilham verici" diyor, öğrencilerine engelleri aşmaları ve değişim üretmeleri için enerji vermeli, ayrıca onların ihtiyaçlarını karşılamalarına ve yüksek idealleri hedeflemelerine yardımcı olmalıdır. Bennis (1994), "tutku" pratiğine dahil eder, bunun aracılığıyla lider üçüncü tarafları onu takip etmeye motive eder. Antrenörlük:Rollerinin ve görevlerinin yerine getirilmesini kolaylaştırmak, desteklemek ve yönlendirmek amacıyla yakın ve sık eşlik etme ve yüz yüze iletişim (Cortés, 2003). İşyerindeki en önemli motivasyon unsurları arasında Nelson ve Spitzer (2003), Gerald Graham'ın çalışmasına değiniyor: En önemli uyaranın patronun çalışanlarına kişisel olarak iyi performansları, doğrudan tanınma için verdiği tebrikler olduğunu buldu.
Liderden gelen şefkatli bir yanıt muazzam bir güce sahiptir, kuruluştaki diğerlerine çabalarının başarısız olsalar bile denemeye devam etmelerini teşvik eden kapsamlı bir yanıt vereceğini işaret eder. Bu yeterliliğe sahip kişiler (Frost, 2003):
için. Zor insanlarla ve stresli durumlarla nasıl başa çıkacaklarını diplomasi ve nezaketle bilirler.
b. Olası çatışmaları tespit ederler, anlaşmazlıklara ışık tutarlar ve onları etkisiz hale getirirler.
c. Tartışma ve tartışmayı teşvik ederler.
d. Ve kazan-kazan durumlarını bir araya getirmeyi başarırlar.
Bir lideri olan bu akort diyorum. Kendini tanıma ve anlayışla başlar, Öz farkındalık. Sonra komşusuyla empati, şefkat, koşulsuz karşılama, büyümesi için bir sendika tavrının eylemiyle. Bunu kişilerarası ilişkilerdeki yeteneğiyle yapıyor: sağduyu (Fardella, 2012). İnsan davranışını hem sürdüren hem de mükemmelleştiren bu alışkanlık. Araçsal kişisel değerler burada örtüktür: saygı, dürüstlük, sorumluluk, bağışlama ve neşe. Onlar olmadan şefkatli bir yanıt olmazdı.
İhtiyatla ilgili olarak, Goleman (1999), bu iki temel becerinin (dürtüleri ve endişeleri ele alma) beş duygusal becerinin merkezinde yer aldığını belirtir:
Öz denetim (Duygusal istikrar), zararlı duyguları ve dürtüleri etkili bir şekilde yönetirler. (İç Uyum).
Güvenilirlik ve vicdanlılık, dürüstlüğü (güven) sürdürme ve kişisel performanstan sorumludur. (Kendine ve başkalarına karşı Saygı, Dürüstlük ve Sorumluluk).
Yenilik ve uyarlanabilirlik, yeni fikirlere ve yaklaşımlara açık ve değişikliklere tepki verme esnekliği. (Özgürlük (bağlılık değil) ve pratik Bilgelik).
Sonuç
Lider olarak: İlham Kaynağı (İlham Verici Motivasyon). "Aşkın bir vizyon" ile rehberlik ediyor, bunu halkıyla paylaşıyor ve ideallerini yüz yüze iletiyor. Motivasyon, statü veya paranın ötesine geçen aşkın hedeflere ulaşmak için gereken enerji, sebat ve azimdir. Yüksek kişisel, grup, kurumsal veya örgütsel bağlılığı içeren başarısızlık veya yenilgi durumunda bile iyimserlikle dolu aşkın hedeflere ulaşmak için gerçek bir tutkuya dönüşür.
Bir kişi dışsal motivasyonla hareket ettiğinde, bu, çevrenin tepkisine bağlı olarak, karşılığında ne alır; içsel motivasyonla yönlendirildiğinde, ortamdan bağımsız olarak kendi kişisel tatminine yanıt verir; Aşkın bir motivasyonla hareket ettirildiğinde, çevrenin tepkisine ve kendi kişisel tatminine bakılmaksızın başkalarının ihtiyaçlarına açık olduğu anlamına gelir.-, bu daha fazla özgürlük ve daha yüksek motivasyon kalitesi anlamına gelir (Pérez López, 1979). Lider, halkına yayılan üstün bir motivasyona sahiptir. Kökleri ile, son içsel kişisel özgürlük, iç uyum ve bilgelik değerleri. Ve değerli amaçlara ulaşmak için vicdanının ışığının, saygı, dürüstlük ve sorumluluğun içsel araçsal kişisel değerlerine ilham veriyor. Ulaşılacak hedefin insana ve doğaya fayda sağlayan etik bir içeriğe sahip olması gerektiği anlamına gelir.
Model Olarak (İdealleştirilmiş Etki). Dürüst hareket etmek, hayatının her alanında tutum ve davranışlarında bir bütünlük ve tevazu örneği olarak ona yüksek güven sağlar. Etkilemek, aşkın bir görevin veya amacın gerçekleştirilmesini motive eden ve ilham veren, taahhüt eden ve harekete geçiren enerji ve süreçtir. Güven, sadece dürüstlükten doğan hakikat ve onunla iç huzuru ifade eden, güvenliğin türetildiği içsel uyum ile kazanılır: İnanç, varlığın içinden doğar. Bu dünyevi olmayan ruhsal bir özelliktir. Bir kişi olarak lider şu yetkilere sahiptir: Öz farkındalık ve anlayış (öz farkındalık) ve aşkın Motivasyon, başkalarının ihtiyaçlarına açıklık (özgürlük), her ikisi de sağlar; öz-liderlik (öz-yönetim) ve arkadaşlarıyla uyum sağlama,şefkat (sosyal vicdan); ve bu ikisinin (özyönetim ve sosyal farkındalık) yeterli kaynaşmasından, ilişkilerinin yeteneği doğar: sağduyu (Fardella, 2012).
O, alçakgönüllü ve alçakgönüllüdür, başkalarından aşağı değildir, ancak hisseder: kendi öneminden bağımsızdır. Kişisel özellikleri: duygusal istikrar (özerklik-öz denetim); dışa dönüklük (iddialı-girişken); uyarlanabilirlik (esneklik-değişim); düzenlilik (tutum ve davranışlarından sorumlu); açıklık (fikirlere-yeniliğe açık). Alçakgönüllülükten "kişisel dürüstlük" ortaya çıkar, güvenilirliği ve güvenilirliği ifade eder: "Adil." Bu rekabet, değerli bir aşkın hedefe bağlılık ve ikna etme anlamına gelen "etkileme yeteneği" nden ayrı olarak gerçekleşmez. Üretkenliği, yaratıcılığı ve yeniliği (yetenek yönetimi) motive etmek ve ilham vermek için sadece "yüz yüze" fiziksel mevcudiyetle başarılır. Ve organizasyon genelinde "liderliği yeniden üretmek", çalışanlarının kapasitesine ve sorumluluğuna güvenmek,ve kademeli olarak yetki ve gücü devreder (Fardella, 2012).
Değişim Ajanı olarak (Entelektüel uyarım). Lider zihinsiz bir yerden (düşüncesiz bilinç), içsel dinginlikten yaratır. Gruplar, bir iç uyum durumunu geliştirdiklerinde en iyi performansı gösterirler. Düşünce, "yaratıcı edimin kendisinin kısa ve belirleyici aşamasında yalnızca ikincil bir rol oynar" (Koestler, 1989). Özgürlük ve iç uyum, bilgelikten doğan Yaratıcılığın kökenleridir (Fardella, 2012).
Mizahla ders alan kişiler, öğretilenlerin akılda kalmasında önemli bir artış gösterir (Öğrenme); mizah anlayışına sahip olanlar diğerlerinden daha iyi iş üretirler (Jonás, 2004). Diğer araştırmalar, mizah duygusuna sahip kişilerin daha üretken, yaratıcı olduklarını ve daha fazla iş doyumu yaşadıklarını göstermektedir (Hemsath & Yerkes, 1997). Yaratıcı süreçteki sosyal becerilerin içinde iddialılık vardır. Girişken davranış, dürüstlüğü, sorumluluğu ve hem başkasına hem de kendine saygıyı içerir. Kendinize saygı duymayı, kendinize karşı dürüst olmayı ve kendinize karşı sorumlu olmayı, başkalarına karşı dürüst ve sorumlu olmayı öğrenmekten oluşur.
O bir Yetenek Yöneticisidir (Bireysel değerlendirme). Komşunuzu kendiniz gibi sevin, kişinin bütünlüğüne ve benzersizliğine saygı duyması, kendi kendini sevmesi ve anlayışı, başka bir varlığın saygı, sevgi ve anlayışından ayrılamayacağını ifade eder. Kendinize olan sevginiz, başka herhangi bir kişinin sevgisiyle ayrılmaz bir şekilde bağlantılıdır. Sevgi: Herhangi bir eylemin ana gücü ve herhangi bir insan ilişkisinin en sağlam temeli; ve ancak özgürlük içinde gerçekleştirilebilen ve bir zorlama sonucunda “asla” gerçekleştirilebilen bir insan gücü uygulaması (Fromm, 1994). Aynı zamanda sorumlu kişiler için özen ve sorumluluk gerektirir. Hepsi bir iç uyum atmosferinde. Her birinin kalbine yerleştirilen bu değerler, üretkenlik, büyüme ve kişisel ve mesleki gelişim sağlayacak.
Empati gösteren ve başkalarının ruh hallerine uyum sağlayan liderler, hem kendi beyin kimyalarını hem de takipçilerinin beyin kimyasını tam anlamıyla etkiler (Goleman ve Boyatzis, 2008). Bireysel zihinler bir anlamda tek bir sistemde birleşir. Etkili bir şekilde liderlik etmek, insanlara karşı gerçek bir ilgi ve uzmanlaşmaktan çok işbirliği ve desteğine ihtiyaç duyduğunuz kişilerde olumlu duyguları teşvik etme becerisi ile ilgilidir: durumlar ve hatta sosyal beceriler. Bu "ayarlama" kelimenin tam anlamıyla fizikseldir. Etkili bir lider deneyiminin takipçileri onunla ya da biz ve meslektaşımız Annie McKee'nin ahenk dediği şeyle yakın ilişki içindedir. Bu duyumun çoğu, ayna nöronlar ve iğsi hücre devresi sayesinde bilinçsiz olarak üretilir.Ayna nöronları, iğsi hücreleri ve osilatörleri güçlendirmek için net yöntemler bilmiyoruz; Herhangi bir karşılaşma sırasında saniyede binlerce etkinleştirilir ve bunların tam aktivasyon kalıpları anlaşılmaz kalır. Zorla yapılan girişimler ters etki yapar. Sosyal çevrenizi etkili bir şekilde geliştirmenin tek yolu, davranışınızı değiştirmenin zor görevini üstlenmektir. (Goleman, Boyatzis ve Mckee, 2001).Boyatzis ve Mckee, 2001).Boyatzis ve Mckee, 2001).
Ancak Goleman, Boyatzis ve McKee'nin de belirttiği gibi, davranışınızı değiştirin ve sosyal çevrenizi etkili bir şekilde geliştirin. Bir lider ancak içten dışa değiştiğinde mümkündür: ihtiyatlı tutum ve davranışlarında (Saygı, Sorumluluk ve Dürüstlük) yansıtılan ve yayılan düşünce (Akıl) ve duygu (Sevgi) alanlarında, yani "dürüstlük kişisel “(Özgürlük, İç Uyum ve Bilgelik). Bu yeterlilik, "etkileme, motive etme ve ilham verme yeteneği" ile sonuçlanır (Fardella, 2012).
Ve Stratejik Beceriler: Geleceği görselleştirme yeteneği (Net Vizyon); güçlü bir yön duygusu; değişim esnekliği (Öğrenme) ve insan yeteneğinin (Enerji) gelişimine yönelim. Bass onları şöyle adlandırıyor: Anlam ve Anlamla Paylaşılan Vizyon, İlham Verici Motivasyon; yaratıcılığı ve yeniliği, entelektüel uyarımı değiştirmek; insanların gelişimi, bireysel değerlendirme; liderin karizması ve enerjisi, İdealleştirilmiş etki. Şu sonuca varılmıştır: liderin kişisel değerleri, kökleri ve şahsında vücut bulan ışık işaretleri olmadan: dönüşümcü liderlik yoktur.
kaynakça
Bass, B. (1985): "Beklentilerin Ötesinde Liderlik ve Performans" The Free Press. New York.
Bass, B. (1998): “Dönüşümsel Liderlerchip. Endüstriyel, Askeri ve Eğitim Etkisi ”. New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.
Bennis, W. (1994): "Lider Olmak Üzerine". New York: Addison-Wesley Publishing Company, s. 40-41.
Bennis, W. (2001): "Karşı konulamaz bir güç". Trend Management Magazine Cilt N ° 3. Mart Nisan. Şili.
Bornstein, S. ve Smith, A. (2006): "Liderlik bulmacaları". Çatlak. 29. Kitap: Geleceğin Lideri. Düzenle. Deusto.Barcelona.
Burns, JM (1978): "Liderlik". New York Harper And Row, Publishers, Incorporate.
Cortes, J. (2003): "Liderlik Faktörleri ve İş Rekabeti", Liderlikte Yönetim, N ° 10 Haziran Düzenleme. Financial Times. Mali Gazete Sgto. Şili.
Csikszentmihalyi, M. (1996): "Yaratıcılık Akışı ve keşif ve buluş psikolojisi". New York: Haper Collins.
Csikszentmihalyi, M. (1999a): "Yaratıcılığın incelenmesi için sistemin perspektifinin etkileri", RJ Stenberg (ed.): Handbook of human creativeivity, s. 313-338. New York: Cambridge University Press.
Csikszentmihalyi, M. (1999b): "Kreativitat und die evolution complex systeme" M. Sauer-Sachtleben (ed.): Kooperation mit der evolution. P. 415-438. Münih: Eugen Diederich Verlag.
Csikszentmihalyi, M. (2000): Encyclopedia of Psychology'de "Yaratıcılık". New York: Oxford University Press.
Derisi, N. (1979): "Max Sheler: Değerlerin Maddi Etiği", Ed. Crítica Filosófica, Madrid s (29-33).
Etzioni, A (1961): "Karmaşık Organizasyonların Karşılaştırmalı Bir Analizi", The Free Press. New York, s. 74-77 ve 79-86.
Fardella, J. (2012): "Liderin Işık Kökleri ve İşaretleri" (Güncellenmiş). MundoCoachingMagazine.Com (11-VII-2012). Gestiopolis.com (10-VII-2012) Bülten # 274.
Fardella, J. (2011): "Antropolojik Yaklaşım: Liderin Kişisel Değerleri" Doktora Tezi. Seville Üniv. İspanya.
Fromm, E. (1994): "Sevme sanatı", Edit. Paidos, Meksika.
Frost, P. (2003): "İşyerinde toksik duygular". Boston, Harvard Business Press.
Garcia del Junco, J. ve artistic (1998): "Fiedler modeli ile Bass modelinin ampirik bir kontrastı", Journal of the Higher Polytechnic Institute. Portugaleses, Cilt I, Mart.
Goleman, D. (1999): "Şirkette Duygusal Zeka", Düzenleme. Vergara.
Goleman, D., Boyatzis, R. ve Mckee, A. (2001): "İlkel Liderlik: Büyük Performansın Gizli Sürücüsü" Harvard Business Review, Aralık s. 42-51.
Goleman, D. ve Boyatzis, R. (2008): "Sosyal zeka ve liderliğin biyolojisi". Harvard Business Review. Eylül. Hacim N ° 86 N ° 9.
Hemsath, D. ve Leslie Yerkes (1997): "İşyerinde Eğlenmenin 301 Yolu". San Francisco: Berrett- Koehler Yayıncıları.
Hughes, R., Ginnett, R. ve Curphy, G. (1999): "Liderlik: Deneyim Derslerini Geliştirme". New York Mc Graw-Hill.
Jonas, P. (2004): "Liderlik ve Mizahla Öğrenmeyi Birleştirmenin Sırları". Lanham, Maryland: Korkuluk Eğitimi
Mayer, RC; Davis, JH & Schoorman, D. (1995): "Örgütsel güvenin bütünleştirici bir modeli". The Academy of Management Review, 20, 709-734.
Nelson, B. ve Spitzer, D. (2003): "The 1001 Rewards & Recognition Field kitabı: The Complete Guide". New York: Workman Yayıncılık Şirketi.
Pérez López, JA (1979): "Organizasyon Teorisi- (B) İnsan motivasyonları teorisi". FHN-120 IESE'den teknik not.
Kouses, J. ve Posner, B. (1993): "Güvenilirlik: Liderler Nasıl Kazanıyor ve Kaybediyor, İnsanlar Neden Talep Ediyor". San Francisco Jossey-Bass.
Kotter, J. (1990): "Liderler gerçekte ne yapar", Harvard Business Review, Mayıs-Haziran.
Koestler, A. (1989): "Makinedeki Hayalet". Arkana. Londra s. 180.
Rockeach, M. (1976): "İnanç, Tutumlar ve Değerler" Bir Organizasyon ve Değişim Teorisi, San Francisco, Jossey-Bass Publishers.
Ruiz de Gauna, R. (1989): “Bernard Bass'taki liderlik; analizi, bileşenleri ve uygulamaları ”, Doktora Tezi, Deusto Üniversitesi, s. 29-55.
Riso, E. (1988): "Girişken Eğitim". Medellín, Yayınlar Rayuela.
Scheler, M. (1941): "Etik", Western Magazine, cilt II s. 391, Denise 1979'da.
Sternberg, R. (1985): "Örtük zeka teorileri". Kişilik ve Sosyal Psikoloji Dergisi, 49, 3, 607-627.
