Stratejik düşünmenin ilk üç büyük adımı: Değerlerin beyanı, Misyon ve Vizyon, iyi bilinen yönleri temsil etseler de, sık sık yapılan hataları, bu formülasyonların önemli değerini ve stratejik yönetim içindeki merkezi konumlarını vurgulamaya değer. Daha fazla stratejik değere sahip ve stratejik değerlerin, misyonun ve vizyonun beyanı kadar iç içe geçmiş belgeleri hayal etmek zordur. Bu çalışma, bu tür ifadelerin hazırlanmasına ilişkin tüm süreci kapsamlı bir şekilde araştırmaktadır, pratik örnekler ve kesin uyarılar içeriğini oluşturmaktadır.
Stratejik Değerler
Şirketlerin günlük yönetimi, bekleneceği gibi stratejik değerlerine hitap etmiyor. Çoğu zaman bunlar tanımlanmıyor bile. Belki birileri onları, kurumun etik veya davranış kurallarında yer alan değerlerle, şirket kültürünü şekillendiren arzu edilen davranış biçimleriyle karıştırır, ancak bu kesinlikle bununla ilgili değildir.
Stratejik Değerler, hem bugünü hem de geleceği göz önünde bulundurarak, bizi neyin başarıya götüreceğine ilişkin Üst Yönetimin inançlarını veya felsefesini temsil eder. Bu değerler, keşfedilmesi kolaydır, iş stratejisinin ne olduğunun temel özelliklerini gösterir, bu yansımadan başlarlar.
Bize tutarlı bir rekabet avantajı sağlayabilecek her şey, şirket için stratejik bir değere dönüşebilir. Bu değerler üzerinde açık ve açık bir anlaşmaya sahip olmak, kuruluşun anlamlı önceliklerini, çalışma alanlarını ve sapmalara karşı tolerans seviyelerini oluşturmaya yardımcı olacaktır; beklentilerin belirlenmesine ve bunların başkalarına nasıl iletileceğine, hangi işletmelerin müdahale edeceğine ve nasıl yönetileceğine izin verecek (Morrisey, Bölüm 3)
Stratejinizi başlatırken, stratejik değerlerin listesi parmaklarınızın ucunda bir referans malzemedir. Tanımlanan değerlerin bir kısmı veya tamamı, doğrudan veya dolaylı olarak misyon bildiriminde formüle edilecektir. Birleştirilmiş değerleri olmayan bir görev, Müşteri ile bir araya gelme gücünü ve güvenilirliğini kaybeder. Ayrıca vizyon ifadesinin tamamen değerlere dayanması mümkündür ve hatta taktiksel ve uzun vadeli planlamanın kendisi değerler listesini faydalı bir referans kaynağı olarak kullanacaktır.
Stratejik değerler olarak kabul edilebilecek neredeyse sonsuz sayıda faktör vardır. Bazıları daha kararlı ve evrenselken diğerleri oldukça durumsal bir karaktere sahiptir. Doğru kullanımı için organizasyon sekiz ila on temel değere odaklanmalıdır ve bunların geleceği üzerinde en büyük etkiye sahip olanlar bunlar.
Yararlı olduğu düşünülen bir dizi farklı değere bakalım:
Operasyonel mükemmellik
Süreç verimliliği kavramı şu anda işletme yönetiminde lider bir yer tutmaktadır. Yeniden yapılandırma, ISO Standartları, COSO Raporu, İş Geliştirme…, tüm bu modeller ve daha fazlası, kuruluştan geniş ve rasyonel bir yanıt kapasitesi gerektirir. Süreçlerinde mükemmel, çevik ve güvenilir olmak çoğu kurum için stratejik bir değerdir.
Öğrenme kapasitesi
Öğrenme yeteneği, tüm şirketin ve özellikle Üst Yönetimin varsayımlarını sorgulamayı ve yeniden düşünmeyi başardığı Problem Çözmeden Organizasyonel Öğrenmeye geçiş, tüm iş dünyasının en önemli, gerekli ve ısrarlı niteliklerinden biridir. Muhtemelen evrensel bir stratejik değerden bahsediyoruz.
İnsan kaynakları
İnsanların en önemli varlık olduğunu anladığımızda ve onların gelişimini ve mutlak esenliğini üstlendiğimizde. Öncelikle çalışanlarının entelektüel sermayesiyle çalışan kuruluşlar için bu değer, doğası gereği oldukça stratejik olabilir.
Müşteri ile etkileşim
Bu değer, müşteriye tam bir bağlılık pozisyonu anlamına gelir. Hiçbir şey daha önemli değildir ve size hizmet etmek söz konusu olduğunda her şey bekleyebilir. Toplam Bağlılık, birçok faaliyetin ayırt edici özelliği olabilir.
ahlâk
Evrensel olarak belirlenmiş değerlerden biridir. Hepimiz, şirketini etik olarak işleten, birbirimizi şeffaflık, samimiyet, sözüne bağlılık vb. İle anlayan birinin önünde olduğumuzu umuyor ve buna güvenmemiz gerekiyor.
Kalite
Etik gibi bu da önceden belirlenmiş bir değerdir. Çağdaş pazardaki yokluğu düşünülemez.
yenilik
Yüksek maliyetleri ve riskleri ilişkilendiren bir güvenliktir. "Devrilme noktasında" olmak, rekabette önde olacağımız ve kanıtlanmamış fikirleri denemeye istekli olduğumuz anlamına gelir. Bu, bilişim alanındaki birçok öncü endüstrinin özelliğidir.
görüntü
Şirketin ayırt edici özellikleri veya liderliği ile tanımlanması önemli olduğunda. Sadece iş yaptığınız kişilere açılarak anonim kalmanın tam tersidir. Görüntü değeri normalde reklam, promosyon ve halkla ilişkiler için önemli harcamalar içerir.
Güvenlik
Bu, kimya endüstrisi, madencilik, ulaşım için temel bir değerdir. Kazaların nadir olduğu bir şirkette bu stratejik bir değer olmayabilir.
ortam
Güvenlik gibi, bu değer de ürünleri veya süreçleri aracılığıyla çevre üzerinde güçlü etkisi olan endüstriler için son derece önemli olacaktır.
Eğlence
Giderek daha fazla kuruluş, işyerlerinin müşteriler, çalışanlar veya her ikisi tarafından eğlenceli yerler olarak görülmesini verimli buluyor.
Örgütsel yapı
Açık, merkezi olmayan bir yapının minimum kontrolle değerlendirilmesi; veya hiyerarşinin daha yüksek seviyelerinde alınan önemli kararların çoğu ile merkezileştirme, bazı şirketlerde gerçek bir stratejik ağırlığa sahip olabilen seçeneklerdir.
Yaptığımız analiz sonucunda ortaya çıkan listede toplanan her değer, şirketin kendisine göre konumunu belirleyen kısa bir cümle (değer ifadesi) ile belirtilmelidir. Bunu ifade etme şekli de uyarıcı olmalıdır.
Pek çok şirket sloganları, kendilerini tüketicilerin zihninde konumlandırmayı umdukları çok özel bir stratejik değer beyanından başka bir şey değildir.
Stratejik değerlerin önemi anlaşılır, rekabet avantajı elde etmek açısından bizim için neyin önemli olduğunu bize anlatırlar. Mümkün olduğunca anlaşılır bir tanım arayacaksak, bunların tüm kararlarımızın ve stratejik eylemlerimizin kültürel desteği, davranışımızın optimal kalıbı olduğunu söyleyeceğiz. Bu anlamda, Stratejik Değerler, Şirket Kültürünü, Kritik Başarı Faktörlerini örttükleri ölçüde çok özel ve farklı bir alt kümeyi oluşturmaktadır.
Stratejik Değerler listesini nasıl tanımladık?
Takım çalışması prensibini, fikir birliği arayışını takip edeceğiz ve Stratejik Tanı sırasında elde ettiğimiz bulguları kullanmanın yanı sıra önceki değer ilişkilerini bir kontrol listesi olarak kullanmanın iyi bir yolu.
Grubun her üyesi, tercihen bir derecelendirme ölçeği aracılığıyla yanıtlarını önceden getirir. Cevaplar teker teker sunulur, alaka düzeylerine bakılmaksızın tartışılır veya tartışılmaz, biz sadece açıklama aramamıza izin veririz.
Tartışma, şirketi gelecekte en iyi destekleyen değerleri seçme ölçütü altında kesin listeye art arda yaklaşmamızı sağlayacaktır. Analizden önce öneriyi anlaşıldığı kadar çok değerle zenginleştirmek her zaman mümkün ve gerekli olacaktır.
Misyon
Stratejik değerlerin beyanı kendi başına şirket için önemli bir başarıdır, ancak bu yolda çok önemli bir adımdır. Değerlerimiz üzerinde bir anlaşmaya vardığımızda, şirketin misyonuna doğru yaklaşıma odaklanmalıyız.
G. Morrisey (1995) şöyle der: “Yanlış olma korkusu olmadan, şirketinizin misyon beyanının detaylandırılmasının tüm planlama sürecinde atabileceğiniz en önemli adım olduğunu düşünüyorum” (Morrisey, Bölüm 4)
Misyonu olmayan bir şirketin kimliği veya yönü yoktur. Misyon bildirisinde tüm stratejik düşünceler özümsenmiştir, tüm analiz ve teşhis kapasitemiz ve geleceğin ne olabileceğine dair net bir sezgi.
Bu ifade, şirket kavramını, işin doğasını, neden içinde olduğumuzu, kime hizmet ettiğimizi ve faaliyet göstermeyi amaçladığımız ilke ve değerleri açıklayan bir ifadedir.
Neden bir misyon beyanına ihtiyacımız var?
Çünkü amacın netliğini ve tutarlılığını korumamıza yardımcı olacaktır, çünkü alınması gereken tüm önemli kararlar için bir referans çerçevesi sağlar. Şirketin iş konseptinin net bir şekilde iletilmesi yoluyla herkesin taahhüdünü elde etmeyi mümkün kılacaktır. Kuruluşun başarısı için önemli olan yabancıların anlayış ve desteğini kazanarak uygun şekilde hazırlanmışsa bir halkla ilişkiler belgesi olarak da hizmet edebilir.
İyi bir görev, kendisini krediden mahrum bırakan hilekâr ifadelerden kaçar. İyi bir misyon, ne olacağımızla veya ne olacağımızla tanımlanmaz (bu vizyondur). Kapsam olarak geniştir, böylelikle çok çeşitli uygulanabilir hedefler ve stratejilerin yaratıcılığını durdurmadan çalışılmasına ve üretilmesine izin verir. insanlar, ancak şirket için çok az veya hiçbir şey ayırmayacak kadar genel olduğu anlamına gelmez.
İyi tasarlanmış bir misyon şirketin hedefleriyle karıştırılmamalı, misyon müşteriye sunduğumuz faydadan bahsediyor, onların bakış açısıyla yaklaşılıyor. Müşteridir ve bir organizasyonun ne olduğuna karar veren yalnızca odur. Bu aynı nedenle, misyon ne sunacağı konusunda açık olmalıdır. Müşteri talebini karşılamak, düşük maliyetler sunmak, zamanında teslimat, garantiler vb. Demek aynı şey değildir. Artık müşterimin neye ihtiyacı olduğunu biliyorum! ve bunu biliyor.
Yeterli silahlar olmadan görevimizi yeniden düşünme zorluğuyla yüzleşmeyeceğiz. Genel olarak, misyon beyanına dahil edilecek yönlerin belirlenmesine yardımcı olmak için bir dizi genel soru kullanılır. Tüm bu sorular, daha sonra zenginleştirilecek üç temel soruda kolayca özetlenebilir:
- Ne yapıyoruz, kim için yapıyoruz, nasıl yapıyoruz?
Daha fazla detay:
1 inci. Ne iş (ler) içindeyiz?
1 B. Hangi işlerde olabiliriz?
2. Neden varız, temel amacımız nedir?
3. Şirket hakkında ayırt edici veya orijinal olan nedir?
4. Müşterilerimiz kimlerdir veya olmalıdır?
5. Ana ürün ve hizmetlerimiz şu anki ve gelecekteki nedir veya ne olmalıdır?
6. Şirketin işi son üç ila beş yıl içinde ne kadar değişti?
7. Önümüzdeki üç ila beş yıl içinde iş dünyasında neler değişecek?
8. Temel ekonomik endişelerimiz nelerdir veya olmalıdır?
9. Şirketimizin geleceği için hangi değerler önemli olmalıdır?
10. Şirketin geleceği ile ilgili olarak belirli bir menfaati olan dış gruplar ve kurumlarla ilgili hangi özel hususları dikkate almalıyız?
İlk soru, "Hangi iş (ler) içindeyiz?", Hepsinden önemlisi. Basit bir soru gibi görünse de, neredeyse her zaman, ancak konuyu çok düşündükten ve çalıştıktan sonra cevaplanabilecek kıvrımlı bir sorudur.
Bu soruyu yanıtlamakta iki nedenle güçlük çekiyoruz; Birincisi, günlük faaliyetimiz bizi günden güne duyarsız ve eleştirisiz kılıyor, "apaçık" olanı merak ederek dolaşmıyoruz. İkinci olarak, şirketin işi veya faaliyeti hakkında düşündüğümüzde, bunu müşteriden değil çıkarlarımıza göre yaparız.
Ürün satmadığımız, faydalar, çözümler, hatta bir yaşam tarzı sattığımız tekrarlandı. Müşteriyle duygusal bir bağ kurduğumuzu, ona anlam sattığımızı. “Gelecekte başarılı olacak ürünler, tüketici ürünleri olarak sunulanlar değil, kavramlar olarak sunulan ürünler olacaktır: bir deneyim olarak marka, bir yaşam tarzı olarak marka (Klein, s. 35)
İşimizi kötü tanımlarsak, şirketin misyonu anlayışında şiddetli bir yoldan çıkmaya neden oluruz… ve birçok fırsatı kaybedeceğiz. İşimiz nedir, ancak işe dışarıdan bakıldığında, tüketici ve pazar açısından cevaplanabilecek bir sorudur.
Aşağıdaki misyon ifadesini inceleyelim:
"Müşterilerinin, hissedarlarının ve çalışanlarının memnuniyetiyle desteklenen, toplam kalite yönetimi, değerleri ve bilgi ekonomisine dayalı, uluslararası kapsamda, iletişim ve katma değerli hizmetlerde öncü ve yenilikçi bir kuruluş olarak tanınmak."
Müşteriye sizin bakış açınızdan sunduğunuz fayda nedir? Lider olmak iyi bir hedef, stratejik bir hedef veya şirketin vizyonunun bir parçası olabilir, ancak onun var olma nedeni değildir. Müşteriye ne faydası var? Sayısız firma aynı değerlere hitap edebiliyor, firma özellikle müşteriyi ve satın alma nedenlerini ayırt etmediği için kendisini ayırt edemiyor. Birçok kötü karar, bir öncekine benzer bir ifadede başlangıç noktasına sahip olacaktır.
Ancak bunun tersi de geçerlidir: Dikkat çekici derecede başarılı bir işletme bulduğumuz her yerde, neredeyse her zaman, başarısının, soruyu net bir şekilde formüle etmek ve başarılı bir şekilde yanıtlamakla birlikte olduğunu görürüz.
Misyon beyanımızı nasıl hazırlarız?
Konunun teknik tarafı budur. Başlangıç olarak, deneyimli bir kolaylaştırıcının varlığı önemlidir, sonuçla kişisel ilgisi olmayan biri ideal olacaktır, farklı bakış açılarını toplarken tarafsız kalarak tartışmaya kimsenin hakim olmamasını ve grubun bir fikir birliğine varmasını sağlar., en azından misyon beyanında yer alması gereken temel faktörlerle ilgili olarak kabul edilebilir gördüklerinden daha fazla. Bu toplantıya kadar ekibin stratejik değerleri üzerinde bir anlaşmaya varması gerekirdi.
Çalışma ekibinin her üyesinin (altı ila on kişi optimal olacaktır) önceki sorulara cevaplarını yazılı olarak getirmesi belirleyicidir. Bunun için standart bir çalışma sayfası yapılabilir. Bu soruların herkesin kendi sorumluluk alanlarına odaklanmak yerine tüm şirketin büyük resmine bakmasını sağlamak için tasarlandığını unutmayın.
Cevaplar, herkes tarafından görülebilecek şekilde yeniden yazılacak ve yine, izin verilen tek soru ve yorumlar, verilen cevapların anlamlarının netleştirilmesine karşılık gelecek ve ifadelerin geçerliliğini yargılamayacaktır.
İlk tartışmadan sonra, katılımcılar 1a - 1b sorularına verdikleri cevapları yeniden çalışabilirler. Aşağıdaki tartışma, misyon beyanının bir noktasında görünmesi gereken belirli kelimelerin veya cümlelerin vurgulanmasına yol açmalıdır. Aynı süreç aşağıdaki soruların her biri ile devam edecektir.
Tüm bu sonuçlarla, bu veya başka bir çalışma oturumunda incelenmek üzere bir taslak yapılabilir.
Son olarak, paylaştığımız ilkelerin tezahür ettirildiği birkaç misyon örneğine bakalım. Böylece her biri kendi analizini gerçekleştirebilir:
"İnsanları eğlendir" (Disneyland)
"İlaçların satın alımlarının, envanterinin, dağıtımının ve üretiminin verimli ve şeffaf bir şekilde yönetilmesi yoluyla hayat kurtarmaya yardımcı olun" (Venezuela Otonom Farmasötik Detaylandırma Hizmeti)
"Müşterilerimizin güvenlik açısından ihtiyaçlarını ve beklentilerini, kapsamlı deneyime sahip yetkin profesyonellerden oluşan bir ekibin çalışması, ileri teknoloji kullanımı ve bu faaliyette en iyi ulusal ve uluslararası uygulamalar yoluyla yüksek kalitede karşılayın" (SEPSA)
“En yüksek düzeyde güven ve bütünlüğe dayalı örnek gayrimenkul satışları ve hizmetleri sağlayın. Bu mükemmellik standardını sürdürmek için şirket, müşterilerimizin, ortaklarımızın, çalışanlarımızın ve sahiplerimizin başarısını destekleyen profesyonel bir ortam sağlamaya kendini adamıştır ”(Prudential Californian Realty)
“Müşterilerimizin Muayene, Arıza Tespiti ve Diğer İlgili Hizmetlerde bir Kalite Sistemi ve Çağdaş İş Stratejisi uygulaması ile desteklenen beklentilerinin karşılanmasını garanti etmek. Personelimizin profesyonelliği INTERMAR Cienfuegos'u Güven Ajansınız yapıyor ”.
Görünüm
Daha önce stratejinin geleceğe eşit olduğu söylenmişti. Gelecek düşüncesi olmadan, öngörü olmadan, strateji hakkında konuşmak neredeyse düşünülemez, açıkça “şirketin fırsat ufkunu genişletmeyi” amaçlamaktadır (Morrisey, Bölüm 6)
Bu anlamda, Vizyon ifadesi stratejik düşüncenin üçüncü büyük kilometre taşıdır; müşterilerimiz, çalışanlarımız, tedarikçilerimiz vb. Nezdinde geleceğin şirketimiz için olması gerektiğine inandığımız şeyin bir temsilidir. Başbakan Senge, "Beşinci Disiplin" (1994) adlı kitabında, paylaşılan vizyonu akıllı örgütlerin "zorunlu konuları" ndan biri olarak ifade eder.
İyi formüle edilmiş bir vizyon ifadesi neye benzemelidir?
- Kısa, tercihen on kelimeden az Anlaması ve hatırlaması kolay İlham verici, Güvenilir ve stratejik değerlere ve misyona ulaşmaya meydan okuyan Şirketin ne olması gerektiği konusunda net
Vizyon ifadesini tanımlamanın başlangıç noktası, stratejik değerlerin değerlendirilmesidir. Bu değerler için belirlediğimiz öncelikleri gözden geçirerek ve hangilerinin vizyonda ele alınması gerektiğini belirleyerek başlamalıyız.
Şirketin geleceğinin nasıl olması gerektiği konusunda bizi daha iyi düşündürmek için tasarlanmış bazı sorular da vardır (Morrisey, Bölüm 6)
- Şirketimizin geleceği için neyi anahtar olarak görüyorum, gelecekte ne gibi benzersiz katkılar yapmalıyız, gelecekte bu şirketin bir parçası olmanın beni ne heyecanlandıracağı, hangi değerlerin vurgulanması gerekiyor? pozisyonlarımız müşteriler, pazarlar, verimlilik, büyüme, teknoloji, çalışanlar vb. konularda olmalı mı? Şirketimiz için en büyük büyüme fırsatı olarak neyi görüyorum?
Çabanın etkili olabilmesi için, çalışma ekibinin duygularını serbest bırakması gerekir. Misyonda olduğu gibi, üyelerin oturumdan önce bu sorulara bağımsız olarak yanıt vermesi, teker teker ele alması, ürettiğimiz alternatifleri görmemizi, kelimeler ve ifadeler üzerinde fikir birliğine varmamızı mümkün kılması için uzman bir kolaylaştırıcının varlığı gereklidir. Gelecek perspektiflerini yansıtan anahtar kelimeler, vizyon ifadesini oluşturması gereken birkaç kelime veya kelime öbeği üzerinde anlaşmaya varmak için yansımamızın ışığında yanıtları yeniden inceleyin ve son olarak ifadeyi ana hatlarıyla belirtin.
- G.Morrisey (1995) tarafından sunulan bazı vizyon örnekleri: Hizmet verdiğimiz her pazarda en yüksek değerli sağlayıcı olarak görülecektir Müşteri memnuniyeti ve mağaza başına karlılık açısından sektörümüzde en iyi şirket olacağız Kalitede birinci sınıfız ve olmaya devam edeceğiz ve müşteri memnuniyeti Yarın çok daha iyi olarak dünün müşterilerini sürekli olarak hayal kırıklığına uğratacağız En iyisi olabiliriz!
Vizyon, geniş çapta iletilmesi amaçlanan bir ifadedir. "Şirketin geleceğine güçlü bir şekilde ilgi duyanlara ilham vermek ve onları motive etmek için bir vizyon ifadesi önerilmiştir" (Morrisey, Bölüm 4) Bununla tüm organizasyona ve müşterilerimize ilham vermeliyiz. Kartvizitler, duvardaki plaketler, dahili haber bültenleri, yıllık raporlar, yeni işçilere yönelim, kılavuzlar, kağıt ağırlıkları, yeni projeleri belirleme kriterleri vb. Vizyonumuzu iletmenin yol ve zamanlarından bazılarıdır.
KAYNAKÇA
- Goldratt, EM: Hedef. Bir iyileştirme süreci devam ediyor. The North River Press, Great Barrington, Büyütülmüş Baskı, 1999. Klein, N.: Markaların Yeni Dünyası. Editör de Ciencias Sociales, Havana, 2005 Lundin, SC, H. Paul ve J. Christensen: FISH! Bir takımın etkinliği motive etme yeteneğinde yatar. Ediciones Urano SA, Barselona, 2000. Morrisey, GL: Stratejik Düşünce. Planlamanın Temellerini Oluşturmak. Prentice Hall. Digital Edition. Florida. bindokuzyüz doksan beş.
