Bu çalışma, İnsan Kaynakları Yönetimi konusu ile ilgili teorik yönleri ve rekabet avantajı kavramı ile yakın ilişkisini ele almaktadır.
Kuruluşlar için sürdürülebilir rekabet avantajlarının potansiyel kaynakları haline gelen bu kaynakların özellikleri analiz edilerek, insan kaynaklarının bu kriterleri nasıl karşıladığı gösterilmektedir. Aynı zamanda, Küba şirketlerinde bu rekabet avantajlarını elde etmede İnsan Kaynakları Yönetiminin önemi üzerine düşünmek için Küba örneğinde bazı hususlar önerilmektedir.
Giriş
Çağdaş çevre, şu anda hakim olan iş rekabeti biçimlerini değiştiren ekonomilerin küreselleşme sürecine ek olarak, esas olarak Yeni Bilgi ve İletişim Teknolojilerinden (NICT) kaynaklanan sürekli ve baş döndürücü değişikliklerle karakterizedir. maddi olmayan varlıklar için ve onları oluşturan veya kullanan insanlar için. Bu nedenle, küresel olarak faaliyet gösteren şirketler, İnsan Kaynaklarının yönetimine özel bir önem veriyor ve bu varlıkları stratejik bir bileşen olarak görüyor.
Küreselleşme, aynı rekabetçi kaynakları herhangi bir şirket için kullanılabilir hale getirdi, bu nedenle rekabet tarafından taklit edilmesi zor olan avantaj kaynaklarının bulunması ihtiyacı, organizasyonel başarı için zorunlu hale geldi. Dolayısıyla günümüzde maddi olmayan varlıkların kendi özellikleri nedeniyle kopyalanmasını veya taklit edilmesini zorlaştıran bir yönetim patlaması yaşanmaktadır.
Pek çok yazarın "bilgi toplumu" veya "Bilgi çağı" olarak tanımladığı yeni bir toplum modeli oluşturuluyor ve bu da organizasyonları sürekli öğrenme, yenilik ve yenilik gibi faktörleri içeren yeni yönetim modları aramaya yöneltti. yaratıcılık, daha verimli ve rekabetçi organizasyonlara ulaşmak için belirleyici ve kritik unsurlar haline gelir.
Bu zorluklar ve yeni zorluklarla karşı karşıya kalan insan kaynakları ve bunların yönetimi, şirketlerde sürdürülebilir rekabet avantajının ana kaynaklarından biri haline geliyor. Bu bağlamda doğru yönetimi, insanların bir organizasyonun işleyişinde fark yarattığını göstererek, modern iş rekabet gücünün temeli haline gelmiştir. Çağdaş alanda, işletmelerde daha yüksek getiri elde etmenin yolları olarak sözde beşeri sermaye ve bilgi yönetimi üzerine tartışma baskındır.
Bununla birlikte, şirketlerdeki kişilerin son yıllarda kazandığı önem ortaya çıkmış olsa da, ticari kuruluşlar insan kaynaklarının etkin yönetimi sorununa veya bunun nasıl sağlanacağına ilişkin özel soruna henüz yeterince dikkat etmemişlerdir. bu kaynaklar, sürdürülebilir ve kalıcı bir rekabet avantajı elde etme çabalarında daha başarılıdır.
Bu nedenle, bu çalışma, kuruluşlar için potansiyel rekabet avantajları kaynakları olarak insan kaynakları hakkında bazı düşünceler sunmayı ve bu avantajlara ulaşmada İnsan Kaynakları yönetiminin rolü ile ilgili temel hususları analiz etmeyi amaçlamaktadır. Aynı zamanda, ülkemizde bol miktarda nitelikli personel varlığına sahipken, Küba varlıklarında bu maddi olmayan kaynaktan yararlanma ihtiyacına ilişkin düşünmeyi teşvik etmeyi amaçlamaktadır.
gelişme
Bölüm I. Rekabet avantajı. Teorik bir yaklaşım
İnsan Kaynakları Yönetiminin organizasyonlarda rekabet avantajlarının elde edilmesine nasıl katkıda bulunabileceğini anlamak için önce bazı tanımların yapılması gerekir.
Genellikle bir şirketin pazarın tamamı veya bir kısmı ürünlerini veya hizmetlerini tercih ettiğinde rekabet avantajına sahip olduğu söylenir. Şirketler sürekli olarak uzun süre dayanabilecek ve rakipleri tarafından taklit edilemeyecek rekabet yolları arıyorlar. Dolayısıyla, rekabet avantajı kavramı, işletmenin rakipleri üzerinde tesis edilen göreceli bir üstünlükle ilgilidir.
Bu anlamda Dr. Martha Zaldívar, bir şirketin sahip olduğu, rakiplerinde eksik olan ve bunlardan daha yüksek getiri elde etmeyi mümkün kılan becerilere, kaynaklara, bilgilere, niteliklere vb. Atıfta bulunmaktadır.
Porter, “sürekli rekabet avantajı kavramına atıfta bulunduğumuzda, bunu her zaman sürdürülebilir avantaj anlayışıyla yaparız. Uzun vadeli ortalamadaki performansın temeli, sürekli bir avantajdır ve bu şekilde davranmazsa, şirketi rekabetçi yapmayan basit bir koşullu sonuçtur ”. Bu nedenle, şirket için hayati konulardan biri, zaman içinde sürdürülebilir bir rekabet avantajı elde etmektir.
Pfeffer, bir tür sürdürülebilir rekabet avantajına sahip şirketlerin öncelikle kendilerini rakiplerinden ayırmaları gerektiğini; ikincisi, etkili ekonomik faydalar yaratmak; ve üçüncüsü, söz konusu rekabet avantajı hızlı ve kolay bir şekilde taklit edilemez.
Barney tarafından sunulan bir başka ilginç tanım, “şirket, potansiyel bir rakip tarafından aynı anda uygulanmayan bir değer yaratma stratejisi uygularken rekabet avantajı elde ediyor. Bu avantaj, diğer şirketler bu stratejinin faydalarını taklit edemediğinde de sürdürülebilirdir ”.
Bu kavramlara dayanarak, kuruluşların kendilerini rekabet avantajlarından ayıran ve ikincisinin bunu kolayca taklit edemeyeceği bir rekabet avantajı üretmeye ve sürdürmeye izin veren bir değer yaratma stratejisi uygulamaları gerektiği açıktır. Ek olarak, zaman içinde sürdürülebilir kârlılık elde etmek ve rekabet güçlerine karşı savunma yapmak mümkün olmalıdır.
Bölüm II. Rekabet avantajları nasıl elde edilir
Rekabet avantajı, kuruluşun kendi kaynaklarından elde edilir. Kaynaklar ve Kapasiteler Teorisine göre kaynaklar, kapasitelerin yaratılmasında ve bunlara bağlı olarak rekabet üstünlüğünün temel unsurudur.
Bu teoride, şirket için mevcut olan herhangi bir üretim faktörüne, yani üzerinde net mülkiyet hakları olmasa bile istikrarlı bir şekilde kontrol edebileceği herhangi bir faktöre başvurulmaktadır. Bu üretim faktörleri arasında varlıklar, şirketin sahip olduğu araçlardır, yetenekler ise kuruluşun bu varlıkların kullanımıyla yapabileceği şeylerdir.
Bu bağlamda, kaynaklar şu şekilde anlaşılır: finansal, fiziksel, insani, organizasyonel ve teknolojik kaynaklar, söz konusu kaynaklar girdi olarak kullanılarak üretilir ve önceki kararlardan türetilen bir dizi paylaşılan değer sistemleri ve rutinleridir (şirketin ömrü boyunca elde edilen deneyim).
Kuruluşlardaki kaynaklar aşağıdaki kategorilere ayrılabilir:
- Maddi kaynaklar: Fiziksel olarak gerçekleştirilmiş varlıklar ve mali kaynaklar söz konusu olduğunda, şirketlerin mali tablolarında göründükleri için tanımlanmaları ve değer vermeleri daha kolaydır.Maddi olmayan kaynaklar: bunlar: teknolojik (teknolojiler ve uygulanabilir mevcut bilgi süreçlere, ürünlere, vb.), organizasyonel (prestij, ticari marka), insan sermayesine (deneyim, bilgi birikimi, riskleri kabul etme eğilimi, motivasyon, sadakat ve bilgeliğe) şirket, bir bireyin sahip olduğu sosyal sermaye veya ilişkiler ağı).
Bir kaynak ne zaman sürdürülebilir rekabet avantajı sağlar?
Kaynakların sürdürülebilir rekabet avantajları üretme potansiyeline sahip olması için bunlar:
- Değerli: etkinliği ve verimliliği artıran stratejilerin oluşturulmasına veya uygulanmasına izin verin Yaygın olmayan: Değerli kaynakların sahibi de rakiplere aitse, bu kaynaklar kendi başlarına bir rekabet avantajı kaynağı olmayacaktır Taklit edilemez: rakipler bunları elde edemez, örn. Şirket kültürü, kişilerarası ilişkiler Değiştirilemez: başka kaynaklar veya bunların bir kombinasyonu ile değiştirilemezler.
Fiziksel, insani, örgütsel, finansal kaynaklar vb. Düşünüldüğünde bu kriterlere en yüksek uyumu şüphesiz gösteren insan kaynaklarıdır.
Mevcut rekabet avantajlarının kaynağı olan kaynakların özellikleri aşağıda gösterilmiştir. Şekil 1'de gösterilen Sastre ve Aguilar tarafından önerilen bu model, kaynakların şirket için yüksek bir değere sahip olduklarında, iki koşulun da karşılanması gereken bir rekabet avantajı kaynağı olabileceğini göstermektedir: kıtlık ve heterojenlik kaynağın.
Grafik 1. Kaynakların özellikleri ve sürdürülebilir rekabet avantajı.
Kaynak: Sastre, C. ve Aguilar, E. “İnsan Kaynakları Müdürlüğü. Stratejik bir yaklaşım ”. McGraw-Hill, Madrid 2003.
Rekabet avantajının zaman içinde sürdürülebilir olması için kaynakların 4 ek özelliği karşılaması gerekir: dayanıklılık, yeri doldurulamazlık, taklit edilemezlik veya yeniden üretilemezlik ve devredilemezlik veya kusurlu hareketlilik. Bu özellikleri karşılayan kaynaklar veya yetenekler stratejik kaynaklar olarak etiketlenecektir.
Dayanıklılık açısından, rekabet avantajının dayandığı kaynakların ve kapasitelerin zamanla değer kaybetmemesi, yeri doldurulamazlık ile ilgili olarak ise bu kaynakların yeniliklerle aşılmaması gerekmektedir. Benzer şekilde, şirket piyasada izolasyon mekanizmaları (örneğin mülkiyet hakları) yoluyla devredilebilirliğinden kaçınmalıdır.
Bölüm III. İnsan Kaynakları yönetimi aracılığıyla rekabet avantajı.
Birçok yazar, rekabet avantajı kaynakları arasında, ürünün en yüksek kalitede detaylandırılması, müşterilere üstün hizmet verilmesi, rakiplerinden daha düşük maliyetler elde edilmesi, daha iyi bir coğrafi konuma sahip olması, daha iyi performans gösteren bir ürün tasarlanmasından bahsetmektedir. rakip markalar. Bununla birlikte, insan kaynaklarının potansiyel bir sürdürülebilir rekabet avantajı kaynağı olduğunu ve dolayısıyla yönetimlerinin stratejik bir yaklaşım benimsemesi gerektiğini doğrulayan kriterler bulmak konuyla ilgili mevcut literatürde giderek daha fazla tekrarlanmaktadır.
Porter ve Miller gibi yazarların 1980'lerde rekabet avantajı kaynağı olarak insan kaynakları fikrini savundukları gerçeğine rağmen, 1990'larda Kaynaklar ve Kapasiteler teorisinin gelişmesiyle bu anlayış gerçekten pekişti.
Günümüzde, hem akademik hem de iş alanlarında, organizasyonu oluşturan kişilerin en çok aranan sürdürülebilir rekabet avantajının ana kaynağı olduğu yaygınlaşmıştır. Sastre ve Aguilar, ana çağdaş eğilimler içinde, insan bilgisinin yaratılması ve korunmasından rekabet avantajı yaratma fikrine bile atıfta bulunur; bu, mesleki alanda yüksek etkiye sahip bir akıma yol açar: "Bilgi Yönetimi".
También se hace énfasis actualmente en el capital humano, y se concibe a los recursos humanos ya no sólo como un activo cuyo coste hay que minimizar, sino como activos de carácter estratégico.
El factor humano es, sin lugar a dudas, el punto de apoyo y la palanca de todos los procesos empresariales. Como bien señala la Dra. Zaldívar “es el grupo humano (equipo de dirección y todos los trabajadores) quien es capaz de darle coherencia al trabajo de cada subsistema empresarial, usa o no usa la información para tomar decisiones, fomenta o no el espíritu innovador, estudia el mercado y diseña estrategias competitivas”.
Empresas exitosas como Cisco, Southwest Airlines y The Container Store usan sus enfoques para administrar recursos humanos y así obtener una ventaja competitiva sostenible. Algunos autores sugieren que para conseguir una ventaja competitiva sostenible a través de la gestión de recursos humanos se deben cumplir tres condiciones:
- los empleados deben ser una fuente de valor agregado los empleados deben ser “raros” o únicos de alguna manera los competidores no deben ser capaces de copiar o imitar fácilmente el enfoque de la compañía para la administración de recursos humanos.
Tratemos con mayor profundidad estos aspectos:
Trabajadores que agregan valor: Al ser el empleado un recurso intangible su valor no se puede contabilizar, no obstante el conocimiento de los trabajadores, la forma en que se sienten y se comportan pueden ser útiles para predecir el desempeño financiero. Esto se explica porque los inversionistas prefieren las compañías con empleados satisfechos, puesto que éstos dan como resultado clientes satisfechos, sobre todo en el sector de los servicios. Además al lograr que los clientes se sientan felices con la organización los empleados tendrán una sensación de orgullo y satisfacción de formar parte de la misma.
Trabajadores que son raros o únicos: Los empleados deben ser un recurso único de la empresa para lograr una ventaja competitiva sostenible. En el caso de que la competencia pueda acceder fácilmente a dicha reserva de talento, ésta dejará de proporcionar una ventaja sobre los competidores.
Un enfoque que no pueda copiarse: Las prácticas de negocio que no son fáciles de copiar por la competencia generan ventajas competitivas sostenibles.
Según Pfeffer “la consecución del éxito competitivo a través del personal exige, sobre todo, modificar la manera de pensar con respecto a los empleados y a la relación laboral, lo que significa que el éxito se logra trabajando con personas, no sustituyéndolas ni limitando el alcance de sus actividades. Ello exige que se vea a los empleados como una fuente de ventaja competitiva, y no sólo como un coste que hay que minimizar o evitar. Muy a menudo, las empresas que asumen esa perspectiva diferente son capaces de mostrarse mucho más hábiles y de conseguir mejores resultados que sus rivales”.
Este autor concluye que a medida que otras fuentes de ventaja competitiva se han ido haciendo cada vez menos importantes, lo que sí permanece como factor crucial y diferenciador de una empresa es su organización, sus empleados y la manera en que éstos trabajan. De igual forma, ejemplifica que gran parte de la ventaja en cuanto a los costes que posee Southwest Airlines se debe a su personal, caracterizado por su enorme productividad, por su gran motivación y, sorprendentemente, por estar sindicalizado.
A partir de lo expuesto hasta ahora se puede afirmar que los recursos humanos pueden ayudar a crear y sostener una ventaja competitiva, si bien son recursos escasos, generadores de valor, inimitables e insustituibles. En el Gráfico 1 quedan representadas las características que definen a dichos recursos intangibles como fuentes de ventajas competitivas sostenibles.
Como se puede observar en dicho gráfico, los recursos humanos son portadores de activos intangibles relacionados con el saber hacer (know-how), son capaces de resolver problemas y poseen habilidades de gestión y capacidad de adaptación.
Su carácter escaso viene dado porque no todas las personas poseen las mismas habilidades, conocimientos y otras particularidades. Un personal altamente cualificado para aquellos puestos de trabajo claves es un activo difícil de conseguir.
Además son difíciles de reproducir e imitar por la competencia, son difíciles de sustituir y no es fácil la apropiación de conocimientos. El capital humano y las capacidades por él generadas serán más difíciles de imitar o reproducir en la medida en que se formen a partir de condiciones históricas únicas y propias de la empresa. También resultará más difícil cuanta mayor ambigüedad causal presente y mayor sea el componente de complejidad social. Una plantilla cualificada, integrada y con un adecuado ajuste a la cultura de la empresa es un activo que no puede ser fácilmente imitado.
Ello conduce a que las empresas puedan seguir estrategias de liderazgo en costes o por diferenciación donde los recursos humanos sean fuentes de ventajas competitivas sostenibles, atendiendo a las dos estrategias principales para aumentar el valor añadido de las empresas propuestas por Porter. Además, como bien sugieren Sastre y Aguilar, los mismos producen complejas relaciones sociales, están embebidas en la historia y cultura de la empresa y generan un conocimiento organizacional.
Gráfico 2. Los recursos humanos y la generación de ventajas competitivas
Fuente: Elaboración propia a partir de documentos del Colectivo de la asignatura Gestión de Recursos Humanos del Dpto. de Ciencias Empresariales. Facultad de Economía, Universidad de la Habana. 2008.
Los recursos humanos pueden contribuir a la reducción de costes tanto de forma indirecta, debido al rol que ejercen en la generación de costes de los productos y servicios, como directamente, en tanto los gastos de personal constituyen una de las partidas de coste más importantes para las empresas.
Su papel en la estrategia de diferenciación resulta más evidente puesto que, al contar con personal altamente cualificado, que adquiere conocimientos y habilidades con rapidez, se puede fomentar la innovación y la creatividad, lo cual repercutirá en el rendimiento de la organización.
Otra característica importante del capital humano es su heterogeneidad, en tanto que se trata de seres humanos individuales con capacidades distintas, y esta cualidad debe ser contemplada y explotada por las entidades empresariales.
Asimismo, los recursos humanos manifiestan durabilidad ya que los intangibles, a diferencia de los recursos materiales que tienden a depreciarse con el tiempo, pueden comportarse de diversa manera, y concretamente, los conocimientos y habilidades de los empleados se incrementan cuando son utilizados habitualmente y se adquiere práctica y experiencia.
En lo que se refiere a la sustitución, la existencia de posibles sustitutos para determinados recursos y capacidades amenaza con volverlos obsoletos; pero los recursos humanos juegan en este sentido con una doble ventaja, ya que la habilidad cognitiva inherente les permite ser transferibles y adaptables entre una gran variedad de tecnologías, productos y mercados, al tiempo que la aplicación de prácticas de recursos humanos adecuadas contribuye a mantener y potenciar dicha habilidad cognitiva, evitando la obsolescencia. No obstante, es importante desarrollar las habilidades de las personas de forma que las innovaciones tecnológicas difícilmente puedan actuar como sustitutivas de las mismas.
Para imitar una ventaja competitiva basada en los recursos humanos es necesario, por una lado, que los competidores sean capaces de identificar exactamente cuáles son los componentes relevantes del sistema de recursos humanos que subyacen bajo esa ventaja y, por otro, que tengan capacidad para reproducirlos o adquirirlos, lo cual implica superar las barreras que dificultan la movilidad de los recursos humanos entre las empresas.
Finalmente, de nada le serviría a la empresa contar con unos recursos humanos con altos niveles de habilidad cognitiva, no sustituibles ni imitables, si el valor que aportan en la empresa no redunda en ésta, es decir, si no es posible la apropiación. La organización debe, por tanto, desarrollar mecanismos adecuados que garanticen la capacidad para retener el valor añadido por los recursos en su propio beneficio. En el caso de los recursos humanos, el problema de la apropiación es particularmente complejo, al no existir mecanismos formales que garanticen la acumulación de valor añadido dentro de la organización.
La Dirección de Recursos Humanos debe convertirse en apoyo importante en la construcción de ventaja competitiva sostenida para la empresa puesto que el éxito no radica en poseer los mejores recursos humanos sino en utilizar mejor dichos recursos con relación a las empresas de la competencia, a través del diseño de adecuadas políticas de recursos humanos.
De ahí que la Dirección o Gestión de Recursos Humanos desempeña un rol estratégico en las empresas de nuestros días, donde la mayoría de las grandes entidades poseen un departamento de Recursos Humanos que realiza no sólo tareas relacionadas con la administración del personal sino también aquellas de carácter estratégico. En este sentido Sastre y Aguilera proponen que se debe considerar la actividad de dicho departamento como una parte de la estrategia empresarial y no como un simple plan funcional.
En este sentido, dichos autores proponen que “el análisis de los recursos humanos debería centrarse en dos ideas fundamentales:
- el análisis de las características del capital humano desarrollado en la empresa en función de su capacidad para sustentar ventajas competitivas yel análisis de las prácticas propias de RRHH más adecuadas a la estrategia de la empresa, que conduzcan a la creación de competencias distintivas».
La dirección de Recursos Humanos juega un papel fundamental en la recopilación de información sobre los conocimientos específicos de la empresa, las relaciones, las habilidades y los valores de los empleados, la cual servirá para atraer y mantener aquellos recursos humanos con ventajas superiores a las de los competidores y de esa forma conservar la ventaja competitiva. Se trata de realizar un inventario de los recursos y capacidades desarrolladas a partir de los recursos humanos de la empresa, con el objetivo de analizar las fortalezas y debilidades de la misma en dicha área.
Para esta autora, la función básica de la gestión de Recursos Humanos debe estar encaminada a ayudar a la empresa a crear o mantener una fuerte ventaja competitiva sustentable y duradera en el tiempo.
Epígrafe IV. Algunas reflexiones a la luz del caso cubano
Cuba es un país rico en cuanto a conocimientos e instrucción de su fuerza de trabajo, producto de un intensivo y exitoso programa educativo iniciado con la campaña de alfabetización en los primeros años de la Revolución y seguido por programas sucesivos para la elevación de la cultura del pueblo.
En la época actual iniciativas nacionales como la Batalla de Ideas, la masificación de la cultura, la universalización de la enseñanza y el desarrollo de una cultura general integral han permitido la formación de un capital humano que deviene en fortaleza intrínseca del sistema social cubano.
Por otro lado, Cuba cuenta con serias limitaciones de índole material y financiera, sumado a un bloqueo económico impuesto por el gobierno norteamericano, que dificultan al país el acceso a los insumos necesarios para producciones y bienes de consumos indispensables, así como imponen trabas a la isla a la hora de penetrar en el mercado internacional en condiciones competitivas.
Además, la isla caribeña posee una economía con un elevado peso del sector terciario, donde el factor humano juega un papel vital en la oferta de servicios. Estas organizaciones de servicios (especialmente vinculadas al turismo) dependen de sus recursos humanos para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones.
A su vez, el país posee una política que fomenta las exportaciones de servicios de alto valor agregado. Los bienes derivados de la ciencia y la técnica así como los servicios profesionales, tienen un papel cada vez más importante en la economía cubana y en su comercio internacional. Precisamente en la promoción y diversificación de la oferta exportable cubana a través de la exportación de servicios profesionales se evidencia que el conocimiento, las habilidades y capacidades de los profesionales cubanos son los elementos que mayor valor añaden al servicio.
Por tales razones adoptar un enfoque estratégico con respecto a los recursos humanos, y promover su talento mediante la gestión del conocimiento puede convertirse en una oportunidad valiosa para alcanzar niveles superiores de competitividad. Las empresas cubanas que aprovechen sus capacidades intelectuales, que desarrollen el aprendizaje, potencien la creatividad y la innovación de forma continua y constante estarán gestando una fuente inestimable de ventaja competitiva.
Sin embargo, hoy todavía prevalece la concepción de la antigua Administración de Personal en varias entidades cubanas, donde el Departamento de Recursos Humanos (en caso de existir éste) se ocupa del reclutamiento de personal y de procesos administrativos tales como el pago de nóminas, seguridad social, administración de altas y bajas, relaciones con el sindicato, el control de asistencia, entre otros, con la carga burocrática que dicho concepto implica.
Conclusiones
- El entorno contemporáneo se caracteriza por una gran rapidez de cambio en las tecnologías, una economía mundial globalizada que permite conseguir la presencia de los productos o servicios en el mayor número de mercados posible y en un corto plazo de tiempo, un incremento de la cultura económica del consumidor o cliente que exige cada vez mayores niveles de excelencia al producto o servicio, y la incorporación de activos intangibles (como el conocimiento y la información) como elementos que mayor valor añaden al producto o servicio.En la práctica empresarial tradicional los activos materiales y financieros o la tecnología eran considerados la base del éxito y del valor de la empresa, sin embargo, estos elementos no suponen ya una ventaja competitiva para las mismas.En las empresas del siglo XXI los recursos humanos se convierten en el principal activo a los cuales debe atraer, desarrollar, motivar, conservar y proteger; y su correcta gestión deviene en un requisito indispensable para la competitividad organizacional. El enfoque moderno de Dirección de Recursos Humanos concibe al capital humano como una fuente de ventaja competitiva sostenible.Los nuevos modelos de gestión de este activo intangible perciben a los recursos humanos como una inversión y no como un costo.Cuba es un país con una verdadera riqueza nacional en materia de talento humano, lo cual debe ir acompañado de adecuadas estrategias de Gestión de Recursos Humanos que permitan desarrollar una ventaja competitiva única, propia y sostenible.
Recomendaciones
- Las empresas modernas deben modificar los patrones clásicos de la organización del trabajo e incorporar en su oferta de productos o servicios cada vez mayor nivel de factores intangibles, teniendo en cuenta que el capital humano es importante como base generadora y potenciadora de las capacidades distintivas de las organizaciones.Las entidades cubanas deben primeramente cambiar el enfoque erróneo de Administración de personal que aún persiste en materia de Recursos Humanos y adoptar una visión estratégica de la Dirección de Recursos Humanos, en tanto éste activo intangible es una valiosa fuente de ventajas competitivas.Diseñar estrategias que fomenten de manera constante y continua el talento, el aprendizaje, la creatividad y la innovación en el seno de las organizaciones.Promover la comunicación, el liderazgo y el trabajo en equipo en aras de multiplicar el efecto de generar ventajas competitivas a través de los recursos humanos.
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