I GENEL - DEĞER AKIŞI HARİTALAMA (MATERYALLER VE BİLGİLER)
Değer Akışı Haritalama, bir süreci görmek ve anlamak ve israfını belirlemek için kullanılan bir araçtır.
vsm-değer-stream-haritalama-analiz-string değerRekabet üstünlüğü kaynaklarının tespit edilmesini sağlar, tüm kullanıcıları arasında ortak bir dil kurulmasına yardımcı olur ve iyileştirme için fikirlerini iletir. İyileştirme çabalarına öncelik veren bir planın kullanımına odaklanır. Bir değer akışı, Müşterinin değer verdiği şeyin sırasını ve hareketini gösterir. Müşterinin ilgilendiği ve satın aldığı şeyi elde etmeye katkıda bulunan materyalleri, bilgileri ve süreçleri içerir. Malzemelerin ve bilgilerin tedarikçiden Müşteriye "kapıdan kapıya" nasıl aktığını gösteren ve israfı azaltmaya ve ortadan kaldırmaya çalışan bir "harita" veya akış şeması çizme tekniğidir. Stratejik planlama ve değişim yönetimi için faydalıdır.
Akış diyagramlarının farklı formatları vardır, diğerleri arasında şunlar yer alır: Tortuga, Pulpo, SIPOC (Tedarikçi-Girdiler-Süreç-Çıktılar-Müşteri'nin kısaltması), ikincisi en çok kullanılanlardan biridir. Didaktik kolaylık için, VSM'de kullanılacak tüm öğeleri basit bir şekilde gösterdiği ve herhangi birinin unutulmasını önlediği için VSM'nin geliştirilmesinin başlangıç noktası olarak kullanılabilir.
Tam SIPOC tamamlandıktan sonra tüm tedarikçileri, tüm süreçleri ve tüm Müşterileri gösterir; VSM için haritalanacak kritik süreç, süreci veya sistemi aşağıdakilere dayalı olarak iyileştirmek için seçilir:
- Şirketin Stratejik Planı,
- Daha yüksek gelir yüzdesi ile katkıda bulunan Ürün Hattının Finansal Koşulları,
- Piyasada daha büyük patlama yaşayan bir ürün grubu geliştirilmesine dayalı olarak, yönetilen ve sağlananlar gelir yapısını değiştirebilir,
- Yönetim açısından yüksek önem taşıyan diğer bazı yönler.
Daha sonra, daha önce haritalanan ana süreçte elde edilen iyileştirmeye dayalı olarak dallar geliştirilebilir. Eşleştirilecek olan VSM (ana sürecin) artık tüm sağlayıcıların veya tüm Müşterilerin belirtilmesini gerektirmez, çünkü eşleştirme kritik bir yola göre yapılacaktır.Toyota, VSM kullanımının kökeni adıyla ilişkilendirilir. "Malzeme ve Bilgi Akışının Haritalanması"
Bu araç Üretim Süreçlerinde kullanılmak üzere ortaya çıkmış olsa da, İdari Süreçlerde yaygın olarak kullanılmaktadır. SEMBOLOJİ EKİ, kullanım basitliğini ve kullanımının yüksek faydasını göstermek için bir yönetim sürecine uygulanabilir bir örnek gösterir.
DEĞER AKIŞ HARİTALAMA KAVRAMLARI İLE DEĞER ZİNCİRİ ANALİZİ ARASINDAKİ FARK
Michael Porter, "Rekabet Avantajı: Üstün Performansı Yaratmak ve Sürdürmek" (1985) adlı kitabıyla, "Değer Zinciri" fikrini temel bir temel olarak oluşturmak için gerçekten önemli ve neyin değerli olduğu kavramını başlattı. Son müşteri ve SİSTEM genelinde sürecin verimliliğinin nasıl artırılacağı. Değer Zinciri Analizi, etkinlikleri "Birincil veya sıralı" olarak sınıflandıran bir araçtır.
Peter Hines ve Nick Rich, aşağıdaki araçları önerdiler (makale "Yedi Sistem Değer Akışı Haritalama Aracı" - Uluslararası Operasyon ve Üretim Yönetimi Jurnali) ve Lean Enterprise Araştırma Merkezi, Cardiff Business School, Cardiff, Birleşik Krallık:
1.- Süreçlerin faaliyetlerini haritalamak. Köken: Endüstri Mühendisliği
2. - Tedarik zinciri yanıtının matrisi. Menşei: Zaman / lojistik anlayışı.
3.- Üretim Çeşitliliğine İlişkin Kısıtlamalar. Menşei: Operasyon İdaresi.
4.- Kalite filtresinin haritalanması.
5.- Talep amplifikasyon eşlemesi. Köken: Sistemlerin dinamiği.
6.- Karar noktasının analizi. Köken: Verimli tüketici / lojistik yanıtı.
7.- Fiziksel Yapının Haritalanması
Yalın veya Yalın düşüncenin bazı yazarları iki terimin farklılaşmasını sağlar ve aşağıdaki tabloda gösterilen farklılıkları belirler.
Bu belgede, PROSES ve SİSTEM birbirinin yerine kullanılacaktır ve VSM, prosedürün bir ekstrapolasyonu olarak hem Proses değeri eşlemesine hem de Sistem değeri eşlemesine atıfta bulunmak için kullanılacaktır.
DEĞER AKIŞINDA AKTİVİTE TİPLERİ
Gerçek katma değer katan faaliyetler, Müşterinin ödemeye razı olduğu, gereksinimlerini karşılamak ve ihtiyacını çözmek için bekleyen faaliyetlerdir. Üretim veya hizmet şirketinin gerektirdiği ve dahili çalışması için gerekli olan, ancak Müşterinin avantajları açısından değer katmayan (Müşteri için değer katmayan faaliyetler) başka birçok faaliyet vardır.
Bu faaliyetler, şirketin iç politikalarını etkilemeden veya onları iyileştirmek ve daha rekabetçi olabilmek için ikincisini gözden geçirmeden maksimuma indirilmelidir. Ek olarak, Müşteriye değer katmayan veya şirket için gerekli olan ve gerçek bir kaynak israfı olan başka faaliyetler de vardır, bunlar mümkün olan en kısa sürede ortadan kaldırılmalıdır.
DEĞER PENCERESİ
"Müşteriye satma ihtiyacını yaratın" bölümünü analiz ederken, QFD Quality Function Deployment / Quality House ve Kano Müşteri İhtiyaçları ve Beklentileri Modelini incelemek uygundur. Bkz: QFD Rafael Cabrera. Örnek:
Temel Ürün: Cep telefonu (temel = yerel iletişim)
Değer katan, iyileştirmek için gerekli olan faaliyetlerle ilgili özelliklere sahip ürün: Diğer şehirler ve ülkeler için Otomatik Roming, yazılı mesajlar gönderme. (Temel hizmet iyileştirildi)
Değer katan ancak temel iletişim için gerekli olmayan faaliyetlerle ilgili ürün:
(A) Tüm müşteri katmanları için: Takvim, oyunlar, hesap makinesi, video kamera, saat, alarm vb. Dahil olmak üzere ağırlığı ve boyutu azaltılmış cep telefonu.
(B) Artımlı ödeme yapabilecek bir pazar katmanı için: Yukarıdaki avantajlara ek olarak geniş bant internet bağlantısı, GPS, farklı şehir ve ülkelerin Haritalarına Erişim, "Eller serbest" vb. Dahil G4 özellikli bir Hücresel.
Sonuç: Bir ürünü daha çekici kılmak, MÜŞTERİNİN SESİNİ nasıl dinleyeceğini bilmek, israfı ortadan kaldırmak ve değer katmayan şeyleri azaltmak için İNSAN YETENEĞİ'ni verimli bir şekilde kullanın. Ağırlık, boyut vb. Gibi, neyin değer kattığını geliştirmek ve işlevin kendisi için gerekli olmasa bile neyin değer kattığını nasıl satacağını bilmek.
İnsan yeteneği, en iyi sonuçları elde etmek için en çok dikkat edilmesi ve motive edilmesi gereken kaynaktır.
Katma değer: Müşterinin ihtiyaçlarını karşılamak için ödediği ürünü dönüştüren tüm işlemlerdir ("statü ihtiyacı" veya oluşturulan dahil).
Katma olmayan değer: Bunlar, hammaddenin veya işlemdeki malzemenin Müşterinin istediği ve tatmin sağlamadığı dönüşüme uğramadığı tüm işlemlerdir.
DÜŞÜNCE DÜŞÜNMEKLE OLUŞAN ATIKLAR.
Tüm sistemler mükemmelleştirilebilir ve şirketlerin aradığı amaç, Müşterinin beklediği kaliteyle mümkün olan en kısa sürede yalnızca gerekli olanı gerçekleştiren bir süreç veya hizmete ulaşmaktır.
LEAN-yalın şirketleri harekete geçiren şey, yalnızca Müşterinin ödemeye istekli olduğu kadarını vermektir, eğer bir piyasa tabakası için bile satılabilecek ve bir yandan bütünü etkilemeden karlı olan herhangi bir ek fayda tespit edilirse, bunu ya da bir alternatifi aramalısın.
Atıkların azaltılması ve ortadan kaldırılması, daha rekabetçi olmak isteyen şirket içinde rekabet avantajlarının en üst düzeye çıkarılmasına yol açar, bu sistematik olarak 80'li yıllarda Taiichi Ohno ve Shingeo tarafından TOYOTA'da başlatılmıştır. Temelde daha fazla üretkenliğe odaklanmak, israfı azaltmak ve tüm şirketlerde mevcut olan az sayıdaki mevcut kaynağı daha iyi kullanmak.
Üretim sisteminde en çok kabul gören yedi atık şunlardır:
(1) Aşırı üretim.
(2) Bekliyorum.
(3) Ulaşım.
(4) Uygunsuz Süreç.
(5) Gereksiz Stoklar.
(6) Kusurlar.
(7) Hareket.
Ancak var olabilecek ve listelenmeyen en büyük atık:
İNSAN YETENEĞİ, KAPASİTE VE VERİMLİLİK ATIKLARI, çünkü herhangi bir şirketin sahip olabileceği en değerli kaynak, entegre etmeyi yönettiği insan ekibidir.
Yaratıcılığın yetersiz kullanımından kaçınılmalı, yenilikçilik ve sürekli iyileştirme desteklenmelidir. Özellikle işçiden CEO'ya sunulan doğuştan insan yeteneği, terleme ve% 20 ilham temelinde geliştirilen yeteneğin% 80'i, Atıkları ortadan kaldırmak için birçok yolu takip edebilme ve belki de aralarında:
Hepimizin az ya da çok sahip olduğu bir yetenek, üyelerinin başarılarına saygı duymayı ve bunların tanınmasını teşvik eden bir ortamda onu katlanarak geliştirecek.
1. - Aşırı üretim.
Gerçekten ihtiyaç duyulan miktardan fazlasını veya gerekenden daha erken üretiyor.
Bu, diğer faktörlerin yanı sıra, kötü bir satış tahmininin veya kötü bir üretimin programlanmasının veya kontrolünün ürünü olan fazla üretimdir veya üretilen tüm kapasitenin satılacağını hayal ederek, üretimi maksimize etme hatalı bir fikridir, zaten daha büyüktür. Sabit maliyetler kullanılarak, daha düşük bir toplam maliyet için optimum bir üretim elde edilecektir ve bununla, talep tepe noktalarının yarattığı problemler veya üretim problemleri çözülecektir (ki bu genellikle yanlıştır).
Geleneksel fabrikalarda genellikle bahsedilen tüm bu faktörlerin toplamı olan sebep ne olursa olsun, şirket için toplam maliyet, işletme sektöründe prensipte azaltılabilecek maliyetlerden daha yüksektir. Şu anda Müşteri, gereksinimlerinde çok değişkendir ve bununla birlikte aşırı üretimin eskimesi gelir.
İlk olarak, hem fiziksel alan hem de ek işleme görevleri, ekstra kontroller vb. Gerektiren aşırı üretimin depolanmasına karşılık gelen maliyetlere sahibiz. Ancak ayrıca, paranın kendisinin maliyetinden kaynaklanan finansal maliyetler ve yüksek seviyelerde depolanmış aşırı üretimde biriken düşük ciro nedeniyle daha iyi bir yatırım fırsatı kaybından kaynaklanan maliyetler de dikkate alınmalıdır.
Aşırı üretim en kötü israflardan biri olduğundan, üretim akışının (miktar, tip, özellikler, zaman vb.) Bilginin göstergelerine göre sıkı kontrol altında "çekme" sürecinde yürütülmesine sürekli dikkat edilmelidir. ”(“ Çekme ”), Müşterinin ihtiyacına ilişkin bilgilere ve dolayısıyla KANBAN'ın menşeine dayalı olarak malzemeyi üretir, Yalnızca gerekli malzeme miktarı (konteyner veya Kanban paletinde) içinde gerekli yer ve zamanda belirtilen koşullar ve özellikler (Kanban kartında). Bakınız: Kanban Talimat Kartları. Adım Adım ve Ana Varyantlar. Rafael Cabrera.
2.- Bekleme Zorunluluğu.
İşlemin iki bağımsız değişkeni tamamen senkronize olmadığında ortaya çıkan ölü zaman. Temelde hazırlık süreleri, bir parçanın diğerinin montaj işlemine devam etmesi için beklemesi gereken zamanlar, işleme için bekleme kuyruğu süresi, onarım veya bakım süresi, sonraki adımlar için talimatlar için bekleme süreleri ile motive edilir. diğer süreçlerde hammadde eklenmesinin beklenmesi, idari yönlerden kaynaklanan gecikmeler veya karar eksikliği.
3.-Ulaşım
Prosesin ekipman ve makinelerinin yetersiz yerlerine bağlı olarak dahili taşımadaki fazlalıklardan kaynaklanan kayıplar. Aşırı kullanım ve aşırı işçilik, nakliye ve enerji kullanımının yanı sıra dahili transferler için alanlardan dolayı azalan üretkenlik.
4. - Aşırı işlem.
Müşterinin değer kriterlerine hiçbir şey katmayan çaba, Müşteri için görünmeyen ve değersiz olan iyileştirmeler veya başka bir süreçle birleştirilebilen iş. Müşterinin Sesini dinlememek ve değer katan ama gerekli olanı en aza indirmemek için gereksiz fiyatlar ve Müşteri bunun bedelini ödemeye istekli değildir.
5.-Envanter.
Mal veya hizmet üretme sürecinin gereklerini aşan herhangi bir tedarik. Sarf malzemeleri, yedek parçalar, işlemdeki ürünler ve bitmiş ürünlerin envanterine uygulanabilir. Tedarikçinin grevleri veya kendi grevleri, kalite kusurlu havaleler ve fırsat fiyatlarından yararlanmak isteyen, olası fiyat artışları durumunda stok oluşturan, ileride yaşanabilecek olası sorunlar nedeniyle hammadde ve yedek parça temininin sağlanması istenmesi nedeniyle oluşan fazla stoklar, Maliyet - Fayda analizi yapılmamış olması nedeniyle bu atık faktörünün en sık görülen nedenleri.
Aynısı, işlenmekte olan ürünlerde de olur ve stoklar, olası makine arızaları, hazırlık süreleri ve kalite sorunları durumunda görevlerin devamlılığını garanti etmek için önceden analiz yapılmadan ve gerçek kontrol olmaksızın yanlış şekillendirilir. Düşük bir stok devir hızına ve geç yatırım getirisine veya daha iyi bir yatırım için fırsat kaybına neden olan eskimiş veya eskimiş envanter o kadar ciddi olur.
6.- Kusurlar / redler / aşırı işlem / yeniden çalışma
İşlemdeki veya bitmiş ürünlerdeki parçaları yenileme, optimum kalite koşullarını karşılamayan ürünleri geri dönüştürme veya imha etme ihtiyacı. Garanti giderleri, teknik servisler, ürün değişimi ve özellikle müşteri kaybı ve satıştan kaynaklanan kayıpların yanı sıra kötü bir imaj yaratmaktadır.
7. - Hareket
Ergonomik görünümlü insan veya makinelerin katma değere veya yanlış yere katkıda bulunmayan her türlü hareketi. Bu sadece zaman birimi başına daha düşük bir üretimi motive etmekle kalmaz, aynı zamanda düşük üretkenlik seviyelerine ve olası hatalara ve arızalara neden olan yorgunluğa, kas yorgunluğuna veya hayal kırıklıklarına da neden olur.
8. - İnsan Yeteneği. Bizi meşgul eden süreçle günden güne yaşayan personelin katkılarının hiçbir değeri olmadığını veya vermediğini düşünerek, sadece dışın daha iyi olduğuna inanarak; Çalışma ekibinin moralini bozacak ve paha biçilmez sürekli iyileştirme fırsatları kaybedilecektir.
Atıkların başlıca katkıda bulunanları Atıkların ortadan kaldırılması, atık kaynağını belirlemek için sistematik olarak bir Kök Neden Analizinin (Ishikawa, 5 neden? Vb.) Yapılmasını gerektirir. Atık oluşumuna sıklıkla katkıda bulunan nedenlerden bazıları şunlardır:
Dengesizlik. Üretim veya operatör görevlerindeki dalgalanmalardan kaynaklanan dengesizlik.
Kapasite aşımı. Bir makine veya operatörden, Müşteri tarafından gerçekten talep edilmeden yapabileceğinden daha fazlasını yapmasını istemek.
Mevcut İşlem Yöntemleri. Bunu daha etkili "yeni bir şekilde" yapmaya çalışmak yerine "her zaman bu şekilde yapıldığı" için belirli bir şekilde yapın.
Alt optimizasyonu. Kritik yolu veya bir kalp pili veya darboğazı etkileyen SİSTEM gibi masraf ve bütünün zararına bir sürecin bir veya daha fazla unsurunun optimize edilmesi. Bir parçayı veya alanı optimize etmenin yanlış anlaşılması nedeniyle küresel sistemi ihmal etmek.
SMED'de yaygın olarak analiz edilen paralel veya önceden yapılabilen ve süreleri azaltan faaliyetlerin seri halinde yürütülmesi. (bakınız:: SMED
Rafael Cabrera)
Süreçte sürekli kesintiler. Sendikalı personel için öğle vakti olduğu için darboğaz olan bir makineyi durdurmak gibi hatalı veya yanlış anlaşılmış işlem süresi politikaları nedeniyle, Diğer durumlar elektrik arızaları, acil durum jeneratörünün olmaması veya başka bir nedenden kaynaklanmaktadır.
BÖLÜM II VSM'NİN HAZIRLANMASI
Jim Womack ve Dan Jones, 1996 yılında "Yalın Düşünme" adlı kitaplarında Yalın-Yalın Üretken Süreci adım adım nasıl yapılacağını anlattılar:
1. Değişimin bir temsilcisi
bulun 2. Tekniği öğretecek bir öğretmen bulun
3. Yeni tekniği kullanma ihtiyacına yönelik eylemi motive eden bir kriz yaratın
4. Tüm ürün aileleri için değer akışının haritasını çıkarın
5. Bulun ve önemli israfı hızla ortadan kaldırmaya başlayın.
Bu kitabın şirketlerin yöneticileri ve CEO'ları arasındaki başarısı ile VSM kullanımı oldukça popüler hale geldi.
.
DEĞER AKIŞ HARİTASI 1ᵃ AŞAMA YAPMAK İÇİN ADIM ADIM KILAVUZU YAPIN. VSM GRUBUNUN SEÇİMİ VE EĞİTİMİ. ÜRÜN AİLESİNİ TANIMLAYIN.
1.- Haritalanacak süreci bilen 3 ila 5 kişilik bir grup seçin. Değişime karşı olumlu bir tutuma ve açık fikirli insanlar.
Aralarından faaliyetleri koordine edecek ve ekibi sonuçlara ulaşmaya odaklayabilecek olan lideri seçin. Şu konularda eğitim almaları gerekir:
(A) Farklı atık türleri.
(B) Faaliyet Türlerini Müşterinin bakış açısından açıkça ayırt edin: {Katma Değer - Gerekli Pazarlık Yapılabilir ve Katma Değer Yok - Gerekli - İsraf}
(C) Yalın Düşünmenin Genel Basitleştirilmiş İncelemesi. (D) Ürün Aileleri nasıl sınıflandırılır ve seçilir.
Eğitim, şirket ve iş türüne odaklanmalıdır: Hizmetler / Üretim
2.- Seçilen ekip izlenecek prosedürü öğrendikten sonra, haritası çıkarılan tüm değer zinciri boyunca baştan sona birkaç kez yürümelidir; yani "tedarikçilerden hammaddelerin giriş kapısından, ürünlerin Müşteriye çıkış kapısına kadar" sürecin tüm detaylarını görerek (işlemin kendisindeki olası hatalar dahil) GÜNCEL GERÇEĞE BAKIN. İşlerin şu anda yapıldığı gibi neden yapıldığını ayrıntılı olarak anlamak için "5W" (kim, ne, ne zaman, nerede ve neden) kullanılmalıdır.
3.- Ürünleri çok büyük bir gama olduğunda gruplamak için kullanılabilecek kriterlerden birini seçin, aşağıdaki tabloda bazı olasılıklar gösterilmektedir:
Kriter sayısı ve olası aileler için Pareto kuralının uygulanması tavsiye edilir (süreç türlerinin% 20'si ürünlerin% 80'ini işliyor; Müşterilerin% 20'si bir ürünün% 80'ini veya benzer bir konsepti tüketiyor) uzun boylu. Bununla haritalamamızda kullanmak için en uygun aileyi daha iyi görselleştirmemizi sağlar.
4.- Harita, yalnızca bir ürün ailesi ile sınırlı olmalıdır. İş gereksinimleri üzerinde en büyük etkiye sahip, tercihen minimum% 70 ortak akışa ve / veya 35 saniyeden çok Takt Süresi olan ürün ailesini seçin
Seçtiğiniz ürün ailesini, o ailede kaç parçanın tamamlandığını, Müşteri tarafından ne kadarının talep edildiğini ve ne sıklıkla gerektiğini net bir şekilde not edin.
Seçimin en uygun olduğunu doğrulayın veya daha iyi kabul edilen başka birini seçebilirsiniz.
İmalatta, önceki tablonun Kriter No. 8'i sıklıkla kullanılır: İşlem Tipi ve Ürünler
Ürün ailesinin tanımlanmasını kolaylaştırmak için bir Süreç ve Ürün Matrisi kullanmak gelenekseldir. Ürünlerin süreçlerin minimum% 70'inden geçtiği parametreye uyulması. Ürün Miktarı / Ürün Rotası matrisine eşdeğerdir.
2. AŞAMA. MEVCUT DURUM DİYAGRAMI
Semboloji / İmalat Seçimi.
VSM'de kullanılan semboloji henüz standartlaştırılmamıştır, örneğin: Zaman çizelgesini (LT), okları, üçgenleri ve farklı kontur renklerine sahip dikdörtgenleri kullanmak ve gerekli tüm bilgilerin (sağlayıcı: renk w, Müşteri: renk.x, işlemler: renk y, vb.). Daha fazla sadelik isteniyorsa renk kullanmadan LT, oklar, üçgenler ve dikdörtgenler olabilir. Her firmanın ihtiyacına göre ikonlar oluşturulabilir. Ücretsiz simgelerle şablonları görüntüleyin: http://www.chartitnow.com/Value_Stream_Mapping.html http://www.edrawsoft.com/Value-Added-Flow-Chart.php by Edraw Soft, aşağıda gösterilenleri ve bazı ek küçük varyasyonları içerir (bu referans, haritalama yapmak için bir bilgisayar kullanılmasının tavsiye edildiği anlamına gelmez - AKSİ DURUMDA - haritalama, sürece sürekli ziyaretler sırasında kağıt üzerinde kalemle yapılmalıdır. aynı.
Mevcut durum haritası, iş süreçlerini / sistemlerini şu anda mevcut halleriyle gösterir. Bu, değişim ihtiyaçlarını anlamak ve iyileştirme fırsatlarının nerede yattığını anlamak için çok önemlidir.
Aşama 1'de seçilen grup, yalnızca gözlemlerine, zamanlarına ve grup üyelerinin elde ettiği bilgilere dayanmalı ve şu anda ne yapılacağına ve ne yapılması gerektiğine değil, ek açıklamalarına ve gözlemlerine uymalıdır. takdirinize göre. İstenilen şey kötü alışkanlıkları düzeltmek ve yanlış anlaşılan ve yakın gelecekte prosedürleri kullanmak olduğu için, çünkü "her zaman bu şekilde yapılmıştır" vb.
Prosedür açıklaması.
Haritalamanın anahtarı, Müşterinin kendi bakış açısından neye ihtiyaç duyduğunu ve beklediğini anlamak, atıkları azaltan ve akış hızını iyileştiren değer zincirini çizmek, en düşük maliyetle en yüksek verimlilikle üretim yapmak ve Müşterinin doğru ürün; tam ihtiyacınız olduğu anda doğru fiyata. En yaygın kullanılan sembolojiyi kullanarak ve aşağıda belirtilen adımları takip ederek:
1. Müşteri, tedarikçi ve üretim kontrol simgelerini çizin.
2. Müşteri gereksinimlerini ay ve güne göre girin.
3. Günlük üretim ve konteyner gereksinimlerini hesaplayın
4. Gönderiyi Müşteriye ve teslimat sıklığı ile kamyona bırakan simgeyi çizin.
5. Makbuza, kamyona ve teslimat sıklığına giren simgeyi çizin.
6. İşlem kutularını soldan sağa sırayla ekleyin.
7. Her işlemin altındaki veri kutularını ve kutuların altına zaman çizelgesini ekleyin. 8 İletişim oklarını ekleyin ve yöntemleri ve frekansları not edin.
9 İşlemlerin verilerini alın ve bunları veri kutularına ekleyin. Onları zamanlayarak doğrudan alın.
• A. Döngü Süresi (CT) Bir parçanın veya tamamlanmış ürünün imalatı ile bir sonraki arasında geçen süredir.
• B. Katma değer zamanı (VA) Ürünü Müşterinin ürün için ödeme yapmaya istekli olacak şekilde dönüştüren üretim görevlerine ayrılan çalışma süresidir.
• C. Model değiştirme zamanı (C / O). Bir süreci
diğerine dönüştürmek için gereken süredir. Kurulum zamanı. (Bir renk diğerine değişir vb.)
• D. Kişi sayısı (NP) Belirli bir işlemi yürütmek için gereken kişi sayısı.
• E. Çalışmaya Hazır Olma Süresi (EN)
Yemek molalarını çıkaran, tuvalete gitme vb. Personelin mevcut çalışma süresidir.
• F. Teslim Süresi - Teslim Süresi (LT) Herhangi bir parçanın veya ürünün bir süreçten veya bir değer zincirinden baştan sona geçmesi için geçen süredir.
• G.
Çalışma Süresinin Yüzdesi (Çalışma Süresi) Makinelerin kullanım veya çalışma süresinin yüzdesi.
Makine güvenilirliği.
• H. Her parça
Her… (CPC): Üretim partisinin, modelin ne sıklıkta değiştiğinin bir ölçüsüdür (… her gün, her vardiya, her saat, her palet, her tepsi vb.) Hangi verilerin toplanıp toplanacağını belirleyin sürecin her adımında aynı veri seti. Tutarlılık ve kolay karşılaştırma için zaman ölçümleri her zaman saniye cinsinden olmalıdır.
10. Sembolleri ve operatör sayısını ekleyin.
11. Talep günlerindeki envanter sitelerini ve seviyelerini ve aşağıdaki grafiği veya simgeyi ekleyin
Envanter Seviyeleri, aşağıdakilere göre zamana göre dönüştürülebilir:
= (Envanter Miktarı) * (Takt Süresi) / (Günlük Kullanılabilir Süre)
= (Stok Miktarı) / (Günlük Müşteri Gereksinimi)
Takt Süresi = (Günlük Kullanılabilir Süre) / (Günlük Müşteri Talebi).
Takt zamanı, her bir sürecin üretmesi gereken hızdır. Üretim ritmi ile satış ritmi arasında senkronizasyon sağlamaktır.
12. İtme, çekme ve ilk giren ilk çıkar oklarını ekleyin.
13. Yararlı olabilecek diğer bilgileri ekleyin.
14. Zaman verilerini, günlük vardiyaları, daha az dinlenme süresini ve mevcut zamanı ekleyin.
15. Süreçlerin altında yer alan zaman çizelgesine katma değerli çalışma saatleri ve teslimat süreleri ekleyin.
16. Toplam katma değerli döngü süresini ve toplam işlem süresini hesaplayın.
Sürecin Mevcut Durumunun Haritasının Gerçekliğinin Doğrulanması.
Mevcut durum haritalarında hataları tespit etmenin yolu, sonuçların gerçek dünya sisteminin sonuçlarıyla uyumlu olduğunu doğrulamaktır.
Olası hataları aramak için ilk yer, üretim sağlama süresinin sonuçları ve çalıştırma döneminde üretilen birim sayısıdır.
Sonuçlar mevcut gerçeklikten sapıyorsa, beklendiği gibi davranıp davranmadığını görmek için haritanın kuyrukları ve envanterleri gözden geçirilmelidir.
Sürekli büyüyen veya hızla sıfıra düşen bir envanter veya WIP, bir işlemdeki bir sorunu gösterir.
Çoğu zaman, döngü süresi veya çalışma süresi yanlıştır veya üretim için doğru şekilde hesaba katılmayan fazla mesai kullanımı söz konusu olabilir.
Daha az arıza süresi
Bu, modelin sonuçlarının bir dizi doğru sonuçla karşılaştırıldığı ve yanlış kararlara yol açtığı anlamına gelebilir. Bu, süreçte zaman geçirmenin, gerçekte ne olduğunu gözlemlemenin ve zamanlamanın ve verilerin nasıl toplandığını anlamanın önemini güçlendirir.
Bu hatalar düzeltildikten sonra, doğru teslimat süresiyle ilgili bir sorun olabilir. Nedeni belirlemek genellikle daha zordur, ancak genellikle bir veya daha fazla aşamanın basitleştirilmesinde yapılan hatalardan kaynaklanır. Problemi, basitleştirilmiş bir işlemi değiştirerek ve bunun yerine basit bir toplu işlem kullanarak izole etmek (yalnızca parti boyutunu ve tamamlama süresini ayarlamayı gerektirdiğinden) uygulanabilir çözümdür. Bu sorunu düzeltirse, yeni değerlerin yeniden hesaplanması gerekir.
VSM Mevcut Durumuna beslenen, ÇÖP ise, Gelecek Durumda elde edilecek olanın her zaman tam bir israf olacağının farkında olmak önemlidir.
BÖLÜM III YALIN DEĞER ZİNCİRİNİN GELECEKTEKİ DEVLET ÖZELLİKLERİ
Yalın üretim, yalnızca bir sonraki sürecin ihtiyaç duyduğu şeyi, ne zaman ve nasıl ihtiyaç duyduğunu yapan bir süreçtir.
Son müşteriden hammaddeye kadar olan tüm süreçleri, en kısa katma değerli döngü süresini, en yüksek kaliteyi ve en düşük maliyeti üreten ayrı bir akışta (bitişik akışlar olmadan) bağlamakla ilgilidir.
VSM'nin Gelecek Durum Haritalamasını gerçekleştirmek için,
karşılanması gereken yalın değer zincirinin temel özelliklerini oluşturarak başlamak önemlidir:
(A).- «TAKT SÜRESİNE» GÖRE ÜRETME SÜRESİ VEYA RİTİM
Kalkış zamanı = söz konusu vardiyadaki Müşterinin gereksinimleri arasındaki vardiya başına mevcut süre.
TAKT SÜRESİ: Müşterinin gereksinimlerini karşılamak için satışa dayalı olarak bir parçanın veya ürünün ne sıklıkla üretilmesi gerektiğidir. Takt Süresi, vardiya başına (saniye cinsinden) mevcut çalışma temposunun (toplam süre eksi molalar) vardiya başına Müşteri talebine (birim cinsinden) bölünmesiyle hesaplanır.
• TAKT ZAMANINA GÖRE GEREKLİ KOŞULLAR:
- Sorunlara - belirli bir süre içinde - anında yanıt verilmelidir.
- Planlanmamış aksama sürelerinin nedenleri ortadan kaldırılmalıdır. Toplam Üretken Bakım uygulamasıyla bağlantılı (Bkz: MPT Rafael Cabrera Calva) * Model değiştirme süreleri, SMED uygulanarak ortadan kaldırılmalı veya en aza indirilmelidir. * Mümkün olduğunda bir Sürekli Akış oluşturmaya çalışmalısınız.
Bir seferde tek parça üretmeyi, bir sonraki adıma veya depolamadan işleme hemen teslim edilmesini ifade eder. Sürekli akış, döngünün Takt Zamanını üretmenin ve azaltmanın en etkili yoludur.
(B).- MÜMKÜN OLAN HER YERDE SÜREKLİ BİR AKIŞ GELİŞTİRİN
Bununla birlikte, aşağıdakiler gibi sürekli bir akış elde etmeyi son derece zorlaştıran koşullar vardır:
- Bazı süreçler, çok yüksek veya düşük döngü sürelerinde çalışmak üzere tasarlanmıştır ve birden çok ürün ailesine hizmet etmek için model değişiklikleri gerektirir. (Presleme, kalıplama vb.).
- Tedarikçilerinki gibi bazı süreçler, üretim tesisinden çok uzaktadır ve her seferinde bir parçayı göndermek gerçekçi bir yaklaşım değildir. Ve daha da fazlası, sağlayıcılar başka bir ülkede veya kıtada ise.
- Bazı işlemlerin döngü süresi çok uzundur veya sürekli zamanda başka bir işlemle bir araya getirilmesi güvenilmezdir.
Sürekli akışa benzeyen koşulların iyileştirilmesine izin veren bazı prosedürler vardır:
(C).- SÜREKLİ AKIŞIN UYGULANAMADIĞI
YERLERDE ÜRETİMİ KONTROL ETMEK İÇİN "SÜPERMARKETLER" KULLANIN SÜPERMARKETLER, Müşterinin oldukça değişken ve öngörülemeyen taleplere sahip bitmiş ürünlere ihtiyaç duyduğu durumlar için en iyi çözümdür. Rakiplerin teslimat sürelerinin kendi prosesi ile sunulabilecek sürelerden daha az olduğu durumlarda da uygundurlar.
Süpermarketin en iyi konumu, yatılı binaya en bitişik olanıdır. Süpermarketler, sürekli akış kesintiye uğradığında kullanılır. Süpermarketler çok hızlı veya çok yavaş çevrim süreleri ve birden fazla ürün ailesi nedeniyle dönüşüm yapılmasının gerekli olduğu “Çekme” sistemleri ile kullanılması gerekmektedir, bunlar aynı zamanda tek parça olduğu için uzun tedarik zincirlerinde de kullanılmaktadır.
Ancak, bir Süpermarket ile ilişkili ek bir maliyet vardır.
Bir süpermarket sistemi (SUPERMARKET) kullanarak değer zincirindeki yalnızca bir noktanın programlanması gerekecektir. Bu noktada PROSES PACEMAKERS olarak adlandırılır çünkü bu noktada üretimin kontrol edilme şeklidir ve tüm değer zincirinin tonunu belirleyecektir.
İlerleme Hızı'ndan sonraki herhangi bir süreç Sürekli Akış olmalıdır. Başka bir deyişle, Pacemaker süreci genellikle değer zincirinde Müşteriye en yakın sürekli akış sürecidir.
(D).- PROCESS PACEMAKER genellikle değer zincirindeki son istasyondur. Gelecekteki durum şemasında, işlem pacemaker'ı Müşterinin harici gereksinimleri tarafından kontrol edilen bir pacemaker'dır.
(E).- FARKLI ÜRÜNLERİN ÜRETİMİNİN, SÜREÇTE PACEMAKER'İN TOPLAM ÇALIŞMA SÜRESİ ÜZERİNDE EŞİT MİKTARDA DAĞITILMASI (ÜRETİM KARIŞIMININ SEVİYESİ-HEIJUNKA)
Üretim karışımı, üretimi dağıtan Pacemaker işleminde seviyelendirilir kalp pilinde zaman içinde eşit olarak farklı ürünlerin
Ürün karışımını seviyelendirerek, üretimi farklı ürünlere eşit miktarlarda belirli bir süre boyunca dağıtacağız. Örneğin, tüm A tipi ürünleri sabah ve B tipi öğleden sonra bir araya getirmek yerine, seviyelendirme, küçük A ve B gruplarını tekrar tekrar değiştirmek anlamına gelir. Ayrıca, operatörler arasındaki iş yükleri de dengelenecektir.
(F).- SÜREÇ PACEMAKER'DEKİ İŞİN KÜÇÜK ARTIŞLARINI ÇIKARAN VE GERİ ÇEKEN BİR "İLK ÇEKME" GELİŞTİRİN. (ÜRETİM HACMİNİ SEVİYE).
Tutarlı bir üretim seviyesi oluşturun veya doğası gereği sorunları vurgulayacak ve hızlı düzeltici eylemi zorlayacak öngörülebilir bir üretim akışı oluşturarak üretim hızını seviyelendirin.
(G).- HER GÜN HER BÖLÜMÜ YAPABİLME YETENEĞİNİ GELİŞTİRİN (HER VARDİYEDEN SONRA, HER SAAT SONRA, HER AYRILMADAN SONRA, VB.)
İşlem pacemaker'dan önce üretim sürecinde yapılmalıdır. Veri kutularındaki parti boyutu veya EPE… şu anlama gelir:
“tüm parçalar, her… gün”, “Her Parça, Her… Gün”.
Bundan sonra ilgili saat… gün,… saat veya… vardiya vb. Olarak yazılmalıdır.
3. AŞAMA. GELECEK DEVLETİN HARİTASI
Değer Zincirinin Gelecekteki Durumunu Haritalamak, Yalın Üretim Stratejisinin geliştirilmesine yardımcı olur. Diğer Yalın Düşünme araçları hakkında bilgi sahibi olmak uygundur. Bir Gelecek Durumu tasarlamak için bilmeye yardımcı olur: Kanban, İmalat Hücreleri, SMED, Poka Yoke, vb. gerekli olmadığında ve bir İdari Süreci haritalandırırken olduğu gibi kafa karışıklığı yaratabilse bile, bu teknikler her durumda tamamen açık değilse; onların yol açtığı şey, boşa harcanan zamanı ortadan kaldırarak akış oranını iyileştirmek ve böylelikle Müşterinin ihtiyaç duyduğu şeyi, tam olarak ihtiyaç duyulduğunda, gerekli kalitede, tam olarak kabul edilebilir bir maliyetle teslim etmektir.
Aranan TEK şey, Mevcut Durum sürecini iyileştirmek için ne olması gerektiğini ve ne zaman olması gerektiğini belirlemektir.
Gelecek Durum Haritasını oluşturmak için Mevcut Durum Haritasından başlıyoruz. Bazen bir "ideal" den başlamak ve onu elde edilebilen veya elde edilmesi mümkün olan kaynaklara göre mantıklı ve uyumlu bir şekilde yerleştirmek mümkündür.
Aşağıda gösterilen harita nihai sonuçları ortaya koymaktadır. Çalışma ekibi tarafından görselleştirilen iyileştirmeler kırmızıyla işaretlenmiştir ve esas olarak Rother ve Shook'un sorularını yanıtlamaya dayanmaktadır ve özellikle: Değer zincirinin akışının özel tasarım olarak kullanılması için süreçte ne gibi iyileştirmeler gerekli olacaktır. Gelecekteki devlet?
Toyota'da Bilgi ve malzeme akışının haritalandırılmasına ek olarak, PERSONEL'in akışını oluşturmak için kullanılır.
Atık akışını azalttıktan sonra insan kaynaklarının yeniden dengelenmesi için gerekli olan "Shojinka" (fazla personelin yeniden yerleştirilmesi) terimi, çok yönlülüğüne dayalı olarak insan kaynakları akışını ayarlayarak ve planlayarak üretkenliği artırmaya eşdeğerdir.
Radar diyagramları genellikle operatörün farklı makinelerde ilerlemesini değerlendirmek için kullanılır}.
GELECEKTEKİ DEVLET
Gelecek durum haritası, ideal bir değer akışı için öneriler ve öneriler sunmaya yarayan bir "Vizyoner Harita" dır. Teslim süresini azaltmak, verimi artırmak ve her türden tespit edilen israfı azaltmak için çeşitli yalın üretim teknikleri benimsenmiştir. Gelecek Durum Haritasını hazırlamak için aşağıdakiler gereklidir:
1.- Takt Zaman Döngüsü Grafiği Oluşturun
VSM'nin Mevcut durumunun detaylandırılması sırasında toplanan ve hesaplanan verilerle Takt Time döngüsü grafiği çizilebilir, bu grafik, sürecin her aşamasının bireysel zaman döngülerini toplam işlem / sistemin Takt zamanıyla karşılaştırır. Hangi darboğaz aşamalarının görselleştirilmesine ve belirlenmesine yardımcı olur
2. Darboğaz (Kısıtlama) sürecini belirleyin.
"Darboğaz süreci" Takt Zamanını aşan katma değerli döngü süresine sahip işlemdir. Sadece 2 saniye tüketen SÜREÇLER (AŞAMA) # 1 var, bu "adanmamış bir kaynak", yani "diğer ürün ailelerinde üretmek için paylaşılıyor".
SÜREÇLER (AŞAMALAR) # 3 ve # 5, 44 saniyeyi aşan darboğazlardır. Diğer üç süreç (AŞAMA) döngüleri Takt Süresinden daha kısadır ve bunlar özel kaynaklardır.
3. Optimal operatör sayısını (üretim hücresi) hesaplayın ve potansiyel iş istasyonlarını belirleyin.
Grafik, süreçlerin tükettikleri zamanlarda dengesiz olduğunu, işi dengelemek zorunda olduklarını, gerekli optimum operatör sayısını (hücrede) belirleyerek, sürekli bir akış oluşturmaya çalıştıklarını gösteriyor.
Bunu yapmak için, toplam döngü süresi alınmalı ve Takt süresine bölünmeli, elde edilen değer tam üst birime yuvarlanmalı, normalde operatör sayısı biraz artırılmalıdır, ancak eğer Takt süresine eşit veya daha az olan toplam döngü süresi, operatörlerin sayısı orijinal durumuna geri dönmeli ve bir "U" düzenlemesi olabilen bir üretim hücresi oluşturarak veya başka şekilde uygun operatör sayısını araştırmalıdır. süreci.
Denge Duvarı hesaplamasına göre 3 tam zamanlı operatöre ihtiyaç vardır. İş yüklerini dengelemek için, en az üç operatörün SÜREÇ # 2, 3, 4, 5 ve 6 AŞAMALARINI çok ustaca idare edebilecek ÇOK YÖNLÜ olması önemlidir. Sistemi (Tesis) ve "Shojinka" sistemini kullanarak yerlerini değiştirin.
Tüm operatörler çok yetenekli ise, yerlerinin değiştirilmesi daha kolaydır ve Sisteme (Tesis) en yüksek esnekliği sağlar.
SÜREÇ AŞAMALARI # 2, 3, 4, 5 ve 6'yı işleyecek 3 operatör Takt Zamanına çok yakın olacağı için; Bilgi bağlamında hiçbir şey belirtilmese bile, çok yüksek düzeyde Toplam Üretken Bakım (Otonom) sürdürülmeli ve gerektiğinde dönüştürme sürelerini azaltmaya çalışılmalıdır. Diğer bir seçenek de bu 5 aşama / süreç için 4 operatöre sahip olmak veya 3 operatöre sahip olmak ve ekstra zaman ile telafi etmek veya diğer seçenekleri aramaktır. Bakınız: Lean Six Sigma TOC. Rafael Cabrera Calva.
U şeklindeki bir çalışma hücresinin en büyük faydalarından biri yakınlıktır. Bir "U" hücresi, bir istasyondan diğerine ve geri dönme zorunluluğunu büyük ölçüde azaltarak boşa giden hareketi ve alanı ortadan kaldırmak için tasarlanmış özel bir şekildir. Operatörün, değer katan faaliyetler için daha fazla zamana sahip olmasına katkıda bulunan, sürecin başlangıcına geri dönmek zorunda kalmadan boşa harcanan zamanın olmadığı "U" düzenlemelerinde başladığı yerde sona ermesi amaçlanmaktadır.
Çoğu insanın sağ elini kullanması nedeniyle akış yönünün saat yönünün tersine olması önerilir. Bu şekilde, "U" hücresinden geçerken, dominant sağ el yapılacak işe daha yakındır.
Görünüşe göre bu çok fazla zaman tasarrufu sağlamadı, ancak saniyeler hızla toplanıyor ve vardiya başına elde edilen avantajlar elde bir kronometre ile sayıldı. Operatörün daha fazla dikkate alınmasına ek olarak her istasyonda rahatsızlıktan daha az zaman harcandığından, bu, insanların ergonomik tasarım hakkında düşünmesini sağlamalıdır.
"U" düzenlemelerinin bu küçük avantajları, çok yönlü bir kadroya sahip olmanın yanı sıra birçok durumda döngü sürelerini azaltmayı kolaylaştırır.
4. Bir süpermarket tedariği oluşturmaya veya siparişle Müşteriye göndermeye karar verin.
Diğer şeylerin yanı sıra Müşterinin satın alma modeline bağlı olarak ne tür bir dağıtım modelinin geliştirileceğine karar verilmelidir.
Olası seçenekler şunlardır: Bitmiş bir süpermarket oluşturmak veya bitmiş ürünlerin doğrudan Müşteriye gönderilip gönderilmeyeceğine karar verin.
Şirket sadece bir ürün üretiyorsa ve talep nispeten istikrarlıysa, en mantıklı olan şey belirli bir siparişe göre bir dağıtım modeli oluşturmaktır. Ancak şirketlerin büyük çoğunluğu birden fazla ürün ürettiği ve hemen hemen tüm şirketlerde satış tahminlerinde yanlışlıklar olduğu için en mantıklı olanı küçük bir süpermarket yaratmaktır.
Bu, ortadan kaldırılması gereken atıklardan birinin aleyhine olduğu için mantıksız görünecektir. Bununla birlikte, en büyük fark, burada envanter seviyesi yerine, ürünü iten bir "itme" sistemi gibi bizi kontrol eden envanter seviyesini kontrol etmemizdir.
Pacemaker, Müşteriye en yakın sürecin aşamasıdır.
İletişim, Müşteri ile başlamalı ve olası dalgalanmaları önlemek için koşulları tedarikçilerle ilişkilendirmelidir.
Pitch, belirli bir zaman biriminde kalp pilinden çıkan işin sürekli artmasıdır.
Kalp pili işleminde sabit küçük miktarları serbest bırakarak başlarken, aynı anda süpermarketten eşit miktarda bitmiş ürün veya ürün geri çekilme oranı kaldırır.
Anahtar, sorunu çözmek için hızlı hareket etmenizi sağlayan öngörülebilir bir akış oluşturmaktır.
5.- Bir kalp pili işleminde üretim karışımının seviyelendirilmesi.
Kalp pili sürecindeki farklı ürünlerin üretimi eşit olarak dağıtılmalıdır. Geleneksel imalat, ürünleri yanlışlıkla büyük gruplar halinde bir araya getirerek akıcılığa ihtiyacı olan Müşterilere hizmet vermeyi zorlaştırır. Yalın / VSM Geleceğin durumu, pillerini farklı bir şeye odaklar, söz konusu sürede üretilen partileri mümkün olduğu kadar azaltır, her zaman mümkün olan yerlerde sürekli akış elde etmeye çalışır.
Sürekli akış veya "EPE.." oluşturmayı düşünerek planlanmamış arıza süresi azaltılırsa çok küçük partiler uygundur. Bu, arızadan kaynaklanan herhangi bir durmayı ortadan kaldırmaya veya maksimuma indirmeye ek olarak, dönüşümleri veya "kurulumları" gerçekleştirmek için gereken süreleri olabildiğince azaltma arayışına yol açar; bunun için OEE'yi titiz bir MPT ve sıkı çalışma yoluyla iyileştirmek önemlidir tüm personelden oluşan birleşik bir ekipte. LSSTOC Lean six Sigma TOC veya Lean Manufacturing Manual'a bakın. RC Cabrera Calva.
6. KANBAN ve Heijunka kutusunun yerini belirleyin.
Bir süpermarket oluşturduğunuzda, onu ne zaman üretip ne zaman yapmamanız gerektiğine dair bir sinyal verme yoluna sahip olmanız gerekir, bu farklı şekillerde yapılabilir. Bu belgede, KANBAN'ın ve Heijunka çöp kutusunun kullanımı ve konumu, süpermarketin hemen yakınında {normal akış yolu içinde} olarak seçilmiştir. Hemen şu sırayı kurar: Ne ve Ne Kadar Üretilmeli.
7. Kalp Pili İletişimlerini ve Programlamasını Geliştirin.
Artık bilgi ve iletişimi geliştirmenin zamanı geldi Her bir işlemi ayrı ayrı programlamak yerine, Pacemaker'dan başlayarak sürecin ilk kapısına kadar bir bütün olarak küresel olarak gerçekleştirilir.
Değer zinciri haritalamasının amacı, israfın nedenini vurgulamak ve bunu ortadan kaldırmak veya en azından kısa sürede gerçeğe dönüşebilen değer zincirinin Gelecek Durumunun uygulanması için azaltmaktır. Müşteriye yayılacak ve olumlu bir etkiye sahip olacak bir işbirliği ve grup birliği atmosferi yaratarak, dahil olan herkes arasındaki iletişimi ve güveni geliştirmek için bir bağlantı.
8. Gelecekteki Durumu tamamlamak için yapılması gerekenleri sorgulamak.
Mevcut bir ürün ve süreç ile mevcut bir şirket için çalıştığınızı varsayarsak, değer zincirindeki atıkların bir kısmı, ilgili ekipman ve tesis dağıtımı ile tasarlanan ürünün sonucu olacaktır.
Mevcut Durumun bu aşamaları muhtemelen hemen değiştirilemez. Yeni bir ürünün yeni bir tanıtımına veya sürecinizin başka bir tesise taşınmasına dahil olmadığınız sürece, Gelecek Durumu haritanızın ilk etkileşimi, ürün tasarımlarını, teknoloji süreçlerini ve hizmet veren ve deneyen fabrika sahalarını almalıdır. bu aşamalar için neden olmayan atıkların tüm nedenlerini olabildiğince çabuk ortadan kaldırın.
Mike Rother ve John Shook “Görmeyi öğrenmek” üzerine yorum yaptılar: “… sahip olduklarımızla ne yapabiliriz? ? Sürecin bu aşamasında nelerin iyileştirilmesi gerekiyor?
Bir problemin olduğu her aşamada sürekli tekrarlanan bu soruların cevapları, VSM'nin Gelecek Durumunun görselleştirilmesini sağlayan bazı iyileştirmeler önermemize olanak tanır.
Normalde, mevcut veya mevcut Durum haritasını yapan bir grup, bu yol boyunca Gelecek Durum'u zihinsel olarak yapılandırmaktadır, grup tarafından analiz edilen, tartışılan ve kabul edilen fikirlerin toplamı ile bir Gelecek Durum haritası çizilir. Haritaya yansıtılmayan diğer fikirlerin uygun görülmesi halinde daha fazla analiz edilmek üzere kaydedilmesi, ortadan kaldırılma nedenleri yazılı olarak tespit edilerek gelecekte kayıt altına alınmaktadır.
Gelecek Durumunda ortadan kaldırılması gereken temel sorun, akış oranını iyileştirmeye çalışan "toplu iş ve itme" ile üretimdir:
• Geleneksel imalatta, akıştaki her işlem veya işlem, ayrı programlara göre farklı hızlarda üretim yapan ve ürünü ileriye doğru iten izole bir Birim olarak işlev görür.
Gelecekte, küresel bir sistem olarak ele alınmakta ve "tek tek alanların değil, tüm sistemin optimizasyonunu sağlamak" hedeflenmektedir.
• Üretim atığının ana kökeninin aşırı üretim olduğu düşünülmektedir: bir sonraki sürecin gerektirdiğinden daha fazla, önceden veya daha hızlı üretmek (Müşteri).
Gelecek Durumda, mümkün olduğunda sürekli bir akış yaratmaya çalışmalısınız. Ek olarak, Müşterinin bakış açısından katma değer sağlamayan her türlü faaliyeti birincil sebep olarak ortadan kaldırarak döngü sürelerini azaltmayı hedefler.
BÖLÜM IV UYGULAMA İÇİN GELECEK DEVLET ADIMLARININ UYGULANMASI.
Bir Değer Zinciri Haritası'nda, tüm tesislerin üzerinden geçen tam akış gözlemlenir. Sürecin münferit alanlarını optimize etmeye çalışan geleneksel organizasyonların aksine, bu durum çoğu durumda SİSTEM optimumunun elde edilememesine yol açar (Bkz. LSSTOC-Rafael Cabrera).
Yapılacak çok şey var, bu yüzden uygulamayı akıllıca SİSTEM'in adımlarına ayırmak daha uygun, bu seçilen grubun ve değer zinciri yöneticisinin sorumluluğudur.
Belki de gelecekteki devlet uygulama planıyla ilgili en önemli nokta, onu tek adımda uygulamayı düşünmemektir. Bir ürün ailesi için bir dizi bağlantılı akışta bir yapım süreci hayal etmek en iyisidir.
Bunu yapmanıza yardımcı olması için "BÜTÜN SİSTEM değer akış devreleri" ni düşünmeyi deneyin. Gelecek Durum haritanızı segmentlere ayırın veya
devreler:
Kalp Pili Devresi: Hasta ve kalp pili süreci arasındaki malzeme ve bilgi akışını içerir. Bu, Tesisinizdeki en düşük Devredir ve bu Devreyi ele alma şekliniz, tedarikçinin devresine kadar ve dahil olmak üzere zincirdeki tüm süreçleri etkileyecektir.
Ek Devreler: Kalp Pili Devresinin yukarı akışı, Malzeme ve Bilgi Akışı Çekme Devreleridir, yani değer zincirindeki her süpermarket sistemi genellikle bir önceki Devrenin sonuna karşılık gelir. Bu devrelerin sayısı, makro sürecin veya sistemin karmaşıklığına bağlıdır.
GELECEK DEVLETİN UYGULANMASINA YÖNELİK ADIMLAR
(MEKSİKA PARÇALARI)
Devre 1: Pacemaker Devresi.
Hedefler:
• Çok yönlülük yoluyla kaynaktan montaja kesintisiz akış geliştirmek.
• Toplam döngü süresini "x" saniye azaltmak için Kaizen çalışma öğeleri.
• Dönüşüm değiştirme süresini (SMED) azaltın.
• 2 numaralı işlemin etkinliğini artırın.
• Bitmiş parça süpermarketiyle bir çekme sistemi geliştirin (gelişmiş Kanban kullanarak MRP planlamasını ortadan kaldırmaya çalışın).
• Süpermarketler ve operasyon istasyonları arasındaki malzeme işleme yollarını azaltın.
Hedefler:
• Bitmiş parçaların süpermarketindeki "x" günlük envanteri azaltmak.
• İş istasyonları arasındaki envanteri azaltın (WIP).
• İstasyonu "x" kişiyle çalıştırın ve geri kalanı onların yerini değiştirin.
Devre 2: Damgalama devresi.
Hedefler:
• Baskı parçaları süpermarketi ile çekme sistemini kurmak (tahminlere dayalı damgalama planlamasını ortadan kaldırmak ve Kanban'ı kullanmak).
• Parti boyutunu "Y" sol parçalara ve "Z" sağ parçalara küçültün.
• Geçiş süresini "x" dakika azaltın.
Hedefler:
• Damgalı desteklerin süpermarketteki "z" stok günlerini azaltmak.
• Değişiklikler arasında parti boyutu "X" ve "Y" parçalarını azaltın.
Devre 3: Tedarikçi devresi Hedefler:
• "Ve kritik hammaddeden" oluşan bir süpermarket ile bir çekme sistemi geliştirmek.
• Günlük tedarikçi teslimatlarını tanıtın. Milk sistemini kullanma olasılığını analiz edin.
Hedefler:
• Süpermarkette kritik hammadde "Y" stokunu azaltmak.
DEĞER ZİNCİRİ PLANI
Planın amacı, gelecekte ulaşmak istediğiniz "ideal arazi" dir. Bunun için, her kuruluşun belirli stratejisine dayalı planlama oluşturmanın esas olduğu: Yıllık Değer Zinciri Planı {şirketin güncel tutmakla ilgilendiği tüm ürün ailelerinden oluşan toplam sistemin ayrılmaz bir parçası olarak }.
Bu plan şunları göstermelidir:
• Plana ulaşmak için ve ne zaman yapılacağını adım adım detaylandırın;
• Ölçülebilir hedefler
• Gerçek son teslim tarihlerine sahip net kontrol noktaları ve bunları karşılamaktan sorumlu olanlar.
Hangi devrenin saldırılacağına dair olası bir seçim, uygulama başlangıç noktasının aşağıdaki kriterlerden herhangi birini karşılamasıdır:
1. Süreci işleten personel tarafından kesinlikle ortaya çıkacak sorunlara anında çözüm sağlamak için süreci iyi anladığında ve personelin motivasyonunun düşmemesi ve uygulamanın başarısız olması.
2. Başarı olasılığının yüksek olduğu durumlarda, tüm personeli sistemi benimsemeye motive etmek ve başarısızlık korkusu nedeniyle doğal olarak reddedilmekten kaçınmak.
3. Bu kararın alınmasına eşlik eden ciddi içsel sorunlara bakılmaksızın büyük ekonomik faydaların elde edilebileceği yerler.
Açıktır ki, eğer organizasyon yeterli deneyime sahip değilse ve yine de personel tarafından değişim reddediliyorsa, üçüncü seçenek sadece projenin onarılamaz başarısızlığına değil, aynı zamanda herhangi bir yeni teklifin reddedilmesinin de artmasına neden olacaktır. Sonuç: Bu alternatif, Yalın'da zaten deneyim ve paradigmaları değiştirmek ve kırmak için açık fikirli ve olumlu bir ortam olduğunda kullanılmalıdır.
Bazı danışmanların mantığı, Pacemaker Devresini başlatmak ve gerektiğinde yukarı akış yönünde hareket etmektir. Pacemaker Devresi, Son Müşterinin yakınında başlar, dahili Müşteriye etki eder ve diğer Devrelerdeki talebi kontrol eder. Kalp pilindeki akış zayıf ve tutarlı hale geldikçe, hemen ilgilenilmesi gereken sorunları ortaya çıkarabilir.
Kişisel olarak, 1. seçeneği karşılayan devre ile başlamanın en iyi yol olduğunu düşünüyorum. Bununla birlikte, akış hareketi stratejisi, hedeflerinin Değer Zincirinin birden fazla Devresinde diğerlerine uygulanmasını engellemez, sağlam ve motive edilmiş bir çalışma ekibi olarak yeterli bilgi elde edene kadar 3. seçenekten kaçınılmasını önerir. Zorluklarla yüzleşin.
Gördüğünüz gibi, plan tamamen dinamiktir ve uygulamayı gerçekleştiren kuruluşun aynı ihtiyaçlarına göre değişiklikler içerir, bu da diğer teknik türlerine göre büyük bir avantajdır.
Her Devre için iyileştirme, Yalın modelin mantığını takip eder: Sürekli bir akış arayışı ve israfın ortadan kaldırılması yoluyla sürecin hızına (Zaman Çizelgesi: Takt Zamanını iyileştirme arayışı) odaklanır.
Değer zinciri yöneticisi, şirketin gerçekleştirmeye çalıştığı Genel Stratejik Plan Hakkında Yönetim ile izlenecek yönergeler analiz edildikten sonra, değer zincirinin yıllık planındaki ilgili kavramları belirtmelidir.
Her şirket kendi değer zinciri planı için kendi formatını tasarlayabilir, genel bir fikir sadece örnek olarak gösterilir:
Planlanan hedeflere ulaşmanın temel bir yöntemi olarak süreci periyodik olarak (haftalık veya aylık) değerlendirmek için yıllık değer zinciri planını kullanın.
Etkili ilerleme incelemesinin anahtarı, personeli olumlu sonuçlarla nasıl "motive edeceğinizi" ve "suçlu" aramadan çözülmemiş sorunları nasıl ele alacağınızı bilmektir.
Sokratik yöntemi kullanarak, VSM grubu sürekli olarak kendilerine şunu sormalıdır: Bu hedefi ilerletmek ve iyileştirmek için ne yapılması gerekiyor?
Pek çok olasılık gün ışığına çıkacak ve bazıları çok iyi olacak: İNSAN YETENEĞİ boşa gitmemeli. Bunun temeli, alternatif çözümleri ifade etmek için hiçbir eleştiri veya alay olmayacağına duyulan güvendir.
DEĞER ZİNCİRİNİN İYİLEŞTİRİLMESİ, EKİBİN SORUMLULUĞU VE GENEL İŞBİRLİĞİ İLE DEĞER ZİNCİRİ YÖNETİMİDİR.
Değer zincirindeki iyileştirme, seçilen VSM ekibinin ve yöneticinin birincil sorumluluğudur ve bunu başkalarına devredemezler. Bu belirli devreden atığın nasıl ortadan kaldırılacağını iş hatlarının önünde merak edebilirsiniz, ancak yalnızca Yönetim, BÜTÜN SİSTEM'in toplam akışını görme perspektifine sahiptir {tüm ürün ailelerini ve kuruluşun gelecekteki çıkarlarını içerir}. Bu nedenle, Yönetim ile sürekli iletişim halinde olmak ve Yönetimin Küresel olarak aradıklarına dayalı olarak iyileştirme eylemlerini tasarlayan Stratejik Plandan sapmamak önemlidir.
Aşağıdaki ihtiyaçlara sahipsiniz:
• Kanban aracılığıyla aşırı üretimi ortadan kaldırmak için sürekli çabalar. Kaldırırsanız, iyi bir akışa ve harika bir takım başarısına sahip olabilirsiniz.
• Deneme, başarısızlık ve öğrenme istekliliği ile birlikte sitenizde çalışmak için benimsenebilecek güçlü bir inanç. Her zaman olacak başarılar için yüreğinizi kaybetmeyin, sadece yıllarca çalışmanın bir yolu değil, aynı zamanda sadece bir alanın bireysel iyiliğini değil, küresel SİSTEM'in iyiliğini arayan yepyeni bir yaşam yaklaşımı.
• Yönergenize uyan, olumlu, açık fikirli bir tavırla sürekli gelişmeye çalışan insanları bulmanın bir yoluna ihtiyacınız olabilir. Mevcut en iyi insanlar en baştan dahil edilmelidir Başarılar başladığında herkes kazanan ekibin bir parçası olmak ister.
• Operasyonları destekleyin, çalışma ekibi üyelerinin ortak sorumluluğunu teşvik edin. Kaizen'e dayalı küçük sürekli günlük iyileştirmelerle tüm çalışanların katkısı aranmaktadır, en iyi katkılar süreç hattında her gün çalışan personelden gelmektedir. Sürekli günlük katılımı motive edin. Diğer personelden şaka ve alay korkusu nedeniyle bir fikrin yayınlanmasına izin vermeyin.
• Ürünleri ve operatörlerin çoklu becerilerini birleştirmek için departmanlara odaklanan organizasyonu değiştirin; engellememek, işbirliğinin yalnızca başlangıcıdır.
• Doğrudan sorumluluk, VSM'yi geliştiren çalışma grubunu oluşturan ekibe ait olsa da, bu onları yalnız bırakmak anlamına gelmez ve bununla birlikte iyileştirmelerin geliştirildiği alanın geri kalanına katılmama anlamına gelmez, tam tersine fayda, herkes için ve herkes tarafında tam bir işbirliği olmalıdır. Jim Womack ve Dan Jones'un "Yalın Düşünme" kitabında belirttiği değişim tekniğini öğretecek olan "öğretmen", tüm üretim süreçlerinde uzman değil, uzmanlar, ekip ve süreçle sürekli iletişim halinde olan işçilerdir. her gün.
Unutmayın, önemli olan birey değil, kamu yararıdır, bu yüzden felsefede bir değişiklik olduğu söylenir. Çözümler tek bir kişiden gelmez ve normalde istenen hedefe ulaşmak için birden fazla yol olacaktır, hiçbir fikir yoktur, ne kadar mantıksız görünse de, gerçekleştirilmesinin mümkün olduğu inancıyla verilirse, tüm saygıyla düşünülmelidir. bunu yayınlayan kişinin hak ettiğini. Bu ekip çalışmasıdır ve her birinin deneyimine dayalı farklı yaklaşımları vardır ki bu da İNSAN YETENEĞİ'nin bir parçasıdır.
• Yalın üretim, yöneticilerin ve çalışanların israfı görmelerine ve bu nedenleri ortadan kaldırmak için gerekli uygulamaları ve çalışma yollarını tanıtmalarına yardımcı olabilir.
• İlerlemeyi gözden geçirirken, suçlu veya "yıldızlara bakış" aramamalısınız, odak noktası programlanmış başarıyı engelleyen temel nedenleri bulmak ve onlara genel destekle saldırmak olmalıdır, başarılar HERKESE aittir çünkü herkes odaklanılan süreci iyileştirmeye çalışacaktır.. Bu başarıldığında, gerçek küresel sürekli sistem iyileştirmesi için doğru yoldasınız demektir.
• Başarılı bir uygulamanın bir gecede elde edilemeyeceği fikrine alışmaları ve herhangi bir iyileştirmede sunulan tüm farklı sorunları çözmeye odaklanan çok fazla zaman harcamaya ve buna karşılık gelen toplam teslimat talebine istekli olmaya istekli olmaları gerekir. HEDEF'e ulaşmak için çok fazla TRANSPİRASYON ve biraz İLHAM.
VSM ANNEX: SEMBOLOJİ SEMBOLOJİ
TİPLERİ
Değer Zinciri Haritalamasında kullanılabilecek çok çeşitli olası sembolojiler vardır ve her şirket, basit, pratik olma özelliklerini karşıladığı ve gerekli tüm olası adımları kafa karıştırmadan yansıttığı sürece kendi başına, herhangi birini kullanabilir. kullanıcılara.
İnsan Yeteneğinin her zaman birden fazla olası çözümü olacaktır.
Bu belgede yalnızca iki semboloji örneği sunulmuştur. Birincisi, Üretim Süreçleri için görüldü. İkincisi, daha basit ve azaltılmış bir isimlendirme ile, çünkü sadece beş sembol gerektiriyor, ancak hem mevcut hem de gelecekteki bir değer zincirine ulaşmak için daha az etkili değil, israfı ortadan kaldırmanın faydalarını göstermenin yanı sıra olmayan faaliyetleri azaltmanın faydalarını gösteriyor. Ürün veya hizmete değer katarlar.
Bu ikinci semboloji, bir HİZMET SÜRECİNİN Değer Zinciri uygulamasında kullanımını gösterir.
İDARİ HİZMET SÜREÇLERİNE UYGULANACAK HUSUSLAR
Normalde İdari Süreçler dahilinde Müşteriye katma değer sağlamayan ancak gerekli ve bazı durumlarda Üretim Şirketi veya Hizmet Sağlayıcının İç Politikaları tarafından vazgeçilmez olan Güvenlik ve Güvenilirlik Politikaları gibi faaliyetler vardır. Müşteriye değer katmadıkları, ancak personelin başına gelebilecek kazaları önleyen veya fonların üretici veya hizmet şirketinden suistimal edilme olasılığını azaltan gereksiz güvenlik sağlamak için gerekli olduğu belirtildi. Bu durumlarda, optimizasyonlarına izin veren bu politikaların periyodik incelemelerinin yapılması önemlidir.
Bazı durumlarda, bu politikaları "satmak" mümkündür ve sonuç olarak ilgili faaliyetler Müşteri tarafından, Müşterinin kendisi için de bir katma değer olarak satın alınacaktır. Örneğin, bir Banka'da, tesislerindeki personeline yönelik güvenlik ve güvenilirlik politikaları ve süreçlerinin yönetimi, Müşterilerine daha fazla güven ve güvenlik sağlayacaktır. Veya İlaç şirketlerinde izlenen güvenlik protokolleri, yerel veya uluslararası düzeyde ülkenin sağlık kuruluşları nezdinde daha fazla güvenilirlik yaratacaktır.
Kaza oranlarını düşürmek isteyen ve özel protokollere uymak zorunda olan Sanayi ve Hizmet Şirketleri, çoğu durumda doğrudan Müşteri için katma değeri olmayan, ancak daha çekici hale getirmek için bir pazarlama aracı olarak kullandıkları gereksiz güvenlik politikaları oluşturur. ürün veya hizmetlerini ve son müşteriye satış yapabildiklerini Örneğin: Havayolları.
İnsan Yeteneği, yöneticiler ve direktörler tarafından iyi motive edilmiş operatörler, sendikalı işçiler ve çalışanlar tarafından tespit edilen tüm atıklara ek olarak, bir faaliyeti "Müşteri için yararlı ve dolayısıyla satılabilir" hale getirmenin yolunu görselleştirecek faktördür. Bu nedenle, bu kaynağı doğru kullanmamak en kötü israf olarak kabul edilir.
Aşağıda gösterilen semboller, her türden iş veya şirketin herhangi bir ofis veya hizmet departmanının İdari Süreçlerinin faaliyetlerini genel bir şekilde her tür şirketin satın alma süreçlerini tatmin edecek şekilde mükemmel bir şekilde kapsamaktadır; finans şirketleri, mühendislik şirketleri, ticaret şirketlerinin satışları, bankalar, hastaneler vb. Bununla birlikte, belirli bir şirketin ihtiyaç duyduğu belirli bir süreci iyileştirebilecek başka bir sembolle tamamlanabilir.
kaynakça
Daniel Hogfeldt. Plant EfficiencyMaster'sThesis Lulea Teknoloji Üniversitesi. 2004. ABD.
Rother M. & Shook J. Görmeyi Öğreniyor. Yalın Kuruluş Enstitüsü, 2000
Oskar Olofsson Değer akışı Haritalama: VSM. Üretim
Dışı Ortamlarda Birinci Sınıf Üretim 2009 Değer Akışı Haritalama. Karen Martin & Associates
James Womack Görmeyi Öğreniyor. Bob Jones Editoryal Shingo Ödülü
Ron Pereira Yalın Üretim Rehberi. LSS Akademisi, ABD. 2008
James Womack. Yalın Düşünce: Nerelerdeydik ve nereye gidiyoruz? İmalat Mühendisliği 2002
James Womack & D. Roos. Dünyayı değiştiren makine. Mc Graw Hill 1992
Diego García. Yalın Usta. VSM (Değer Akışı Haritalama) Lean Mercosur Institute
Lluis Cuatrecasas Arbós, Orta ölçekli, bağımsız bir endüstriyel şirkette Yalın yönetimin uygulanması için Metodoloji. Yalın Yönetim Enstitüsü. 2004
Ibón Serrano Lasa Değer Akışı Haritalama tekniğinin üretim sistemlerinin yeniden tasarımında uygulanabilirliğinin analizi. Doktora Tezi, Girona Üniversitesi. 2007
Adolfo Crespo Márquez İtmeli-Çekmeli Üretim Teknikleri: Karakterizasyon, Analiz ve Alternatifler. Doktora tezi. Sevilla Üniversitesi. İspanya. 1993
ML George. Yalın Altı Sigma: Altı sigma kalitesini Yalın hız ile birleştirir. Mc Graw Hill. KULLANIMLARI. 2002
T. Ohno. Toyota üretim sistemi, büyük ölçekli üretimin ötesinde. Yönetim sürümleri 2000 Barselona İspanya. 1993
mikrofon Rother ve John. Shook Learning to See: değer katmak ve muda'yı ortadan kaldırmak için değer akışı haritalama. Lean Enterprise Institute USA. 1998.
Orijinal dosyayı indirin
